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“過勞死”觸動華爾街加班文化 美銀建議初級員工周末休息

來源: http://wallstreetcn.com/node/71880

去年8月美銀美林實習生連續加班猝死的新聞成為導火索，華爾街拼命三郎式的加班“明規則”開始出現轉變。繼去年高盛、摩根大通後，美國第二大貸款機構——美國銀行也采取行動，鼓勵初級員工周末適當休假。 據美國銀行發言人證實，該行全球企業與投行主管 Christian Meissner本月11日向公司員工發布備忘錄，稱： 我們不鼓勵周末工作，建議分析師和助理每月至少周末休息四天，立即生效。 根據我們目前的休假政策，分析師和助理每年需要利用已分配的時間休假。 至於Meissner管轄的全球企業與投行部門，夏季工作的分析師與助理也一視同仁，遵循以上建議指導。 去年8月15日，一名21歲的美國銀行旗下美銀美林實習生Moritz Erhadt在倫敦的租屋猝死。 同公寓的另一實習生稱，Erhadt曾兩周八個通宵加班，還有媒體報道稱，他是在連續熬夜加班三晚後永別人世的。 以疲勞作戰著稱的華爾街實習工作長期以來已經成為普遍現象，而Erhadt的英年早逝暴露了新問題。 當時華爾街見聞報道外媒評論稱，因為金融危機爆發後，銀行的人手減少，工作量增加，也許實習的環境已經惡化。 約兩個月後，高盛發表聲明，稱將改革初級員工的工作制度，鼓勵員工在周六進行休假，讓他們放松緊張的神經。 去年年末，華爾街見聞報道，外媒獲悉摩根大通將確保讓年輕的銀行家們每月至少有一個周末的休息時間。 之所以華爾街巨頭紛紛主動做出改變行業風氣之舉，更重要的原因在於，今時今日，銀行家不再是最吸引優秀人才的職。整個華爾街都有留不住員工的苦惱，大銀行尤其如此。 五天前，華爾街見聞與大家分享過端盤子成為美國天之驕子熱門選擇的消息：美國高等學府的一些畢業生不再削尖腦袋做銀行家，而是擠進高級餐廳做服務生。 本世紀危機後，美國的餐飲服務就業市場始終保持增長勢頭。 去年11月，美國的餐廳與酒吧服務生人數連續45個月增長，增至創紀錄的1040萬人。 一些餐飲業的高管透露，包括小費在內，頂級餐廳的服務領班年收入可以達到8-15萬美元。 在擁有米其林三星評級的紐約頂級餐廳Eleven Madison，許多服務生都是康奈爾、哈佛、賓夕法尼亞大學和美國最高烹飪學府Culinary Institute of America最近的畢業生。

又談藥業：「紅包文化」& 健康指數 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2013/12/blog-post_19.html
每天看《信報》第一件事不是看社論、林行止或畢老林，而是翻到《新聞點評》by 高天佑。作者名字和我的朋友一樣，最初感到有親切感，但看了幾篇文字，覺得內容很有趣，每天都有新知，兼且觀點獨到。

今日高天佑談內地醫藥股和「紅包文化」，指官方新華社點名上海醫藥(2607)向青島市31間醫院行賄，令內地醫藥股這星期大跌。而市值最大的龍頭 － 上海復星醫藥(2196)則逆市上升，因為向來標榜美國式營運，跟內地主流作風有一定區別。而旗下的和睦家私家醫院走高檔路線，薪酬亦是美式制度，不少高級醫生是洋人，薪金高不必受賄...



早陣子看醫藥股，著重公司的基本因素，只看健康指數最高(90分)的四環醫藥(460.HK)和另外幾間公司如李氏大藥廠(950)和中國生物科技(1177）。我一直沒細意觀察復星醫藥。不久前朋友提及它，今日高天佑也點評，我即查看其健康指數：69分，不算高分，怪不得我不曾注意。再看分數組成，其實幾健康，除了(1)大部分的利潤來自『非經常性盈利』，(2)經營現金流的水平偏低。我好奇，再看復星醫藥的年報，2012年93% 的稅前利潤來自其他收入＆收益(54%)和聯營公司(39%)。所謂『其他收入＆收益』是指出售投資股權和股息，而聯營公司不是附屬公司，復星醫藥沒有控股權。即是，復星醫藥的主營業務，只貢獻了7%利潤。

一間公司的主營業務，利潤率只是4%，要靠非經營業務利潤，才令淨利潤率提升至21%，再怎麼說，也不見得是非常健康吧~ 即使是龍頭，暫時我都不會投其一票。

高天佑指復星醫藥自8月至今，由12元升到21元，似乎中央對醫藥業的反腐越強勁，復星醫藥的股價就越凌厲。

下圖顯示四環醫藥(紅色)和復星醫藥(藍色)過去一年的走勢。

【關於馬的生意(四)】七國養馬業產業模式與養馬文化分析

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0205/58386.html

今天是正月初六，i黑馬繼續為大家帶來關於馬的生意的文章，前幾期有[關於馬的生意(一)]香港賽馬會:博彩與慈善齊飛、[關於馬的生意(二)]太陽馬戲團:如何用互聯網思維管理一家馬戲團、[關於馬的生意(三)]萊德馬業：立足優勢，如何打通馬業產業鏈。今天i黑馬為大家帶來一篇比較世界上不同地區馬文化的區別的文章，這些文化分別來自七個不同國家：蒙古、中國、西方、美國、日本、德國和俄羅斯，本文旨在為有意願涉足馬的相關產業的企業和對馬感興趣的讀者提供參考。在人類悠久的歷史上，馬在人們生活、生產起到了重要作用，以至於評價功績比喻為“汗馬功勞”。馬在整個人類文明的形成和發展過程中所起的作用在某種程度超過了人自身。馬所擁有的與其它動物不同的自身價值――力量、速度及對人們在生活生產中的作用。馬文化是指人類社會歷史實踐中所創造的與馬有關的物質財富和精神財富的總和，它包括人類對馬的認識、馴養、使役以及人類有關馬的美術、文藝及體育活動等內容。蒙古馬文化蒙古族是馬背民族，是在馬背上從遠古走向文明的古老民族，蒙古人天生跟馬有著兄弟般的深厚情感。1.遊牧先民對馬的崇拜蒙古族對馬的崇拜甚至開始於對馬的馴服之前。基於馬有別於其它動物的特性----強悍有力、疾馳如飛、靈活悟性等特性，自然的贏得了人們的心，激起了接近與親昵的仰慕之情。2.以馬為核心的人類文明創造馬具在蒙古生活中可分為基本用具和輔助用具，即直接用於馬身的用具和用於管理馬的用具。基本用具如：馬鞍、馬錘、馬籠頭、馬絆、鞍韉、鞍鞠等，輔助用具有馬鞭、套馬桿、夾板(騸馬用具)等。隨著技術的發展，制作的馬具也越來越先進。這些用具都是伴隨著馬文化的發展而發展的。3.馬民俗的形成與嬗變由於遊牧先民對馬的崇拜，特別是馬被馴養並成為人們賴以生存的重要夥伴後，有關馬民俗隨之而形成。它所涉獵的範圍不僅僅是諸如打馬鬃、釀奶酒、烙馬印等生產民俗，而且還同拴馬、跑馬、賽馬、馬上技巧等遊藝民俗息息相關。此外，還產生了用馬殉葬之習俗。這種賦於旌徽以馬的力量與精神意識是一種典型的馬崇拜文化的產物。4.蒙古族文學中的馬形象蒙古族文學，分為民間文學與書面文學兩大部分，其民間文學的涵蓋面之廣，內容之豐富，是用之不竭的文化寶藏。馬作為蒙古民族文化精神的象征，在其文學中是一座永恒矗立著的豐碑。在蒙古族英雄史詩中，英雄與馬從來就是以整合形象來體現的。蒙古高原遊牧部落時期的史詩《江格爾》，集中體現了當時遊牧民的這種思想理念。史詩中英雄的坐騎，是集獸性、神性和人性於一體的藝術形象。它們不但同英雄一樣勇敢、堅強，具有高超的智慧，而且往往在關鍵時刻，成為英雄的救世主和啟蒙者，成為最後戰勝惡魔的決定因素。馬象征著英雄。中國馬文化我國是世界上養馬歷史最悠久的國家之一，也是馬文化比較發達的國家之一。我國的馬文化有以下特點。1.馬文化的歷史悠久自從已有5000年歷史的中華民族傳統文化誕生的那一天開始，馬文化就一直伴隨著中華民族的進步和發展並起到了極大的促進和推動作用。從獵馬食肉到把多余的活馬馴服、飼養再到騎乘、勞作、運輸、戰爭、通訊、科技等運用，表明中國的傳統文化首先應該是馬文化的文化。2.民間是推動馬文化發展的主體歷朝歷代的帝王們愛馬、騎馬、好馬的舉動以及各朝代實行的“馬政”起到了積極引導和促進的作用;民間的養馬、馬在各行各業中運用、馬的民俗形成、馬的娛樂享受和馬的藝術展現等成了馬文化發展動力的主體;歷代文人騷客的頌揚和贊嘆對馬文化的提煉和升華起到了推波助闌的作用。3.馬文化表現的形式豐富多彩在目前關於現存動物的文字、語言、文學、藝術、體育、民俗等表現形式中馬的表現形式最多，也最豐富，而且制作工藝和技術達到了頂尖的水平。4.馬文化的消亡與興起並舉一部分己經消失(響馬、馬神廟、馬階、部分馬民俗);一部分正準備消失(馬幫、騎兵、馬褂、部分民俗);一部分正在興起(馬健身、馬博奕、馬醫療、馬旅遊)。5.吉祥象征是中國馬文化的顯著特征馬文化長期以來都是主要以“吉祥”為核心價值，其中包含有祝福、祈禱、激勵、成功等象征意義，“馬到成功”已成為了人們相互間祝福的代名詞。馬的詞語中出現貶義成份的機率，也是所有鮮活的象征動物中最少的。6.馬文化的研究和傳播甚少在中國不論是過去還是現在，都是喜歡馬的人多、從事與馬相關的工作的人多、玩馬(騎馬、養馬、賭馬、買賣馬、創作馬、表演馬)的人多，但把馬當成一種文化來研究的人就少之又少了。缺乏專門的研究機構和社會組織。投入少、創作少、報道少、媒體平臺不完善……這是與源遠流長、博大精深的中國馬文化極不相稱的現實。西方馬文化在西方，馬文化的一個反映就是騎士精神，象征著騎士精神和道德，象征著名譽、禮儀、謙卑、堅毅、忠誠、驕傲、虔誠。是上層社會的貴族文化精神，它是以個人身份的優越感為基礎的道德與人格精神，但它也積澱著西歐民族遠古尚武精神的某些積極因素。傳承到現在，代表的是紳士風範和高雅。現代馬文化具有代表性的是英國的馬文化。英國馬業、馬文化擁有三百多年的歷史，受到了全世界的關註，已發展成為英國最重要的產業之一。馬業對農業、畜牧業的發展起著非常重要的作用，尤其在生物工程學科、獸醫學科及圍繞馬業的其他學科和技術都獲得了世人矚目的成績。馬文化在英國也最具代表性，保留了紳士風範及高雅特征的全社會大眾娛樂活動，它是英國馬文化不可缺少的組成部分。英國是現代馬術運動的發源地。擁有一匹或者幾匹高貴的純種名馬，不僅是身份的象征，同時，馬術運動給你帶來的更是一般運動所不能擁有的健身效果，給你健康、英姿颯爽的體魄。馬術運動擁有讓全身健美的魔法。初次騎馬後，會渾身酸痛，但亦是讓全身的肌肉都得到鍛煉。在騎馬時，騎手全身所有骨骼和肌肉，以及內臟各器官都會跟隨坐駕一起處於運動狀態，從而也能夠起到消耗多余脂肪，強健肌肉的運動效果，從而促進人體健康。如今，英國馬業發展已成為世界級產業。目前，世界上沒有任何一個國家像英國馬業多樣性和富有挑戰性，英國有獨特的英純血馬檢測機構，而且擁有最先進的訓練設施和最優秀的馴馬師、騎手及育馬專家，因此，英國培養出了世界上高品質的英純血馬。英國是純血馬的發源地，十七世紀，英國支持賽馬運動的第一個國王五查理二世，為了比賽的需要，英國馬業育種專家通過引進東方種公馬以提高賽馬的速度和馬品質。一七九一年威熱比斯公司首次出版了種馬全書，用於登記英純血馬的系譜。目前，英國有五十幾個各具特色的賽馬場，並都具有先進的全天候賽道，意味著一年到頭都可以舉行平地賽馬和障礙賽馬，英國每年從一月一日到十二月三十一日都有賽馬運動;截止到一九九九年底，英國擁有種母馬11000多匹，種公馬200多匹，擁有受訓馬13000多匹;英國每年賽馬一般都超過1100次，其中平地賽和障礙賽共計70460多場比賽，英國賽馬、愛馬者不斷增多，近幾年每年到賽馬場觀看比賽的人數超過500萬人次。英國的育馬和馴馬者向全世界提供了高質量的賽馬，這些優秀馬匹在世界各國的賽場上都有卓越的表現，而且享有盛譽。現在，國際馬業的發展模式主要分為以下四種：以美國為代表的休閑騎乘馬業模式，以日本為代表的賽馬業模式，以德國為代表的馬術業模式和以俄羅斯為代表的產品養馬業模式。 休閑騎乘馬業模式――美國美國是世界馬業超級大國，而且近半個多世紀以來，馬匹存欄量增長較快。馬業為人們提供了140萬個全日制工作崗位，馬業雇用的人數超過鐵路、廣播電臺和電視。馬業各類活動參與人數達460萬，觀眾愈千萬人次。馬主達200萬人。馬業在美國與其他畜禽養殖業不同，是個獨特的行業，43%的馬用於休閑騎乘，僅有8%的馬從事耕作、交通運輸以及軍、警用。馬最大的意義是能夠提高人們的生活質量，滿足人們的精神需要，這使得馬與其他家畜分離開來。美國的50個州都有馬。育種、飼養和調教通常在農村進行，競技比賽、展示表演以及其他一些活動一般在城市舉行。超過86%的工作崗位產生在農村。美國馬業結構主要分為以下幾類：一般公民、競賽設施、非經營性馬主、一級商業馬主、刺激商業馬主(育馬者)、內部供應者、外部的支持者。以上幾類基本構成了美國馬業的主體。美國有50――100個養馬場的州共8個。美國馬場采用集約化經營管理及配套的先進科學技術，馬的育種、繁殖、飼養管理，幼駒培育，調教訓練，均嚴格按科學要求辦事，並利用電腦儲存了每匹馬的資料檔案。美國馬場培育的馬匹譜系記載詳細、體質外貌好、競技能力測驗及時，並做後裔鑒定，培育出來的馬匹部分銷售到國外，馬匹的質量達到世界領先水平。賽馬業模式――日本日本馬業的歷史基本是一部賽馬業發展史，飼養的主要品種為純血馬。在純血馬引進以前，日本只有包括木曾馬、宮古馬在內的7種土種矮馬，完全出於農業生產和交通運輸的需求。隨著20世紀60年代農業機械化的發展，最終體育運動和娛樂成為馬業的主流。日本從1861年在橫濱舉行第一次賽馬以來，賽馬運動已開展了近150年。平地賽馬，是由日本中央賽馬會和15個地方自治團體等主辦單位舉辦，每年在全國27個賽馬場舉行超過2.1萬場賽事，其賽事場次僅次於居世界首位的美國，與澳大利亞並駕齊驅。目前，日本擁有年生產純血馬約8000匹的能力，僅次於美國、澳大利亞、愛爾蘭，居世界第四位。日本的賽馬分為中央和地方兩大類型。1954年，由政府全額出資的特殊法人“日本中央賽馬會”設立，管轄著包括京都賽馬場、中山賽馬場等10個全國國營馬場。此外，各地方賽馬會獨立制定賽馬條例，建立地方賽馬場，與中央賽馬形成一體化的格局。日本賽馬的順利開展得益於制定於1948年的《賽馬法》和制定於1954年的《日本中央賽馬會法》。1991年，為了確保中央賽馬的持續穩定發展、保證賽馬的公正性，謀求賽馬收益的進一步有效利用，對以上兩部法律進行了修改。2005年，對《賽馬法》又進行了部分修改，如取消對成人學生購買馬券的限制等。日本中央賽馬會不僅舉辦賽馬，同時也努力通過騎馬、馬術活動等普及馬文化。為了讓更多人理解馬，中央賽馬會利用各事業所的設施舉辦“親馬日”、“愛馬日”等活動。在根岸賽馬紀念公苑建立馬的博物館，在東京賽馬場內開設日本中央賽馬會賽馬博物館，讓參觀者了解賽馬的歷史、規則等，從各方面宣傳馬的文化。馬術業模式――德國德國馬協是德國馬術運動的最高組織，有17個州馬協，403個縣馬協，以及7429個大大小小的騎術協會。在德國體育聯盟里，德國馬協以7429個協會共計764542位會員名列第7位。馬術運動很受女性歡迎，會員中70%以上是婦女，而男性所占比例不到30%。德國馬術運動的成功與馬術用馬的成功繁育密不可分。2004年共有不同血統的8923匹種馬和110635匹母馬進行了血統登記，經71178次配種共有45873匹已登記血統的馬駒出生。雅典奧運會上203匹參賽馬中就有65匹出自德國，它們在共48項比賽中取得18枚獎牌，其中8枚金牌，2枚銀牌，8枚銅牌。在盛裝舞步中表現最好的15匹馬中就有10匹來自德國，參加障礙賽決賽的46匹馬中有14匹出自德國。產品養馬業模式――俄羅斯酸馬奶生產。作為一種有營養的食品和有良好解渴作用的飲料，酸馬奶在俄羅斯許多地區很受歡迎。目前，俄羅斯已有100多個酸馬奶治療所。酸馬奶廠專門挑選產奶量高的母馬，其中主要有巴什基里亞馬、哈薩克馬、新吉爾吉斯馬及其雜種馬。其他如頓河馬和重挽馬的產奶量也很高。根據情況擠出35%―75%的奶量，其余的留作馬駒飲用。母馬只在帶駒時泌乳，泌乳期一般是6―8個月。在擠奶期間，白天擠奶，夜晚讓母馬與馬駒呆在一起。母馬的乳房容積只有1.5―3.0升，但是乳汁可以很快充滿乳房，所以每過2―3小時就要擠奶一次。肉馬生產。俄羅斯有過去前蘇聯所培育的很多重挽馬，隨著農業機械化的普及，這些挽馬已轉向肉用，也是馬肉的主要出口國。現代馬文化的發展和思考隨著人們生活水平的提高，人們對文化需求，健康需求的增加，發揚過往馬文化的深刻內涵，將之與現在馬業文化結合起來，使之產業化，國際化，培育經濟的新的增長點，是符合現在馬文化的發展方向也是極有潛力的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：i黑馬 | 編輯：weiyan | 責編：韋

解析華爾街投行加班文化：每周最多工作120小時

來源: http://wallstreetcn.com/node/75501

幾十年來，華爾街的公司和初級員工有一個心照不宣的約定：年輕的分析師同意每天工作15小時，放棄一切正常的生活，以換取高薪工作和不菲的收入。 但事情可能會發生變化。去年十月，高盛告訴投行部門的初級分析師，周六不要加班，並要求所有的分析師每周平均工作時間不超過70至75小時。幾周前，美銀美林建議員工每月至少周末休息四天。兩周前，瑞信也告訴分析師，周六不要在辦公室加班。 這些變化看上去很小，但在華爾街，這些消息有著巨大的沖擊力。現在賓夕法尼亞大學任教、曾在高盛擔任associate的Alexandra Michel發表了一份對兩大投行歷時九年的研究報告，研究發現投行的員工每周最多工作120小時。在沒有手機和電郵的日子里，人們在離開辦公室之後還能休息片刻。但高盛全球聯席主管David Solomon表示：“如今，技術的進步意味著我們必須24*7隨時待命。而且，因為每個人都被要求隨時保持暢通並即時回複消息，工作和生活幾乎沒有界限，也沒有休息。” 在華爾街發生的加班故事只是現代社會中所謂知識型員工生存現狀的極端版本。30年前，美國收入最高的員工的工作時間並不比收入最低的員工長。但到了2006年，收入最高的員工的工作時間是收入最低工人的兩倍，而且該差距還在加大。哈佛商業評論2008年對1000名教授的調查發現，94%的教授每周工作超過50小時，幾乎有一半人每周工作超過65小時。“過勞”已經成了家常便飯。 眾所周知，過度勞累容易導致工作效率和質量的下降。對產業工人而言，過度加班會引發錯誤和安全事故發生率；對於知識型員工，疲勞工作和缺乏睡眠讓其無法在高認知情況下工作。正如Solomon所說，在過勞工作經過某個臨界點後，人們會變得“低效且有負面效應”。這些負面效應會不斷堆積並爆發。在Michel研究中，銀行員工通常在工作的第四年出現問題，他們會變得抑郁、焦慮、免疫力下降，他們的工作評價表明，這些員工的創造力和判斷力也不如以往。 既然縮短工作的好處這麽明顯，為什麽各個公司都不照做呢？簡單的經濟計算就可以解釋：在一些案例中，法律公司的收入是按小時計費，整個制度獎勵的是工作時間最長的人，而不是最聰明的人。即便一個人通宵達旦加班時的效率及不上正常工作時間，雇傭一個人工作100小時的成本要遠遠低於雇傭兩個人工作50個小時。而且，不同於裝配線工人，大多數知識工作者的工作很難量化。所以，正如富達管理前總裁Bob Pozen所說：“雖然和真正的表現並沒有必然聯系，時間是衡量人們生產力的最簡單方法。” （原文載於紐約客，作者James Surowiecki）

建立企業文化時，需要清理的5類人

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58507.html

i黑馬認為，企業文化的建立不是一蹴而就的過程，但只要控制好人的因素，自然迎刃而解。一旦CEO開始用文化去拉動組織，除非試圖推行的是非常爭議的價值觀，否則不會在企業內碰到明顯的反抗。但即使沒有反抗，你還是會感受到組織內有一種慣性，自然而然的想要變得混亂。一般而言輕微的亂度是可以被接受的，畢竟建立文化就像推動飛輪，必須努力好一陣子才能達到慣性。但如果發現以下幾種不良份子，由於他們的行為會對其他同事造成嚴重的負面影響，破壞企業文化，很有可能是你必須考慮請走的。本文作者系臺灣著名天使投資人 林之晨混蛋高手我們身邊都有這種朋友，他們實力超強，工作表現總是高人一等，做業務的業績年年爆表，寫程式的半天就能搞定人家一星期的東西。本來他們應該是企業最重用的人才，只可惜這些人個性超差，不僅為人傲慢，對同事也極端尖酸刻薄。他們沒有耐心且脾氣暴躁，動不動就把隊友罵到臭頭，好像他的人生只能與天才為伍，不值得浪費在其他麻瓜身上。這些是讓CEO 最頭痛的人物，因為他的工作表現真的很好，尤其亟需業績的成長期企業，實在很難說服自己把有生產力的人請走。即使真的體認到他的存在弊多於利，下定決心要與他分手，也得堤防他的大嘴巴，離開之後對公司名譽造成的傷害。這種人必須要用最謹慎的方式處理，真的沒辦法時可能得給一筆解約金，約法三章請他三緘其口，並且協助他找到更適合的公司，來把傷害降到最低。所以千萬記得下次請人時，無論是老手還是新人，還是先確認價值觀合不合最重要。哀哀叫另一種人是莫名的抱怨者，無論工作很多很少、放不放假、新規則舊規則，反正什麽事情他都可以哀哀叫。這些人其實不一定是真心反對，但口頭上總是改不了抱怨的習慣。這種行為很容易感染其他同仁，形成一種好像很酷的反對權威文化。有些哀哀叫甚至還把矛頭指向同事，無論大家完成了什麽，他總是不會松口，老要雞蛋里面挑骨頭，講得好像沒什麽了不起。公司里面當然忌諱盲目的樂觀，但過度的負面情緒對士氣也很傷害。CEO 應該要跟哀哀叫好好聊聊，請他們改掉壞嘴的毛病，如果屢勸不聽，那麽可能要果斷處理。資訊販子在傳統資訊不發達的時代，很多資訊販子靠著提供CEO 重要情報在組織里得到地位。但現在都什麽時代了，多數網路企業從根本就改成講求透明，公司的大多事情都攤在陽光下給全體同仁檢視，正在進行中不方便公布的，也會在成熟後盡快與大家分享。在這種時代還在那邊故弄玄虛的人，對文化帶來的傷害當然大過價值。一樣，你得好好跟他們談談，如果是慣犯的話，那還是請他另謀高就吧。用人唯忠這比較是針對中階經理人，那些過分註重鞏固勢力，造成本末倒置的管理者。當經理人把忠誠度放在工作表現前面，久而久之團隊當然會出現錯誤的文化。要偵測這樣的病竈，CEO 必須要養成與基層員工對話的習慣，偶爾找他們去吃飯、喝咖啡，或是一起運動，都能協助你聽到企業更真實的脈搏。花花公子另一種經理人還更糟糕，他們假公濟私，經常利用職務上的方便與異性同事搞曖昧。如果是正正當當的男歡女愛也罷，但這些人根本只是在拈花惹草，不但造成被玩弄感情同事的心理傷害，甚至還引來掏金者利用機會提升自己的位階。自古英雄難過美人關，但傷害公司員工的向心力，那就不妙。守門員我們討論過守門員了，他們手中掌握了企業的某個關卡，像是預算、出貨，或資訊系統，這些人為了自己工作的方便輕松，常常把守護的關卡大門鎖得超緊，時間、空間上都不留給同仁彈性，不但造成所有人的負擔，久而久之還會引起部門間不必要的敵對、仇視，讓公司難有一致的文化。CEO得好好註意這些關鍵的門檻，適時介入、調度，才能避免傷害公司的整體性。當然每家企業想建立的文化都不一樣，因此上述這些份子，對你而言不一定就是亂源。但無論如何，從正面去建立企業文化已經夠難，如果還放任病毒肆虐，日子一久將很難回天。希望今天的文章有給你一些力量，下次在組織里面發現對文化有害的行為，能更勇敢的去面對、處理。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：林之晨 | 編輯：weiyan | 責編：韋

開心網敗走社交網絡：工程師文化創業公司之死

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58587.html

已經過去很長時間了吧?開心網從人們視野里消失，偷菜遊戲從白領寵兒變成出土文物。但有的事仍然值得複盤一下。開心網雖然失敗了，但是i黑馬認為它對於中國互聯網仍然有著巨大的貢獻，i黑馬希望中國創業能像矽谷一般，包容創新，容忍失敗，並懂得傳承，以及從失敗中反省最終走向成功。那麽，開心網是如何失敗的?本文作者紀中展從開心網的發展脈絡探究了深刻的原因。開心網成為過氣明星的原因，源於濃厚的工程師文化。雖然可以成就產品，但運營和服務卻被冷落慢待，缺少快速的應變能力。開心網雖然風光不再，但也並未走入末路，仍有機會東山再起。互聯網行業最無情哪怕你昨天坐擁過億用戶，今天出現了又一個新產品，也會估值一落千丈，用戶瞬間離你而去。比如微博與微信，微博可是在過去幾年火的不得了的產品，全民刷微博，現在呢?對了，開心網你還記得嗎?估計很多人已經把他的賬號都忘了吧，哈哈。互聯網行業就是這麽現實。老紀分析一下開心網的發展史，給大家一個指引吧。開心網從創辦，到一夜爆紅客似雲來，再到江河日下無人問津，整個過程被強烈濃縮在不到2年的時間，這種過山車對於所有人來講都是個奇妙的場面。爆紅後的寂寞最難熬，這個世界就是這麽現實，你紅的時候鎂光燈閃到睜不開眼，一旦過氣狗都不理。互聯網行業比娛樂圈還要現實1萬倍，娛樂圈的過氣明星還能依靠過去僅有的一首歌繼續遊走在各地縣慶和中小企業年會，而過氣的網站即使把頭低到褲襠里的謙卑去提供免費服務都很難換來幾個分貝的掌聲。過去2年開心網步入漫漫轉型路，不斷的推出新的產品，試圖再召回老用戶吸引新用戶，但各種手段似乎鮮有奏效。開心網如果不找到問題的本原進行調整，即使“調整組織機構，找回最初創業激情”也都是徒勞的。開心網所犯過的錯誤實際上是一類創業公司在快速爆紅後急速隕落的問題，找到開心網的問題對這些蹲下來的公司，對正在起步的公司都有幫助：一維的管理團隊如外界所知，開心網的創始團隊是以程炳皓為首的原新浪技術部的一班人，這很符合大家對一個創業公司的想象，但成功的工程師主導的公司在快速發展的前夜都及時的補充了團隊，增加了運營，產品，市場，HR等方面的高手，很可惜開心網沒有這個幸運。一維的管理團隊在多維世界里一定是頭破血流。三強三差不開心1.戰術力強、戰略力差。開心網是個缺乏遠見，但執行力非常牛逼的公司，這對一個創業公司來講就是一個災難。當然我說的這個戰略不是開心網開放平臺太慢，被微博擠壓時不能做好應對，或者陷入了陳一舟的軍備競賽，鎖定了錯誤的競爭對手，浪費了大量的資源和時間。而是開心網一直沒有一個明確的願景，並對這個願景做很清晰的描述和制定詳細的路線圖，這也導致了開心網沒能持續成功，以及在快速下降期的一系列無所適從。2.技術力強，運營力差。在中國創業和在國外創業不一樣，在國外比模式，在國內一個模式一出來1萬個模仿者也隨之而出，這時候比的是誰的運營能力強。雖然開心網的技術做的很紮實，但運營能力實在是太差了，沒有借助有效的運營來倍增技術的紅利，無法沈澱和累計用戶，幾年過去了，開心網留給大家的印象還是買賣朋友停車偷菜這幾款應用，只有在媒體報道中才把開心網劃到SNS里，根本沒有形成社區化，無法沈澱用戶和產品，並讓其自主增值。3.產品力強，服務力差。開心網的產品能力比較強，每一個推出的產品都很好，但就是服務能力太差，得不到用戶的好感，屬於典型的好心辦壞事的，一切都是自以為是的為客戶著想，用計劃經濟的手段經營社區和替用戶拿主意，最後只能失去用戶。完美主義害死人工程師主導企業的優點是技術能力強，具有快速的開發產品能力，遇到困難有股子死扛到底的精氣神。但缺點是追求絕對正確、盲目的追求完美，缺乏快速試錯和快速糾錯的應變能力。從開心網的快速起落來看，基本上是這樣的，雖然抓住了最初的機會，卻沒有把握住機會，導致了開心網抄襲的不給力，調整的不及時。不能因需而變與時俱進。開心網雖然現在處於一個非常尷尬的場面，但它還活著，對於一個公司來講只要活著就有可能。目前開心網坐擁幾千萬美金(據說開心網總共融了幾千萬美金，程炳皓技術出身花錢謹慎，據說第二筆融資的錢還沒花完)，幾百人的團隊隊形沒散，一個過億用戶沈澱的網站(雖然沈澱用戶巨大但活躍度已經到谷底)，以及每年幾個億的收入(廣告費用，第三方平臺費用還因為長尾原因繼續有技術性增長，不過趨勢性下滑是必然的)，雖然他的致命缺陷是沒有用戶(準確的說是沒有活躍用戶)，如何激活老用戶吸引新用戶已經成為開心網難過之余必須解決的關鍵問題。但在互聯網行業，尤其是進入移動互聯網行業也許開心網只要憑借一款類似微信的產品就又能重出江湖，這是完全可能的，但如果開心網不能在第一次快速起落中找到這些問題，並解決一類問題，即使有機會上來也會更快速的下來。從最近開心網的舉動來看，似乎他們已經找到了開心的秘訣，正在逐漸的重新開心起來。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：紀中展 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【幹貨】初創CEO必知的公司文化和招聘知識

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0223/58928.html

i黑馬分享的這篇文章，作者Kevin Chou是Kabam公司的共同創始人兼CEO，該公司是歐美免費核心遊戲的領導者。Kevin是一位領導了Kabam經歷了爆發式增長的企業家，該公司創始的時候只是幾個人在一個茶點餐館附近工作，但卻在2013年獲得了3.25億美元的收入，並且持續盈利，現在已經擴張到了三個大陸，員工數增長到了650人。他有哪些經驗分享?作為一家從初創公司發展到目前650人大企業的創始CEO，我知道你所要創造的公司文化和招聘的人才類型需要和公司特定階段的發展息息相關，因為公司要經過創始，增長和規模化三個獨特的階段。以下是我希望分享給其他初創公司CEO的一些經驗，這些都是在7年前共同創建Kabam的時候積累起來的：創始階段：主要目標：把產品發布到市場員工數量：最好是接近30人員工類型：實幹型的人才創建一個公司是非常艱難的。自己做的話更困難，這就像是第一次騎自行車，你在座子上搖擺，不知道如何前進，這時候你所考慮的大概是如果每次腳踏下去不夠平衡的話，你就會跌倒。作為創始CEO，擁有具有特殊技能的團隊成員是非常有利的，包括技術，市場營銷和銷售等方面的人才，他們可以幫助你創造產品並營銷出去。重要的是，這些成員之間需要團隊合作精神，並且彼此關系融洽，如果創始人們都不能協作的話，後來加入的員工更不可能有效率的工作。公司的文化在這個階段主要是創始者們的個性以及彼此之間合作的關系。由於你的主要商業目標是把產品推向市場，所以你首先招聘的應該是具有研發產品和營銷產品專業技能的人，這些人都需要是實幹型人才，他們的主要興趣不是管理一個團隊或者領導一個部門，他們對於創造新事物應該是非常專註的。在創始階段，公司雇傭任何人都不那麽容易，因為目前的人才競爭已經到了白熱化階段，尤其是在孵化公司聚集的矽谷附近，很多公司都給工程學畢業生們數十萬美元的年薪，而且還提供全球一流的就職待遇。如果你沒有足夠多的A輪融資，似乎很少會有人聽說過你的初創團隊。但是，你會找到一些願意進行創業的工程師和其他人才，他們希望創造新的大公司，並且希望在未來發展壯大的公司中占據長期股份。這個時期的挑戰還有：你請不起專家。你可能不會有大公司中的一些員工職位，比如會計，律師，HR，設備維修員和公關人才。通常，創始者們或者其他願意和你並肩作戰，肩負這些職能，直到你的公司有錢聘請這些職位的專業人才。增長階段主要目標：創造可持續的收入員工數量：30-100人員工類型：實幹型和優秀的管理人才所以，這里的先決條件是，你創造並發布了自己的產品，並且收入也增長迅速。大多數的初創公司都沒有能夠走到這個階段就倒閉了。這個階段的挑戰是獲得可持續的收入增長，並且確定公司文化以及招聘新類型的人才。增長階段就像是煩躁的青少年。公司看起來離成熟化還很遠，但你會發現各個部門之間開始出現一定程度的不協調。這個階段的公司文化最主要的是，CEO不在公司的時候，員工們如何做出決定。作為CEO，你需要問自己能否提供一個明確的發展目標和公司宗旨。你是否確定了公司的價值?員工們是否在逐漸做你希望的事情，你是否關心有些員工朝別的方向發展?如果公司的效率不再能夠給你帶來榮譽感和滿足，那麽就需要堅定的確定你公司的文化了。花點時間和你的高管團隊進行商量，確定公司的目標，宗旨和價值觀。每周用幾個小時的時間來處理這個問題，直到確定公司的文化為止。避免只關註即時性的商業問題，不要半途而廢。你公司未來的發展取決於你在這個階段建立的公司文化。在增長階段，招到合適的人很容易，但要確定公司的行為規範、價值觀和對待顧客的方式，以及你和創始者還有關鍵管理人員真正關心的是什麽就沒那麽容易了。在這個階段你仍然需要實幹型的人才，但同時也需要招一些優秀的管理人才。重要的是，這些新的管理層要和你的公司文化價值相關，因為他們是把公司價值和文化帶向大多數員工的人。你創建的公司文化可以不用你親自操作就能夠為企業做出正確的決定。除了和你的文化相關之外，你在這個階段聘用的管理者們還需要在各自的領域是專業人才。如果說你的第三方雲設施一直崩潰，而你的技術團隊卻不知道是為什麽;一個記者采訪你，但你卻不知道說什麽，甚至不知道該不該說;你不知道如何通過合作和市場營銷進一步加速業務增長;或者你因為專利問題而被法律問題所威脅;你無法計劃未來三個月的增長和招聘計劃等等，這些問題都暗示你需要在這些領域聘用專業級的管理人才。創始者們可能在招聘這些管理者方面遇到挫折。由於你和你的創始團隊在這些方面的經驗很少，甚至為零，所以只是面試順利並不一定能夠招到真正優秀的人才。我發現，在面試的時候加入一些現實生活場景的問題可以幫助你確定被面試者的技能和個性，也能了解他們對你的團隊契合度有多少。另外，還要花時間在應聘者背景以及相關經歷方面的研究，確定你招聘的是正確的管理人才，確定他們可以管理特定的領域。你在這個階段最大的挑戰就是學習如何讓這些新的管理者負起真正的責任。放養式的管理可能帶來災難，因為公司就像是你的孩子，你花了數年的時間來養育，你是初創CEO。但你還需要對一個正在增長中的公司負責，當研發團隊和營銷團隊在產品方面遇到爭執的時候，所有人都會向你要一個解決方案。你必須做出艱難的決定來決定選擇什麽機會，所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。規模化階段主要目標：建立可持續的優勢員工數量：100-500人員工類型：實幹型和管理型以及優秀的領導者發展到了這個階段，你的公司有了很好的收入基礎，也仍然在快速增長。現在你在主要的領域都有了實幹型和管理型的人才，甚至你會決定公司已經定型了。實際上，這就像是“青年危機”。你的公司發展到了成年階段，可以處理所有的事物，但你很清楚自己還沒有完全成熟。在這個階段，你的公司文化成為了招聘最重要的依據。因為你有很多種員工和管理團隊，在很多方面都能夠傳播公司的文化，你需要確定自己的公司文化是否能夠在公司發展到400人之後仍然適用。如果員工們對公司的目的提出了很多問題，比如公司的價值以及行為規範，你需要對公司的文化進行深度交流。定期舉行會議來解釋公司文化，也可以通過視頻會議在遠程辦公室進行。在內部寫一些文化成功的故事，在你的官網專門展出公司的生活現狀，要確定應聘者接受你公司的文化。讓你的文化為公司代言。當你的文化被所有人理解的時候，那麽數百人的團隊就可以非常有效率的朝同一個方向努力。在這個階段，需要對領導者和管理者進行區分，並且招聘優秀的領導者。你的管理層可以對自己的領域進行直接負責，但領導者們可以指導多個領域的管理者，在多個層次管理大團隊並且在激勵團隊的同時推動團隊發展。作為CEO，你需要找到，聘用並且激勵這些領導者。公司文化和招聘在創始，增長和規模化階段是相輔相成的。作為我公司的共同創始人和CEO，我對過去難得的經歷感到高興和欣慰。我們在發展的路上遇到了一些挫折，也收獲了巨大的成功，所以我目前在考慮的是下一個階段是什麽，也需要向其他人求教更多的建議。一旦有了這些經驗，我會把它們和大家繼續分享。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：Kevin Chou | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明

暴君格羅斯？全球最大債基PIMCO的“君王文化”

來源: http://wallstreetcn.com/node/78155

2013年的夏天可能是很多投資者難以忘懷的一段時光，彼時美聯儲所顯示的收縮QE的政策意圖讓市場大驚失色，美債收益率在短短數月內大幅走高，一時間“美債已死，有時燒紙”成為市場熱點。 對於掌管著2萬億美元資產的全球最大債券基金公司PIMCO而言，此後至今的一段時間更可謂不堪回首。2013年的投資業績創1994年以來最差記錄，投資者連續9個月從PIMCO抽出資金。然而，最讓外界驚愕的仍然是公司首席執行官兼聯席首席投資官Mohamed El-Erian在今年1月宣布離職。 長期以來，55歲的El-Erian都被認為是69歲的公司創始人、人稱“債券之王”的格羅斯的欽定繼承人，頻繁出現在媒體面前的兩人是PIMCO的象征。那他為何會突然離開呢？ 《華爾街日報》的報道給我們帶來了大量的細節： 去年6月的一天，當著十幾個下屬的面，兩人為了格羅斯的一個決定爭執不下。 格羅斯指著El-Erian說道：“我有41年的優秀投資業績，你有什麽？” El-Erian認為格羅斯的決定會損害PIMCO，他回應道：“我受夠了一直為你擦屁股。” 兩位公司當家人之間的分歧被認為源自兩者風格的差異。格羅斯曾經是職業二十一點撲克的玩家，深受交易員特質的影響。而El-Erian則是經濟學家，更崇尚系統化的方式。 格羅斯於1971年創立了PIMCO，並一手將其建設成為掌管2萬億美元資產的龐然大物。PIMCO一直是華爾街天才交易員的向往之地。該公司的薪酬在投資界排名前列，格羅斯和El-Erian近年的年薪分別超過2億和1億美元，而其他高管薪酬也超過2千萬美元。 然而，PIMCO的高壓文化也聞名遐邇。公司鼓勵內部競爭，PIMCO前股票業務主管Neel Kashkari對此的評論是“公司的文化就是重壓。人們努力工作，要求也很高。”而格羅斯本人更是不好相處，這點他本人也不否認。格羅斯在1月份接受媒體專訪時表示：“有些時候，人們會說格羅斯不好相處，也許的確如此。但我要說如果你說現在的我給人壓力很大，那是因為你沒有看見20年前的我。” 紐約時報的Bess Levin結合華爾街日報的報道對PIMCO員工一天的工作作了描述： 早晨3:45：  鬧鐘響了，必須要起床了，因為遲到，或者即便準時但最後一個到，你都會遭到一頓劈頭蓋臉的責罵，說你對公司和社會毫無價值。 WSJ：絕大部分PIMCO的員工在清晨4點半來到公司，遠早於華爾街的開市時間，並且一直工作到下午五點之後。 早晨7:55：  當你因為與同事就一個及其重要的投資小聲交談而受到格羅斯呵斥時，最好盯著天花板發呆；當他問你是否理解“閉嘴”的含義時，最好只是簡單的點頭附和，因為你的一句話可能讓格羅斯再度爆發。在此期間，若你因為不小心和格羅斯對了下眼，你最好趕緊道歉。 WSJ：在交易大廳里，格羅斯不喜歡員工與他說話或者眼神交流，尤其是在早晨。他喜歡清靜。並且不時會訓斥不安靜的人，即便他們是在討論投資。 早晨10:47： 當你的PPT上的第33頁沒有標頁碼時，那你完了，你半數的獎金要沒了。而且記住，當格羅斯對你開噴時，最好低頭看指甲或者地板。 WSJ：作為一個曾經歷越戰的前海軍軍官，格羅斯對於PIMCO投資委員會上展示的PPT要求及其嚴格。他會因為員工忘了標PPT的頁碼而大發雷霆，並且因此扣掉其年終獎。 下午1:28： 當格羅斯因對你的領帶風格不滿而罰你2萬美元時，千萬不要懷疑，他是認真的。 WSJ：一位PIMCO前員工回憶道，格羅斯曾因為他在一位客戶參觀交易室時沒有起立而罰了他1萬美元。 下午4:25： 當格羅斯在交易大廳吹噓時，你最好搶著迎合他。 WSJ：當格羅斯確立了某種投資理論時，他通常不待見反對意見。曾經，有一個資深投資經理認為格羅斯的基金所持有的某種債券看起來太貴。格羅斯隨後回應：“好，那我就再買點。” 去年末，在一群交易員面前，格羅斯說道：“只要El-Erian不攔著，我自己一個人就能管理2萬億美元的資產。” El-Erian曾經非常適應這樣的文化，他飛遍全世界拜訪PIMCO的客戶，同時還參與公司運營與基金的管理。同事們說他從不休息，並且在公司高要求的文化下如魚得水。 然而，這一切在去年夏天的艱難時刻里都變了。

阿里巴巴62億控股文化中國，馬云都買下了啥？

http://new.iheima.com/detail/2014/0312/59453.html

阿里巴巴斥資62億元控股的公司「文化中國」，據悉該公司涉足紙媒業務(《京華時報》等媒體資產)、影視製作、手游開發以及衛星電視業務等，阿里高價併入，BAT戰火是否會蔓延到文化產業?

2014年3月11日晚間，在港上市公司文化中國(代碼01060HK)發佈公告稱，獲得阿里巴巴集團62.44億港幣的戰略投資，阿里巴巴將獲得文化中國60%的股份。

文化中國是怎樣一家公司?很多人聽都沒有聽過，阿里為什麼會花62億港幣去控股?。

事實上，文化中國在業內絕對不是無名小輩，該企業涉足影視劇製作、遊戲開發、報紙雜誌等多項產業，並已經取得不小的成就。阿里巴巴62億元的投資，創下了2014年中國互聯網公司最高併購金額，凸顯了阿里巴巴佈局文化產業的決心(文化中國目前市值僅為53億港幣，阿里這次入股相當於把文化中國的估值提高了1倍，可見阿里巴巴拿下文化中國下了多大的血本)。

文化中國有哪些值錢的資產?試圖解讀阿里巴巴此次花巨資控股的背後緣由：

媒體資產：《京華時報》等報紙雜誌業務

文化中國可能很多人沒聽過，但文化中國旗下的《京華時報》可謂大名鼎鼎。按照《中國500最具價值品牌》排行榜宣佈的數據，京華時報品牌價值66.58億元。與此同時，文化中國公開的數據顯示，《京華時報》平均每期的讀者規模超過160萬人，其中消費能力最強的25-44歲的核心讀者達到90萬人，主動讀者佔85%，忠誠讀者佔86%。

《京華時報》曾是人民日報旗下的報紙，於2001年創辦，在2010年的時候文化中國以2.19億人民幣的價格入股《京華時報》，當時收購了大約50%的股份，據文化中國介紹，目前《京華時報》的主要經營權在其手裡。去年《京華時報》和農夫山泉的打架事件震驚中外媒體業界，讓馬云第一次認識到了媒體的輿論喉舌和陣地價值。此番控股文化中國，也算曲線買下了《京華時報》。

另外，除了《京華時報》以外，文化中國旗下還擁有《費加羅FIGARO》雜誌，該雜誌筆者從來沒看過，但周圍的女性朋友經常會提及。

影視文化資產：代表《西遊降魔篇》、《警察故事2013》

文化中國旗下擁有金鼎影視、中聯華盟、丁晟影視工作室等知名電影投拍公司，目前產出的電影有很多是大家非常熟悉的，比如《讓子彈飛》、《建黨偉業》、《西遊降魔篇》、《警察故事2013》等等，和其簽約有合作往來的明星包括成龍、周星馳、葛優、黃渤等。

馬云早在多年前就已經參股過華誼兄弟，並且進入董事會，投資拍攝了一大批優質電影，後來因為華誼的上市而身價大幅升值，業內有人戲言稱「馬云的財富積累越來越和阿里沒有關係了，馬云投資的文化產業成為了馬云財富增值的排頭兵」。據悉，文化中國接下來的7年將與著名電影人周星馳再度簽約五部電影作品。與文化中國簽約的葛優、陳寶國、黃渤、尹力、丁晟、海岩、嚴歌苓、董哲八個個人工作室也將推出更多的電影作品。

手游業務

阿里巴巴在今年的1月8日宣佈正式推出手游平台，並表示要打破騰訊在該領域的壟斷地位。阿里與遊戲開發者的分成比例為2：8，其中開發者可以獲得70%的分成，還有10%將會捐助給公益基金。當時就有分析認為阿里在推出手游平台以後，也會參股相關的手游公司。此次阿里控股文化中國，文化中國旗下的唐圖科技公司正好補足了阿里在手游領域的戰略佈局。據悉，唐圖科技是國內首屈一指的智能手機遊戲開發商，旗下產品獲得國內外無數獎項。《妖精森林(Elfin Forest)》《龍之世界(Dragon World)》等原創遊戲產品成功打入歐洲市場。馬云曾經高調宣佈「打死也不做遊戲」，但是阿里近來的一系列動作表明了手機遊戲已經是阿里集團的下一個戰略要地。

甘肅衛視等衛星電視業務

很多商家去甘肅衛視打廣告的時候，會發現需要找一個名為「 飛視天成」的公司，合作費用也走這個公司。飛視天成是文化中國和甘肅衛視合作的一個電視廣告公司，由雙方各自出高管來管理這個公司(筆者註：董事長由甘肅台委任，總經理由文化中國一方派出)，文化中國以每年2億元的保底價格代理了甘肅台旗下甘肅衛視在內的6個頻道的廣告，文化中國在和甘肅衛視合作後，對甘肅衛視進行了大刀闊斧的改革，這也是為什麼很多觀眾發現2010年甘肅衛視大變臉的原因所在。不過，甘肅衛視近年來做的很一般，文化中國的衛星電視業務對阿里來說也就可有可無了。

再說這家文化產業公司的掌門人背景：文化中國的董事局主席正是中國影視領域的大哥級人物董平。董平原為香港上市公司華億新媒體的老闆，該公司擁有旅遊衛視的經營權，後來董平大量拋售該公司股份，好在寬帶先生田溯寧出手拿下了這家公司，並且進行改組再造，不過後來也沒有了大的動靜。

2009年底，董平再次復出攜帶華億新媒的餘輝，創立了文化中國傳媒集團有限公司，東山再起把公司做到了100億港幣的估值(100億的估值是阿里給的，充分說明了董平資本運作的能力非常人能比)。如今公司賣給了阿里，昔日大佬董平似乎又一次走到了幕後。

我眼中的文化中國，馬云為什麼看上文化中國？ tobeyhuo

http://xueqiu.com/4416948359/28194206
最近兩天事物繁忙，一來跟幾個互聯網大佬探討未來BAT的併購方向，二來因為重倉的文化中國tenbagger而被幾個私募探討這次的意外事件。今天終於塵埃落定以及Q1建倉完畢，也看到網上的一些激烈討論和某些分析，個人認為都不夠全面和有失偏頗。比如馬云的誠信危機，借殼疑雲，騰訊受挫之類的話題，思來想去還是決定單獨開篇所說一次此次事件的始末和我瞭解的一些公開信息分析。

     投資文化中國的根源我最早就跟幾個人說過，當時也被人質疑我為什麼要買一隻老千股，我當時的回答是，如果我們不是最專業的，那麼一定要找更專業的人去學習，去背書。文化中國傳播的最初的背書是誰？是保利。

     保利文化其實在2003年就已經醞釀上市。同年投資成立北京保利博納電影發行有限公司後，與影視製作公司北大華億合資成立華億傳媒，希望通過資源整合以影視產業單獨上市。這次歷史性的合作是董平牽頭的，那麼，董平是誰？

    比起王忠軍來說，董平已經是圈內的老人了，只是因為其行事風格極為低調（原因不言自明），但是其在業內的影響力從來不容小視。

     1999年華億與英國聯華公司共同投資合拍了《臥虎藏龍》，該片在全球票房的優秀表現已使它入圍2001年第73屆奧斯卡「最佳外語片」的評選，並獲10項提名，獲最佳外語片、攝影、原創音樂、藝術指導大獎；2001年美國第58屆金球獎最佳導演獎、最佳外語片獎；英國影藝學院獎：最佳導演、最佳外國影片、最佳配樂、最佳服裝設計獎；台灣金馬獎最佳影片、視覺效果、動作指導、原創音樂、音響效果、剪接獎。

      我列舉以下華藝投資的幾部名不見經傳的小電影：1996年《埋伏》、1997年《有話好好說》、1998年《荊軻刺秦王》、1998年《鬼子來了》、1999年《沒完沒了》、1999年《臥虎藏龍》、2000年《漂亮媽媽》、2000年《鬼子來了》、2003年《我和爸爸》、2003年《我為誰狂》、2004年《旅程》、2004年《***開》、2004年《一個陌生女人的來信》、2004年《孔雀》、2005年赤壁之戰,等等，以及後來我們看到的西遊。

     這10年來，華億的電影把全世界大大小小的獎基本上都拿遍了，從奧斯卡到柏林，到戛納、威尼斯……這是保利華億的特點。

     所以你認為當初為什麼保利會和這麼一家小公司合作？這時候，你就會發現文化中國的另一個資產：

      國內唯一的華藝影視片庫。

      董平在華億成立的10年中，在製作、發行的同時，還收購存儲了近160部中國經典影片版權，建成了國內唯一的華億影視片庫。為已到來的新科技、新媒體提供優質的內容服務。

     不然你認為，為什麼在2012年的時候，由沈南鵬牽線，拉來了騰訊去投資一家仙股？

     不少港股投資者都認為，只要是低於1元以下，就是仙股，只有像騰訊這樣的，才是牛逼股？

     所以董平在影視文化產業裡，被稱為文化教父，不是偶然的。

     這是我在0.3元投資文化中國時候，跟幾個業內人士探討的文化中國第一個亮點。

   這是文化中國的前身——華藝影視，下面講講文化中國。

     2005年2月，香港上市公司友利控股宣佈，以5.5億港元的代價換取董平手中的保利華億50%的股權。同時，友利控股以每股0.042港元的價格，向董平發行總值達1.134億港元的27億股新股，董平因此一舉成為該上市公司的第二大股東。

     所以你可以這麼理解，董平的最初的持股成本是0.042港元，同時，最早的文化中國估值可以以5.5億市值開始。

    2006年5月，友利控股把重心集中於媒體業務，剝離了手中持有的主營為機頂盒業務的天地數碼股票。當時董平的意思是，使文化中國的媒體概念更清晰。友利控股在更名為華億新媒體後，7月21日, 華億新媒體最大股東高振順向超過6名獨立第三者配售股份,高振順的持股量由51.4%降至34.79%，與第二大股東董平22.43%的股份更加接近，董平也因此正式成為了該公司董事局主席。

     但是當時保利華億的另一個握有50％股份的大股東保利文化並未進入上市公司。這中間的內情不說也罷。

    這時候，當年幾年影視公司紛紛選擇與財大氣粗的房地產資本結合時，董平先後選擇了政府背景的北大文化與保利集團，特別是2004年與保利的合資成為當時國內最大的一件傳媒併購案。其實當時董平的選擇名單上還有盛大的陳天橋，不過董平更看重同時具有資金和政府資源的保利。

      不過那時保利已經擁有了從事電影製作的全資子公司東方神龍，並且收購了國內最大的民營電影發行公司博納，與當時還名為北大華億的業務重合。那時在保利的文化產業鏈條上缺少的是一個電視平台。

     2003年12月，保利文化與華億組建合資公司，並以4.1億元獲得合資公司保利華億50％的股權。促成這項交易的主要原因就是3個多月前董平所獲得的旅遊衛視經營權，旅遊衛視2002年1月28日開播，屬於海南的省級衛視，也是中國第一個專業化的省級衛星電視頻道，董平與海南廣播電視台組建了海南海視旅遊衛視傳媒公司，並獲得49％的股份，該協議金額為2.7億元，不過董平只是在前期投入了3000萬元的預付款。依靠旅遊衛視的籌碼，董平贏得了保利的投入，進入旅遊衛視後，保利當年就向旅遊衛視投入了2億元。

      後來董平曾經幾次在公開場合透露自己的文化中國未來的發展：一年有一部賣座電影，幾部電視劇，一份暢銷報紙和一個流量大的網站，就足夠了。彼時，文化中國的雛形一直在向這方面靠攏。

     但是，早幾年電影院的不景氣以及中國電影的巨大風險，還是讓華藝吃足了苦頭，不過，因為很早就有對移動端的規劃，以至於華藝這幾年的收購動作不斷。

      再後來，則是紅杉沈南鵬拉來騰訊一起入股文化中國的背書。其實因為做電影一直比較耗費現金流和有大小年，董平早有要把文化產業平台化的打算。

    不過，因為引入紅杉和騰訊，是文化中國的第二次市值提升動力。當年，文化中國同意有條件收購中國娛樂傳播集團有限公司全部已發行的股本權益。同時，集團與騰訊成功引入騰訊成為戰略投資者。文化中國彼時通過發行新股以收購中國娛樂，代價為20億港元。騰訊則認購文化中國之新股，佔集團收購及認購後總股本權益約8.0%，認購總代價約為2.478億港元，紅杉則持股12%。

    但是就公司背景來說，董平彼時是不希望失去對於文化中國的控制權的。而這種動態，對於已經是娛樂帝國的騰訊來說，顯然有些糾結。

     再後來，騰訊成為華誼兄弟股東，馬云則逐漸退出，至此，文化中國的地位其實更加尷尬。

    這是在馬云入住以前，文化中國的困境所在。至於媒體和分析師們說的馬云入股由此攤薄了騰訊的股權，實在是知其然不知其所以然。到此，其實中國的極具實力的文化平台，騰訊、阿里一人一家，很公平的結局。

    那麼我們來看看如何評價馬云入駐以後的文化中國呢？

     我這裡說三個觀點：
    1.之前的文化中國全是過去式，馬云絕對控股以後，無非是把61億港元左手倒右手，錢該怎麼花馬云說了算，董平教以前的跟騰訊合作時的狀態，其實話語權減弱，但在文化運營方面，仍會給予馬云支持。
    2.文化中國過去的估值已經不能作為這支股的評判標準。標準是馬云花了61億港元買了一些核心和牌照，讓阿里的數字娛樂有了一個核心出口。這個出口最後的落地，決定文化中國未來的市盈率及前景。
     打個比方說，馬云用61億收什麼，花多少錢收，是這支股未來的走向，而不是什麼文化中國值不值這個錢的問題。現在的文化中國是一隻脫胎換骨的新股，文化中國的現在估值也很好算，61億收購60%股權，即100億為起始價，0.5的入股價沒有比騰訊和紅杉高太多，價錢合理。
     董平得到資本溢價，但是出讓了集團的控制權。
     3.相比與中信21世紀來說，馬云對於文化的出口更加清晰，現有資產也有不少，相信這個在買公司前已經很完備。基本是三個思路:
     一、視頻；文化中國的視頻資產+政府背景+牌照，和現有的阿里未來佈局的視頻大業提供基礎。未來視頻+電商的流量變現，符合當前邏輯。
     二、手游；文化中國以前的手機遊戲很一般，未來阿里不會借用它的，會玩自己的。在文化中國上面打造手機遊戲平台。
     三、其他數字娛樂。這個其他看客補充。
以上，全文完畢，不少資料是前期蒐集的，但都是公開信息，很容易查到。至於買入邏輯，我當時的觀點也有三個，稍後補充。
     截止到發稿，本人於文化中國倍被收購前，持有其多頭倉位。