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讓用戶愛上你的產品 B座12樓

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     隨便聊聊需求和要求的話題。

      我記得幾前年曾經接受過一次關於質量的培訓，令我印象深刻。講師問了一個似乎很簡單但又不好回答的問題：質量是什麼？

      當時的回答五花八門，有人說「質量是產品好與壞的一種表現」，有人說「質量就是我們的產品零缺陷」，也有人說「質量就是測試不出問題」……

      最接近的一種表述是「質量是產品符合用戶需求的程度」。

     事實上這個定義與講師給的標準定義只差了一個字，講師給的定義是「質量是產品符合用戶要求的程度」。

      所謂失之毫釐，謬以千里，「需求」和「要求」這兩個詞，如果仔細體會，便能發現其中有著很大的差異。從質量管理的角度上來講，「需求」相對客觀，是實實在在的；而「要求」相對主觀，包含了很多的情感等因素在內。

       舉個例子講，當你餓了的時候，吃點東西填飽肚子是你的需求，而吃頓川菜慰勞一下脾胃才是你的要求；或者再打個比方，濕冷的天氣裡，吃頓川菜變成了你的需求，那麼在一個裝修考究的飯店裡吃一頓乾淨美味夠辣的川菜才是你的要求。

      所以，從層次上來講，「要求」的層次比「需求」更高一級。

       當然在創業過程中，客戶的需求是首先要關注的。我們在跟創業者討論項目的時候，經常問這樣的一個問題：「你的產品有多少需求？是不是剛需？」。需求決定著你所從事的事業能不能做，在女兒國賣剃鬚刀是不好賣的。

      但是你的事業能不能做大，不僅僅要看需求，還要看你滿足用戶要求的程度。因此即使你在男人堆裡賣剃鬚刀，需求是有了，但買不買是你所決定不了的，這得看他們的要求。剃鬚刀是否鋒利、是否易用、能用多久都是客戶們在買之前會想的問題。

      中國發展到現在這樣的階段，很多行業都面臨著巨大的需求。我們接觸了大量的創業項目，每次一分析行業，一分析需求，總是會看到幾百億的市場規模，年複合增長率動輒20%以上，但真正做大的項目畢竟很少。

      在物資匱乏的時代，人們很少有「要求」，那是一個營銷為王的時代。產品不求好用，但求能用，適當做一下營銷推廣，起到告知的作用即可。改革開放初期很多人的發家致富就是靠單純地加工一些沒有技術含量的產品。

      到現在時代變了，到處是紅海，產品的同質化已經相當嚴重。這種情況下，靠營銷已經靠不住了，因為用戶已經有太多的選擇。「營銷為王」已經變成「產品為王」。作為創業者，你的競爭力不是有多強的營銷能力，不是有多高的技術水平，而是「用戶有多愛你的產品」。讓顧客無可救藥地愛上你的產品，才是真正的勝出之道。

     而這種愛，不僅僅在於你滿足了他們的需求，更重要的，是你滿足了他們的要求。

      汽車共享模式的先驅美國的Zipcar公司有過切身的體會。這是一家提供自助租車服務的公司，租車的需求在美國毋庸置疑，但車輛投放下去後，效果並沒有預期的那麼好。市場「毫無反應」，第一年下來，總共才75個會員，後面的會員增長也非常緩慢。線下的推廣手段不少，但收效甚微。

      後來他們展開了深入的調查，才發現原來老百姓要的不僅僅是能夠租車，更重要的是「便捷」。用戶希望當他們想用車的時候，在步行5分鐘的範圍內就能夠租用，而不是橫跨幾個街區。於是Zipcar調整了車輛投放的策略，把原先的全城布點改為區域密集布點，最終引爆了Zipcar的流行。

      所以，滿足需求並不能確保你成功，想盡辦法地滿足用戶的要求，讓他們無可救藥地愛上你的產品，是我們推薦大部分創業者每天去想的事情。

解讀張小龍產品秘訣：讓用戶爽！

http://www.iheima.com/archives/50076.html

1、讓用戶爽。「因為用戶沒有感覺到爽，很多大公司能夠過『技術』這一關，但他們缺乏的是藝術，缺乏的是哲學層面上的思考。」張小龍有過教訓，有一次他親自在一個線下活動推銷微信，說微信可以免費發短信、語音，沒人有反應，一說可以搜到附近的美女，好幾個人都跑過來說趕緊給我裝一個。

2、激發用戶的貪嗔痴。微信打飛機就是用到了「嗔」，通過社交的方法激發大家互相比較的動力。

3、很黃很暴力。「性與暴力」，是張小龍讓用戶感覺到爽的兩件獨家利器，這個背後，不是其他，而是人性。

其實，微信的新對手易信面臨的最大挑戰不是功能性的好處，而是能否讓用戶爽。這方面line做的不錯，一方面有功能性的痛點，比如免費打電話，另一方面有個性主題等讓用戶爽的體驗。

你的產品讓用戶爽嗎?

===貪嗔痴的分割線：

「在晃動的時候，畫面會出現一個大衛裸體雕像，有一次，一個女生用搖一搖功能的時候，屏幕拉開太大了，結果她看到了大衛的生殖器，這是真事。」

2011年底，張小龍在一場只有二十幾名年輕人參加的交流會上，提到微信3.0版本「搖一搖」最初的一個頁面設計。

會議組織者、華中科技大學老師劉玉告訴《博客天下》，當時張小龍來參加一次老同學二十週年聚會，順道給劉玉的學生講課。此前，張小龍已經拒絕過她多次。

2011年底，張小龍的微信用戶已經超過5000萬，但在這所以理工科見長的學校裡，他並沒有外界想像的那麼有名。

在那場前輩經驗交流會上，儘管有老師提前通知，也只有二十幾位學生到場，冷清的場面讓組織者甚至有些尷尬。劉玉說，大多數學生不知道張小龍是誰，也不知道微信有那麼火。

面對台下希望創業的青年人，張小龍是坦誠的。他很滿意自己設計「搖一搖」功能時故意給裸體大衛留下的裸露生殖器，他說「這個bug(設計缺陷)其實挺人性化。」

整場交流會上，這位微信的締造者都試圖以一位極客的方式告訴聽眾，他如何像「蘋果」公司的喬布斯一樣讓用戶感覺到爽。

對於台下聽眾對「搖一搖」低俗品味的質疑，張小龍說：「大家不要認為我們低俗，我用的確實是高雅的藝術。」他解釋自己的產品哲學，「正反兩面總是相伴相生的。很高尚時，一定很邪惡」。

在和聽眾的互動中，他毫不掩飾地表達對自己開發的產品微信的自豪和熱愛，他說，中國開發類似「微信」的產品有二三十個，「米聊第一個做微信類產品，為什麼最後它就落後於微信?」

「因為用戶沒有感覺到爽，很多大公司能夠過『技術』這一關，但他們缺乏的是藝術，缺乏的是哲學層面上的思考。」他說，真正互聯網的產品是技術和藝術的結合。

「性與暴力」，是張小龍讓用戶感覺到爽的兩件獨家利器。在廣州研發部內部對「搖一搖」這項功能有個專門的稱呼：擼一擼，這是人類最原始的姿勢，最原始的，體驗往往是最好的。

「從『搖一搖』、『咔咔咔』聲到屏幕的一開一合，再到最初版微信中的裸體雕塑大衛，這一系列的動作都給人一種很爽的體驗。」張小龍說，自己對性和暴力的理解源自於他在大學時接觸到的弗洛伊德思想——「弗洛伊德說人的所有的動機都來自於性的衝動。」

「搖一搖」的「咔咔咔」聲音也是張小龍精心挑選並設計的。

「這個槍聲，你可以說是一種性感的暗示。對於男生來說，它甚至是有暴力的暗示，這很爽。」他透露，槍聲的靈感可以追溯到他玩CS時的體驗。

「產品不僅僅是技術，藝術則是更重要的部分，而且並不是我們想不到，而是我們從來沒有去關注，就像這個學校沒有女生可以談戀愛嗎?不是的，是你沒有去追，大不了花1000塊錢買個安卓手機成天『搖一搖』。」相較於技術，張小龍更願意讓學生們領悟他的產品中貼近人性的因素。

兩年後，隨著微信5.0版的上線，「打飛機」遊戲無疑成為了當天中國最熱門的大眾話題。在中文語境中，所有人都知道「打飛機」特指的是一種男性生理現象。很難說張小龍是不是再次利用人性中「性和暴力」做文章。

多數時候，「性」和「暴力」因素成為張小龍判斷「微信」新功能存廢的重要標準。「米聊」一位高層人員曾經放話，坐等張小龍抄襲米聊的塗鴉功能，但是他很快得到張小龍的反擊，「我的微信不需要那種功能」。

與此對應的是，張小龍不會抗拒在微信上增加符合「人性」的新功能。例如，和陌陌同一天發佈，可以讓用戶輕鬆找到身邊好友的「附近的人」功能，以及與國外Path軟件(一款分享照片的社交應用)相似，在朋友圈裡分享照片的朋友圈功能。

他並不諱言自己繼承了蘋果創始人喬布斯的衣缽。在日後一場公開演講中，他說，「你去感覺現在社會流行一種潮流，或者人群流行一種潮流，像潮水一樣往某一個方向走。這種暗湧，就是最前沿最具革命性的東西。」

正是依靠「性和暴力」這兩件「殺手鐧」，他開始掌握「潮流」並相繼打敗了米聊和陌陌等同類軟件。在2011年10月1日這一天，微信終於登上了即時通訊工具軟件第一的位置。

一個小白用戶告訴你如何做手機遊戲：易註冊！易操作！

http://www.iheima.com/archives/50446.html

如果你詢問成都某一位互聯網或者移動互聯網創業者成都現在什麼行業最熱，他會毫不猶豫的告訴你手機遊戲。至於這個行業有多熱有人說成都有700多家手游公司，也有人說成都只有300多家手游公司。其次是成都2013年下半年將有數十款手機遊戲亮相IOS平台，根據成都移動互聯網行業人力資源報告目前從事移動互聯網就上數萬人。面對洶湧澎湃的手機遊戲熱，劍鋒和一位手機小白朋友聊天他告訴我手機遊戲應該是這樣的。

一、易註冊,低學習和時間成本

翻看現在市面比較火的遊戲有植物大戰殭屍2，找你妹，打飛機等等手機遊戲，都是用戶比較熱衷和喜歡的。該朋友告訴為什麼喜歡這一些的手機遊戲，他給出的回答是不管是植物大戰殭屍還是找你妹註冊都非常的方面只要直接添加用戶名就可以玩遊戲，其次是遊戲不需要花太多的時間成本和學習成本在上面。遊戲操作十分的簡單而不是複雜，即學即會。

對於該朋友的觀點劍鋒也深有感觸如果遊戲最開始註冊都是複雜的過程，很多玩家都是沒有耐心的。其次是遊戲最開始的新手教程太長也會拋棄一批玩家，劍鋒覺得註冊方面儘量的簡單，遊戲教程上面儘量的簡化。因為一般的小白用戶耐心都很低，如果需要他長時間去等待一款遊戲他是不會接受的。

二、易操作,低數據包和低流量

接著他告訴對於一款手機遊戲除了註冊和教程以外還有遊戲容不容易上手，因為是小白用戶當然希望遊戲操作方面要簡單和有趣。例如一直在女性用戶中長盛不衰的三消類遊戲，不管是在PC端還是移動端都有著大量的用戶群。其次是遊戲數據不要太大，目前大多數用戶還是2G用戶在很多用戶對於流量還是很現實的。所以在數據包大小和流量方面也是需要遊戲開發者考慮的。

劍鋒仔細的聽著的同時也在思考確實如這位朋友所說，小白用戶對於手機的理解不同於發燒友。在遊戲操作方面不能做的太複雜，小白用戶大多數都是千元智能機對於手機存儲和流量都是有限的，在數據包大小和流量方式開發者應該做到低流量和低數據包。

三、遊戲做工漂亮，能找小夥伴

記得2013年四川互聯網大會上某某大佬就說過，遊戲美工都不過關的產品。基本上很難得到渠道商和發行商的認可，該朋友告訴我如果你的遊戲畫面做的太粗糙和簡陋會大大影響玩家的心情。其次是粗糙的畫面會讓你的遊戲顯得很山寨，這樣的遊戲基本上不被認可。還有能夠在上面找到一些小夥伴就更好了，這樣會大大增加玩家對遊戲的依賴度和忠實度。

劍鋒覺得現在移動互聯網用戶主要還是80後和90後對於遊戲都是自己的辨別力，首先應該在遊戲畫面上做到好看，其次是現在的90後都比較宅希望通過遊戲的方式來進行社交，所以就需要一定的社交屬性來豐富他們的情感生活。

總結：通過與這位朋友的簡短聊天劍鋒也給各位遊戲開發者總結一下，小白用戶對於手機遊戲的要求有註冊簡單，操作簡單，低流量，能社交。相信這些要求也是很多玩家所要求的由於手機屏幕大小的限制和手機上操作的限制，手機流量的限制都制約了遊戲的複雜化。沿用喬布斯的一句話「簡約至美」。

「土豪金」背後是如何做用戶慾望管理的？幸福=效用/慾望？

http://www.iheima.com/archives/52276.html

最近一年，蘋果股價跌了大約30%。與之相對應的是，這家在喬布斯時代以創新安身立命的公司，被外界認為創新乏力。

iPhone5S/5C強化了這一印象，乃至蘋果公司於9月11日發佈這兩款年度新品後遭遇吐槽無數。資本市場也以下跌來回應，蘋果股價在新品發佈的當天以下滑2.28%收盤。

這裡面，羊群效應某種程度上發揮了很大的作用——此時此刻，不說兩句蘋果沒有創新似乎已經跟不上時尚潮流了。應該說，iPhone5S/5C儘管無法像蘋果此前幾代產品(尤其是iPhone4、iPhone4S)那樣帶給用戶尖叫般的驚喜，但放眼市場，其仍是當下典範。

舉例來說，iPhone 5s採用的64位A7處理器、攝像頭技術，以及Home鍵上加入的指紋識別功能，就足夠那些亦步亦趨的跟隨者模仿上一陣子了。事實上，一向對蘋果產品橫挑鼻子豎挑眼的莫博士(Walt Mossberg)就對iPhone5S讚賞有加，稱「iPhone5S是目前最好的智能手機」。

評論者口沫四濺，消費者該買還是會買。9月20日首銷當天，廣東聯通天河南一路的營業廳一度排起了500多人的隊伍，最早的凌晨四點就前來排隊，尤其被果粉暱稱為「土豪金」的金色版iPhone5S更是一機難求，早早就賣斷了貨。廣東電信牽手電商平台唯品會自9月18日開始的iPhone新品預約預售也吸引不少擁躉。

廣東聯通相關負責人向記者透露，首銷的當天上午，「每兩分鐘就銷售出一台」。在黃牛市場，金色版iPhone5S的拿貨價更逼近萬元。而從全球來看，最新款iPhone發售三天就銷售了900萬台，較去年iPhone5同期銷量翻番。

不過，本文的重點並不在於討論蘋果的創新引擎是否仍在轟鳴，抑或新款iPhone是否熱賣。比這些更有趣的是，「土豪金」怎麼就火了?以及蘋果為什麼同推5S和5C?

從製造工藝和供應鏈來看，似乎沒有什麼理由能支撐「土黃金」的生產要比另外的灰色、白色要難，成本要高。但蘋果對「土豪金」的供應明顯採取了區別對待。廣東聯通工作人員在首銷現場向記者介紹，首銷日金色版iPhone 5S全國僅約300部，分到各地數量更是有限。

蘋果此次針對「土豪金」的飢餓營銷，其實是創新力衰減下的用戶慾望管理。美國經濟學家薩繆爾森提出過一個幸福方程式：幸福=效用/慾望。當效用既定時，慾望越小越幸福。蘋果的用戶慾望管理邏輯在於，當5S和5C的邊際創新空間愈來愈小時，也就意味著消費者從中獲得的滿足程度(即效用)越來越小，此時，要提高用戶的幸福感，唯有降低慾望值。

消費者對蘋果的期待原本是一如既往的顛覆式創新，這個慾望庫克無法滿足，而有意控制「土豪金」的供應量造成的飢餓感，成功轉移了消費者的慾望方向，現在消費者夢寐以求的是買一台「土豪金」。相對於無法滿足的顛覆式創新，消費者被轉向的「土豪金」慾望，蘋果完全可以通過追加產能來解決。這樣一來，在衰減的創新力面前，蘋果通過降低消費者的慾望訴求，成功維持住了消費者的幸福感。

與之類似，小米的定時、限量銷售模式，實質上也是運用了這一幸福方程式。

不過，蘋果、小米的用戶慾望管理並不是處處適用，其前提是自己的產品具有一定的差異化特徵，消費者願意在慾望被轉向時持幣待購。蘋果的產品領先是差異化，小米的用戶互動模式也是一種差異化。而那些致力於在配置大戰中你來我往的廠商，比如中華酷聯，其差異化特徵就很有限，或者還不足以讓消費者持幣待購。這樣一來，其中任何一家的飢餓營銷只會讓用戶轉投其他競爭對手。

你需要數據做什麼？大數據應用的關鍵節點為什麼是用戶註冊？

http://www.iheima.com/archives/53215.html

作者：寧哲網絡創始人 周寧

大數據的目的在於數據營銷：你需要數據做什麼?營銷，轉化。如何提升數據的轉化率?提升信任感，忠誠度。如何提升信任感?專業，互動。其實早在大數據概念問世之前，這樣的商業邏輯早已存在，其中一個關鍵環節就是註冊用戶的關係維護和數據挖掘。如果你留心，你會發現註冊用戶服務環節是360和騰訊的差距，三星和蘋果的差距，是優秀和卓越的差距。

如果用心體驗，我們可以發現：從用戶註冊的服務環節，我們可以看到360無法替代騰訊，三星可以替代諾基亞但是無法成為蘋果。那些卓越的公司，譬如蘋果、谷歌，在吸引用戶註冊和註冊用戶服務環節都是做到了極致。

我們先從手機使用的角度來看註冊用戶服務問題。

兩年前，一位母親這樣描述過她女兒丟失一部iphone的事情：丟手機之後，她十分悲傷，母親為了安慰她，就又買了一部iphone送給她。當她看到icloud幫她找回了通信錄和應用之後，頓時愉快多了——蘋果不能送給你一部手機，但是蘋果可以讓你再擁有一部一模一樣的iphone。這是用註冊用戶系統，用icloud云服務解決的。

蘋果的iphone的註冊用戶系統是這樣的：

√ 用戶必須註冊以激活系統。

√ 用戶的通信錄、郵件、照片、文件可以用icloud備份。

√ 這一切是簡單、可靠的。

谷歌的安卓系統也同樣實現了類似功能，通過gmail你可以管理通信錄、APP。然而遺憾的是無論三星、索尼，還是國內的華為、聯想、小米，幾乎都閹割了谷歌原版的云同步功能，而用自己的蹩腳的系統去替代——這背後是商業利益，尤其是應用市場。這樣的結果就是：一個人可以擁有兩台一樣的iphone，但是絕不可能擁有兩台一樣的安卓手機。

以華為為例，華為的華為云服務云平台從架構上說是具備了蘋果的icloud功能的，但是從華為云服務可用性來看，基本不具備可使用性。這本身體現了手機廠商們的一個邏輯：硬件做得好就行了，註冊用戶的服務是免費的，既然免費也不用負責。於是，我們發現幾乎全線安卓手機的數據同步，都是騰訊在悄悄地「學雷鋒」。

在手機廠商們投入巨大的研發經費、推廣經費，比拚硬件配置，比拚價格的背後，我們來反思蘋果和騰訊的邏輯：如果你的數據都由這個廠商提供永久服務，你下一次選誰?

我們再來體驗一下瀏覽器。

在瀏覽器的使用上，最為個人化的功能就是收藏夾。新裝電腦和跨平台使用瀏覽器，最最麻煩的就是收藏夾的同步。在這一點上做的最好的就是谷歌的chrome瀏覽器，蘋果的Safari瀏覽器。它們的邏輯是：你註冊使用，我們幫你同步收藏夾。

而國產的瀏覽器目前是這樣的：註冊沒有任何好處，沒誰幫你同步。手機瀏覽器完全是hao123邏輯——你的收藏夾我做主。就像UC瀏覽器，別說保存收藏夾，每次升級都幫你清零!

這樣的結果是什麼?廠商忽視了用戶的信任感，而用戶給予的回報是極低的忠誠度，隨時可以換一個瀏覽器。最令我困惑的就是：你們大家天天說用戶體驗，為何將精力都花在了非關鍵功能上，而完全忽略了核心功能的體驗呢?

我們來看360和騰訊的註冊用戶體系的差異。

首先，我們理一下註冊用戶管理的邏輯。註冊用戶體系要有以下3個主要環節：

√ 如何驅動用戶註冊?

√ 為註冊用戶提供什麼服務?

√ 挖掘註冊用戶價值。

我們來對比一下騰訊和360在這幾個方面是怎麼做的：

 

 

看完表單大家應該發現，360驅動註冊的是很弱的很邊際的需求，而騰訊驅動註冊用的是核心需求。註冊後騰訊的服務足夠充分，而360可以說沒什麼服務。挖掘上的差距就更大了。所以，360是一家很強大的公司，但是360始終很難以與BAT匹敵。在註冊用戶這個環節，體現的是優秀和卓越的差距!

註冊用戶的核心思想是什麼?——以客戶為中心。每一家公司都很重視推廣，推廣的目的是什麼?——獲得用戶。獲得了註冊用戶怎麼辦?讓他流失還是留下他並且挖掘價值?這一切取決於你是否用心，是否尊重用戶對你的信任。

數據營銷的經驗告訴我，熟客的轉化率是生客的100倍甚至1000倍!如果你不重視註冊用戶的感受，你的一切推廣就會貶值1000倍!

【產品經理必鑑】別讓你的用戶發呆！（防呆是一項技術活）

http://www.iheima.com/archives/53447.html

生活中總會有些狀況讓我們無所適從摸不著頭腦：面對一排電燈或空調的按鈕，哪個才是控制我想要的?開鎖時掏出一把鑰匙，哪個才是正確的?拿起U盤插入電腦，朝那個方向才是對的?……類似的猶豫充分說明，你呆住了。現在，是需要「防呆設計」來拯救你了。

防呆定義

防呆(日語：ポカヨケ;英語：Fool-proofing)是一種預防矯正的行為約束手段，運用避免產生錯誤的限制方法，讓操作者不需要花費注意力、也不需要經驗與專業知識即可準確無誤完成正確的操作。廣義來講，防呆就是如何設計一個東西，而使錯誤發生的機會減至最低的程度。避免工作錯誤的發生，進而達到「第一次就把工作做對」之境界。

防呆與設計

最常見的防呆設計在電腦中，為了讓普通用戶在組裝電腦時不會出錯，相關零組件大都有形狀相符的防呆設計。生活中也不乏防呆設計的應用，下面這款2013年iF獲獎作品微笑鑰匙(Smile Key)就通過防呆設計解決了關於鑰匙的4大難題。自然的弧度，更加貼合拇指和食指，用著更舒服;更容易分辨鑰匙的朝向—再不用去記憶哪面是正確的朝向，自然貼合拇指與食指的那面，便是正確的;鑰匙平放的時候，因為這弧度，更容易被拿起來;鑰匙上面有數目不等的凸起小顆粒，用於區分誰是誰，比如說，1個小顆粒是辦公室的，2個是自家大門的。這在晚上看不到的時候尤其方便，再不用一串鑰匙挨個嘗試了。

 

 

防呆設計經常使用感官替換的方式來進行設計。如下面這款杯蓋，通過視覺替代觸覺進行防呆。可以感應杯中液體的溫度顯示不同的顏色。通過視覺的警示提醒人們此時的飲品很是燙口，避免一時糊塗拿起就喝了。

 

 

再如下圖所示的路邊的壓痕，則剛好相反，通過觸覺代替視覺提醒對駕駛到路邊的車輛進行防呆提醒：你的車輛已經偏離主行車道了。通過行駛過程中車輛的顛簸感，比視覺引導更有效的指示駕駛員盡快調整方向。

 

 

防呆設計的重要目標是避免錯誤。喝咖啡留到桌子上是不是很懊惱?那就別讓這個錯誤發生：來自設計師Kim Keun Ae的創意，防污漬咖啡杯在杯子的腰線上開了一條環狀凹槽，於是，順著杯子邊沿淌下的咖啡漬，流到這裡就會橫向發展，再不會繼續往下弄髒桌子~

 

 

另外，防呆還會通過設計在適當的時候對用戶進行提醒，幫助用戶完成任務。來自設計師Risako Matsumoto(松本理紗子)的創意平衡花瓶也利用了防呆的理念：優雅的提醒你澆花。一根木頭支架，一頭嵌著花瓶，另外一頭則是可以移動的配重滑塊，整個結構通過掛鉤固定在牆上，形成一個類似天平的結構。當花瓶中的水減少，支架就會開始傾斜，水減少得越多，也就傾斜得越厲害，從而醒目地提醒你，它該加水了。

 

 

夜間的提醒也很重要。停電了,卻怎麼都找不到蠟燭?澳大利亞工作室Den Studio帶來的螢光蠟燭(Blackout Candle)，通過防呆設計試圖解決這個問題：它採用了特殊材質的石蠟和發光粉混合製作，白天發光粉吸收光的能量，晚上發出螢光;其次，造型方正，在底部有個小開口，剛好可以塞進去一盒火柴——於是，即便突然的停電讓你措手不及，但是找到了蠟燭，你就能找到火柴~

 

 

從上面幾個案例中可以總結出防呆設計的原則：「避免錯誤，無需思考」，細化如下：

1.即使有人為疏忽也不會發生錯誤──不需要注意力。

2.外行人來做也不會錯──不需要經驗

3.不管是誰、無論何時都不會出差錯──不需要專門知識與高度的技能。

從用戶層面分析，防呆設計就是以非專業、無經驗的用戶角度出發，通過設計引導這類用戶正確的操作。工業設計如此，交互設計也不例外，下面就是筆者對交互中的防呆策略的一些思考。

交互中的防呆

簡單地說，防呆設計就是如何去防止錯誤發生的方法。人們總是在怪罪一件錯誤的發生，而較少去動腦筋想想如何去設計一些方法來避免錯誤的發生。所以我們需要正視錯誤，面對錯誤，想方設法的避免錯誤或緩解錯誤。在交互設計中，用戶可能的錯誤正是我們應該預防的方向，我們可以參考防呆設計的思路，通過設計，引導用戶正確的操作。

限制操作

想像一下：點擊某個功能按鈕，然後提示不能使用，應該怎麼怎麼樣先……此時你是否會呆住：既然不能用，為啥要放出來做煙霧彈?所以，當用戶當前狀態不能進行一些操作時，把這些操作隱藏起來吧。給予用戶適當的行為約束——為用戶封閉掉不正確的道路。下圖所示，如果瀏覽器中已安裝Evernote Web Clipper，該頁面對應按鈕顯示為灰色不可用狀態，避免用戶重複安裝。

 

 

根據用戶的使用狀態，對應進行功能項的展示和隱藏，是有效避免用戶誤操作的常用手段。由狀態所限制操作的設計在很大程度上預防了用戶可能發生的操作失誤。

另外，通過有趣的形式提醒用戶達到限制也是一個友善的防呆做法。Feathers是一個第三方Twitter 客戶端，點擊那個可愛的 Twitter 鳥發推。隨著用戶逐漸輸入內容 Twitter 鳥會逐漸變綠，防止用戶輸入超過140 個字符限制。

 

 

2.預見錯誤

給予用戶必要的預判性錯誤提示——在用戶出錯發呆之前，告訴用戶，這樣走可能會出錯。

當用戶在午夜提到「明天」時，siri會詢問用戶具體的時間，以防用戶錯誤的做出對明天的定義。

 

 

當電量不足時，Dropbox會自動停止正在進行中的照片上傳動作。這個貼心的設計讓用戶避免了因上傳而耗盡電量手機關機的囧態。

 

 

當用戶的一個行為很可能會引發預見性的錯誤，越早提示用戶，並給出可行性的建議，錯誤越容易被接受和改正，用戶的損失也就越小。

3.跳出空白

空白頁面一定是空白的嗎?NO。單純的空白頁面會讓用戶焦躁不安：發生什麼了?我現在該怎麼辦?……無路可走的焦慮肯定是很難受的，為避免這種心理，我們需要給到用戶適當的出口，讓用戶在空白頁面也有路可走。

例如在空白頁面，提供用戶解決辦法，或提供給用戶其他出口，引導用戶接下來的操作，讓用戶不在空白頁發呆，幫助讓用戶快速離開空白。

 

 

又或者，給用戶以與眾不同的空白頁，讓用戶可以在空白中思考。Clear中，當用戶刪除所有list或新建一個空白項時，頁面展示出一些有意思的語句，讓用戶不再空白。

 

 

4.步驟狀態

在一些複雜的操作時，用戶會產生一定的心理疑問：什麼時候才是個頭呢?此時，為了避免用戶發呆，需要告訴用戶操作所處的狀態和接下來的操作步驟。

對用戶在這個頁面需要做什麼、已經做了什麼有清晰的劃分，對現在需要進行的、當前所處的操作階段予以高亮顯示，吸引人進行操作;對於還未進行到的操作階段也預先做了一個介紹，很清晰的介紹了完整的任務流程。

 

 

 

 

另外，對狀態的巧妙標識也是防止用戶發呆的一個有效途徑。操作過多，用戶可能已經遺忘了一些狀態，比如瀏覽網頁時哪些看過哪些未看過。Opera 在新開網頁標籤上設計了折角處理，提醒用戶這個頁面還未瀏覽。

 

 

無確切進度時，隨著時間的增加改變wording，以提醒用戶當前頁面仍在努力加載，避免用戶誤認為頁面卡住。

 

 

5.唯一操作

不具備專業的知識、對操作的流程沒有預期的普通用戶，在一些流程複雜的交互操作前總會或多或少的迷茫。如何降低這種迷茫?解決方法就是讓用戶單次只需執行唯一操作，不要把複雜的選擇題拋給用戶，讓用戶發呆。

 

 

例如在電腦殺毒這個相對複雜的任務中，一次只提供給用戶唯一明顯按鈕，避免用戶在選擇時左右為難。把簡單留給用戶，把複雜留給自己。用戶只給用戶唯一的推薦，別讓用戶思考。

6.想你所需

用戶在操作時不會保持高度的謹慎和耐性，所以必要時要幫助用戶思考。幫用戶想他沒想到的，幫用戶想他所需要的。如新浪微博使用郵箱做為登錄名，用戶在輸入@ 後，將會出現輸入建議，輸入建議裡有常用郵箱的後綴以輔助輸入。此時用戶就可以直接選擇無需輸入。

 

 

根據用戶場景設計用戶想不到的需求是防呆設計的較高境界。當你使用手機豎屏瀏覽時想將內容放大你會怎麼做?沒錯，將屏幕翻轉至橫屏顯示，之後觸控放大。谷歌翻譯對這一場景進行了延伸設計：當翻譯完句子後，如果將設備橫屏旋轉其界面會自動全屏並放大，方便展示給旁邊的人觀看。這個貼心的細節提前考慮到用戶使用翻譯的場景，幫助用戶省去一步操作。

 

 

替用戶思考，幫用戶想他們所想不到的，不侷限與讓用戶停止發呆，還要讓用戶意想不到。

結語

防呆設計就是如何去防止錯誤發生的方法，讓非專業、無經驗的用戶可以第一時間完成正確操作。最後，總結下防呆在交互設計中的應用。

避免錯誤

1.限制操作：將暫時不可用的操作隱藏起來;

2.預見出錯：將用戶可能的錯誤提前展示，比事後諸葛要好;

3.跳出空白：別讓用戶止步與空白，空白應有更廣的發揮空間;

無需思考

1.狀態指引：讓用戶瞭解當前的狀態和未來的進程，防止用戶迷失;

2.唯一操作：複雜的任務流中不要讓用戶過多選擇，簡單唯一就好;

3.想你所需：用戶是匆忙的，我們要替用戶想到他們想不到的事情。

總之，我們應該拋開自己的高級用戶視角，在用戶可能「發呆」的各個時刻精雕細琢。深入挖掘用戶行為習慣和心智模型，真正從用戶的角度去分析使用上可能會出現問題，通過系統的設計去儘量避免錯誤的發生——把簡單留給用戶、把複雜留給自己，讓發呆成為不可能。

【產品經理必鑑】讓遊戲用戶流連忘返的3大鐵律！！！

http://www.iheima.com/archives/53977.html

單純地說遊戲「很糟糕」是不夠的，因為這句評價並不能告訴你：為什麼糟糕?是關卡設計出問題，還是角色動作不行?是遊戲不平衡?遊戲太重複?遊戲的受眾不是我們這群人?遊戲流失玩家的原因很多，最快的一個就是讓你的遊戲「無趣」——那麼應該怎麼避免這種情況呢?

保持沉浸感

玩家喜歡玩遊戲。玩家希望被遊戲吸引，希望在心理或技能上受到遊戲的挑戰。所以如果有一樣東西會讓玩家失去沉浸感，為什麼還把它放在遊戲中?

加載頁面是最明顯的例子——沒有人喜歡看加載頁面。雖然很多高端的遊戲已經使用瞭解決方案，主要是讓玩家繼續關卡，而其他內容在後台加載，仍然有許多遊戲慘遭加載頁面之害。所有遊戲都必須加載，但必須把它對遊戲的影響降到最小程度。

如果你的遊戲中確實有加載頁面，那麼就把它做成互動的吧：《FIFA》讓玩家練習射球;《Ridge Racer》讓玩家玩《Galaxians》(《太空入侵者》式的迷你遊戲)，《英雄不再》有玩家點擊鼠標就彈跳的星星。互動性不必太多，只要一個簡單的交互元素就足以減少加載頁面對遊戲的負面影響。

過場動畫通常也會破壞玩家的沉浸感。不可跳過的過場動畫更是討厭，但甚至可跳過的過場動畫也存在問題：當玩家第一次玩遊戲時，他們在執行任何操作前，通常會被迫觀看過場動畫，如果跳過就會錯過情節。其實，把過場動畫放在一個簡短的介紹關卡後就行了：故事仍然在，玩家也仍然經歷你的遊戲提供的體驗。或者，把情節融入玩法，這樣玩家就可以邊玩邊瞭解劇情了。

一份2012年的調查表明，在線視頻觀看者可以接受的緩衝時間平均為2秒。如果你在開發一款網頁遊戲，那麼你必須遵守相同的規則：雖然玩家願意等待的時間長於2秒，但也不會長太多，所以儘量控制加載時間。超過30秒遊戲就完蛋了。

對於遊戲內部，你要謹慎處理某些元素，如在無底洞上移動的平台。如果玩家錯過跳躍，他們可能要等10-20秒才能再試一次。任何此類玩法玩素其實都是強迫玩家等待，讓玩家覺得自己受到懲罰。

在這方面《超級食肉男孩》處理得很好：當玩家角色死亡時，會立即重刷，這意味著玩家的沮喪感持續的時間非常短。這對這款遊戲來說非常重要，因為有些關卡可能需要玩家嘗試上百次才能通關。殖家不斷地移動，只有在關卡之間才出現短暫的停頓。

強迫玩家等待也可能是一個有效的工具：潛行遊戲和恐怖遊戲通常使用它來營造緊張感，激烈的戰鬥之後的停頓可以讓玩家有時間反思。然而，總是讓玩家知道自己為什麼等待而不是讓他們覺得自己是因為某個失敗而受到懲罰。

保持遊戲的挑戰性

如果遊戲太容易了，玩家會覺得無聊;類似地，如果遊戲太困難了，玩家就會失去興趣。顯然，這很大程度上取決於你的目標受眾是誰——針對五歲小孩設計的遊戲不太可能吸引硬核玩家。你的遊戲的目標受眾是哪些人?他們是否得到獎勵或損失金錢?

在「太容易」和「太困難」之間尋找平衡點，是遊戲設計的重要工作之一。理想情況下，你希望你的玩家沉浸在遊戲中。當玩家格外專注於你的遊戲，他們就進入全神貫注的狀態了。此時如果遊戲讓玩家無聊或受挫，那麼他們就會失去流狀態。

挑戰的表現形式有很多種。給玩家提供一個具有不實際的目標的挑戰是可能的。如果玩家知道他們想達到什麼，那麼他們就應該能夠達到，且不受懲罰。惡劣的操作系統通常是阻礙，特別是當多個動作都靠同一個按鈕觸發時。講究精準的跳躍或物理謎題也可能讓玩家產生失敗感。這不是說遊戲不可以有難度，而是必須理解沒有理由的「困難」和「有挑戰性」之間的差別。

另一方面，如果玩家不知道他們想完成什麼，那麼他們就會覺得失敗。雖然沙盒遊戲如《我的世界》中沒有分項目標列表卻運行得不錯，但大部分遊戲都必須有某些形式的最終目標，比如拯救公主或拯救世界。

老式冒險遊戲通常遭「玩家失敗」之害。文字冒險遊戲《Claws of Despair》把玩家包圍在致命的火焰中，唯一的解決辦法就是輸入「disbelieve illusion」。這種找到答案需要的心理飛躍太令人錯愕了，許多玩家乾脆就在這裡放棄了。

點擊冒險遊戲也存在同樣的問題。當玩家卡住時，他們會乾脆把自己收集到的所有道具都對遊戲中的對象使用一下。這個過程是緩慢又徒勞的。也許正確的做法——在Y上使用X對開發者來說是顯而易見的，但對玩家來說只有在答案揭曉時才是明顯的。

雖然點擊類遊戲通常以這類益智元素為主，但開發者必須理解玩家如何思考，並引導他們往正確的路徑上思考。想像一下，遊戲中有這樣一個場景：玩家困在監獄裡，手上只有一把鑰匙和一把銼刀。鑰匙和銼刀都無法打開監獄的門。如果當玩家使用鑰匙或銼刀時，遊戲只是告訴玩家「鑰匙/銼刀不管用」，那麼這就相當於懲罰玩家的正常邏輯。然而，如果玩家使用鑰匙時，遊戲告訴玩家「鑰匙太多齒了，所以打不開」，那麼解決辦法就比較明顯了：用銼刀把多餘的齒磨掉。玩家知道自己想做什麼(遊戲邦註：例如使用鑰匙開門)，但真正能幫助玩家進展的是從失敗中獲得的信息。

這種思路不只出現在益智遊戲中;無論是在RPG還是平台遊戲，當玩家卡住時，遊戲必須鼓勵玩家往正確方向上的思考，否則玩家就會覺得正確的答案根本就是不可能想到的。

最後，保持挑戰性意味著不斷出現新謎題和玩法元素。如果玩家在遊戲冒險遊戲中走錯了一步就要返回去把之前的謎題再解決一次，那麼玩家就會心生不滿。但當玩家落進深坑裡時，他們不會想到必須重玩整個關卡。這個原則很大程度上是一樣的，雖然死亡應該產生一定的懲罰(否則遊戲就太簡單了)，必須謹慎地調節遊戲的平衡性，不要讓死亡的懲罰成為前面內容的無聊重複。

玩家在《樂高》遊戲系列中死亡時，只被扣得分，然後立即在死亡處重刷。《超級食肉男孩》的受眾主要是硬核玩家，也使用了「立即重生」的方法，只是玩家要從關卡的開頭重來。最近，《新超級馬里奧兄弟》為了迎合更休閒的市場，使用了更溫和的辦法：玩家的命數雖然有限，但可以無限繼續，也就是說，儘管玩家在某關卡中失敗多次意味著必須重新開始這個關卡，但永遠不會因為跳錯一步而被送迴游戲最開頭的地方。

保持公平

「公平」是一個抽象的概念。當玩家說某事應該公平時，他們的意思其實是：他們當下的情況是靠自己的技術能夠獲勝的。這一點與之前所提到的避免難度過大有一點類似，但還有其他含義。

突然死亡是最大的「不公平」機制之一。例如，在《Nethack》中有這樣的一種機制：踩到某一類型的貼圖上會導致玩家角色因死亡陷阱而掛掉。在《CS》中，玩家可能被另一名玩家的狙擊槍秒殺。

這兩種死亡基本上一樣的：玩家從命值全滿到突然死亡，幾乎沒有任何反抗之力。資深玩家可能多少能夠應付這種機制，但新玩家通常會覺得自己被「惡劣」的玩法欺騙了。

緩和立即死亡機制的辦法是有的。可以把深坑陷阱當作一種警告，或多設置幾個拐彎，讓玩家流血死亡前有機會補充藥水。可以給狙擊槍加上激光瞄準器來提醒玩家，或當被打中時命值降為1點而不是直接死亡。這些方法可能並不完美，但多少會讓玩家覺得更加公平。

當然還有其他辦法。有些人曾批評RPG中的深坑陷阱除了成為「命值的負擔」外沒有任何意義——它們增加的樂趣是微不足道的，但卻迫使玩家查看陷阱四圍，從而降低玩法節奏，且與玩家的互動作用很有限(玩家要麼落入陷阱要麼沒有)。因此，為什麼RPG不直接刪除這種機制或者貼出更明顯的警告呢?應該把陷阱變成一種謎題，而不是懲罰。

狙擊槍也是類似的，與玩家的互動作用很小。當狙擊手射擊時，他要麼殺死玩家，要麼沒射中。對付優秀的狙擊手是很困難的，因為只要你移動到他的視野範圍內，他的槍就可以射到你。對付狙擊手的辦法很少，儘管資深玩家可能招架得住，但新玩家通常會把這種互動理解為「一動就死」。

相反地，像火箭筒這樣的武器則具有更好的交互性：當火箭被啟動後，玩家可以看到它冒火，可以想辦法對付它。類似地，手槍或其他「更弱」的武器可能可以很快減少敵人的命值，但不會把它們立即消滅。這種短暫的時間空檔使玩家有機會對危險做出反應，儘管新玩家的反應仍然不如老玩這家的快，但一定程度上讓新玩家覺得遊戲更公平了。

重視反應是遊戲設計的一條關鍵原則。無法做出反應的玩家會很快失去興趣。看某些遊戲中的鎖定技能：《魔獸世界》中的恐懼枷鎖、《英雄聯盟》中的法力汲取、《萬智牌：旅法師的對決》中的土地破壞。這些都是克制對手的法寶，都把敵人置於一種「無能為力」的狀態下。當你被這種過分強大的法術克制住時，相當於在幾分鐘的時間內無所事事，直到對手最終決定把你殺死。

總結

這三點確實圍繞著一個相同的概念：保持玩家對遊戲的興趣。當玩家等待遊戲加載時，或者因一個不可能完成的跳躍而反覆死亡時，或者茫然地盯著屏幕不知所措時，他們就是被動的參與者。當玩家躲避火箭、解決謎題或「抗擊太空入侵者」時，他們就是主動的參與者;遊戲應該挑戰玩家的技術，讓玩家以主動的方式體驗玩法。

遊戲不必始終是動作性的;認為你的劇情RPG必須時時爆發戰鬥是非常愚蠢的。但儘管RPG的節奏比較慢，元素如過場動畫也是有效的，因為玩家期望看到它們，且對故事和遊戲世界的發展有興趣。過場動畫仍然可以看成是玩家有參與的部分，因為玩家看到新的故事情節，通過角色成長獲得進展——但前提是玩家確實關心你的遊戲的劇情。

你必須理解你的遊戲如何與這些概念產生交互作用。遊戲如《I Wanna Be The Guy》破壞了很多這些設計原則：它對玩家的懲罰很重、不公平、經常讓玩家陷入不可獲勝的處境，且最重要的是，它讓玩家產生深深的失敗感。但這款遊戲的定位很明確：它的受眾是那種喜歡挑戰極限的硬核玩家。類似的，網頁遊戲《QWOP》也有極其惡劣的操作方法——90%的戰鬥只是走路。這些遊戲的設計者知道自己想達到什麼樣的效果，但他們總是遵守第一條原則：保持沉浸感。至於遊戲設計的其他方面，你可以任意破壞，只要能保證遊戲最終是有趣的。

做一個商務社交社區，如何不花錢短期內把用戶做到10萬?

http://www.iheima.com/archives/54021.html

雖然linkedin 很火，知道為何國內的經緯，優士，若鄰，天際，A等等都弱爆了嗎?以下是作者膚淺的思考：

1 linkedin是偏高端的職業社交網站，受眾大致相當於中國的所謂「白領」群體。國內的這部分人有個癖好，喜歡裝「高端」，裝「文藝」，在生活，工作中，包括在網上喜歡英語環境，經常能見到這些從沒出過國的人冒英文。這兩年有個「文藝普通2逼體」：「文藝青年上twitter，普通青年上微博，2逼青年上QQ。」這些高端的英文愛好者，很多操著蹩腳的英文，混跡在g+,facebook,twitter上，在社區，電子名片上經常見其Twitter 地址;

2 儘管這群高端用戶喜歡英文，喜歡裝高端，但是上G+,facebook，twitter還是需要一點點技術含量的，linkedin就不同了，它沒有被Block，具體，你懂的;

3 喜歡裝文藝裝高端的白領可能有外企從業經歷，或者很多希望到外企，而外企的老闆(包括老闆的老闆，老闆的老闆的老闆……)都在linkedin玩，人往高處走，趨利避害，低端土鱉的我們只能上上國產SNS：QQ空間，人人和開心了;

4 且不說高端精英社交，職業社交網的發展需要時間(Linkedin有8年歷史)積累，中國的創業者膽小傷不起，等不起更燒不起，何況中國的這些高端用戶本身就看不起國產軟件，cn域名下產品/常見到這些人說」國產軟件，cn網站社區二逼青年的首選「，所以起初最有可能做成linkedin的網站開心網，也迫於盈利壓力轉型遊戲社區了;

5 職業社交在中國不太靠譜，不能說完全沒市場，只是說需求過低，大多數人的強關係集中在親戚同學老鄉(前幾年的人還有些戰友)。生意上只有利益很少有朋友，中國公司的土老闆更喜歡拉個海龜，洋人當高管，好包裝嘛，留美博士，可口可樂前高管，倍有面子兒;稍微高端點的老闆如12306的鐵關係，高端人脈是私下的，在網站上見不得光的;

6 一個網站的強社交關係基於最初期的親密人脈，俗稱種子用戶，種子用戶的選擇對創業公司來說舉步維艱，「牛牛的人」都是拽拽的。有人要說微博了，(新浪)微博能做成嗎(高端精英社交)?看起來上邊的名人在互動，在得瑟，雞立鶴群，譁眾取寵罷了，微博充其量是個明星粉絲網，一個個明星誰也不服誰，一個個粉絲在那每天意Yin。敢問，哪個明星搭理過諸位?

7 小網站起初定位挺好，做高端，做職業社交，慢慢地盈利壓力來了，一個個都轉投遊戲去了，使勁燒錢行不行?行!別忘了還有那幾座神仙般開放的大山在虎視眈眈。

【創業者說】景點通沈卓立：「軟硬」兼施，旅遊APP做500萬用戶要經歷這4個階段

http://www.iheima.com/archives/54565.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：對於初創公司，找到目標用戶是一個永恆的話題，跟著沈卓立的總結，回憶下他們獲取用戶的四個階段。看看對自己創業有沒有幫助，以下是沈卓立自述：

第一階段 (2009年10月—2010年10月)

「出名要趁早」

我很喜歡旅遊。不過，旅遊之前的攻略準備，太磨人。在2007年的時候，我就想是不是可以研發一款產品，不用提前準備攻略，可以讓許多像我一樣的人「來一次說走就走的旅行」。

2009年，iphone的平台開放了。我和我的合夥人，利用業餘時間，開發了《故宮》這款應用，放在蘋果應用商店，售價2.99美元。那時候，好的應用很少，我們故宮導遊的產品質量，遠遠高於同類產品。所以，蘋果會主動給我們最好的推薦位，許多媒體也主動報導我們，沒有像現在這樣還需給渠道付費。2009年底，我們的故宮應用還跟著iphone一起上了央視。

故宮應用是付費下載，大概有幾千次下載量，我們賺了幾萬塊錢。之後，我果斷辭職，算是在2010年春節後正式創業。

我們又趁著世博會的熱勁兒，在2010年5月推出世博會導遊，售價0.99美元。大概有3—4萬下載量，還第一次有了廣告植入。我記得世博會導遊上線的第三天，就排到了蘋果中國應用商店總榜單的第一名。

在這個階段，我們在渠道推廣上幾乎沒有花錢。當時的應用少，不存在刷榜和砸錢的現象，而且蘋果對好的應用還會主動幫忙做推廣和宣傳。媒體也是。我們經常開玩笑，出名要趁早。在這個新興行業的初期，早出名的好處，就是有許多免費資源可以讓你用，你可能比較容易「冒」出來。這個階段的用戶質量是很高的，很大比例的用戶一直使用我們的產品至今。

第二階段(2010年11月—2011年12月)

免費下載帶來的海量用戶

開局的順利，讓我覺得付費模式是可以複製的。於是，我們從2010年10月到年底，一口氣開發了天壇、雍和宮、外灘等十幾款應用，掛在蘋果商店等待付費下載，結果鮮人問津。這十幾款應用，總共收入不到1萬塊錢。

這讓當時的我很困擾，故宮和世博會應用的成功餘熱還沒散去，怎麼市場就一下子轉冷了?於是我們嘗試著做「促銷」，就是限時免費。結果，一天下來，竟然有1萬多的下載量。當時的市場情況，一天下載量過1000就能進入蘋果排行榜前幾名，所以這是一個驚人的數字。對於這個情況，我們做了仔細的分析：故宮、世博會第一批應用剛出來時，許多用戶是抱著「嘗鮮」心理付費下載的。等後邊的應用出來，用戶已經不新鮮了。iphone手機用戶數雖然在增長，新增用戶不一定成為你的付費下載用戶。

2011年1月，我把團隊召集到一起，做了兩個決定，第一，十幾款應用在蘋果商店全部免費下載;第二，開發安卓版的應用，並繼續增加景點導覽應用。其實，兩個決定都是一個導向，那就是我希望用戶量得到迅速增長。

2011年，我們的用戶量達到100萬，也在年中順利獲得投資。作為一款旅遊導覽類應用，這個用戶量在當時還算可觀。不過，這一年就開始有渠道費用了，而且也不容易找到免費的資源了，主動採訪的媒體也少了。

這一年，我們通過免費下載、增加安卓版，又輔以一定的市場費用，算是得到了傳說中的「海量用戶」。

第三階段(2012年1月—2012年12月)

精準用戶和渠道費用之困

2012年中旬，我們把做的一百多個具體景點的導覽都放在了一個框架裡，命名為《景點通》，也是借勢國慶黃金週，《景點通》首發取得了不錯的成績，那年國慶，有30萬用戶在全國各大景點使用《景點通》。

不過我們在進步，市場的變化更是迅速。《景點通》首發的當天，我們做了各種渠道推廣，在蘋果應用商店的單日下載量就達到了2萬多，這在以前，是足以雄踞總排行榜前10名的成績，可是到了2012年，別說總榜單，我們連蘋果應用商店旅遊類的前十都沒進去。至於安卓市場，更是讓人眼花繚亂。

市場已經不是以前的市場了，智能手機數量井噴式增長，移動應用的數量也迅速增加，許多傍著「大佬」的移動應用和已經實現盈利的遊戲應用，往渠道砸錢絲毫不手軟。可是，我們只是中小創業團隊，拿不出那麼多資金和他們爭奪。

我粗略測算了一下，2010年推廣一個應用的成本是非常低的，2011年獲取一個用戶的成本可以控制在2塊錢左右，那在2012年的推廣成本就變成了3-4塊錢一個用戶，至於2013年，我覺得5塊錢都能讓人接受了。

我也開始在思考，我要用戶量的目的是什麼?給投資人看嗎?為了宣傳嗎?顯然，都不是。雖然旅遊類應用的商業模式還在探索，但是我需要的是精準用戶，並不是那個看上去的海量用戶數，我希望這些用戶真的通過景點通便捷自己的旅遊，認可景點通之後並使用未來的增值服務。

2012年，我們通過應用商店、應用推薦網站、應用推薦論壇、應用內互推等，用戶數量增長到300萬。其中，這一年的安卓用戶數量的增長超過蘋果用戶。隨著智能手機的普及，純粹嘗鮮下載的用戶變少，用戶下載應用也更為理性，所以這一年的精準用戶應用也所有增加。

但是，日益高漲的渠道費用，難以捕捉的精準用戶，尚在探索的商業模式，還有外界吵雜的聲音，還是讓我處於焦慮狀態。

第四階段(2013年1月—現在)

不斷的試錯與嘗新

除了應用商店這條路，我一直在嘗試新的渠道，包括線下推廣、Web App以及基於Web App的輕應用。

2013百度世界大會之後，我把我的QQ簽名改成了「輕應用」，朋友笑我：「你為百度『站台』推廣也太賣力了吧?」其實，無所謂站台與不站台，我只是看好這種創新的分發模式而已。

如果你瞭解了我做線下推廣的「血淚史」之後，你也會明白我對用免費渠道帶來精準用戶的渴望。

在應用商店渠道費用讓我有些望而卻步時，我決定做線下推廣，我想，正在旅遊的人，應該都是我們的精準用戶吧?2012年中，我們在高鐵雜誌上做了廣告，在火車站對面租了一個亭子，掛上景點通的宣傳海報，在景點門口、酒店都擺上二維碼。我心裡很激動，真的貼近精準用戶了。但現實是骨感的，耗費大量人力物力之後，在三個月內我們只增加了幾千個用戶，比應用商店渠道推廣的費用還高。

我也做過反思，為什麼線下推廣不行?平面媒體的效率，用戶的使用習慣，現場的網絡環境等等，都是制約因素，至少在短期內，都是無法踰越的障礙。總之，這條路行不通。

其實，在2012年下半年，我就開始關注Web App和搜索入口。搜索，是人內心活動的真實反應。而Web App更容易被發現和使用，通過搜索抵達Web App的用戶，應該都是精準用戶。那時候百度還沒有推出輕應用這個概念。

不過，當百度在2013年真正推出Clouda框架以及後來的輕應用時，我還是稍微猶豫了一下要不要合作，雖然開發框架、推廣渠道都是免費的，但是一個大公司到底拿出多少資源來做這個事情呢?如果它突然撤銷不做了，我這邊投入的人力等資源就都浪費了。

鑑於應用商店渠道之貴、線下推廣的低效，我還是決定再嘗新。景點通是第一個採用百度Clouda框架開發的WebApp，也是後來第一批成為輕應用的應用。讓我沒有想到的是，百度逐漸放開搜索、數據等資源，是全力以赴的姿態來做這個事情。當然，效果也在意料之外的好。8月22日，百度宣佈推出輕應用;景點通的輕應用隨之上線;十一黃金週輕應用為景點通導入的流量增長了145%。關鍵是，這些都是精準用戶。

WebApp的產品形態，不僅僅可以與搜索引擎合作，還可以很容易的融入到產業鏈的上下游服務中去。對於《景點通》來說，線上精準用戶不僅會出現在搜索引擎，也會出現在機票酒店和其它旅遊產品的預訂網站、攻略網站等等。由於《景點通》提供的服務具有鮮明的特色，在很短的時間內，《景點通》WebApp就順利完成了北京旅遊委移動客戶端和去哪兒旅行移動客戶端的接入，順利的對接了精準用戶。關鍵一點，幾乎沒有渠道費用。

現在，《景點通》的激活用戶有500萬，輕應用帶來的用戶在迅速增長。在各種試錯與嘗新之後，我終於在應用商店之外，找到了一個目前看來還比較合適的渠道。輕應用的發展才剛剛起步，現在下結論為時尚早，但是從PC互聯網經歷過的Native App到WebApp的發展歷史來看，在移動互聯網時代，以WebApp為核心的輕應用，是未來可期的。

【總結】：創業的這四年

四年前，我從工作了八年的 Sun Microsystems 中國工程研究院辭職，創辦了Touch China。我是2002年才研究生畢業，並沒有趕上2000年左右的互聯網那一撥創業熱潮。所以，當我察覺移動互聯網這一波熱潮來臨，我認為，我可以搏一下。我覺得在旅遊與移動互聯網結合這個領域，一定會產生非常偉大的公司。這個公司可能不一定是我的，但是，我可以試一下。

最初，我們三個合夥人在咖啡館辦公;之後租了安貞附近一居室的民宅，增至7人;再之後，我們又搬到大屯路的一個民宅，增至20人;現在，我們在紅軍營南路的一處商住兩用的辦公室，臨近40人。看著公司在一點一點變大，業務方向一點一點清晰，團隊在一點一點成長，我覺得每天工作15個小時的付出是值得的。

周鴻禕告誡傳統企業玩法變了：把產品賣給用戶後，體驗之旅才開始

http://www.iheima.com/archives/54660.html

 

他還說，今天在互聯網上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率。也就是你有一個巨額的用戶群做基礎，你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔。

 

這些放在互聯網圈都是共識，但傳統企業要掰過來，還真需要多讀幾次這類洗腦文。

 

對了，老周還說自己不會做互聯網金融。

 

以下是全文。

 

我是周鴻禕，我簡單先介紹一下，比如說我們公司叫360。其實本來的意思，我們做網絡安全，我們希望給大家提供一個360度全方位的保護。但是，做了安全，我們在行業裡就變成行業的公敵。我們老琢磨保護用戶，在安全之外做了很多多管閒事的事情，還堅持免費干。同行就認為我們就是最典型的250干110的事。250加110大家算算等於多少，就等於360。我這個人談不上企業家，我也講不出太多的理論。我為什麼穿紅衣服呢？主要是經常抨擊巨頭，江湖上人稱「鴻禕大砲」。

 

今天過來我想簡單分享一下這麼多年來做互聯網的幾個關鍵詞。我今天的講話，請會議主辦方給我打馬賽克，因為一舉例子就會得罪一些人。你們都比較喜歡看有碼的電視，對不對。

 

 

鯊魚與沙漠：傳統企業怎麼面對互聯網？

 

我舉幾個例子。比如說無論是淘寶、天貓，還有京東商城，對於傳統零售業的挑戰。大家都可以感覺到。再比如說被稱為共和國長子的運營商，電信、移動、聯通，這些強大的國有企業被騰訊用一個簡單的微信，不到3年的時間，基本上可以把運營商顛覆了。實話說，今天很多傳統的報紙和雜誌，無論它的收入、讀者量，都在下降，被互聯網這種新的微博或者微信的信息獲取方式所取代。我還可以預言，再過兩年，傳統的電視台，人們有了互聯網之後，也不用每天晚上看電視，每天晚上7點到7點半不用再看一個節目。

 

最近互聯網這幫瘋子又沖進製造電視的產業。最近很多家電廠商請我去做交流，我都語重心長的說過去做家電的怎麼競爭都有底線，大家都還有利潤。現在互聯網這幫野蠻人衝進來之後都沒有底線，價格沒有最低，只有更低。很多做了十年、二十年電視產業的大佬們都覺得很迷惑。

 

我恰恰覺得這是最壞的時代，也是最好的時代。對於傳統大企業來說，他們面對互聯網，剛才馮侖也講，他們就像面對你們都知道的一門武功一樣，叫《葵花寶典》，他說是左手打右手，我覺得沒有這麼溫柔，實際是若想成功，互聯網給很多企業提出了一個問題，你是不是要自宮。當然了，企業越大，身體越大，自宮起來特別痛苦。《葵花寶典》最後一頁寫了，即使自宮，也未必成功。我現在在給很多企業傳授自宮術。互聯網發展到今天，完全可以讓中小企業逆襲。互聯網上的思想大家掌握了，基本上就像在一個國家空投AK47的效果是一樣的。大家都讓互聯網的思想武裝起來，不僅能夠自宮，還能宮掉很多大企業。

 

一些傳統企業在面臨互聯網挑戰的時候，他們經歷了特別複雜的心路歷程。第一個階段叫看不起。他們覺得互聯網是小玩鬧，成不了大氣。我們幹這個行業都幾十年了。很快他們發現說互聯網這幫人也沒折騰死，還折騰的越來越來勁，他們就準備研究。他們就覺得眼花繚亂。俗話說外行看熱鬧，內行看門道，對很多非互聯網的傳統企業來說正因為他們不瞭解互聯網的遊戲規則，這個規則也就是幾個關鍵字，他們越看越看不清。等到真正研究的時候，你都要去跟他們講道理的時候，他們是看不懂。為什麼？因為剛才馮侖講了，價值觀決定了一個企業的方向。一個企業做得越成功，它成功的東西就塑造了它的基因。你跟海裡的鯊魚，天天教育它說如何到沙漠上跟一個豹子打一架，這是鯊魚研究不通的事情。

 

有些企業過了一點兒時間，真的下決心開始讀《葵花寶典》了，馮侖說得很形象，他說想長出第三條腿，我看長第四條腿也不行。新動物是要消滅掉老動物，等到猶猶豫豫，很多企業進入互聯網的時候，發現互聯網的先行者已經跑到前面，他看不見了。

 

很多企業有些誤區，他們覺得說我用互聯網，不就是花錢買技術嗎？互聯網有很多大的概念，你們也參加過很多忽悠的會。一講互聯網就是云計算、大數據、社交網絡、移動終端，好像您花了錢，用了互聯網的東西，就變成互聯網企業了。其實我覺得那些都是一些戰術。我認為如果大家要面對互聯網的挑戰，包括要善於利用互聯網，把互聯網變成自己手裡的武器，不僅贏得挑戰，還能用互聯網超越同行，成為互聯網的巨頭，互聯網有些基本的價值觀和傳統商業不一樣。

 

第一個，不知道大家注意到沒有，所有的企業，我也想做思想家，我也學學馮侖，上升到一點理論高度。我在講所有東西之前，我是想講消費行為的變化。你們注意到沒有，在傳統沒有互聯網的時期，我們跟消費者之間的關係是以信息不對稱為前提，買的沒有賣的精。商人基本上是以逐利為目的。我們做什麼事，儘管我們老說客戶是上帝，在經濟關係裡只有兩個概念，一個是商家，一個是客戶。客戶是誰？是買你東西的人。誰向我付錢，他才是上帝，這是傳統的經濟遊戲規則。

 

很多時候我們講的各種營銷理論、4P理論。大家別想歪了，我說的是營銷的4P理論。我前一段時間剛跟郭德綱說了一場相聲，還沒轉過來。

其實這些講的都是通過廣告、宣傳、推廣，最後你成功的把用戶忽悠了，買了你的東西。包括超市的理論、什麼堆疊、最後一米促銷員的促銷，比如賣家電的，很有可能你到一個家電超市，最後那個銷售的美女成功說服你，本來想買A電視的，最後買了B電視。所有營銷理論都是以這個作為成功的宗旨。我可以告訴大家，有了互聯網之後，在下一個十年，遊戲規則變了，環境變了。消費者越來越有主動權，越來越有話語權。信息不對稱的現象會越來越少。用戶的體驗會變得越來越重要。

 

在今天所有的產品高度同質化的時候，你給用戶提供的，過去最早是功能，後來是滿足用戶的需求。再上一步說給用戶創造價值。所有的同行都在給用戶創造價值的時候，你就發現最後決定大家能勝出的東西就變成了用戶體驗。

 

 

從客戶體驗到用戶體驗

 

什麼叫體驗？舉個例子，華夏銀行請我吃飯，假設說。我打開一瓶礦泉水，喝完之後，它確實是礦泉水，這叫體驗嗎？這不叫體驗。只有把一個東西做到極致，超出預期才叫體驗。我開個玩笑，大家別亂寫微博。比如有人遞過一個礦泉水瓶子，我一喝裡面全是50度的茅台，這個就超出我的體驗嘛。這是一個虛構的例子，他們沒有大吃大喝。假設它是一個體驗，我就會到處講我到哪兒吃飯，我以為是礦泉水，結果裡面是茅台，我要寫一個微博，絕對轉發500次以上。

 

只有成了體驗，才能深入人心，才能真正讓用戶產生情感上的認同，才能產生口碑的傳播。體驗這個東西最微妙的是什麼呢？是你打多少廣告，你都解決不了體驗的問題。你打廣告，把你家的電視機、冰箱吹的跟天花一樣，我打廣告以後，你不能說買了我產品的用戶們的體驗就是好。這個體驗是用戶自己決定的，用戶到網上去吐槽、發帖，也不是你決定的。我跟傳統廠商講現在遊戲規則變了，你把用戶的錢拿到了，你把東西賣給他了，你就希望這個用戶在好不要再來找你。以後遊戲規則會變成什麼呢？你把東西賣給用戶或者送給用戶了，你的體驗之旅才剛剛開始，用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務，你每天都讓用戶感知，讓用戶感受到你的存在，讓用戶感受到你的價值。

 

我把體驗這個詞放在第一位，在過去的時候，我為什麼不講客戶體驗呢？我講叫用戶體驗。在互聯網上有一個很有意思的現象。你如果想利用互聯網，你絕對不能一上來就琢磨錢口袋，你就不能像傳統生意一樣做什麼東西忽悠他買。你首先要考慮說哪怕他不是給我付錢的客戶，我能不能把他變成他知道我或者使用我某一個產品，或者使用我某一個服務的用戶。這個用戶、客戶只差一個字，我覺得這個差別很大。我也說不清為什麼。如果你們很多人第一次上互聯網，你們回憶回憶互聯網給你的第一個震撼是什麼。上面好多事，好多服務，免費看新聞，免費發郵件，那些服務都不僅不要錢，甚至倒貼錢歡迎你去用，還把服務質量做得很好。

 

道理也很簡單，我們也可以講說免費是互聯網的精神。但實際上從背後來看，從商業遊戲規則來看，今天互聯網上的產品雖然千變萬化，但我跟大家講，互聯網上掙錢的模式就三個。第一個，是特別傳統的，利用互聯網賣東西。賣真實的東西，你可以管它叫電子商務。賣基金，賣股票，賣理財產品，你管它叫互聯網金融。你如果賣SPA，賣虛擬的服務，賣餐館的打折券，可以叫O2O。拋開這些概念，第一種模式就是利用互聯網為平台，做的還是傳統生意，只是發揮了互聯網的特點，就是網聚人的力量。

 

比較純互聯網的模式，掙錢的模式還有兩個。一個就是廣告，就是當你的服務不能賺錢的時候，你如果有足夠多的眼球，有足夠多的用戶，你可以向他們推薦一些其他的產品和服務，實際上這就是廣告。就跟電視免費看，但電視裡有廣告的概念一樣。

 

還有一種模式就是以網遊為典型的增值服務模式，你可以向某些用戶收取提供特殊服務的增值服務費。舉個例子來說，再一個電腦或者服務器裡面，可能有1萬個屌絲在裡面都是免費玩兒，突然來了一個高富帥，他覺得與眾不同，要當大哥，他要花很多千，買個馬騎，買個劍挎著，還要給屌絲發工資，他就在這個服務器裡受人尊重，到哪兒都是大哥風範。有1萬個小弟在網絡世界裡都不漢奸。掙這些人的錢是增值服務。如果不願意花錢，你在遊戲裡繼續做一個很苦的挖礦的人、種糧食的人，也可以免費玩兒。

 

這麼多年來，再牛掰的互聯網公司都逃不開這三種模式，你一定要想辦法獲取最大的用戶群。為什麼大家在網上賣基金？還是因為有越大的用戶群，你才能節省接觸每個用戶的成本。一個網站只有2千個人、200個人訪問，你賣廣告，沒有廣告主來買單。包括增值服務，很多人都會產生一個幻覺說我弄1萬個人就可以掙1萬個人的錢。在今天互聯網上，我覺得除了賣白粉，比賣白粉利潤還高的生意就是網遊了。但是，網遊的收費率都做不到5%。今天在互聯網上任何一項增值服務都是百分之幾的付費率。也就是你有一個巨額的用戶群做基礎，你才有可能在上面構造一個收費塔尖的金字塔。如果你連這個金字塔的基座都沒有，你就要這1萬個收費用戶，對不起，有人幹過這事。曾經中國有家企業，本來免費用戶很多，大概有3%的收費用戶，他們就決定把免費用戶都趕走。結果你們知道是什麼？他們連收費用戶都跑了。

 

這是互聯網的遊戲規則，它就決定了我們經常講的一句話若想先獲得商業利益，你先要考慮如何建立和創造用戶價值。在歷史上，可能在傳統行業裡，由於各種各樣複雜的情況，反正中國人多，人也好忽悠，地域也廣大，信息不對稱。在互聯網上，你很少看到一個企業能永續經營，如果是以忽悠用戶為主。真正能夠在互聯網上發展的企業，哪怕有的企業對同行不太好，哪怕有的企業有爭議，但是沒有人敢真正地得罪自己的用戶。你只有想辦法給用戶提供了高品質的服務，甚至是免費服務，把很多人都變成你的用戶基礎，你有了一個強大的用戶基礎之後，你才可能去構建商業模式。這是我講的第二個關鍵詞，當你決定進入互聯網的時候，你真的再看不明白，你也不要想著說一上來就要賺錢，或者把傳統生意簡單照搬到互聯網上，或者簡單地把互聯網看成分銷平台、推廣平台，這都不是對互聯網真正的理解。你要認真考慮怎麼樣利用互聯網給客戶、用戶創造更多的價值，從而使你能夠比借助傳統手段獲取更多的用戶。用戶能夠認可你的價值，跟體驗是緊密聯繫在一起的。

 

 

再談免費

 

第三個關鍵詞，我想講講免費。免費是特別有意思的東西。在中國的今天，我們很缺乏信任。在日常生活中免費越來越成為一種行銷手段，甚至有的時候大家會覺得它是一種欺騙手段。

 

舉個例子說，你走到一個飯館，這個飯館說只要點夠一桌菜就送你一瓶啤酒。你說好，我不要那些菜了，能不能送我免費的啤酒，老闆一定把你轟出去，免費是有條件的。互聯網的免費不是這樣的。

 

再比如說，你們小區突然來了一幫白大褂的人號稱義診，免費看病。我相信有經驗的人腦子裡就會響起警鐘，肯定要給你賣藥，免費背後是有目的的。

 

我們每個人對免費有先天的恐懼感，我們不相信世界上有免費的午餐。在現實生活中，哪怕送一瓶水，你服務的用戶越多，你的邊際成本是上升的。哪怕這個水就是免費罐裝的，它還有一個瓶子的費用，還有物流的費用。這就在說在現實生活中，一般情況下免費服務、免費產品難以為繼，只可能成為一種營銷手段。免費試吃、免費試償都是階段性的。

 

互聯網有一個特點，上面的所有產品和服務都是虛擬、數字化的，有可能你的研發成本是固定的，大家可以免費下載、免費訪問。這時候你會發現，比如說你做了一個東西，花了1萬塊錢，如果有1萬個人用，攤到每個人身上的成本是1塊錢。如果有1億個人用呢？你會發現你攤到每個人身上的成本幾乎可以忽略不計。但是，有了1個億的用戶之後，無論是做增值服務，還是做廣告，每個人有一個UP值，相當於每個用戶因為這種商業模式給你貢獻的收入，它會超過每個人分攤的成本。這就使得互聯網上免費的模式不僅可行，而且可持續，甚至有可能會建立新的商業模式。所以免費在互聯網上並不是騙局，而且很多互聯網公司巨大的成功都是建立在免費的基礎上。因為一旦你推出免費的產品，它的品質甚至還要超過那些收費產品的時候，它給用戶帶來體驗上的衝擊是巨大的。它就是一種最有利的廣告，它超過所有的廣告和行銷手段。

 

我舉幾個例子。比如說最早的時候，大家都知道馬云是個神人，他最早搞電子商務的時候，最早淘寶宣佈免費開店，他的對手開店是要收費的。在易貝上的大賣家都覺得不開白不開，就是有沒有用也願意把店在淘寶上複製一家。所有賣家都到淘寶上去，有了賣家就有了買家。在最開始免費的時候，馬云未必想清楚了怎麼賺錢。由於各種原因，他在三年之後宣佈說繼續免費，永遠免費。最後當中國所有的B2C商家都到淘寶上開店了，出了什麼問題了？你搜一個衛生紙都出來1萬個結果。免費開店沒問題，你如果想搜衛生紙排在前面，有的人就要交增值服務費。淘寶今天也成為中國最掙錢的互聯網公司之一，這就是免費建立的商業模式。

 

大家都用微信。前段時間有很多人吵吵說微信是不是要收費。我就跟這些人講你們太不瞭解騰訊了，騰訊是一家互聯網公司，用互聯網的遊戲規則看，為什麼能顛覆運營商，把運營商收費的短信和彩信給免費了。

 

大家為什麼喜歡用微信？就是因為它把體驗做得比短信好，又免費。只要你有流量，你有WIFI就不需要掏短信的錢，發一張照片也不需要為彩信付5毛錢或者1塊錢。它迅速地把運營商從通信這個層面幹掉了。

 

但是，它的商業模式，大家都覺得說你們這幫騙子，一定是先免費把我們幹死，然後再收費。這是用傳統的眼光看互聯網，這是錯的。互聯網上誰要敢收費，後面還有我們一堆人等著免費呢。

 

互聯網上免費的商業模式，我今天跟大家講，是讓你把你的價值鏈進行延長，你在別人收費的地方免費了，你就要想辦法創造出新的價值鏈來收費。大家聽明白了嗎？微信回收你的通信費，你們每天用微信，對騰訊來說是巨大的用戶群。但是，它只要在微信裡給大家推廣遊戲，讓大家都打打飛機，在裡面給你推薦商品，它能輕鬆地掙到比中國移動每年收的短信費還要高的錢。

 

這是對傳統互聯網的顛覆和破壞，破壞了傳統的商業模式，同時又建立新的價值體系。當年360剛做的時候，我們是不懂安全的一幫人。有的時候我感覺互聯網的人跟我有一點像，就像一個蠻牛衝進了瓷器店，或者說亂拳打死老師傅。我們不懂安全的遊戲規則，我們衝進來覺得安全這個東西每個人都需要，那麼多的木馬、病毒、欺詐網站，大家還花錢交保護費，這肯定不對，應該免費干。當時，實話說，我們也是在探索。你說我當時就高瞻遠矚地想清楚了以後的商業模式嗎？很多成功的企業家在成功之後會給大家做這樣的宣講，你就會覺得他如何高瞻遠矚，運籌帷幄。這種神人不是我們這種屌絲能學習的。實話說，當時我們也不清楚。當時就覺得免費可能是比較容易吸引用戶的點。有的時候你跟用戶講技術好，用戶聽不懂。你跟用戶講東西好，用戶不試用的話怎麼知道你的東西好？我們就決定了永久免費，終身免費。

 

什麼時候你幹了特別牛的事呢？我發現有一個檢驗標誌就是用戶都說好，同行不但不說好，同行還罵你。前一段時間，小米他們做電視，害得傳統電視大佬說這幫孫子干電視，他們做的電視不是爆炸，就是起火。這種聲音越大，你就知道一個行業的顛覆開始。當年我們開始做免費殺毒的時候，傳統殺毒廠商真的不理解。他們就覺得說我們賣了二十年殺毒軟件，周鴻禕怎麼能免費幹下去呢？殺毒廠商是真心相信周鴻禕是一個騙子。剛才主持人介紹我的時候，你看他結結巴巴，為啥？他覺得我有爭議，是說好話，還是說壞話呢？我當時看到這個主持人，我覺得很糾結。

 

這個我也理解，因為很簡單，你知道中國最恨我的不是做病毒木馬的，那些黑道的小弟們幹不過我們覺得認栽了，最恨我們的是同行。我讓同行一年幾個億的收入突然沒了。他們今天稱我250，還是很親切的。當年他給我們打電話說砸了他們家的鍋。很多殺毒軟件在首頁的大標題說周鴻禕靠什麼生存？他們一定每天在偷銀行的賬號。中國第一家水軍公司就是為了詆毀我而成立的。

 

走到今天，這些殺毒廠商終於明白過來了免費是大勢所趨。當年沒有跟過來的廠商，基本上都歇菜了。跟過來的廠商呢？雖然還不斷罵我們，所有模式都跟著360學，整個市場比原來擴大了100倍。中國在過去，在360出來之前，所有的安全公司，一年做幾個億的收入已經是No.1了，沒有實力跟國外的安全公司抗衡。中國互聯網有4、5億用戶在上網，都是裸奔的狀態，都沒有人想解決這個問題，整個安全產業的格局也很小。

 

但是，這個免費模式，很多人問我說你到底怎麼賺錢？用我剛才講的話來說如果我只做免費殺毒，實話說，真的賺不到錢。也有人說你幹嘛不亂彈廣告？我們專門殺亂彈廣告的。當然，有的時候也有風險。那一年我們給用戶提供一個免費的工具叫QQ保鏢，讓大家不用花錢，也不用看騰訊每天給你彈的廣告，我們還被告上法庭，要賠500萬。多管閒事也是要付出代價的。

 

我給大家講的商業模式是什麼？就是價值鏈的延長。我們沒有停留在只做殺毒，我做了安全瀏覽器和安全的市場。因為我的免費安全、免費殺毒給我帶來了中國90%的用戶，我有幾個億的用戶，也有相當比例的用戶是用我們的瀏覽器，也有很多用戶是用我們的手機市場來下載各種手機遊戲、手機軟件。這裡面就有巨大的流量。你有了瀏覽器之後，在瀏覽器裡，當然就可以有搜索，有導航，這就是廣告的模式。

 

很多人用瀏覽器玩兒遊戲，我有時候也在遊覽器裡給大家推介一些網遊，我也可以向用戶收費，是增值服務，這就變成了360的商業模式。

我們也想長大。我也想什麼時候變成一家美國公司，就不容易被巨頭絞殺。我們到美國上市的時候還鬧了很多笑話，當時最大的挑戰，中國互聯網公司有一個潛規則。所有中國互聯網公司的模式，美國人不相信中國人能獨創模式。基本上你在美國找一個大哥，你就跟美國人說我是中國的谷歌，有人說我是中國的亞馬遜，說啥的都有。美國人一聽谷歌、亞馬遜模式在美國很成功，最近還有人說自己是中國的蘋果。中國的市場又很大，兩個模式一結合肯定成功。我們的模式在安全領域確實是全世界獨一無二的中國創造的模式。在全世界時候沒有人做真正的免費殺毒。如果有人做也是給你一個不好用的版本，讓你用上了，真要殺病毒殺不掉，說兄弟花錢吧，升級就能殺了。我就把這個叫流氓軟件。

 

我們這個模式跟美國人溝通起來特別困難，特別費解，以至於我後來好容易跌跌撞撞上了市，大家知道去年有做空中國的一陣風，兄弟被人做空了8次。美國人就堅持不理解說這小子做殺毒軟件，但他不賣殺毒軟件，他還有收入，他的收入一定是假的。你會發現真正當你做免費創新的時候，它是很有力量，但這種創新有的時候要面對很多誤解，甚至面對很多攻擊。

 

 

一個預言

 

今天在互聯網上凡是懂得免費之道的企業，都會比較容易的彎道超車。甚至我可以預言下一步，很多傳統業務模式跟互聯網結合之後，可能都可以借鑑免費的精神。我舉兩個例子。比如說今天的運營商說只要付話費就送手機，事實上將來當手機的成本真的低到一部智能手機的成本只有200塊錢，如果你堅持用2年，天天玩兒一款遊戲，或者閱讀電子書、看高清電影，最後掙的信息服務費比200塊錢高的時候，就意味著免費手機大行其道。

 

今天很多互聯網硬件，大家最近注意到這個趨勢，電視、盒子、家電，都會跟互聯網結合。硬件免費是個什麼概念？就是以後很多硬件的銷售，它的免費不可能是零價格，它是零利潤。換句話說，按成本價進行銷售。借助互聯網的特點，還能節約什麼成本？互聯網上，只要臉皮厚，像我這樣敢於放炮，有人敢於穿喬布斯的衣服上台裝喬布斯，你就能獲得眼球效應。不需要到中央電視台買標王。互聯網通過電子商務，把你跟用戶直接聯繫起來，你都可以搞用戶預定，不用擔心會有庫存。你也不需要中間商，中間商要拿一半的利潤。你沒有中間商，沒有渠道之後，可以把它讓利於用戶，對於未來只做硬件的廠商來說基本是滅頂之災。互聯網都琢磨著賣硬件不賺錢，硬件不再是一個價值鏈裡的唯一一環，變成第一環，變成我跟用戶之間的窗口，變成我跟用戶之間的橋樑，大家都指望你用了我的冰箱，開著我的車，看著我的電視之後，我每天都想辦法做其他的服務。這對傳統廠商來說面臨的最大挑戰是什麼？就是要學會用互聯網的思路去做後續的服務。如果我只是一個會生產硬件、只是一個會賣硬件的廠商，那你的價值鏈已經被人免費掉了。你最後可能只變成代工，掙一個毛3倒4，微薄的利潤率。價值鏈的高端會被做信息服務和用戶體驗的廠商拿走，這不是危言聳聽，它不會立馬發生，但在下一個五年會看到這個趨勢。

 

今天對很多人來說，如果你要擁抱互聯網，我希望大家重新思考一下，你是不是真正的將用戶至上寫成了企業的標語，你真心地想用戶是什麼。哪怕現在還不向你付錢的人，你哪怕給他做一點有利的事情，不一定把你的核心價值免費掉。

 

你如何去吸引你的用戶？剛才馮侖在台上講到創新。我覺得對於屌絲企業來說，不要一創新就弄一個研究院，弄一堆的專家學者投上億美金。我們要干的是從用戶角度出發，只需要一點小的改進，但可以讓用戶超出預期。有一個最典型的例子，剛才有一個短片介紹做音樂廚房，餐飲界就有一個典型的離子是海底撈。海底撈並沒有說我們家的湯裡放了什麼殼吸引大家的，並不是說到我們家吃鮑魚、龍肝、鳳髓。他們給你擦眼鏡、嗑瓜子，提供了很多傳統餐飲不能提供的服務，就超出了你的預期。在同質化競爭越來越激烈的時代，體驗是贏得用戶的唯一招數。

 

我剛才講了免費的商業模式，大家以後要想能不能免費呢？免費能不能帶來海量用戶的倍增呢？當你用戶免費的時候，你千萬不要下一個簡單的結論說讓那個孫子賠光吧。你要想想互聯網的免費幹掉了很大龐大的企業。微信幹掉電信運營商不到三年，當年支付寶免手續費，使得你們很多人成了支付寶的用戶。在當時有多少人想到今天支付寶聚集大量的資金可以做餘額寶呢，可以日進斗金呢？免費真的是要做的事，你不要覺得免費的東西就一定是騙人的。大家今天用的智能手機，除了蘋果，實際上都是安卓。安卓就是免費的手機操作系統。把微軟、諾基亞、摩托這些公司消滅掉了。不要低估免費的力量。

 

我還要補充一點，越是免費的產品，用戶選擇的成本低，用戶拋棄的成本也特別低。我花1萬塊錢買一個冰箱，這個冰箱不好用，我也不好退貨。在互聯網上，用戶用你的東西，鼠標一點，就跑掉了。越是免費的東西，有時候反而要把用戶體驗放在第一位，你要想辦法把它做到極致，甚至做到比收費的做得好。你想想，你如果能把一個東西做得比收費的還好，體驗還到，又免費，你哪怕是一個小企業，一樣可以所向披靡。

 

 

再談創新——把創新從神壇上拉下來

 

最後我想講一個問題，我研究了很長時間的創新，我的爭議也來自於此。我到哪兒都談顛覆是創新，破壞是創新。大家知道，這兩個詞在我們國家是敏感詞，顛覆、破壞。有一次一個領導拍著我的肩膀說小周，我們國家講創新很好，但以後顛覆和破壞就不要講了。我也找不到更恰當的詞來翻譯。但是，我一直認為對於我們很多創業者來說，你哪怕就在一個微小的點上，也一定要做創新。因為如果你去跟隨巨頭的遊戲規則，你永無出頭之日，只是在溫飽而已。

 

但是，在中國呢？顛覆式創新容易被人看成製造馬上的人、搗亂者、攪局者。做顛覆式創新有時候需要勇氣。我給大家推薦一本顛覆式創新的經典教材，叫《創新者的困境》，中信出版社出了一套。我每年都要看一遍這本書，因為體驗越深，從書裡得到的收穫越大。

 

我一直在干的一件事是想把這種創新從神壇上拉下來。創新不要成為偉大的理論，是每個屌絲都可以干的事。我也找了很多案例，通過跟大家的研討，我用兩個最通俗的話來做一個總結，顛覆式創新是三種，第一種是在座各位幹不了的，就是你真正發明一種新的原材料。比如你在家裡發明水變油，這種絕對是顛覆，「兩桶油」一定要干掉你，這種技術很難，我弄了很多年也沒有把水變油的技術研究出來，包括永動機。在美國最近這些年，這種原創技術的比例也越來越少。如果人把創新狹義的劃等號，就等於發展一個藍海，發明一個別人沒有做過的東西，實話說對在座諸位和我來講，至少以現在的實力和規模，未必能做到。

 

即使在美國，包括在中國互聯網，越來越多的兩種顛覆式創新會出現，一種是用戶體驗的創新，一種是商業模式的顛覆。商業模式顛覆，用大俗話說就是你把原來很貴的東西，你能想辦法把成本降得特別低。你能把原來收費的東西變得免費。這件事就能產生巨大的顛覆，當然不是在一夜之間。大家千萬不要以為顛覆是一夜之間發生的。很多顛覆式創新剛出來的時候都是微創新。為啥呢？恐怕連你自己都沒有意識到你幹的這件事是顛覆一個產業。對產業裡的領導者來說，他們對你的心態一定是看不起、看不清、看不懂。要在第一天出來，他們就整明白了，一定沒有你的機會。他們一定攜人力、物力和捆綁的能力，把我幹死。

 

我講了易貝、淘寶、微信、360，這種例子太多了，免費的商業模式，包括我今天講的互聯網手機、互聯網硬件，顛覆的威力非常強大。

什麼叫用戶體驗的創新呢？或者叫用戶體驗的顛覆呢？也特別簡單。就是你把一個過去很複雜的事變得很簡單。你把過去一個很困難的事，可能需要學習的事，變得不加思索就能使用，實際上就是簡單的力量。

 

很多人不理解我這個觀點，很多人老覺得說要做一個別人沒做過的事才證明我牛掰。如果用戶不認可，你再牛掰的技術是不能構成顛覆的。對於消費者來說，你要想做一個巨大的消費市場，如果能夠降低門檻，剛才說了一個是錢的門檻，一個是使用障礙的門檻。它能產生奇蹟的力量。

 

我舉一個例子，你們都知道博客。有人寫博客嗎？博客剛進入中國的時候，我堅持每天寫。當然，一週以後，我就堅持一週寫一次。再一週以後，我就堅持一個月寫一次。因為寫博客太費事，要寫那麼多文章，我也寫不出來。我知道專業的記者編輯們能寫，但他們也堅持不了一週寫一篇或者一天寫一篇。後來不知道那個孫子做了一個發明，把博客改造了一下，只讓你寫140個字。你們不要笑，微博沒有核心的技術革命，它就做了一個改變，為什麼這個玩意兒就火了呢？我自己總結，簡單。我跟第一財經的某個主筆記者相比，他寫的比我好，我們寫1萬4的文章，我寫不過他，但我們都寫140個字，在微博上罵人，誰贏還不一定呢。你們每天發很多微博，最後寫的文章也很多，會用短信，就會寫微博。對於閱讀者來說，我們很費勁寫一篇文章，也就是行業的人看一看，消費者只看標題，140個字，晃一言就知道了。用戶一下子就上來了，黏性也養成了。它顛覆了你們獲得新聞的方式，甚至顛覆了傳統媒體，甚至從某種角度對某些國家和社會都帶來了顛覆。我說的是推特啊。這就是簡單。

 

很多人也在跟我爭論蘋果。我跟大家講，喬布斯重返蘋果最後十年的成功絕對不是核心技術的成功。你去看看蘋果的專利，在3G技術、4G技術、手機核心技術上有專利嗎？沒有。你要評價蘋果的成功，我們就做一個特別簡單的實驗。不一定要做馬後砲式的成功學式的總結。如果各位有一個3歲的孩子或者各位有一個70歲的父母，你給他一個蘋果設備，再給他一個傳統電腦，不用學，3分鐘，哪一個自然會使用？答案是不一樣的。顛覆創新，我研究了很多例子。實際上最後為什麼它能顛覆？最後顛覆的全是人性，人性兩個最基本的東西。簡單，我們都是最懶的。你能讓我少一步，我就願意用這個產品。我們每個人都是再有錢，馮侖買菜不跟人討價還價嗎？反正我原來買盜版光碟，5塊錢、6塊錢還跟人討論半天呢。

 

美國人也喜歡便宜，否則團購是怎麼出來的？我給大家說個例子，惠普出一個平板電腦，花十幾億美金購買一個技術，賣399美金三年都賣不動。後來惠普絕對不干這個事了，要清倉，賣99美金，一上午就賣完了。你要把它做得便宜，甚至免費，把東西做得特簡單，就能打動人心，就能贏得用戶超出預期的體驗上的呼應，就能贏得用戶。你贏得用戶了，就為你的成功打下了堅實的基礎。在互聯網上，顛覆式創新發生了非常多，也發生的非常快。這兩個東西實際上跟我在微創新的文章中講的是一樣的，不一定要去發明一個可口可樂秘方，也不一定要去弄一個偉大的專利。很多時候，從用戶的角度出發，從你的身邊出發，觀察你的用戶，觀察你的供應鏈，觀察你的上下游，你會發現還有很多很複雜的問題沒有被簡化，很貴的東西沒有被便宜，甚至免費。這裡面就一定蘊含著顛覆的機會。

 

 

我是互聯網最大的「失敗者」

 

因為今天時間有限，只能跟大家講到這裡。這也是我在互聯網上幹了十幾年，成功的經驗沒有，我是互聯網最大的失敗者，犯了不少錯誤，這也是積累出來的經驗。

 

最後講一個故事來結束。當年我們做免費殺毒的時候，剛剛馮侖說了我的都是大道理，說起來特別簡單，大家聽了也別在意。回家的時候拿一把刀子說，周總說了引刀自宮，很多人下不了手。有的人下了一刀停住了，有的人慢慢割半天，流血痛死了。所謂用戶至上，所有體驗極致，真的能不能做到？我是覺得大家可以嘗試。我們當年做免費殺毒的時候還有一個故事，我原來不講的。大家都看到我跟這些對手的口水戰，因為你做顛覆創新，總是斷人財路，當然有很多口水戰。

 

我們內部也有口水戰，當年我們做免費殺毒的時候，我們還是國外兩家殺毒軟件的代理。當年我把殺毒軟件賣的特別便宜，半年25，一年30。當時我一年的收入，很不好意思，也賣到了1.8億。當時我決定做免費殺毒的時候，那真是引刀自宮，沒有累贅，走路稍微大一點，也不會扯著蛋，可以幹掉對方。我的投資方都跪下來抱著我的大腿，我們投了你這麼多錢，你淨幹得罪人的事。好不容易有一點收入，明年咬咬牙上市，再把股票一拋，周鴻禕你願意幹嘛幹嘛。所有的改革和變革，首先是觸及自己。引刀自宮是宮你的思想，能不能放棄原來的優勢，能不能放棄即得利益，能不能放棄積累的經驗。很多人在原來的行業裡成功，互聯網會改變所有的遊戲規則。最後在互聯網裡生存下來的不是最大的，也不是最兇猛的，是最能變化、最能適應的。6500萬年之前，一顆慧星擊中地球，環境變了，恐龍曾經是地球的霸主，最後消亡了。互聯網就像一顆慧星，你會變成小恐龍呢？還是變成新的哺乳動物？就在於說你敢不敢變。

 

當時正好是09年放《建國大業》，我就請我的反對者去看。我是一個實用主義者，我經常看啥看在眼裡幾個CEO在競爭。1921年一個公司，宣告成立。1949年就成功IPO了。在我眼裡，蔣介石就是一個特別糟糕的CEO，天天不關心用戶在想什麼，中國的用戶是農民，天天跟一幫高富帥、白富美，在南京混在一起。我黨是優秀的CEO，我黨知道農民要什麼，滿足農民的需求，免費給你們分地。建議大家有機會可以讀讀《中國革命史》，時期一部創業史，也是講一幫屌絲逆襲的事情。這裡有一個片段，我軍撤出延安，很多人不理解，在我看來是意味著丟掉了一個生意。當時毛主席跟人說了16個字，地在人失，人地階失，地失人在，人地皆得。我回來就跟投資商講偉大領袖都這麼說的，這就是互聯網的指導方針。地就是業，就是收入，這不重要。人就是用戶，你的團隊，你把用戶拿到了，你怎麼都能種出新的業。曾經很多人感慨為什麼什麼業務在騰訊的平台上一嫁接就成功，道理無他，人家人多，插根扁擔都開花。很多小公司，你沒有用戶，就10萬人，天天在那兒討論我們是做B2C還是做S2Y，你做O2O也不行，沒有人。反過來，如果為了某一個收入，為了某一個商業，你抓住不放，丟掉了用戶，傷害了用戶，最終用戶基礎不在了，你的生意也一定會垮掉，這絕對是互聯網的遊戲規則。你們是否記得互聯網有一批公司都是做SP起家的，就是發垃圾短信，曾幾何時他們日進斗金，今天還有他們嗎？這就是他們把自己的用戶基礎打掉了，就成了自己的掘墓人。

 

可能在傳統行業裡，我想這個道理也是在的。只不過傳統行業太複雜，互聯網相對簡單單純一點，高度市場化。我當時用這個故事激勵自己，也激勵別人，事實證明當我的殺毒拿到了幾億用戶，我突然覺得說我幹嘛不可以做瀏覽器呢？360才開始了後來的盈利之路。

 

今天跟大家分享的內容也是希望能夠對大家進入互聯網有所幫助，希望你們都能夠全身心地擁抱互聯網，互聯網能變成你們逆襲的重要的思想武器。謝謝大家！

 

 

不做金融以及必要的獨裁

 

提問：非常高興聽到您的講話。我特別關心免費。免費不等於自宮，您說得很好。如果自宮之後，不至於讓自己流血和死亡，我知道明天的太陽很好，如何能夠挺過來迎接明天的太陽？免費的本錢花完了怎麼辦？

 

周鴻禕：這個問題非常好，我是屬於站著說話不腰疼。我有兩個建議。如果你是一個擁有一定模式的企業，你在免費之前要開始構造你延長的價值鏈。就是你不能跟你的用戶之間就是一個二元關係，二元關係只是一個零，要麼免費，沒有收入。要麼不免費，就是沒有用戶。這是一個困境，你要構造新的價值鏈。

 

對於很多初創企業來說，我就反問他們VC是干什麼吃的？VC沒有別的價值，就是在我們實現夢想的時候，我們應該花VC的錢。當年360能免費還是有底氣，當年我們融了好幾千萬美金，反過來說要感謝投資商，這是金融的力量。如果沒有資金的支持，這個免費確實只是美好的理想。

 

周鴻禕：反過來大家也別誤解，我一說免費，明天我一上街看餐館免費、喝酒免費、跳舞免費，這是太狹隘的理解了。你今天的核心生意可以不免費，但你可以做一個新的服務，這個服務是免費的，它耗費的成本並不見得很高。就像海底撈從來沒有說吃飯免費，人家給你上一盤免費的瓜子，還是給得起的吧？

 

這兩天我又差一點成行業公敵，我又幹了一個多管閒事的事。你們每個人買了手機，大家都知道這個潛規則，為什麼手機老費電呢？為什麼手機一移動就跑流量呢？為什麼手機新買的就慢的像老牛一樣？因為你買手機的時候，裡面就已經裝了很多軟件，它們不甘寂寞，在你手機裡很活躍。很重要的一天，你卸不掉。我們開發了一個免費的工具，這花不了多少錢，不需要上千萬，找兩個程序員，努把力，熬兩個通宵，基本是沒花錢就做了一個免費工具。我們的原則就是說甭管這個手機裡面的軟件是誰裝的，甭管它爹是誰，只要消費者不喜歡這個軟件，就可以從手機裡清出來。我的手機我做主，你的手機你做主。這就是很典型的，免費不一定要成本很高。我們就把免費工具提供給用戶，用戶反映很好，我們又再次眾望所歸的被同行認為是250，同行都罵我們，你這不是搞不正當競爭嗎？不是使壞嗎？等他們罵了兩天之後反應過來是在為360做宣傳。所以免費不一定成本很高。

 

提問：我的問題比較簡單，大家現在都知道騰訊和阿里都已經轉向互聯網金融了。我想瞭解一下周總這邊在金融業方面有沒有顛覆性的舉措？

 

周鴻禕：這是一個很有挑戰的問題。我剛才講了，我在某些方面，可能因為幹得久了，有一點積累。但在很多領域，比如電商、金融領域，我基本就是很白痴。很多傳統的基金、銀行和保險公司都來找我，我們的用戶跟騰訊差不多多，我們又有很多金融。我現在也在看互聯網金融。第一，我確實不懂。

 

第二，我在問一個問題，這真的是我內心的疑惑，馮侖講了要面對誘惑。為什麼全國所有互聯網公司都是哪兒掙錢奔哪兒去。一說互聯網開銀行，大家都去了。為什麼大家不能干點兒各自有意思的事呢？美國的互聯網公司就是自己都有自己的地盤。你看阿里做了騰訊做，騰訊做了百度做，最後全互聯網都做。我對這個事情有自己的質疑。問題是這個掙錢是不是真正產生了更多的創新。我還是不要做那麼多領域，我還是在安全領域踏踏實實地做幾個用戶體驗很好的安全產品。

 

提問：你提到在做顛覆式創新的時候，公司內部會有很多聲音。這種聲音應該是一種強烈的分歧。您是怎樣達到一致的？取得絕對的話語權。

 

周鴻禕：這是很好的問題，我也很困惑。有的時候我發現在決策的時候，正因為是創新的決策，是因為是面對未知世界的決策，有時候很難收集足夠多的證據。如果你能說清楚，我覺得每個人都清楚。這時候就是追隨你的內心。在企業早期的時候，必要的獨裁，就這麼定了，就這麼是，我覺得其實是必要的。

 

最後有人問馮侖一個問題，我在台下聽了感同身受，爭論企業戰略真的許多對錯，每個人都覺得熱愛企業，放棄收入是對的，不放棄收入，有現金流也是對的。只能有一個遊戲規則，適當的爭論之後就這麼定了，定了就這麼幹吧。