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湖北第二大民企瀕臨破產 逾70億銀行貸款被套牢

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-30/wONTg5XzU3NDEwOA.html

民企粗暴 傷人毀機

2013-1-10  NM

早前有香港基金經理向小記大呻，指用過億港銀買了一間美國上市民企的債券，點知老貓燒鬚，不但被拖欠債息，該公司更申請破產，及以債務「重組」為名，令債價變相貶值六成。基金經理不忿被走數，暗中調查，懷疑該民企轉移資產走數，於是託人北上追數。小記聽到如此「juicy」的新聞，立刻北上直擊，查個究竟。 話說當日抵達京城時，氣溫只有零下幾度。翌日上午十時，小記先往該民企旗下分公司了解情況，獲安排到會議室等候。公司負責人到場後，一見小記卡片即發茅，惡言驅趕。此時攝記拿起相機拍照，對方立即撲向他，叉頸欲搶相機不果後，便指令七、八名職員驅趕小記等人離開，其間更扯爛攝影師衣服。 之後，小記轉往與該民企有關連的另一公司。剛到大廈門口，已有七、八名大漢在門外空地「等候」，包括之前一間公司的負責人。他見小記等人行近，即撲向攝影師搶相機，另外三、四名職員亦加入，圍着攝影師，扭作一團。攝影師最後被拉跌，相機鏡頭被扭脫，鏡頭玻璃破碎。小記在旁用相機錄影情況，未幾被三名職員發現，即上前奪去相機，其中一人將小記壓在地上，直言：「就是要把你壓住！」混亂間，小記手掌及手指頭都被割損流血，眼鏡飛脫折斷。至此，該幫惡人才收手，稱已報公安，叫小記等人不要離開，再用三架私家車把記者乘坐的汽車圍堵起來。 約一小時後，公安到場，將一行人帶到派出所錄口供。一眾「行兇」惡人竟指小記等「打人」！真相是什麼？「有相有真相」，大家一起看。

騎呢民企逐隻捉

2013-02-14  NM

農曆新年，大家說話做事都想拿個好意頭。講到意頭，上市公司改名時同樣花盡心思，希望改個好名，順風順水，而去年就有五十七間上市公司更改公司名稱。眾多上市公司中，以近年上市的一眾民企最有「創意」。但名號改得漂亮，細看之下，卻不乏魚目混珠者。本刊為你捉出四隻民企，讓散戶認清他們的「騎呢」真面目。山寨版「蠟筆小新」 講到改名，作為國內第二大果凍產品生產商的蠟筆小新休閒食品，最識「抽水」，旗下主打果凍品牌以「蠟筆小新」為名，與日本著名卡通人物蠟筆小新「同名同姓」，但原來非同一個「人」！這「嘜頭」的果凍佔公司總收入超過八成。公司○五年曾以蠟筆小新之名在新加坡上市，後因流通量偏低，於一○年四月私有化退市，至一一年底再來港上市。初時叫做中國休閒食品，到去年七月才「回復真身」，改名為蠟筆小新食品。其實，這個「山寨版」小新已在內地「攞正牌」。○五及○七年，擁有漫畫蠟筆小新版權的日本雙葉株式會社，曾向內地商標局投訴，要求推翻這間內地「蠟筆小新」的商標註冊，但最終因其沒有使用小新肖像，而且早過雙葉株式會社在內地註冊該名，投訴不被接納。去年九月，蠟筆小新「食髓知味」，再玩卡通概念，今次就無咁「賴貓」，取得正牌「憤怒鳥」的中國版權，用來做糖果及啫喱，股價即由二元四角升至四元。執董鄭育煥聲稱產品推出兩個月，一度賣斷市。可惜，公司不能改名為「憤怒鳥」，否則股價一定再振翅高飛。 蠟筆小新食品（1262） 上市日期︰9/12/2011市值︰$45億股價︰$4.01^盈利︰$1.6億（2012年中期）市盈率︰13倍^截至二月八日收市 股東來去如風 兩度被福布斯評為「中國最具潛力企業」的太陽能股順風光電，名號十分「好意頭」，但公司的發展卻毫不「順風順水」。去年底，公司被證監會點名批評股權高度集中，更離譜是，過去一年，主要股東頻頻「洗牌」，可說是「來去如風」。先是去年三月，董事兼總經理魯建清辭職，到了六月，公司上市未夠一年，主要股東王一春即向「街外人」顧佳瑨出售一成五權益。最離奇是，同年十一月，大股東湯國強先向上海做地產出身的鄭建明悉售三成持股，「轉頭」卻掃入顧佳瑨手上的股權，轉來轉去，小股東「眼都花」。但「仲未完」，十二月再有主要股東「賣股」出走，而最新一「劑」在本月初，一名執董及非執董「劈炮」。股東「走夾唔抖」，公司股價亦如坐過山車。順風光電從事製造及銷售太陽能電池及組件，一一年七月上市後，由一元跌至去年十月的一毫七仙。下半年，市場「翻兜」太陽能股，股價始見「家鄉」。但公司上月卻發盈警，指要對存貨、應收款及生產設備進行減值及撥備，隨時「白做」！為撲水，公司發行約四億五千萬元的可換股債券，換股價僅$0.214，較現價折讓超過八成，並由大股東鄭建明接貨。究竟是「益佢」還是「豬頭骨」，只有他最清楚！ 順風光電（1165） 上市日期︰13/7/2011市值︰$18億股價︰$1.18盈利︰蝕￥478萬﹙2012年中期﹚市盈率︰23倍 客棧「白做」得 個 桔 經營酒店業務的朸濬國際，相信沒幾個散戶會讀其公司名。翻查字典，「朸」字讀音「力」，意指木的紋理；「濬」字的音、義等同「浚」，解作疏通。根據公司解釋，「朸」以木為邊，比喻作古代客棧；「濬」帶水，寄語生意川流不息。公司英文譯名叫Legend，讀音貼近中文名，取名相當「花巧」。名字難讀，年報同樣費解。公司主打酒店營運和顧問服務，目前擁有五間自營酒店，取名「悅來客棧」，位於深圳及福建泉州等城市。根據一二年中期報告，公司做三千二百萬元生意，盈利八百三十萬，但應收賬卻多達三千萬元，其中二千萬已「逾期但並無減值」，公司解釋因客戶往績良好兼信貸穩健，無須減值撥備。但如果客戶財政良好，又怎會「拖數」？如果最後變成爛賬，公司變相「白做」！公司大股東兼主席方文，在英國名牌學府倫敦大學取得建築學碩士，不過似乎管數「麻麻」，事關他曾擔任股東的「盈的設計」，○三年因無法償還債務而被清盤。 朸濬國際（8160） 上市日期︰15/7/2011（創業板）市值︰$3.9億股價︰ $2.2盈利︰$835萬（2012年中期）市盈率︰16倍 伽瑪射線穿不透 ○九年，原從事物業及證券投資的細價股上海策略突然「撈過界」，斥資四千四百萬元，收購山東一間利用伽瑪射線技術為食品殺菌及醫療產品消毒的公司，改名做中國伽瑪集團。不過，散戶「齋睇名」，未必了解其業務。事關公司一一年五月再用三億八千萬元人民幣，收購一家稀土冶煉及加工企業，變身「資源股」，消息一度刺激股價由兩毫子彈升至三毫二仙，但很快便打回原形。登入公司網頁，發現網頁僅作發布消息用途，公司背景及業務簡介樣樣欠奉。市值僅四億的中國伽瑪集團，業務「百足咁多爪」，只怕出動出名穿透力強的伽瑪射線，都未必睇得通透。 中國伽瑪集團（164） 上市日期︰26/1/1973市值︰$4億股價︰$0.116盈利︰蝕$9,250萬（2012年中期）市盈率︰N.A 中字頭≠國企 在港上市的逾一千五百隻股票（包括主板和創業板）中，以「中國」開頭的公司名共有一百八十隻。不過，散戶不要看到「中字頭」，就以為該公司是國企或央企，有「阿爺」撐腰，因為當中不少其實是如假包換的民企。「中字頭」公司「氾濫」，皆因中港兩地對企業名稱的限制各有不同。根據中國《企業名稱登記管理規定》，只有全國性公司、國務院或其授權機關批准的大型企業，又或者國家工商行政管理局核准的個別企業，才可在企業名稱中使用「中國」、「中華」或「國際」的字眼。相反，內地企業來港註冊成立公司，則「自由」得多。公司名稱無需要與其規模有任何關係，就算是「蚊型」公司亦可以包含「國際」、「環球」、「中國」等字眼。事實上，最近「出事」的民企股不乏「中字頭」，如中國綠色食品（904）和中國金屬再生資源（773）等。早前被踢爆懷疑造數而停牌的民企股中國森林（930），聽落似國企，但其註冊成立地其實是開曼群島，旗下兩間於中國註冊、有實質業務的附屬公司，分別叫成都億尚和昆明錦德，沒有「中國」字眼。不過，本港法例規定，香港公司的名稱若令人以為公司與中國政府或其任何部門有聯繫，須先獲得行政長官的批准。觀乎近年「中字頭」民企股排山倒海出事，相信特首並無行使其「權力」！

從「小肥羊」的短暫資本市場之旅看民企上市與創始人退出

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201304/t20130424_433155.htm
小肥羊的成長奇蹟始於張鋼財散人聚的價值觀，以管理層為核心的分散股權，支撐小肥羊迅速成為中國餐飲業的黑馬；而股權金字塔槓桿作用，則保障了創始人在公司引入風投、上市直至退出過程中的控制權和主動權。上市不到4年便退市，「嫁入豪門」的小肥羊雖然前途未卜，但張鋼等創始股東卻攜豐厚的回報全身而退。

 

　　2012年2月2日，內地首家在香港上市的中式餐飲連鎖企業—「中華火鍋第一股」小肥羊（00968.HK）在港交所除牌，結束了其短短3年零7個月的資本市場之旅，成為百勝餐飲集團（YUM.NYSE）的附屬公司。

 

 

　　回顧小肥羊的發跡史，其前身是成立於1999年8月的「小肥羊飯店」，於2001年7月完成連鎖店整合以及股份制改革，變身為「內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司」，又在2006年6月引入外資風投3i和Prax Capital，並於2008年6月12日登陸港交所主板，上市籌資近4.6億港元；2009年3月25日，百勝集團接手風投所持13.92%股權，同時向控股股東收購6.07%股權，以近20%的持股量成為小肥羊第二大股東；兩年後，即2011年5月3日，小肥羊發佈公告稱，百勝集團將以6.5港元/股的註銷價格（溢價30%）、總額近46億港元現金完成對小肥羊的私有化，之後其總持股量達93.2%，剩餘6.8%股權則由小肥羊創始人張鋼和陳洪凱持有；中國商務部於2011年11月批准了此項私有化申請。

 

　　從個體餐飲店，到港交所上市公司，直至被百勝私有化，小肥羊只用了12年。如果說小肥羊的上市源於創始人的遠見和管理團隊的運籌帷幄，那麼「嫁入豪門」是精心設計還是命中注定？以股權換資金和人才是為了企業快速成長，但是出售套現又如何理解呢？一個用心經營的創業者是要與企業共存亡，還是該急流勇退，見好就收？

 

　　創始人張鋼：稀釋股權融資，兼顧控制權

 

　　1999年8月8日，「小肥羊飯店」在包頭開業，30張桌子、50名員工、400平方米的餐館，加上一份秘製的不用蘸料的火鍋配方，小肥羊的傳奇故事從此開始。由於生意火爆，僅兩個月後，小肥羊在包頭的第二家分店開業。此後，小肥羊平均每3天就有一家新店開張，截至2003年底，門店數就躍升至610家，營業額逾30億元、年消耗羊肉3萬噸。2005年10月，商務部公佈的中國餐飲百強榜，小肥羊以43.3億元的營業額（2004年）名列第二，排名第一的是肯德基、必勝客的母公司—百勝餐飲集團。

 

　　小肥羊創始人張鋼出生在內蒙古包頭的一戶普通人家，小肥羊前任首席財務官王岱宗曾對媒體表示，張鋼深諳財散人聚之道，捨得以股權招攬人才。張鋼的開放胸懷，使得小肥羊褪去了家族企業的色彩，多元化股權結構，為他贏得了一支忠誠的團隊。

 

 

　　權益融資一直是小肥羊迅速擴張的支柱。據其2008年年報及招股章程顯示，2006年公司有息負債為零，2007和2008年的資產負債率分別為37%和零。1999年8月第一家小肥羊開業時，註冊資本50萬元，張鋼和多年好友陳洪凱各佔60%和40%股份；而2008年小肥羊上市時，張鋼的股份已經被稀釋到12.97%。2006年引入私募之前，小肥羊經歷了三次大規模的股權稀釋過程：（1）以原始股價格購買股票或者贈送股份的方式吸引了一批高管，如小肥羊總裁盧文兵、總經理寇志芳、副總裁李保芳、首席品牌官張佔海等；（2）針對分店經理的私募行為；（3）2005年，以低價購買方式實現中層管理人員持股計劃，同時吸納了部分社會資金。截至2005年底，公司總股本達到6370萬元，登記股東達到49人，管理層和店經理以上的員工都是股東。

 

　　很多民企在發展過程中受制於資金和人才的不足，而控制人對於控制權的執著往往又極大地限制了企業的選擇空間。張鋼對於股權的「捨得」，不僅為小肥羊吸引到優秀的管理人才和發展資金，更通過這種分享的股權機制，實現管理層和公司利益的捆綁，短時間內做大了企業，吸引了有聲望的國際私募的關注。

 

　　此外，在股權稀釋融資之餘，精明的張鋼也提前做出了「槓桿控股」準備：引入「被動投資者」並設置中間層的金字塔控股結構。根據小肥羊招股說明書，2002年12月，隨著新資本不斷注入，小肥羊股東數量的增加使得兩位創始人合計股權由100%稀釋到56%，絕對控股權受到威脅。在張鋼的安排下，呼和浩特區的加盟商李旭東所擁有的加盟店變為直營店，李旭東因此獲得13%的不完整權益股權。作為「被動投資者」，李旭東在股東決議時，必須與張鋼、陳洪凱投相同意見票，從而使得張鋼、陳洪凱可控股權比例上升至69%，為小肥羊進一步吸收新資本釋放了一定的空間；2005年12月，小肥羊股東多達49位，憑藉李旭東11.81%的被動投票權，兩位創始人仍然保有51.91%（25.04%＋15.06%＋11.81%）的絕對控股權（圖1）。

 

 

　　為了達到在香港上市的目標，2006年7月小肥羊引入3i和Prax Capital兩傢俬募基金，3i和Prax Capital分別出資2000萬美元、500萬美元，獲得小肥羊20.25%、5.06%的股權（圖2、3）。為引進戰略投資者，小肥羊進行了以下重組：（1）通過向現有全體股東發行新股的方式，將小肥羊全部資產注入2006年4月在英屬維京群島（BVI）註冊的離岸公司「中國小肥羊」；（2）2006年1月，以張鋼為首的10位主要股東在BVI註冊成立了Possible Way，餘下39名股東（由公司員工及第三方人士組成）則於2月成立了Billion Year，兩家公司於5月分別認購了「中國小肥羊」8205股和1795股，持股量分別為61.28%、13.14%；其中，張鋼、陳洪凱和李旭東合計擁有Possible Way 58.26%的股權；（3）以「中國小肥羊（BVI）」為主體，承接3i和Prax Capital2500萬美元的投資。

 

 

　　通過「被動投資者」的「加數槓桿」和金字塔中間層的「乘數槓桿」，張鋼在不斷稀釋股權融資的同時，兼顧了創始人的控制權。作為「帶頭大哥」，他深諳財散人聚之道，以股權稀釋為小肥羊擴大了發展平台；而作為一個精明的企業創始人，他靈活運用槓桿保障了自己對公司的絕對控制權。

 

　　上市推手盧文兵：

　　上市是企業發展方式而非目標

 

　　2002年，張鋼力邀時任蒙牛副總裁的孫先紅考察小肥羊，當時主管蒙牛投融資和上市的副總裁盧文兵作為孫先紅的陪同，與張鋼有了第一次接觸。此後，孫、盧以每股一元入股，分別持股3%、2%。2004年，在張鋼的多次誠意相邀之下，盧文兵放棄了他在蒙牛可觀的期權，空降小肥羊，擔任上市副總裁一職。

 

　　盧文兵上任後發現，他面對的其實是一個大型個體餐館，只不過是加盟店比較多而已。

 

　　早期由於缺乏資金，張鋼選擇了「加盟為主，直營為輔」的發展策略，除了直接發展加盟店，小肥羊還發展了一些總代理、區域總代理，總代理有權管理和發展加盟店。由於各地分部先成立，總部後成立，整個小肥羊集團諸侯分治、管理混亂。在這樣一種「類傳銷網絡」的粗放式擴張中，小肥羊的總部、後台形同虛設，各級管理人員素質參差不齊，各門店都有各自的經營發展思路，外有各種假羊李鬼（如「小尾羊」、「小白羊」、「小綿羊」、「味味羊」）橫行，整頓和規範勢在必行。

 

　　在張鋼的放權下，盧文兵對小肥羊的整個管理系統進行了大刀闊斧的改革。2004到2007年間，小肥羊調整加盟政策為「以直營為主，規範加盟」，運用「關、延、收、合」四字訣整頓加盟市場。「關」：取締不合格店面。「延」：對經營情況較差但能積極整改的店面限期整改。「收」：一方面收購經營有序、盈利能力強的店面，並納入直營店的管理體系，另一方面逐步收回各級到期總代理的代理權，並且不再續簽合約。2006到2007年間，小肥羊共支付了近1.7億元，收回30間加盟餐廳，前27間餐廳的平均收購成本為57萬元，而最後收購的三家代價分別為342萬元、360萬元和540萬元。根據招股章程，小肥羊回購的這27間店在2007年獲得的利潤佔利潤總額的41%。「合」：與好的加盟商、代理商以參股、控股等方式合作，例如與原甘肅總代理合作，將其收編為總部下屬的分公司，共同開發西部市場。截至2007年5月，小肥羊公司的連鎖店數量已由最高峰時期的721家減少到326家（直營店105家，加盟店221家）。2007年5月28日，小肥羊公司重啟加盟戰略，自此進入「不唯數量重質量」的發展階段。

 

　　在這場清整運動中，大規模的信息化建設起到了至關重要的作用，而這又起源於盧文兵對財務的規範以及強勢總部的構建。起初，小肥羊的財務部門實質上只是一個財務清算公司，核心理念就是「家庭聯產承包責任」，各地分公司各入各的賬，總部只是記賬而已。另一個更加現實的問題是，餐飲業的就業員工普遍文化素質不高，甚至店經理都可能不會用電腦。

 

　　為了突破中餐難以標準化、規範化的痼疾，固化商業模式，使得小肥羊通過複製做強、做大，盧文兵在小肥羊強勢推行IT系統：2004年底小肥羊從直營店開始，安裝財務信息系統，實現了從原料到產品、從庫房到餐廳的全流程監控；2005年，新組建的信息中心與軟件服務商一起開發了小肥羊中餐連鎖運營管理系統，並以「平均三天一家新店」的速度在各大店面推廣。2005年7月開始，小肥羊的財務「就一個聲音，那絕對是總部」。2005年底，小肥羊的財務報告順利通過安永的審計。涵蓋了OA辦公系統、餐飲前/後台系統、EAS供應鏈系統、資金分析系統等信息化改革的實施與推進，大大提升了總部對訂單、收銀、物料、採購、庫存的管控能力。

 

　　在公司管理架構方面，盧文兵針對創業股東、中高層管理者、普通員工分別採用了不同的改革方法：（1）構建規範的董事會，引進具有實業經驗的獨立董事—不同於國內企業多聘請學者當獨立董事，小肥羊聘請了漢堡王企業國際總裁、肯德基香港澳門公司的CEO等人，他們的管理經驗和理念，對小肥羊原始股東代表選出的董事進行了潛移默化的培訓；新鮮血液的注入、專業主義的介入對小肥羊創始股東的視野、思維觀念、決策體系產生了巨大的衝擊；（2）公開招聘，中高層大換血—盧文兵將原小肥羊中高層經理全部降級，對外進行公開招聘，鼓勵原中高層經理參與競聘，以強勢而又市場化的方式換掉了大多數中高層管理人員；（3）嚴格的獎懲制度，輔之以培訓教育—對於普通基層員工，規範從整頓考勤開始，軍隊式的隨機抽查點名以及嚴格執行的懲罰制度，一改其散漫的工作紀律，而培訓和教育也逐步提升了基層員工的整體素質。

 

　　整頓加盟店、規範財務、推進信息化以及董事會、管理層的重新架構，都是為了小肥羊快速發展鋪路。不過，資金短缺的小肥羊，擴張寸步難行。2004年，盧文兵從農業銀行為小肥羊爭取了3000萬元無抵押貸款。然而到了2005年上半年，資金仍然捉襟見肘，跟不上小肥羊快速擴張的步伐。與董事長張鋼溝通之後，盧文兵大膽提出：增資擴股。最終，小肥羊以每股5元的價格募集了7000萬元，而這7000萬元又被放到了農行的賬上，在盧文兵的運作下，農行又貸給了小肥羊7000萬元。2006年，盧文兵成功為小肥羊引入3i和Prax Capital公司，獲得了2500萬美元的風投資金。2008年6月，小肥羊上市，籌資近4.6億港元。

 

　　幾次增資擴股，既多樣化了小肥羊的股權結構又發揮了激勵作用：（1）吸收管理層入股，入股價格接近於老闆入股時的股權價格；（2）吸收自然人入股，借力於親朋好友，但入股有一定的溢價；（3）對於子公司和一些加盟店而言，小肥羊公司控股51%-70%，同時允許當地的區域老總和店經理入股30%-41%，但是必須嚴格遵照小肥羊的管理模式。此外，通過將資本融資和銀行融資聯合起來，直接融資的效應又得到了進一步放大。

 

　　有了堅實的資金作後盾，小肥羊強大的後台系統得以建立：2004年，小肥羊調味品公司成立，擁有全世界第一條全自動火鍋湯料生產線；2005年8月，小肥羊錫林浩特肉業基地建成投產，9月，巴彥淖爾羊肉基地奠基????如今，小肥羊不只擁有自己的羊肉供應基地、辣椒生產基地、調味料研發生產基地、孜然和枸杞等生產基地，還配套建立了全國最大的羊肉運輸系統，做到食材的集中採購和統一配送。由於羊肉需要冷藏，小肥羊物流公司又是國內羊肉冷鏈儲運第一大企業。大後台既保證了產品質量安全，更保證了小肥羊所有分店口味統一，成為小肥羊標準化中不可或缺的一環。

 

　　上市，是張鋼「三顧蒙牛」邀請盧文兵空降的目的。因為有上市的目標，小肥羊暫時放緩了擴張的腳步，規範財務與管理、注重質量和效益，推進信息化並建設完善了後台系統。此外，小肥羊「管理化」的股權結構，增資擴股與銀行融資的巧妙嫁接，也保障了企業各項管理決策的落實。上市對小肥羊到底意味著什麼？從小肥羊的經驗來看，上市是一個企業發展的方式而不是目標。借上市幫助企業規範經營，融資，提高知名度，引進人才。

 

　　職業經理人與創始團隊的對抗

 

　　2006年6月，隨著2500萬美元風險投資的注入，王岱宗作為3i集團對小肥羊項目的主要負責人，進入小肥羊董事會，擔任非執行董事。此外，漢堡王前副總裁尼什·坎基瓦拉和肯德基香港公司行政總裁楊耀強，亦作為3i代表，成為小肥羊獨董。2007年10月，王岱宗從3i離職，正式擔任小肥羊執行董事兼首席財務官，主要負責財務、戰略規劃以及人力資源管理工作。在他的主導下，小肥羊成立了戰略規劃中心，發佈了《投資和融資管理制度》，建立和完善了一體化薪酬體系。同年，楊耀強出任小肥羊執行董事和首席運營官，不僅將國際餐飲業經驗帶進小肥羊，更促成了百勝中國事業部成為其第二大股東。根據小肥羊2008年年報，王岱宗和楊耀強分別獲得了15萬、140萬份股票期權，擁有上市公司第一大股東Possible Way 1.63%、1.03%的股權。作為小肥羊與國際資本的對接人，王岱宗和楊耀強對於小肥羊的涅重生功不可沒。

 

　　變身公眾公司後，張鋼在管理上更為放權，他常年駐紮海外考察市場，很少涉足小肥羊的具體經營；而王岱宗和楊耀強在小肥羊的工作重心亦由助力上市轉向日常經營。兩位非內蒙古籍職業經理人試圖在上市公司推行「百勝模式」，卻遭遇了原始股東強大的阻力，無法真正有效地把一些管理改革工作推行到地方。在百勝集團參股後，小肥羊曾推動過一個名為「餐廳信息優化管理」的項目，但終因授權體系不統一，執行難度太高而不了了之。為了加速擴張，小肥羊在二、三線城市的授權一直高於一線城市，如天津地區的授權範圍一直大於北上深等地區，華北地區的重要城市都歸屬天津分公司。隸屬不同的分權體系之下，很難在後台真正建立起一個從物料採購，到預算、銷售預測再到倉庫庫存配比的完整供應鏈管理系統；但若管理、採購、營銷等涉及到供應鏈的權力逐步上收，發揮集團的作用，勢必會傷害到小肥羊地區特許商、加盟商的部分利益。

 

　　職業經理人和創始團隊之間的分歧和矛盾日益激化：創始團隊頻頻攻擊職業經理人浪費和開店不力，而職業經理人也指責創始人團隊沒有遠見，只關注短期利益。「領頭羊」張鋼必須在兄弟和職業經理人之間做出選擇：支持誰，否定誰？

 

　　這場風波最終以職業經理人的出走收場：2009年12月2日，楊耀強離開小肥羊，而王岱宗也在2010年9月30日辭職。離職後的王岱宗曾對媒體表示，他無法融入內蒙古籍高管的圈子，而張鋼則與圈子裡的兄弟私交甚好，他對管理層的信任遠不及對兄弟的信任。但孫先紅以張鋼遊歷世界、眼光超前的開放精神進行反駁。保全創始團隊兄弟與企業效率對張鋼其實是兩難的選擇。

 

　　2010年，小肥羊全年營業收入同比增長了22.6%，達到19.25億元，但息稅前利潤率卻同比下降了2.7%。除了增長瓶頸，小肥羊還遭遇了「出海」困局：2009年12月11日，小肥羊宣佈，以總代價34.5萬美元，向合作夥伴Wang Fang悉數轉讓美國小肥羊的69%權益；轉讓完成後，美國小肥羊將不再為小肥羊附屬公司。而此前，小肥羊已相繼轉讓了加拿大、日本的控股公司股權；至此，小肥羊已退出除港澳地區外在海外的全部直營業務。供應鏈和管理能力無法跟上小肥羊的發展，職業經理人又無法推動太多的改革，也許正是此時，張鋼萌生了「賣羊」的想法。

 

　　風投融資之外的正效應

 

　　2006年6月底，小肥羊與3i和Prax Capital簽訂了「2011年到期的可贖回、可轉換債券」—投資機構可在2011年收回2500萬美元並獲得一定利息；小肥羊管理團隊承諾業績年複合增長率不低於40%，否則將向投資人割讓一定數量的股票作為補償；此外，在組織機構方面進行調整以更好地保護投資者利益：董事會增加3名有一票否決權的執行董事（兩名來自3i，一名來自Prax Capital）、另有兩名來自肯德基和漢堡王的高管出任公司獨立非執行董事、由蒙牛副總孫先紅任監事。2008年5月小肥羊上市前夕，上述債券轉為3390股原始股，佔上市前已發行股總數的25.31%（20.25%+5.06%）。2009年3月25日，小肥羊發佈公告：百勝集團收購3i和Prax Capital所持13.92%（11.32%＋2.6%）股權，同時向控股股東收購6.07%股權，收購價為2.4港元；至此，兩家風投徹底退出小肥羊。

 

　　對於小肥羊而言，3i和Prax Capital帶來的效用遠遠超過2500萬美元。內地民企在香港上市一般要有外資入股，這也是盧文兵為小肥羊引入3i和Prax Capital的重要原因，而小肥羊在財務、管理架構等各個方面的規範也源於引進風投的壓力。除去外資身份的光環，3i和Prax Capital進駐董事會，為小肥羊提供幫助和諮詢，也為小肥羊穿針引線吸引了職業經理人楊耀強和王岱宗的加入。風投套現後百勝集團的接手，雖然是出於保護小肥羊股價的考慮，但也為百勝最終私有化小肥羊埋下了伏筆。想要成為百年老店的小肥羊，在王岱宗、楊耀強兩位職業經理人無奈出走以後，因為風投公司與百勝集團的接洽，重新見到了夢想的光芒。如果小肥羊品牌能夠在百勝旗下做大做強，那麼兩家風投公司對於原始股東的淡出、企業經營管理的職業化，是起到了推進作用的。

 

　　百勝接棒小肥羊

　　創始人套現退出，瞄準上游

 

　　「小肥羊要做中國的百勝」，這是張鋼的夢想，也是小肥羊人的夢想。2009年3月25日，百勝以產業投資者身份進入小肥羊，引起了民族品牌流失的爭議，百勝對外聲明：百勝參股小肥羊，不是經營者合併；交易完成後，百勝也沒有通過合同方式取得對小肥羊的控制權，或者對小肥羊施加決定性的影響，公司也沒有宣稱要繼續增持。而小肥羊的高管當時也表示，「百勝承諾不會參與小肥羊的日常管理事務」。一方面，百勝參股前期的目的只在於獲取信息；另一方面，張鋼在小肥羊擁有高度話語權，百勝也希望處好關係。

 

　　此時，新的投資人沒有帶來管理改善，而此前外部引進的職業經理人又無法推動進一步的改革。火鍋業進退兩難，上游羊肉養殖業卻一片光明。2004年，張鋼和盧文兵籌建的小肥羊肉業公司，原本只是作為後方平台，卻意外受到了市場上對優質羊肉有需求的其他客戶的青睞，2009年公司對外銷售額超過了1億元。2010年5月，小肥羊肉業公司正式改製為內蒙古小肥羊食品有限公司，專注於生態養殖、羊產業精深加工等產業鏈上游，從後台走向市場前沿。

 

　　2011年5月3日，小肥羊發佈公告，百勝集團將以總額近46億港元現金私有化小肥羊，其旗下調味品業務也一併出售。通過私有化交易，張鋼、陳洪凱和其他創辦人及管理層，合計向百勝售出約3億股小肥羊股份，以收購價每股6.5港元計算，他們獲得共計19.5億港元。而根據2011年小肥羊中期報告，小肥羊食品有限公司已於2011年4月從上市公司獨立，獨立後上市公司持股量降至30%。截至2011年年底，小肥羊食品公司在錫林郭勒、巴彥淖爾、呼倫貝爾三大羊源核心區擁有生產基地，掌握內蒙古草原50%的屠宰份額。

 

　　抓住時機，套現退出，轉戰上游。張鋼的選擇與當年朱新禮計劃出售匯源給可口可樂投身上游果樹種植業、牛根生將蒙牛賣給中糧進而創建現代牧業的思路不謀而合。

 

　　小肥羊「外嫁」百勝，對於張鋼而言，他既沒有虧待兄弟，又有了二次創業的資金；對百勝來說，原創始人的留任也許只是一個過渡，保證小肥羊能夠順利交接，實現百勝在中國本土化佈局的關鍵一步；而對於小肥羊，百勝這張綠卡未必能為小肥羊漂洋過海助力，但其在全球餐飲業深厚的門店管理經驗、充沛的人才儲備、高超的供應鏈整合能力以及雄厚的財力有條件為小肥羊持續領跑火鍋業保駕護航。

 

　　對中國民企的啟示

 

　　12年，小肥羊一路狂奔，成就了中國餐飲業的龍頭企業，在管理和制度改革上超越了無數家族企業和民營企業。創始人張鋼的胸懷和視野、上市推手盧文兵的強勢和機智、職業經理人的無奈、風投的角色以及「杯酒釋兵權」的私有化解決方案，或許能給中國民企更多的思考與啟迪。

 

　　首先，小肥羊的成長奇蹟始於張鋼財散人聚的價值觀，以管理層為核心的分散股權，支撐小肥羊在短時間內成為中國餐飲業的黑馬；而股權金字塔槓桿作用，則保障了創始人在公司引入風投、上市直至出售退出過程中的控制權和主動權。與風投簽訂的可轉債、對賭協議，實則是一場華麗的冒險。其次，小肥羊選擇在香港上市，不僅有助於在國際上宣傳和推廣公司業務，更跳出國內上市與再融資的層層行政審批，且在退出方面也有優勢，港交所規定控股股東禁售期僅為6個月，相比A股的3年禁售期要短得多。然而，香港的監管機構、投資者和媒體公眾的較高要求，也讓小肥羊在規範管理、推動信息化上付出了可觀的管理、稅收成本。

 

　　上市不到4年便退市，「嫁入豪門」的小肥羊雖然前途未卜，但張鋼等創始股東的創富故事卻已有完美結局。面對日益激烈的競爭環境以及荊棘叢生的改革之路，張鋼抓住時機，把「羊」賣了個好價錢，轉戰上游藍海，開始了新的冒險。張鋼畢竟是個創業者，有做強做大的雄心，但沒有做長做久的堅持。對其他不追求龐大但願精深持續發展的企業家而言，對外融資，引進風投，上市都不一定是明智的選擇。

最大造船民企的生死困局 2000億授信付不起1億欠薪

http://www.infzm.com/content/93061

手握大量現金的時候，熔盛重工未能未雨綢繆，現在則被資金鏈問題逼進了死角，成為各色虎視眈眈的資本緊盯的對象。

「我終於被優化了。」酷暑中，裝焊工趙師傅一邊關掉焊槍一邊說道，一串電火花戛然而止。接著他從一艘在建巨型貨輪的腳手架一躍而下。

這是趙師傅在民營造船巨頭、香港上市公司熔盛重工公司的最後工作。「優化」是熔盛重工對調整員工結構及人力重組的美其名曰的叫法。但在趙師傅看來，這是變相裁員。在過去2年裡，熔盛員工數已從高峰時期的四萬多名銳減至8000名。

熔盛所謂「優化」之舉還引發了一場堵門討薪事件。2013年7月初，數千名勞務工人堵住熔盛重工南通造船總部門口，要求發放拖欠三個月的工資。該事件是熔盛重工成立8年來遭受的最大衝擊。

這起事件再次暴露熔盛重工資金捉襟見肘的窘迫。在產能過剩、國外造船訂單萎縮與國內銀行大幅減少信貸的多重夾擊下，「第一造船民企」——熔盛重工岌岌可危。

在危機中掙扎的不止熔盛重工，第一造船民企的遭遇折射出第一造船大國的境況，在江蘇、浙江、大連等造船工業基地，數以千計的中小船廠紛紛倒閉，甚至一些大型船廠也徘徊在破產邊緣。

危險的欠薪

員工討薪如同銀行擠兌。

「去年下半年至今年首季，是熔盛經營最困難的日子。」熔盛重工董事局主席兼執行總裁陳強在2013年5月的股東會上公開表示。

可經營最困難的寒冬遲遲未能過去，眼下的情況似乎更糟糕了。趙師傅對南方週末記者介紹：「去年10月至12月這三個月的工資，直到春節前才發放；今年4月份以後又拖欠了三個月工資。」熔盛南通造船總部年初有一萬多員工，公司拖欠的工資很可能上億元。

「以往熔盛財大氣粗，1億元工資算不上什麼大事，一年半前熔盛還有高達159億元營收，總資產超過500億，對那時的熔盛來說，1億元僅是九牛一毛。」熔盛重工一位前財務員工對南方週末記者說，「但現在，1億元欠薪竟然差點成了壓垮熔盛的最後一根稻草。」據其透露，除了1億元欠薪外，熔盛還拖欠不少供應商賬款，此前已有供應商威脅要取走機器設備。

在熔盛工人中，熔盛直接簽約的員工僅6000人左右，外包勞務工人佔絕大多數。熔盛的造船合同是層層分包給來自全國各地的勞務公司和施工隊，再由這些勞務公司聘用外包工人造船。

這種外包用工模式幫助熔盛極大節約了人工成本。據介紹，在一艘貨輪的成本中，鋼材、機電設備、人工支出各佔1/3。中國外包工人工成本僅為日韓等國造船工人的1/6。這讓熔盛與日韓對手爭奪國際訂單時，具有強大的價格競爭力。

但此用工模式也存在諸多隱憂。比如勞動力流動頻繁，外包工對企業忠誠度不高；造船質量沒有保證；甚至有勞務公司資質不全，還發生過包工頭攜款跑路事件。

尤其在熔盛資金鏈緊繃的敏感之時，一旦工資發放有風吹草動，這些外包的勞務工人會聯合起來向公司討薪。一位分析師形容說，員工討薪如同銀行擠兌，「流言也能形成致命一擊」。

如皋市一官方人士也透露說，熔盛重工確實資金周轉不暢，但事件發生後，當地政府已經約請了熔盛重工、勞務工代表兩方協商和平解決。

脆弱的流動性

熔盛的資金鏈問題是造船業普遍面臨的殘酷現實。

前熔盛重工董事局主席——「船王」張志熔出手了。根據熔盛重工公告，張志熔向熔盛出借2億元人民幣做營運資金，以應付包括員工薪金在內的現金流危機。

這不是張志熔第一次自己墊付欠款。早在2011年底，因為拖欠供應商貨款和外包施工隊費用，追債方聯合起來圍攻熔盛船廠。那次，張志熔向銀行抵押了自己的不動產，才得以緩解追債危機（參見《南方週末》2012年8月9日C13版報導《資本玩家張志熔的資金鏈困局——中國最大造船民企風雨飄搖》）。

「張老闆履行了自己的承諾。」熔盛重工一位高管透露說。其指的是，2012年11月，在與美國SEC就內幕交易案達成和解後不久，張志熔辭去了熔盛重工董事局主席在內的一切職務。在裸辭當日，張一一向公司好友打安撫電話並承諾道：「我還會幫助熔盛的。」

張志熔裸辭後，將熔盛重工一切事務交由陳強為首的專業團隊打理。陳強是前上海外高橋造船有限公司創始人，在船舶業被稱為「造船狂人」，在短短5年裡，他很快把熔盛重工帶上最大造船民企的位置。一位熔盛前高管評價他說：「陳強是一位令人尊敬的造船專家，專業能力很強，但財務安排方面較弱，忽視了現金流短期內出現支付危機的風險。」

此前，針對外界對熔盛資產負債率高達73%的質疑，陳強多次公開反駁說：「造船行業的資產負債率平均為80%，熔盛的資產負債結構處於合理水平。」

招商證券一位跟蹤航運和船舶行業的分析師認為，「熔盛73%的資產負債率無可厚非，但其流動性出現的危險信號，沒有被陳強重視。」

上述分析師指出：「從以前公佈的財報來看，熔盛的流動負債率（流動負債/流動資產）一直低於100%，這意味著流動資產能夠安全地覆蓋流動負債；但是今年第一季度財報，熔盛首次出現流動負債率高於100%。」

「這是個危險的信號，」該分析師強調說，「這顯示流動負債高於流動資產，也就是說，手上的營運資金不足以覆蓋一年內到期的債務，另外，現金流也從62億減少至23億元，借款卻仍然維持152億水平，這是另一個危險信號。」

這位分析師還告訴南方週末記者，「4月下旬看到熔盛公佈的一季度財報後，當即預測熔盛隨時會發生現金支付危機，果然2個月後發生討薪事件。」

「陳強已經盡力了，熔盛的資金鏈問題是造船業普遍面臨的殘酷現實——訂單下滑、惡性價格戰、船東延遲收船或棄船，銀行收緊信貸。」南通一位造船業同行評價說。

熔盛營收急劇下降令業界大跌眼鏡。一年半前，熔盛營收高達159億元，短短一年時間裡，收入就下降到79億。利潤也「扭盈為虧」，盈利18億元變為虧損5.6億元。新船訂單的價格也從巔峰時期下降了1/3。

熔盛在2013年7月初已發預虧警告，預計半年度業績虧損。南方週末記者從南通稅務部門獲得的一份資料顯示，2012年上半年熔盛納稅1.34億元，但2013年前6月熔盛納稅僅2723萬元，比去年同期下滑80%。據此估計，熔盛收入比去年同期的下滑幅度不容樂觀。

船東延遲收船或棄船也令情況更加複雜。根據熔盛2012年財報，應收合約客戶賬款比上一年度激增10億元，但客戶預付款為0。一位熔盛財務人士解釋說，「現在生意很難做，船東先降低首付款，驗船時老是挑毛病，還遲遲不肯付款。」

銀行收貸則讓熔盛資金鏈雪上加霜。目前，銀行談船色變，除了圍追堵截所要欠賬外，還截斷了貸款渠道，幾乎所有銀行都把船舶業拉入貸款「黑名單」。

一些銀行已經要求船廠提供更嚴謹的造船合同，來作為發放貸款的前提條件之一。這些銀行還收回了分行向船廠發放貸款的權力。

一位要求匿名的中國大型造船廠的管理層說：這些銀行要求，客戶必須向船廠支付最少15%的預付款，船廠才可以獲得貸款。此前，有些造船廠給客戶的合同非常寬鬆，只要求支付低至1%的預付款。

熔盛的情況還不算最糟，目前負債高達326億，已從2012年6月底399億元減少了70億元，這正是銀行收貸的結果，據估算，銀行從中收回的貸款在50億左右。即便如此，熔盛仍有152億一年內到期的借款。

「一手好牌，打得稀爛」

張志熔幾乎拿了「兩個王四個2」的一手好牌，手持大量現金是過冬禦寒的最好儲備。

「如果張志熔未雨綢繆，在造船業巔峰時居安思危，提前做好現金儲備，熔盛完全可以在行業蕭條時安然過冬，不必弄得現在如此狼狽。」前述熔盛前高管嘆息道。

這位人士介紹，張志熔頭腦精明，善於捕捉商機，而且非常勤奮，從熔盛重工和恆盛地產兩家上市公司辭任之前，每天工作超過16個小時，「全副心思都放在工作上」。

「但張老闆的缺點也很明顯，醉心資本運作，喜歡從房產商角度來經營造船業，有些急於求成，忽視了風險。」該人士評價說。

一位接近高盛的人士也告訴南方週末記者，2007年高盛等5家PE基金一度購買熔盛20%股權，在開董事會時，高盛派來的董事經常提到貝爾斯登倒閉、雷曼破產等反面案例，以警示張志熔注意防範行業蕭條時的風險。

在高盛方面的提醒下，張志熔和陳強提前作了安排，以應對造船行業即將到來的寒冬。2008年雖然熔盛也受到全球金融風暴的衝擊，但基本上能平穩過冬，無破產之虞。

2009年隨著高盛從熔盛重工退股，董事會中張志熔開始一家獨大。熔盛前高管認為張志熔逐漸失控，「對於防範風險的建議，已經聽不進去」。

據熟悉張志熔的知情人士介紹，雖然張很少在媒體露面，但其低調風格背後有著強烈的求勝欲，「急切希望熔盛做成造船業老大」。

尤其是2009年中國政府的4萬億救市措施，本處於蕭條的航運業和造船業出現一個小陽春，「造船行業忽然形勢一片大好，熔盛似乎坐著、躺著都能賺錢」。

熔盛在國際市場幾乎勢如破竹，很快拿到歐美的散貨輪大訂單，迅速躥升至造船民企的前幾位。2010年，曾經擱淺的熔盛IPO項目再度啟動，並成功於當年11月在港交所掛牌。

這幾乎是張志熔和熔盛的巔峰時期。此時，張志熔持有的熔盛重工和恆盛地產的股份市值高達380億港元。熔盛重工也高歌猛進，在2010年實現營收126億元，其新增訂單量和手持訂單量均高居中國民營船廠第一。

這次上市為熔盛籌集到140億港元，其資本負債結構也大為改善。諷刺的是，在這段巔峰時期，熔盛還開造船業金融信貸的先河，數大銀行給熔盛「錦上添花」——他們紛紛和熔盛簽訂戰略授信合作，授信額度超過2000億。

但此時，造船業已開始出現衰退跡象。一位江蘇船舶業元老形容道，「張志熔幾乎拿了『兩個王四個2』的一手好牌，手持大量現金是過冬禦寒的最好儲備。」

這位元老透露，在一次偶然相遇中，他曾向張志熔推薦企業家任正非的《華為的冬天》，因為電信業和造船業都屬於強週期行業，希望張能從中學習危機管理的經驗，「但張志熔看起來心不在焉」。

2011年，造船業已陷入全行業蕭條，但熔盛重工營收逆勢達到159億元峰值。這讓張志熔和熔盛眾多高管陶醉在增長幻覺中，對全行業風險視而不見，熔盛仍然在盲目擴張。

2010年，熔盛收購合肥振宇機械，2011年在合肥投資26.4億元建設新工廠，生產挖掘機和旋挖鑽機。但這個項目剛投產就碰上市場滑坡。

據合肥當地人士介紹，熔盛機械處於半停產狀態，員工也從當初千人規模能減至300人左右。當地代理商還透露，同樣由於拖欠供應商貨款，以致熔盛不得不拿挖掘機抵債。

熔盛重工收購全柴動力更像是一場笑話。熔盛先對全柴動力發出要約收購，一年後又毀約。毀約雖讓熔盛重工避免了近40億元的現金支出，但仍有6.3億保證金扣留在安徽省產權交易中心。毀約不僅導致熔盛與興業基金對簿公堂，也讓熔盛在國內資本市場的商業信譽一落千丈。

「一手好牌，打得稀爛，進軍工程機械和收購全柴動力是兩大敗筆，把上市籌集到的寶貴現金儲備消耗殆盡。」張志熔一些舊同僚評價說，「他被當時的短暫勝利沖昏了頭腦，覺得在政府的力挺之下，他不會出錯。」

眼下，造船業被銀行視為高風險行業，銀行對熔盛亦避之唯恐不及。「為發放員工工資，今年多次找銀行請求貸款解急，雖有2000億信用額度，但銀行仍然不願意放貸，最後只能向張志熔求救。」上述熔盛內部財務人士無奈地說。

誰來拯救熔盛？

熔盛更期待中央盡快出台振興船舶業的政策。

對於深陷困境的熔盛重工，引來不少虎視眈眈的收購者，有傳聞稱國企巨頭中船重工有收購熔盛的意向。

這也成為分析師和行業資深人士爭論的焦點。有分析師譏諷說，如果中船重工真作此打算，「領導的腦袋一定是被門夾到了」。

然而，一位江蘇造船業資深人士認為熔盛重工的深水岸線和船塢資源具有獨特的價值。據其介紹，熔盛目前擁有四座船塢，其中四號船塢長580米、寬139.5米，是目前世界上最大的船塢。

「最重要的是，熔盛的四座巨型船塢均可用來建造航母，中船重工手持眾多軍工訂單，這是中船對熔盛最感興趣的地方。」上述造船業資深人士說。

該人士認為，熔盛還有翻盤的機會，熔盛目前手持訂單超過1200萬載重噸，超過其800萬載重噸的生產能力，「實際開工量可能沒這麼多，不過，一旦經濟復甦，熔盛可以迅速佔領行業制高點」。

首先要解決的是資金鏈問題。據知情人士透露，熔盛有可能斷臂求生，賣掉機械工程業務和動力工程業務，以換取支撐造船業務和海工業務所需要的巨額資金。不過，這一消息

深圳民企商業賄賂案頻發

http://www.yicai.com/news/2013/08/2915660.html
跨國藥企葛蘭素史克案揭開了企業商業賄賂的冰山一角。作為民營經濟最為活躍的深圳，民營企業特別是大型民企內部的商業賄賂頻發，形勢亦不容樂觀。《第一財經日報》從深圳市人民檢察院獲悉，2010年至今，深圳有超過120名民企工作人員因收受商業賄賂，被檢察機關以非國家工作人員受賄罪審查起訴，其中不乏華為、中興、富士康、比亞迪、沃爾瑪、創維、茂業等大型民企工作人員，著名大型民企商業賄賂案佔比高達六成。

窩案頻發

根據檢察機關提供的案情材料，涉案人員普遍年輕且高學歷是大型民企工作人員收受商業賄賂案的第一個特點。

張某，名校畢業，英國留學歸來，30歲出頭已成為某高新技術企業的綜合部商務總監，負責公司產品線的材料需求以及向採購部門提出供應商認證申請等工作。

2011年初，該公司在肯尼亞政府援助項目上需採購IBM軟件產品，張某利用職權使一家公司成為了該項目產品的合格供應商，並先後三次收受該公司大客戶經理送來的好處費共30萬元。2012年3月，張某因涉嫌非國家工作人員受賄罪被深圳檢察機關提起公訴。因其認罪態度較好，退回全部受賄款並取得了案發企業的諒解，2012年5月，法院判處其有期徒刑兩年。

姜某鵬，80後，在某著名的大型民企中擔任生產部經理，在選定供貨商方面有一定「話語權」。2011年，姜某鵬先後以買房子、投資等為由，向多家供貨商索要人民幣近150萬元，並對相應的供貨商提供關照，造成了一些供貨存在以假充真，以次充好，送貨短缺，供貨價格虛高等問題，嚴重損害了公司利益。經深圳檢察機關提起公訴，2012年8月，姜某鵬被法院以非國家工作人員受賄罪判處有期徒刑七年。

深圳市龍崗區人民檢察院檢察官張舒舒對本報表示，「80後」、三十歲左右的年輕人佔總涉案人數的七成以上，且都是本科以上學歷，很多還是碩士、海歸等高素質群體，他們擁有一份體面、穩定且高收入的工作，正逐步走上民企中層管理崗位，如部門經理、工程師、高級工程師等，手中有一定職權。

大型民企工作人員商業賄賂案件的第二個特點是受賄額總體偏大。張舒舒說，這些大型民企動輒涉及數千萬甚至上億元的工程項目、採購、招投標等，造成送上的「好處費」也高達上百萬甚至上千萬元。如某大型民企的高級工程師許某，利用職務便利，在基建工程項目上幫他人成功競標，先後收受好處費達人民幣985萬元。

第三個特點是受賄崗位分散。張舒舒說，中小民營企業的「腐敗」集中在採購等崗位，但大型民企因為人員眾多，造成很多崗位都有一定的獲利空間。從目前發案情況來看，收受商務賄賂的人員已涉及部門經理、項目負責人、採購人員、財務人員、對外服務科科長、工程師、技術支持等，甚至後勤崗位如車輛管理員、行政管理員、行政監督員也成了案發人員。

比如，有行賄人為了讓其酒店成為某大型民企的協議酒店，按每間客房每天2.5元人民幣的回扣款給該大型民企的住宿管理員等人，就憑2.5元回扣款雖然看起來微不足道，但該企業一名住宿管理員在半年左右就收受了回扣款超過20萬元。近日，該名住宿管理員已被宣判獲刑。

大型民企商業賄賂案的第四個特點是窩案頻發。如一家電子公司為了自己的手機射頻天線能銷售進某大型民企而行賄，使該大型名企的四名工程師因收受商業賄賂同時「落馬」；一家電子公司的負責人為了拿下多份採購合同而向某大型民企的多個辦事處工作人員行賄，造成該大型民企的市場經理、市場總監、終端經理等4人被一連串牽出並追究刑責。

有賴於公司報案

大型民企成為商業賄賂案重災區有多方面原因。龍崗區人民檢察院檢察官杜旭東對本報表示，相比中小民營企業，一些大型民企的自我清查的能力較強、力度較大，比如華為、中興這樣的大企業，都設有專門的法務部，對內部員工的腐敗問題不願容忍並肯花力氣去查辦，這是華為、中興等大型民企商業賄賂案比一般民營企業高發的一個重要原因。

杜旭東表示，民營企業人員收受商業賄賂案，目前最大的困難是發現難，基本依賴於所在公司的報案，群眾舉報的幾乎為零。所以，很多商業賄賂案是否會案發，取決於公司老闆的態度。如果所在公司不願意報案或自行將涉案人員開除了事，司法機關也很難主動介入。

一些公司保全證據的意識不足，出事之前沒想到員工會收受商業賄賂，出事之後向公安機關報案後又拿不出相關的有力證據，造成很多案件難以偵破或無法進入檢察機關的公訴環節，最終無法追究涉案員工的刑事責任。

同時，大型民企掌握的資源更多，利益蛋糕更大，一些員工手中的權力也很大，容易吸引一些行賄人將他們作為目標，以期獲得巨大經濟利益。而這些大型民企的工作人員，雖然年輕學歷高，但法律意識非常薄弱。

張舒舒說，在辦案中發現，非國家工作人員受賄案的當事人認為自己不是公務人員，反腐與他們沒有關係，收些回扣屬於潛規則，可能是不對的，但他們沒想到，5000元回扣歀，就已經涉嫌犯罪並須為此承擔刑事責任。

大型民企商業賄賂案高發也暴露出民企管理的制度漏洞。張舒舒表示，一些民營企業，在崗位權限的設置、招投標制度的規範、員工的管理等方面，都存在一定漏洞，特別是在業務擴張時期，只注重經濟效益，造成了一些員工權力過大又缺少監管，隨波逐流收受賄賂，甚至主動暗示和索取。

如何減少民營企業商業賄賂案的發生？深圳市人民檢察院相關工作人員表示，需要通過社會誠信體系的完善，讓企業員工不敢收受商業賄賂、讓行賄人不敢行賄。應將他們的犯罪記錄作為污點列入個人誠信系統，並納入社會誠信體系的一部分。相關企業在進行招聘時，先查詢擬聘用人員的誠信記錄，讓這些有過商業賄賂記錄的人員，在職場中難以立足。

同時，現行的行賄犯罪檔案查詢制度，可以向民營企業鋪開，民企可通過查詢瞭解哪些投標方、供貨商、客戶等有過行賄犯罪記錄，並將該企業列入黑名單。（深圳市人民檢察院通訊員汪林豐、孫正對本文亦有貢獻）

廣東3家民企申辦民營銀行

http://www.infzm.com/content/94360

近日，有媒體報導，隨著金融改革步伐深入，各地申報民營銀行熱情高漲，作為國內最大的金改實驗區廣東，此次申報的數量已有3家。

據《上海證券報》9月11日報導，廣東已經有3家民營銀行的設立請示呈報至中國銀監會，該3家民營銀行的設立申請分別來自廣州、深圳和揭陽。

而《南方都市報》9月13日的消息則進一步披露，上述3家民營銀行發起人分別為騰訊控股、香江集團和中德產業園，未來可能分別落地深圳、湛江和揭陽，全面輻射珠三角及東西兩翼。

按照流程，民營資本發起申報設立民營銀行，首先要通過各地市向省政府進行申報，省政府向金融辦徵求意見，修改後再上報銀監會。

報導稱，有接近監管機構的人士表示，騰訊的入圍更大可能得益於其註冊地落在前海，以及騰訊在科技金融方面的突出優勢等。

而香江集團方案主要由旗下全資子公司香江金控集團操盤，主要方案是通過收購控股一家銀行或作為聯合發起人成立存在銀行，來獲得民營銀行牌照。

揭陽中德產業園發起設立民營銀行是目前全國唯一由行業協會主導，由特定產業集群的民營資本發起設立的民營銀行(草案)。據介紹，揭陽金屬生態城項目計劃總投資高達1500億元，成立一家民營銀行作為其中一個重要組成部分被率先提上議事日程。

7月5日，國務院辦公廳對外公佈的《金融支持經濟結構調整和轉型升級的指導意見》中提到，要「鼓勵民間資本投資入股金融機構和參與金融機構重組改造。允許發展成熟、經營穩健的村鎮銀行在最低股比要求內，調整主發起行與其他股東持股比例。嘗試由民間資本發起設立自擔風險的民營銀行、金融租賃公司和消費金融公司等金融機構。」這為民營銀行的「破冰」提供了政策基礎。

而今年8月，銀監會發佈《中資商業銀行行政許可事項實施辦法》（2013年版徵求意見稿），表示將進一步優化和完善對中資商業銀行行政許可事項的管理。與舊版相比，2013版徵求意見稿中放寬了對於境內金融機構發起設立中資銀行的條件，對境內非金融機構發起「門檻」取消工商登記要求，要求入股來源為自有資金，去掉了「商業銀行資本充足率不低於8%，非銀行金融機構資本總額不低於加權風險資產總額的10%」，以及「權益性投資餘額原則上不超過其淨資產的50%（合併會計報表口徑）」的要求。

此外，國務院總理李克強在9月10日舉辦的達沃斯夏季論壇開幕式上也表示，要「在金融、石油、電力、鐵路、電信、能源開發、公用事業、服務業等領域放寬市場准入，引導民間投資增長，為各類所有制企業提供更大的發展空間。」

政策一出，在各地民營企業中反響如潮。

據財新網報導，在8月9日召開的中關村互聯網金融行業協會成立大會上，中關村管委會主任郭洪率先提出支持中關村企業發起設立中關村銀行，並將其定位為科技銀行和互聯網銀行。

據新華社主辦的新華08網8月21日報導，蘇寧云商董秘辦人士透露，目前蘇寧云商正在向有關部門申請設立「蘇寧銀行」，並註冊「suningbank.com」的域名。今年3月份，蘇寧電器正式更名為「蘇寧云商」。8月15日發佈的《國家工商總局企業名稱核准公告》顯示，"蘇南銀行股份有限公司"名稱已被預核准通過｡

在這次民營銀行的「閘門」開啟前，早在2012年3月28日，國務院已批准溫州設立中國首個金融綜合改革試驗區，發展「民資銀行」板塊正是溫州金改的重頭戲。

據《溫州日報》7月10日報導，今年4月8日，溫州首家農商行龍灣農商行成立，該行是一家純民資銀行。以製鞋起家的民營企業金帝集團，投資上億元入股龍灣農商行，成為了該行持股比例超過5%的大股東。

截至7月10日，新成立的龍灣、鹿城農商銀行，共募集民資22.34億元。據溫州銀監分局的監測數據顯示，民間資本在溫州市轄內地方法人銀行的持股比例正在逐步增長，民營資本投資額佔比由2011年的75.6%上升至2012年的84.6%，到今年6月末，佔股超過90%。

媒體認為，高層對民資設立銀行的政策態度日漸明朗，或為引發企業對民營銀行競相申報的原因。

年內獲批難度大

據前述《上海證券報》報導，有接近監管機構的人士透露「雖有多單民營銀行申請上報，但多數方案與監管機構的要求有較大差距，年內獲批難度大。」

據《中國證券報》報導，權威人士稱，目前關於設立民營銀行的改革方向確定，但具體細則仍需謹慎研究並協調多個相關部門，才能擇機推出。目前監管細則正研究制定，民營銀行成立暫無明確時間表。

該人士指出，設立民營銀行並不是單一部門就能說了算，需要多方協調，設立細則、監管規則等都需要詳細研究。近期來自浙江、廣東、江蘇等地關於設立民營銀行的申請已經密集遞交，但由於沒有具體實施細則，目前尚無新的消息。

而據前述《上海證券報》報導，中山大學嶺南學院財政稅務系主任、港澳珠三角研究中心副主任林江稱「民營銀行是非設不可的」。他認為，沒有民營銀行的出現，中小企業融資難的問題難以解決，而且當前主要由國有大行對大企業進行貸款的金融方式，亦不可持續。

中國民企金融烈士沈太福 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/12/blog-post_6.html

關於外企民企控股國企的謠言 井底望天

http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102ei3q.html

【小敗局】一家擔保公司臨終遺言：民企最怕信貸政策過山車

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58241.html

“我這算是從天堂到地獄了吧？”南京鑫信擔保集團(下稱“鑫信擔保”)董事長付樹兵對《第一財經日報》記者說起自己的經歷，圓臉上依然有習慣性的笑容，但一個接一個的電話，卻不斷透露出他的煎熬和焦灼。  鑫信擔保是南京最大的民營擔保公司，幾年前高峰時期年對外擔保總額近40億。如今，隨著“4萬億政策”的退潮和中國經濟增速的放緩，其數百家客戶紛紛陷入困境，有多家企業破產倒閉或者老板跑路。  三年來，付樹兵的客戶中有十幾人死亡、30多人跑路。鑫信擔保不斷替客戶還貸，在付出近4億元現金後，如今也被拖入了資金枯竭的困境，接近200人的企業只剩下7名員工。  付樹兵告訴《第一財經日報》記者，鑫信擔保一倒，可能會有600家企業受連累。  一年多代償近4億元  按照幾年前的設想，鑫信擔保如今應該在自己的總部大廈辦公。這棟大樓設計為18層，位於南京高端寫字樓密集的河西板塊。高峰時期，鑫信擔保為600多家企業作擔保，年對外擔保總額近40億。  南京市擔保行業協會的資料顯示，截至2012年3月末，該市融資性擔保機構91家，其中南京富登投資信用擔保公司註冊資本金最大(17.8億元、外資)，鑫信擔保和中融信佳融資擔保公司註冊資本金位列其後(皆為3億元)。  如今，這一切光榮與夢想，已經雨打風吹去。當年準備建樓的地塊，已經賣掉，連付樹兵的奔馳車也已經賣掉。  在這背後，是2008年國際金融危機後擔保行業的“過山車式”的震蕩。  2011年下半年開始，“4萬億”經濟刺激計劃退潮，隨著貨幣政策收縮和宏觀經濟下行，大量的中小企業壞賬爆發。擔保公司是介於企業與銀行之間的防波堤，企業一倒下，壓力便沖向防波堤。各地老板跑路、擔保公司陷入困境的事件開始頻頻發生。  2012年2月，受京廣兩地相繼爆發的中擔、華鼎、創富三家擔保公司違規事件影響，絕大多數民營擔保機構的業務被商業銀行“一刀切”，進而導致全行業業務量急劇萎縮。  融資性擔保業務監管部際聯席會議數據顯示，在北京、廣東、浙江等擔保機構較多的地區，新增融資擔保額首現負增長。代償方面，截至2012年末，全國擔保 代償余額250億元，代償率為1.3%。而2011年全國擔保機構代償率平均為0.42%，2010年僅為0.16%。  這一波巨浪沖擊，鑫信擔保也不能幸免。付樹兵告訴本報記者，自2011年8月~2012年年底，短短一年多的時間，鑫信擔保已經為客戶代償近4億元。  付樹兵說，2012年春節以來的日子，是他職業生涯中最艱難的時光，幾乎隔三差五就接到所擔保的中小型企業負責人跑路失蹤的消息。他沒有一天能睡個安穩覺。  足生堂老板跳海自殺被救起、飾家裝飾老板割腕自殺被救活、紅木家具廠資金鏈斷裂、力王起重機廠老板意外死亡……三年來，付樹兵的客戶中有十幾人死亡、30多人跑路，陷入困境而強撐著的則以百計。  “只要對方電話一關機，十有八九要壞事。”他說，“我這算是從天堂到地獄吧？但我還得活下去啊！我父母我妹妹的房子財產也都抵押進去了。但是心態要放平淡，以前輝煌，現在無非是到平地上了。要沒這個心態，我可能死得比他們(客戶)都早。”  銀行的角色  付樹兵總結說，他的客戶倒下的原因，除個別是因為企業老板吃喝嫖賭導致企業“非正常死亡”外，原因一是產業升級、結構調整導致的企業倒閉或被關閉；二是 “4萬億”經濟刺激計劃退潮，導致不少擴張中企業的資金鏈斷裂；三是企業互聯互保，壞的連累了好的；四是司法系統運行效率低下，導致企業之間的債務清算極 為緩慢，拖垮了不少企業。  2013年底，《第一財經日報》記者來到南京溧水博瑞特工藝品公司。五層樓的廠房嶄新明亮，但卻已經空空蕩蕩。該公司原來有近200名職工，年銷售額在5000萬元左右，2012年時還在盈利，但最終被一口氣憋住，資金鏈斷裂倒地。  該公司負責人吳某原是當地的成功人士，多年來專註搞實業，也沒什麽不良嗜好。但企業所受的打擊，幾乎將他的精神摧毀。“我都打聽了哪兒能賣腎。”他一邊說著，落下淚來。臨近中午，他捏著口袋里僅有的幾百元錢，邀請記者吃午飯，記者不忍而婉謝。  吳總告訴本報記者，2009年，“4萬億”計劃出臺後，多家銀行找上門來。有銀行當時發放貸款1600萬。2011年夏天，這筆款項被收回，不再續貸。  而此時，吳總正在著手建設新的工廠大樓，同時投資了一個農業項目，數千萬元的資金沈澱其中。在其他銀行采取類似做法後，吳某頓感資金吃緊，只好左右騰挪。  吳某告訴本報記者，當時一家大型國有銀行的負責人說，只要先把款還上，之後馬上可以續貸。但他好不容易湊齊了錢還上之後，銀行卻食言了，說必須重新找一家國有擔保公司擔保方可續貸。貸款由此斷掉。  被銀行抽貸的企業比比皆是。南京江寧區一家礦業企業負責人在接受本報記者采訪時忍不住怒斥：“銀行錢多了就來動員企業貸款，錢少了就收回，根本不管企業死活。銀行是完成任務了，卻把企業搞死了！勸你上到三樓，它卻把梯子抽掉了。”  企業難做，越來越多的客戶倒下，擔保公司也遭池魚之殃。  南京市金融辦此前的一份文件分析稱，與銀行比，擔保機構處於絕對弱勢。在擔保風險的分擔上，銀行往往只要求權利而不願意承擔義務，即要求擔保機構承擔 100%的風險；在保證方式的選擇上，銀行往往是堅持有利於己的連帶責任保證方式，這樣就使擔保的風險完全集中到擔保機構，實際上變相加大了金融風險，同 時減弱了擔保機構解決中小企業融資難問題的能力。  但在壞賬壓頂的生死關頭，擔保公司也會“絕地反擊”：2013年年底，鑫信擔保起草了一封舉報信，直指曾經的合作銀行存在違法行為，卻將風險轉嫁給自己。  該舉報信列舉了5起案例，其中1起涉及南京洲洋建設公司法定代表人王高躍案。舉報信稱，2011年1月王高躍已經涉入刑事案件，而銀行在2011年4月仍對其放款500萬，且“此客戶是銀行高層推薦並要求擔保公司擔保的”。此後，鑫信擔保於2012年代償該款項。  在付樹兵看來，銀行最大的問題在於一旦發現風險苗頭，第一反應就是抽回貸款，把企業抽死也在所不惜，根本不考慮這個企業是否可能有救，是否只要通過努力就能渡過難關，或者實現重組。  百余案件積壓法院  處置資產，往往會面臨著巨大的折價。付樹兵告訴本報記者，在南京高淳，有一處規模比較大的酒店抵債給他，當時價值超過1000萬。現在為了獲得周轉資金，他只能忍痛逾400萬賣掉。  資產折價，原本是市場經濟中的正常情況，此時此地則體現為流動性折價。付樹兵雖然有些痛惜，但並不苦惱。真正使他陷入巨大苦悶的，是百余件案子積壓在法院，資金流動不起來。 企業倒閉之後，一般是擔保公司先向銀行代償企業貸款，然後擔保公司通過法院進一步向企業或企業主追償。2011~2012年年間，鑫信擔保已經有超過 100件案子在法院立案。但案件審理進程非常緩慢，形成了巨量資金的沈澱。目前通過法院強制執行回來的只有200多萬元；雙方自行調解，又去法院辦理交接 手續的有500萬~600萬元。這跟近4億的墊付資金形成了巨大反差。 “總的來看法律成本太高，達到標的額的15%~20%。現在進程緩慢，有的還沒有審理，有的審理了也得不到執行。”付樹兵說。 如南京華立發出租汽車有限公司案，南京市中級人民法院已於2012年12月18日終審判決，但時至今日，華立發借款本金及違約金共1000多萬仍未獲執行。 “鑫信擔保的自身運營包括風控本來沒太大問題，但是司法進程太緩慢把我拖死了。我已經代償了4個億，目前沈澱在法院那麽多，哪怕一半能追回來也有2個 億，我的公司還能運轉。但現在呢？鑫信一倒，600家企業受連累。如果按照平均3家聯保來計算，將會波及1800家企業。這背後是多少個家庭？” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王培霖 | 編輯：liyanglin | 責編：寧詠微