📖 ZKIZ Archives

銅價持續下跌，中國銅融資模式將終結？

來源: http://wallstreetcn.com/node/80846

2013年日本企業利潤翻倍 或不可持續

來源: http://wallstreetcn.com/node/80114

據英國《金融時報》報道日本企業2013年利潤同比翻了一番，為2007年以來最好表現。有分析人士認為，日本企業利潤增長主要源於日元貶值。由於未來幾年日元貶值空間有限，日本企業利潤增速可能下滑。 自2012年年底安倍上臺以來， 日本央行采取了極度寬松的貨幣政策推動日元大幅貶值以刺激經濟，日元兌美元累積貶值了23%。但是隨後的配套政策，特別是所謂的第三支箭——結構性改革，旨在增強企業競爭力卻遲遲不見端倪。這讓企業似乎錯過了充分利用日元貶值以增加市場份額的機會。 對於日本經濟的主體——制造業來說，由日元貶值增加的利潤占這些企業新增利潤的80%。例如索尼公司整個季度營業額為903億日元，其中一半要歸功於日元貶值。汽車制造商本田、日產和三菱報告的新增凈利潤中有40%-80%受益於日元貶值。豐田公司的這一數字是61%。 富國資本管理公司總裁櫻井佑記認為，安倍經濟學通過降低日元匯率推動了日本汽車的銷量，美國市場部分日系車價格下降，使日本車企更具競爭力。 當然，不是所有人都認為日元貶值對提升日本企業利潤有很大幫助。法國里昂證券的分析師Nicholas Smith認為，汽車制造商及其供應商的年度利潤增長中僅有六分之一歸功於日元貶值，大部分利潤增加來自受日元貶值影響很小的部門。消費電子行業以及家居用品行業的利潤主要來自成本削減。 匯豐銀行亞洲經濟研究所聯席主管Frederic Neumann則表示，“企業的利潤仍將維持高位，但是增速不會再有這麽高，除非日元再次大幅貶值。”許多日本企業都沒有將他們在海外銷售的以美元標價的商品價格降價，意味著他們雖從匯率上獲得了優勢，但是並沒有轉化為市場份額。  

扭虧為盈兼持續增長的彩星玩具 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/06/blog-post.html近日和奉行價值投資的友人飯聚，談到自家建立的 Value Investment Score (簡稱VIS，中文前稱「健康指數」)，根據上市公司的年報，以電腦系統計算和分析財務數據，了解公司的營運狀況。另外，VIS 系統亦會以季度業績和半年業績，分析業務走勢。過往，我都傾向選擇VIS 高分的公司。友人對『進步中』的公司感興趣，我試著憑半年業績和過去兩年的VIS，篩選股票，結果發現彩星玩具(869)。這次發現也許稍微遲了一點，因為它是週五(今日)的異動股，單日升了~22%。

2011          2012           2013

《快樂大本營》17年的長壽秘訣：青春主旋律、快樂主持群、持續創新

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7548
i黑馬註：《快樂大本營》（簡稱《大本營》）開播17年靠什麼持續熱播？快樂家族主持群和一群明星在台前做遊戲、互相打趣開涮、期間穿插訪談互動，以「快樂青春」為節目主基調，將一檔綜藝娛樂節目，在這以一個節目最多為5年生命週期的電視圈，做成為了一個傳說。《大本營》的長壽究竟秘訣是什麼？


17年的笑聲

1996年，湖南廣電籌備上星，一大批新節目在醞釀之中。就在作為農業大省的湖南電視，其廣告還以豬飼料為主時，時任湖南廣播電視局局長的魏文彬就大膽提議：上星後的湖南衛視應該有一檔屬於自己的綜藝娛樂節目。《大本營》在這個背景下誕生。它的橫空出世，也為湖南衛視奠定了「快樂青春」的主基調。

宋點，《大本營》的元老——第一任導演。「快樂大本營」這個名字，也正出自他之手。宋點酷愛下陸戰棋，棋局中的「大本營」是安全之地，誰人都奈何不了。在宋點心裡，這個節目就應該是給大家提供一片安全、快樂的淨土。於是在一張紙上，他囫圇地寫下「快樂大本營」五個字，列為新節目備選名字之一。魏文彬看完諸多更主流的名字之後，偏偏敏銳地在「快樂大本營」這個名字後面，劃了一個圈。

17年過去了，宋點的夢想果然成為了現實。在每個星期六的晚上，圍坐在電視機前看《大本營》，放聲大笑，已成為很多中國家庭的習慣。

「有時我們經常開玩笑說，《大本營》就是湖南衛視的招牌菜，延續口味持續吸引老客戶，而《爸爸去哪兒》、《我是歌手》，就像新研發出來的新派菜，吸引更多新顧客。」歷經汪炳文、宋點、龍梅三位製片人，到2012年正式接棒第四任《大本營》製片人的羅昕表示青春可人地總結。

從2000年就進入《大本營》的羅昕，談起《大本營》的強大生命力時認為：正確的導向，即挖掘真善美的快樂，傳播正能量，而不是靠低俗捉弄或惡意炒作來取悅觀眾，是保持節目生命力的重要原因。「我們《大本營》裡的快樂，都是非常單純的，非常友善的。」這也正是宋點當年的初衷。

長期研究湖南衛視的知名傳媒人，電影製片人凌表示：其實每個台都希望做這種長壽的節目，這樣最代表整體品質，相對於挖掘新客戶的投入產出比也更高。但除了湖南衛視，還沒有其他電視台真正做得起來。

涅槃2005

作為人，長壽並不代表不會生病，甚至命懸一線。一個組織或一個節目，也如此。看似一路嘻嘻哈哈的《大本營》，在走到開播第8年時曾差點死過去。

2004年，從「年歲」上也已夠本兒的《大本營》，第一次感受到了市場用腳投票的涼意。

那時，還只是導演的羅昕，對這種變化有強烈的感受。回憶道：「那時全國的綜藝節目，幾乎都像《大本營》似的。我們在明星的邀請和節目的形態架構上面，也都遇到了難題。」

就如同如今到處是「爸爸」，區區「幾乎都像」四個字已能想像當年《大本營》創辦初期對中國電視圈的巨大衝擊。

不難理解，在1997年，當所有電視台都在千篇一律地上演層層把關的小品、正襟危坐的晚會、機械呆板的報幕時，《大本營》卻以遊戲為主的形式、輕鬆愉悅的主持，而且還是期期直播，迅速吸引了全國觀眾的注意和喜愛。

第一期《大本營》裡有兩個重要的細節，雖看似微不足道，但卻影響深遠：一、《大本營》主持人「撕掉」了台本，不再拘泥於台詞，而改為說自己的話；二，從《大本營》開始，晚會主持人開始看著鏡頭說話，正面面向觀眾。

1998年，《大本營》一週歲時，迎來第一個鼎盛期：不僅佔據了全國電視市場週末黃金時段的收視冠軍，還在全國颳起了一場「快樂旋風」。一時間，全國各電視台出現了200多檔類似節目！

物極必反，盛極必衰。到舉國都「快樂」的時候，《大本營》如果不傷筋動骨折騰一番，「快樂」大概就離終點不遠了。這是自然規律。

果然，從2004年起，老是那一套，老是那幾個人，每週都在觀眾眼前晃，卻又從直播改成錄播的《大本營》，收視率開始急速下滑。到8月份，《大本營》在涉及31個主要城市的收視率跌至1.07%，份額2.02%，陷入創辦以來的最低谷。

《大本營》確實到了需要「大動作」的時候機了。此時，改革的重任自然落到了時任《大本營》製片人龍梅的身上。

這時，龍梅剛從宋點手裡接棒，節目去留的棘手問題就擺在了她眼前。經過一番思考，在已升任湖南廣電衛視副台長的汪炳文的支持下，龍梅決定放棄《大本營》本來看家的明星娛樂路線，改做普通人的娛樂，將《大本營》做成一檔「有特色的人」的節目。

新想法獲認同後，龍梅和羅昕立即各帶一個導演到云南采風，沿途探訪了很多有趣的人。「汪台看完素材後，立馬覺得這個路子走對了。」龍梅回憶道。

《大本營》，隨即朝這個新方向開拔。

維嘉的眼淚

但自我變革，永遠不像看起來那麼簡單。

節目內容的改變，勢必倒逼主持人架構的變化。因為觀眾反饋的聲音似乎是：「我們不僅看膩了你們一成不變的節目，也看膩了你們一成不變的主持人！」

與此同時，《大本營》的「當家花旦」李湘，似乎也遇到了自己事業上的「七年之癢」。李湘的離開，更打亂了《大本營》的創新計劃和方向。在之後幾個月裡，《大本營》的舞台上一度只剩何炅和維嘉兩位「男丁」。儘管欄目為兩位男主持量身定製了「何不放過李」等特色板塊。但收視仍不見起色。

宋點和龍梅都深深意識到，觀眾已進入了一個倦怠期，不管你是不是很努力。但，是不是只有失去了，才會懂得珍惜？「如果大家都不喜歡了，那就讓觀眾體會一下失去的感覺吧」。而何炅、李維嘉和新加盟的謝娜這三位「快樂」主持人，誰會就此「失去」？

於是，一場由觀眾投票決定結果的主持人淘汰賽，在湖南衛視拉開了。但這貌似簡單的「於是」，只屬於湖南衛視。節目改版是業內常事，但敢於將「改版」本身變成節目，特別是將「主持人」這一最直觀的節目要素的變化，用最刺激也最殘酷的PK方式公開呈現出來，讓所有觀眾見證並且投票決定，這怕是只有湖南衛視才敢做的。

這場為了「淘汰」的主持人PK賽，可確實刺激和驚動了太多的人。

《大本營》的「老主持人」李維嘉，從基層做起，一向勤奮，當年在東北為拍外景曾將雙手凍僵，恐高的他還曾為了節目去蹦極。這一次，他的父母都要不斷面對周圍親朋的「關切」。而正是維嘉，卻恰恰一度被很多人認為是節目「最不被需要」的人。重壓之下，委屈的維嘉在一次排練時就在演播廳裡直接哭了起來。其他幾位「快樂」主持人，第一次直面殘酷，也一樣在承受巨大的壓力。甚至連台領導都受到外界壓力去問龍梅：「你們是不是玩兒真的？」

龍梅當然很心疼。但她知道，她沒有退路。《大本營》要想繼續快樂，就必須痛苦地玩兒真的。

結果，何炅勝出，維嘉和謝娜被「淘汰」落敗。於是，在新版的《大本營》節目裡，何炅帶著《閃亮新主播》裡海選出來的新秀杜海濤和吳昕作為節目主持人上場，而之前被淘汰的謝娜和李維嘉，則暫時作為嘉賓領隊，各帶一隊，同時二人相互較勁。但播出結果卻出人所料，觀眾在體驗「失去」的切膚之痛後，重新認可「一直在努力」的謝娜和維嘉的呼聲，越來越高。短短三個月內，《大本營》以全新的形象重新回歸了觀眾的視線，收視率重新飆高。而謝娜和維嘉，也在觀眾的呼聲中重新回到了《大本營》主持團隊。

隨後，《大本營》就借勢推出了至今堪為一道風景的五人「快樂家族」。「芒果人」進而又催生了另一金牌節目《天天向上》裡的「天天兄弟」。

塞翁失馬，焉知非福。經過2005年的磨難，《大本營》浴火重生。

在凌平看來，《大本營》的「群體主持」方式值得研究。在國外的很多電影，電視劇裡，幾乎沒有誰是絕對的主角，可能有幾個人同時是主角。因為觀眾的喜好越來越個性化，這是未來發展的趨勢。

成龍零報酬

2005年以後，很多草根通過《大本營》的舞台一夜成名。結果令人意外的是，一些明星反而找上門來，對節目組說：「我們也是普通人！你找我們吧？！」為了能上《大本營》，明星們自願提出了零報酬。

至今為止，《大本營》在全國都是為數不多堅持零報酬的綜藝節目。它能吸引嘉賓的，是它的「心」。

十幾年來，除了演藝界的新星外，「四大天王」、周杰倫、成龍等大牌明星都免費上過《大本營》。成龍上完《大本營》，對節目組說過一句話：「《大本營》似乎是為我量身定做的一檔綜藝節目。」

獲得如此高的評價，也正是因為《大本營》一直堅持獨立打造每一期節目。而每期節目，都會根據節目嘉賓的不同，有不同的主題和形式。

製片人羅昕一直堅持：每期設計出來的節目，都是要走心的，獨一無二的。她經常開玩笑：「如果是頭豬，到《大本營》也一定要會吹笛子。」玩笑之後是較真。每次聽取所轄五個導演組的各組導演匯報，羅昕都會追問三個問題：你這期的亮點是什麼？最大的賣點是什麼？這期節目中有創新的是哪個橋段？

2013年12月，成龍推廣新片而第二次上《大本營》時，節目中設計了一個高空穿衣的環節，讓主持人和嘉賓共同抽籤來接受挑戰。有戲劇性的是，偏是成龍抽中了。儘管節目組出於各種考慮，讓謝娜主動代勞，但事後成龍對羅昕說：「當時我真的想上去，到了那個氛圍，你們的節目就是有這種魔力，我很想上去挑戰。」在羅昕看來，是成龍覺得《大本營》挖掘到了他特別想展現的點，那種勇於挑戰、堅持實幹的精神。

「有的明星多次參加《大本營》，可能每期反映的都是他不一樣的個性。」羅昕自豪地對《中外管理》記者說道。

走心的設計，個性化的訂製，需要的是團隊精心的打磨。在《大本營》有一個不成文的規定，參加節目錄製的明星，都要求提前一天到長沙，以確保與節目組溝通台本，而且必須是與本人（而不是經紀人）直接溝通。即使明星夜裡12點到，導演也要等到本人，完成這個溝通。這種敬業的精神，可以在湖南廣電大樓五樓的牆上瞥見，那裡寫著一句話：「成功是逼出來的」。




細水長流的快樂

無論是做客明星，還是湖南衛視自己培養的明星主持人，對羅昕來說，最大的挑戰是檔期。在羅昕的辦公桌上，每年都會擺三本日曆。比如在2014年年初，還要寫2013年的工作總結，這時候她就要看2013年的工作記錄。同時，這一年還要涉及到2015年的工作計劃。而4月底，《大本營》主持人排期已經計劃到了8月份具體每一天的安排。

這種前置性的工作方式，保證了團隊工作的有序進行，也提供了應變的底氣。是的，17年的《大本營》，不需要也不應該每一期製作都心驚肉跳。

與《爸爸去哪兒》、《我是歌手》等季播節目不同，每週錄製的《大本營》，運作機制已經相當成熟。除了年初策劃會要提出一整年的構想，平常一切事情全由作為製片人的羅昕做主。

做主，就意味著負責。一年52期，不能出現任何紕漏。這就要求羅昕與她下面的五個輪流負責單期創意製作的導演組，以及身兼多個欄目的主持人之間，做好前期溝通和日常規劃。這種邏輯嚴密的工作流程，是在學習工商管理課程的羅昕所要追求的。

羅昕要追求的，還遠不止是「不出事」，還要持續做精品，為台裡做貢獻。目前《大本營》每年能為湖南衛視貢獻十多億人民幣營收。但是，「一切以製作好看的內容為第一要務，即使再好的廣告合作，如果不能保證內容，我這個製片人是完全有權力說『NO'的。」羅昕很堅定說。

為此，嚴謹的流程，是為了更好的創新。《大本營》雖然屬於「常規欄目」，內容上反而不能按部就班，需要更多的新花樣。《大本營》團隊會不定期舉辦創意會。所有創意都會由全體成員進行現場打分。依龍梅的經驗來看，年輕人的分數往往會打得高一些。例如，「誰是臥底」這個最近很火的遊戲環節，剛開始就是由一個新導演提出的，後來在導演組組長和成熟導演的協助下，這個遊戲從一個不固定環節，發展成為《大本營》的系列常規環節。最後，這個新導演獲得了年底的創新大獎。

因此，《大本營》更像一塊試驗田，不斷嘗試哪種模式觀眾更感興趣。比如2004年時，《大本營》就開始嘗試真人秀了。這檔節目名叫《冒險你最紅》，把一波人拉到草原、沙漠上去進行探險。但當時的觀眾口味還沒有到像今天這樣適應這種節目的階段，最後只好中途作罷。但這種失敗，是一個創新者必須去接受並繼續不懈追求的狀態。「你們注意到的，都是我們成功的那些案例。其實我們做失敗的嘗試多了去了。」羅昕笑言。但失敗，是一個創新者必須去接受的。有一句管理名言是：「如果你敢說自己沒有失敗過，只能說明你從沒有創新過。」

今年，已經是羅昕在《大本營》的第14年了。她經歷了這個節目的低谷和巔峰，如今《大本營》已進入了發展的平穩期。作為一個電視人，她的性格如同這個節目一樣變得越來越平和、友善，只願細水長流。

她享受這種細水長流的幸福。

「《大本營》想要傳達的，就是一種簡單的快樂，沒有雜念，這是一份難得的幸福。」此刻眼前的羅昕，短髮靚麗。「我們團隊都希望自己打扮得年輕一點兒，被別人說像二十多歲，會很開心。」羅昕一身洋溢著青春，笑起來燦爛得像個孩子。

記者：謝丹丹
文章來源：中外管理
（註：文章轉載有刪改、節選 ）

【案例】湖南衛視持續十多年創新之謎：「芒果」青春之道

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7605
一個真實的段子：全國開兩會，會議間隙中，大家圍坐在湖南省代表旁邊，話題全都是湖南衛視某某節目。一位經濟大省領導很不是滋味，回去就找到該省衛視台台長：「我給你投10個億，趕超湖南衛視!」
　
結果呢?至今沒有結果。
　　
截止2014年5月的結果是，湖南衛視的全新季播欄目《花兒與少年》，繼《我是歌手》第一二季和《爸爸去哪兒》第一季之後，再次成為全國收視冠軍。而被其甩在身後的，是全國屏幕上俯首皆是的各路「爸爸」和芸芸「寶寶」。
　　
即便如此，湖南衛視6月登場的《爸爸去哪兒》第二季還未開播，就已在眼球和收益上成了雙料大贏家。沒有人會懷疑它即將帶來的新一輪火爆。
　
是的，從1997上星至今17年來，湖南衛視給予了中國電視觀眾最純粹的快樂，留下了一連串青春常駐的足跡。同時硬碰硬的，從2003年起連續11年，穩居「全國省級衛視NO.1」寶座。
　　
在一個經濟有限的農業內陸省，又在現有行業體制的侷限內，湖南衛視是如何實現脫穎而的?
　　
湖南衛視的舞台，距離我們的車間、我們的賣場、我們的實驗室，貌似有些遠。但是，錄影棚與電冰箱，有一個共同的交集，一個令所有人都夢寐以求的交集，那就是：創新，可持續的創新。而在一個並非自由競爭的領域，一個本質上的事業單位，它能做到的，不更值得我們根紅苗正的企業們思考和借鑑嗎?

「芒果」青春之道
　　
時下，中國地方衛視的領軍者湖南衛視，正向視頻網站吹響「反擊號」。2014年5月8日，湖南廣播電視台黨委書記、台長、芒果傳媒有限公司董事長呂煥斌的一段表態引發業界地震：「今後，湖南衛視擁有完整知識產權的自制節目，將由『芒果TV'獨播，在互聯網版權上一律不分銷，以此打造自己的互聯網視頻平台。」
　　
「芒果獨播戰略」意味著，在視頻網站聲勢壯大的今天，湖南衛視的熱門節目反而在對其他視頻網站說「不」。要知道，決定獨播前不久，僅是把《我是歌手》第二季網絡獨家播放權賣給樂視網，湖南衛視就淨賺了5000萬元。
　　
如此「霸蠻」，湖南衛視的這一步棋走得險而絕。很顯然，這需要對自身節目的「持續創新能力」有十足的底氣。但是，這樣的底氣所從何來?為什麼有這種底氣的，全行業內首推湖南衛視?

「芒果奇蹟」
　　
偉大的創新，往往伴隨偉大的逆轉。
　　
回顧湖南電視十多年的發展軌跡，除了湖南經視的《還珠格格》、衛視的《快樂大本營》和《超級女聲》等首開時代先河的節目，近年來讓人印象最深刻的，非2012-2013的衛視大逆轉莫屬。
　　
2012年浙江衛視推出全新選秀模式的《中國好聲音》後，一時聲勢驚人。「原來能把選秀節目做這麼棒的，不只是湖南人!」此消彼長，一直獨佔鰲頭的湖南衛視進入2012年後卻顯得銳氣不再，當時很多人頗有些擔心，這個統治業界長達十年的「娛樂節目大本營」，是否廉頗老矣?
　　
那一段的收視危機甚至嚴重到了什麼程度?到2012年四月份，早已習慣於領先的湖南衛視收視率排名，竟然掉到了全國第18位!以至於湖南廣播電視台副台長、總編輯、湖南衛視總監張華立對《中外管理》唸唸不忘：當時在台內即便是電梯裡遇見的每個員工，都在「指導」我——湖南衛視下一步該怎麼辦!
　　
但好戲都在後頭。和其他行業的創新一樣，做出一個產品創新不難，難的是持續做出產品創新，持續的組合拳才是真功夫。當《中國好聲音》第一季的喝彩聲漸漸遠去，人們都在猜測「老大」湖南衛視會怎樣接招時，2013年元旦剛過，湖南衛視就一鼓作氣在上下半年陸續推出了《我是歌手》、《爸爸去哪兒》等一系列豔驚四座的全新綜藝節目，不僅一掃此前一年的頹勢，而且再次引領了行業潮流，甚至成為社會主流話題，成為「現象級節目」霸主。湖南衛視，再度一騎絕塵。
　　
業界毫不掩飾地群起模仿，是對創新者最不公正但也最公開的另類褒獎。誠如當年的蘋果iPhone4，誠如一年半以來的湖南衛視。於是，如同蘋果的果粉一樣，湖南衛視憑藉其品牌實力，也形成了一大批死忠粉絲，他們將湖南衛視本來寓意魚米之鄉的橙黃橢圓台標，創新比喻成「芒果」。「芒果台」與「芒果粉」由是而生。
　　
湖南衛視創造的一個行業奇蹟在於，雖然地處內陸山區的湖南省在經濟實力上僅列十幾位，但在追求時尚、投入巨大且競爭殘酷的電視行業中，湖南衛視卻從2003年起連續11年穩居「全國地方衛視NO.1」的寶座。這個寶座，意味著既要叫好，還要叫座。截至2013年年底，湖南衛視全年共獲得140多個全天收視第一;而作為湖南衛視母體的湖南廣播電視台，營收體量達183.4億元人民幣，而位居第二的江蘇廣電總台營收體量為123億元，只及湖南廣電的2/3。
　　
其實「衛視NO.1」的位置非常難坐。不止是2012年，從2003年至今的11年裡，湖南衛視面臨過多次被超越的危險。除了江蘇衛視、浙江衛視等同行老對手的日益強大，視頻網站的衝擊、熱播劇收視率的下滑等，都在考驗著「芒果」的成色。但湖南衛視的奇蹟在於，每次考驗之後，都會迸發出更強大的創新力量。甚至考驗越大，創新中迸發出的反彈力度越大，透著一股湖南人特有的霸蠻精神。
　　
「這其中有偶然和必然因素。在湖南廣電，創新是一種『遺傳』，也是一種動力。」曾一手孕育出《超級女聲》和天娛傳媒的張華立，對《中外管理》如此表示。
　　
在中國企業普遍陷入同質化競爭的當下，企業創新難，能如湖南衛視這般十餘年持續創新並引領時代，則更難。2013年，履新湖南廣播電視台台長並擔任芒果傳媒董事長的呂煥斌曾多次在創新會議上提出：「今後湖南衛視一年兩次的新品發佈會，一定要有喬布斯風格。要讓所有電視人、觀眾都期待湖南衛視的內容新品。這些產品必須是絕對先鋒、絕對引領的——這就是我們的職業追求。」
　　
那麼，「必須做絕對先鋒」、敢於搶吃螃蟹的湖南衛視，到底有什麼樣的獨特成長路徑?其背後有怎樣的創新機制和運營文化，在支撐「芒果奇蹟」?

撞了南牆也不回頭
　　
「惟楚有才，於斯為盛!」這句在湖南嶽麓書院大門的對聯，橫亙百年時空，氣勢不減。晚清以來，湖南人一直以此為榮。從1998年至今，他們的驕傲中又多了最鮮亮的一個——那個橙黃色的「芒果」。
　　
「湖南衛視首創的『超女』、『快男』，引進的韓劇《大長今》、自制劇《回家的誘惑》，以及《我是歌手》、《爸爸去哪兒》等都創造過收視奇蹟，有的節目能達到全國6%的收視率，等同於擁有中國電視觀眾的1/4!這在擁有400多個電視台的中國電視行業裡，是沒有任何一家能超越的。」湖南籍知名傳媒人、電影製片人凌平對《中外管理》如此評價。
　　
中國電視行業經過30多年的演進，逐漸發展成為中央台多套衛視頻道、省級衛視和地方電視台三級競爭體制，處於中間層的省級衛視一直承擔著所屬省份新聞喉舌的政治任務，以及廣告創收的經濟重任。雖然各省級衛視頻道都在尋求特色化、風格化的突破，但由於「雙重重任」在身，分身乏術，大多還停留在概念炒作的層面，很難抵擋市場大潮的衝擊。
　　
「雖然這些年也有一些省級衛視實現了單兵突進，一些節目獲得了很好的收視率，比如《中國好聲音》、《非誠勿擾》等，但還只是某個『點』的突破，很難像湖南衛視早已實現了由點到面的全盤佈局。」凌平表示。而長期關注湖南衛視發展的中國傳媒大學廣告學院院長黃升民，則直接給出了這樣的結論：從「進化」的層面講，湖南衛視比其他省級衛視進步了足足十年。舉個例子，當同屬於「芒果森林」的湖南經視1997年拍出《還珠格格》時，其他同行在幹嘛?
　　
因此可以說，湖南衛視不僅承擔著雙重責任，同時還主動扛起了第三重和第四重的責任：塑造文化品牌;引領行業方向。
　　
那麼，哪些要素是這個「芒果」的保鮮基因和創新基因?
　　
「在1990年代那個特定的時代當口，一波尋夢的幸運者，正好趕上一波好的領軍者，特定的時空下產生了特定的化學反應。」當年「超女」、「快男」的直接操盤人、湖南衛視天娛傳媒總裁龍丹妮說。
　　
龍丹妮所說的領導者，就是跨世紀前後的兩任原湖南廣播電視局局長魏文彬、歐陽常林，以及現任台長呂煥斌、副台長兼總編輯張華立。在芒果人眼中，他們三代領導人都有著范仲淹《岳陽樓記》所說的「心憂天下」的那份使命和情懷。
　　
共同的靈魂，不同的角色。在芒果人眼中，這三位不同時期的領軍人各有千秋。魏文彬被稱作是「畫了一個圈」的人，即1997年搶佔先機、迅速以娛樂突圍。「沒有老魏，就沒有今天的湖南衛視。」張華立由衷感慨。歐陽常林則用市場化的改革思路為台裡帶來了「真金白銀」，為今後的激戰儲備了足夠的彈藥;而履新一年的呂煥斌，則力圖從產業再造層面對湖南衛視進行升級。
　　
黃升民對於湖南衛視的興起也感觸良多：「三位當家人，都有非常前瞻的產業化思維，且目光敏銳有勇氣、有魄力，始終堅定不移地以市場為主導走產業化道路。」
　　
這些前瞻體現在17年來湖南衛視歷次重要改革節點上的抉擇與改革：1997年，剛剛上星的湖南衛視就在全國首創了「明星+遊戲」的電視娛樂模式，創辦了至今常青的《快樂大本營》;1998 年旗下湖南電廣傳媒首批上市;2000年成立全國第一家廣電集團;2002年最早提出鎖定快樂、鎖定年輕、鎖定全國的頻道定位;2004年開始聚焦打造「快樂中國」品牌;2005年《超級女聲》第二季首掀平民選秀浪潮，並通過旗下天娛傳媒開始全面拓展娛樂產業鏈;2006年開始實施「兩個走出去，一個立起來」的發展戰略， 即從體制內出去， 從國內走出去。就這樣，一個脫胎於體制的新市場主體立起來了。
　　
龍丹妮還用另一句很沖的話，道出了她所理解的芒果創新文化內核：「不撞南牆不回頭，撞了南牆還不回頭!」這種倔強堅持的前提是，明白自己的使命，因此做節目時，首先問自己：為什麼要做?從哪裡來?到哪裡去?每個人血液裡都流淌著這種情懷，就構成了湖南衛視的精神氣場。

就是「搞不死」
　　
說到湖南衛視精神氣場，最現成的案例還是2012年的壓力。
　　
那是自1997年「上星」以來從未有過的艱難時刻。除了同行的步步緊逼，以及自身收視率的下滑，再加上外在的上級「限娛令」強力約束，及內部個別骨幹的流失、……可謂「屋漏偏逢連夜雨」。
　　
巴頓將軍那句關於反彈的名言，此刻用於湖南衛視相當恰當。對強者而言，怨天尤人毫無意義。「因為應對政策出現失誤，整個衛視的氣場不對了，需要一個自己糾偏的過程。」張華立表示。他在5月召開的全台動員大會上表態：一定在2013年7月1日，帶領湖南衛視回到正確的軌道上來!其實，他心裡還很享受這次危機：湖南衛視天天第一名，有什麼意思啊?
　　
大會之後的一個週五晚上11點多，張華立在工作會議結束後，留下代表湖南衛視核心構成的三位中心部門(即創新研發中心、節目製作中心和總編室)主任，將一個小時前台裡做出的決策，現場通知他們：「宋點，你從創新研發中心調到節目製作中心當主任;何小庭，你從總編室主任調到研發中心當主任;丁誠，從節目製作中心調至總編室當主任。」這樣跨部門、跨領域而且是幾大核心部門的全面人事輪崗，即使在湖南衛視這樣比較開化的體制內單位，也是非常罕見的。
　　
在隨後60天開展的「五月大會戰」裡，湖南衛視上檔和翻新了6檔節目，翻新了《咱們約會吧》，上檔了《誰與爭鋒》、《百變大咖秀》等新節目，特別是決定上後來一炮打響的《我是歌手》。
　　
「60天做出6檔新版節目，意味著節目生產連一顆螺絲釘都沒剩下，包括舞美全是新的。」湖南衛視副總監、時任節目製作中心主任的宋點對《中外管理》回憶。那些日子，他每天都要往返三四個片場之間，查看舞美和節目的進度。高強度的壓力，讓他有一次讓暈倒在了《快樂大本營》的錄製現場。
　　
之所以勞累，是因為宋點所在的節目製作中心，是銜接節目生產與製片人團隊生產任務的樞紐，麾下有700多人。張華立認為：作為一個省級衛視，湖南衛視的單頻道節目製作量，能在全國連續六七年遙遙領先，與節目製作中心、總編室等部門的分工協作密不可分，這是維持如此大生產量而不會崩潰的原因之一。
　　「
我們有很強大的領導決策群體，大家在台長的領導下將節目生產理順了，其餘就是我們三個部門主任執行了。」宋點表示。而自1996年湖南經視成立以來，不斷推進的市場化改革，更強化了湖南衛視堅持扁平化和動態管理的團隊風格與文化。
　　
讓人們開心的是，6檔節目的推出，讓湖南衛視迅速奪回了收視第一的寶座。團隊氣勢上來了，整個氣場自然也回來了。
　　
於是，向來「不拘一格降人才」的湖南衛視決策層，再一次果斷而給力地提拔了一批在大會戰中作出貢獻的優秀「中生代」：《我是歌手》第一季總導演洪濤，升任節目製作中心第一副主任(主持工作)、《快樂大本營》總導演龍梅，被提拔為節目製作中心副主任。
　　
其實，像這樣在艱難時刻完美逆襲的經歷，湖南衛視經歷過多次，比如2000年、2007年等都有這樣的時刻。「我內心把湖南衛視這種精神總結為『搞不死』，像漫山的野草一樣，充滿韌性。」身經百戰的龍丹妮如此總結。
　　
「芒果人」的生命力
　　
那麼氣場之中，湖南衛視特有的氣質是什麼?不同的芒果人會給出不同側重的回答：簡單、快樂、有擔當。而湖南衛視資深主持人、《星劇社》總導演張丹丹，給出的答案是——青春。
　　
這樣說的第一個原因是，芒果人心態非常年輕，永遠朝氣蓬勃，嘻嘻哈哈。這與生理年齡無關，是一種向上的精神狀態。比如活躍在屏幕上的主持人何炅、謝娜等，雖然年紀一把依然童真可人。其實幕後的製片人團隊也是如此，一說起開心的事兒，歡呼雀躍得跟小孩兒似的。
　　
這一獨特的氣質，湖南衛視自己也有過很精闢的總結。比如：「越成長!越青春!」的宣言，伴隨著2013年第四季度《爸爸去哪兒》的熱播而大火。這個宣言看似違背自然法則，卻傳達著湖南衛視特有的精神氣質。
　　
湖南衛視持續「青春」的第二個原因，則在於對年輕人創新力的保護。「我們對年輕人是真好，生怕慢待他們，生怕有才華的人沒有被發現。」從主持人轉型製片人的張丹丹，對此深有體會。1998年張丹丹大學畢業正趕上衛視改革潮，通過開行業先河的全員招聘進入到湖南衛視，很快成為《晚間新聞》主持人開創了「說新聞」之風，後又被提到「七夕晚會」導演的位置上。
　　
「這裡要憑真本事吃飯，一人給你一畝三分地，你去種糧食，種出來的是英雄，沒種出來的你也不要去埋怨。」張丹丹言及於此有點慷慨激昂。湖南衛視最年輕的製片人已是80後，而在不少電視台，長出滿頭白髮才熬成製片人的並不罕見。在張丹丹看來，人在年輕的時候，一旦想嘗試創新的心受到持久的禁錮，人到中年就基本廢了。其實人人都是天才，但若被庸俗一次次閹割、傷害，最後難免自我閹割了，自然會無所作為。湖南衛視，在做的恰恰是不斷激發團隊內本來就蘊藏的巨大潛能。
　　
而員工創新精神的激發，絕對需要機制驅動。
　　
據節目製作中心副主任龍介紹：台裡每年會有幾次創新招標大會。大概兩種形式，一種是命題式的：「比如2014年二三季度，我們缺少真人秀類的、校園類的，或者兒童類的節目，就由大家來投標;再有就是沒有命題，所有的人都可以去投標的，這是大範圍的，包括製片人和非製片人，甚至外台的人都可以投標。」
　　
作為一個獨立製片人，會鼓勵團隊中的年輕人上交創意方案，很有可能你的創意很好，就圍繞著你的創意組成新的團隊。
　　
張丹丹從一個剛畢業的小姑娘，到為人妻、為人母，成為多檔重大直播節目的總導演，她所親歷的16年時光，台裡從硬件到軟件到人，再到節目、欄目，都變化了很多，唯一不變的就是湖南衛視不斷創新的空氣、水和土壤。「這裡有特別好的土壤，它能夠讓各種莊稼生長，高粱、麥子、蕎麥……甚至不知道名字的植物，也不會有人把它給拔了。讓你管理自己那一畝三分地，等突然一回頭發現已經長成一大片。」她很感慨。

改革總是在路上
　　
是的，格局，做人做企業都需要有大格局。
　　
尤其在不再需要依附於傳媒傳播渠道的互聯網時代，單純地依賴電視螢屏，是很危險的。
　　
據悉，呂煥斌領銜的湖南廣電正在啟動新一輪改革，目標是建立未來的媒體生態，並「一云多屏」地推進「芒果森林」，最終打造全媒體集團。
　　
「國際趨勢也是如此，商業電視機構都在向一個綜合性文化公司轉型。比如：日本的富士電視台與湖南衛視在中國的行業地位相近，他們把自己的傳媒功能也逐漸轉向內容生產商功能，旗下的非廣告收入已經佔到了一半以上，有自己的馬戲團、主題餐廳和旗艦店等。」央視財經評論員劉表示。
　　
轉型對電視傳媒已不是什麼暢想，而是近在眼前的現實。眼下視頻網站對電視行業的衝擊，已大有咄咄逼人之勢。像阿里巴巴、百度、騰訊這樣的互聯網大佬，都已滲透到娛樂產業，且來勢洶洶。而更可怕的還不是收入本身，而是用戶量。據出身湖南衛視的唯眾傳媒總裁楊暉介紹：他們與騰訊共同製作的騰訊視頻獨播節目《你正常嗎》，第一期的網絡點擊量就達到了4000萬，前三期點擊總量預計超過一個億!而電視機的家庭開機率，則在呈明顯下降趨勢。《中國視聽新媒體發展報告(2013)》稱，受個人電腦、平板電腦、智能手機的衝擊，北京地區電視機開機率從三年前70%下降至30%。很顯然，湖南衛視未來最強大的競爭對手，不是電視同行，而是網絡視頻。
　　
那麼，在榮耀與強敵的共同挑戰下，「芒果」還能持續「保鮮」嗎?「只要改革不止步，管理層不腐朽，創新永遠不會止步。說。
　　
採寫： 楊光
記者： 孫春豔 謝丹丹
文章來源：中外管理

任正非：持續提高人均效益 建設高績效企業文化

http://www.iheima.com/thread-7628-1-1.html
  我們處在一個變革時期，從過去的高速增長、強調規模，轉向以強調效益的管理變革，以滿足客戶需求為目標，從而獲得持續生存的能力，在這個變革時期中，我們都要有心理承受能力，必須接受變革的事實，學會變革的方法。同時，我們要有灰色的觀念，在變革中不要走極端，有些事情是需要變革，但是任何極端的變革，都會對原有的積累產生破壞，適得其反。       由於IT平台的實現，我們管理信息的傳遞，已經比較有效。過去的管理層級，應該可以減少。這麼多層級，一是管理速度慢，二是增加了許多非生產性的管理人員，降低了效率，增加了成本。


二、必須壓縮管理幹部的數量，加強專業及業務工作的隊列人數，改變非生產人員的比例。同時要努力提高專業與業務人員的工作量及工作效率，進一步減少人員數量。
       我們的一切是為了滿足客戶需要，我們的流程和組織就要圍繞這個目的來建設。管理幹部的配置是以能滿足服務和監控所需的基本數量為基礎，過大的配置會造成資源浪費，而且由於責任不清反會降低效率。

       客戶的需求歸納起來是質量好、服務好、成本低。那麼一切多餘的流程與幹部設置，都不利於這一目的的實現。我們不能人為地繞一個彎路，增加幾道關卡來安置幹部。因此，必須壓縮管理幹部的數量，將這些人轉移到專業及業務管理崗位上去。當然不可避免的會裁掉一些無效的管理崗位，精簡一部分幹部。

       永遠要合理地減少非生產性人員，增加專業與業務人員，才有可能提高人均效益。各級幹部一定要把自己部門內部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因為也在做工作，與周邊的關係、上下級關係不錯，就一直遷就，如果一個幹部不懂得通過主動置換，去創建一個更有效的組織，這個幹部是不合適做一把手的。

        我們要進一步對崗位責任制進行合理設計，不必處處要求高學歷。不合理的使用高學歷，就是高成本。我們的管理已經逐步變得規範，操作已經明晰，在相當多的崗位上，可以開放專科生上崗。一定要把成本降下來。

       我們的出路只有二個選擇，一條是降低工資，一條是多做一些工作，如果大家不願意降工資，那就要更加努力工作，舍此難道還有更高明的辦法嗎？

三、加強對全體員工的思想道德品質，以及職業道德修養的教育。把思想道德品質的評價納入幹部的任職資格體系中去。
        我們要加強在思想道德品質上對幹部的考核，對幹部嚴要求。當幹部就要有獻身精神，就要有嚴格約束自己、寬以待人的品質。任何腐敗都會使我們喪失戰鬥力，直至使公司走向死亡。

       我們應當要將要求幹部聚焦在工作上，與普通員工的勞逸結合、有效規律的工作區分開來。我們對幹部的嚴要求，不要加之於員工。也不要把對員工的寬鬆應用於幹部。「天降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身…。」沒有這些努力，我們是度不過冬天的。真正的冬天還沒有到來，信息產業總有一天會變成傳統產業。

       我們要求幹部要聚焦在工作上，這是一句十分沉重的話。我們現在有些干部對如何消遣，如何享受很有研究，在隊伍中滋生一種不好的風氣。我們只有緊緊盯著風雲不斷變化的市場，才會發現機會窗，才會有所作為。任何部門的管理目標都是為客戶服務，我們不能孤芳自賞那此不能為客戶服務的內部管理，即使它很「優秀」。我們這麼要求，似乎比起對員工的寬鬆來，太過於嚴酷。但市場逼得我們不得不這麼做，當幹部就要有獻身精神。不能聚焦在工作上的員工，不能被提拔成幹部，已經提的應退回到具體崗位上去。

       我們不僅要有愛祖國、愛人民的遠大理想，而且要有愛家庭、愛公司的具體責任。如果一個人連愛家庭、愛公司的具體小事都不做，很難說你會真正的愛祖國、愛人民，誰會相信你有獻身精神。更不能把謀求自己的發展．建立在毀壞公司的基礎上。

       我們只有從對幹部嚴要求起，才可能普及到員工修養的提升。我們對新提拔的幹部將實行公示制度，聽聽員工對他們責任心、使命感、工作能力、思想道德品質的評議，置幹部於員工的監督之中。

       公司將加強全體員工的誠信教育。誠信的本質在於責任，一個有使命感、責任心的員工，是不會否認誠信文化的。華為十幾年來鑄就的成就只有兩個字─誠信。對客戶的誠信，對社會、對政府的減信，對員工的誠信。誠信文化是公司最重要的無形資產。儘管公司不斷有人，包括極個別高級幹部，背離誠信，做出一些令人痛心的事，但公司員工的絕大多數、絕人多數，是相信這一文化的。這種誠信文化創造的價值是取之不盡，用之不竭的。公司要建立員工的誠信檔案，為選拔培養更多的優秀幹部打下一些基礎。

四、實行幹部日標責任責任制以及任期負責制。
         我們的幹部不是終生制，高級幹部也要能上能下。在任期屆滿，幹部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。一人說，我很努力，工作也做得不錯，思想品德也好，為什麼我不能繼續任職？因為標準是與時俱進的，已經有許多比你進步快的人，為了公司的生存發展，你不一定能保持職務。大家要學學刻舟求劍的故事，不可能按過去的標準，找當官的感覺。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是需要的。任期制就是一種溫和的方式。

       我們堅持責任結果導向的考評制度，對達不到任職目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。市場的競爭會更加激烈，公司不目能是常勝將軍，我們無力袒護臃腫的機構，以及不稱職的幹部。我們必須以責任制來淘汰、選拔幹部。完成任務好的部門，出成績也要出幹部。對新幹部的選拔不僅要看他的任職資格、業務成績，而且要看他在關鍵事件過程行為的考核給果與思想道德品質的評價結論。公司決定，對完不成任務的部門，一把手要降職、免職處分，同時決不能在本部門將副職補充提成正職，不然以後就會出現正、副職的不合作。2005年以後要同時凍結這個部門全體成員下一年度的調薪，不管他是否調出去。將來從後進部門調往先進部門工作的人，要適當地降職使用。除非因公司決策錯誤而撤銷的項目人員。

       對於機關這類難以確定目標來考核的部門，我們實行今年的人均工作量與去年的人均工作量相比，進步不大的部門，正職就應受降職處分。已經降職的幹部，一年之內不准提拔使用，更不能跨部門的提拔使用，我們要防止「非血緣」的裙帶之風。一年以後卓有成績的要嚴格考核。

       我們要求降職的幹部，要調整好心態，正確的反思，在新的工作崗位上振作起來，不要自怨自艾，也不要牢騷滿腹。在什麼地方跌倒就在什麼地方爬起來。特別是那些受委屈而降職的幹部，無怨無悔地繼續努力，以實際行動來證明自己，這些人是公司寶貴的財富，是將來繼大業的可貴人才。組織也會犯錯誤的，一時對一個人評價不公是存在的。因此，總會有一部分人受委屈，這些人的正確對待會給我們的進步帶來十倍的力量。由於您的正確對待，也給組織將來給以您更大的信任提供了支持。

       我們認為考核是考核不走優秀幹部的。不堅持考核，是以公司結束為代價的。因此，各級部門要認真對目標、任務進行考核。對考核目標不明確的，要今年與去年比，人均效益是否提高。沒有提高的部門，其負責幹部也視同完不成任務。

        通過兩、三年的努力，使考核逐步科學化、合理化。通過考核，要使公司產生更多的競爭力。


       盲日的創新就是我們事業的自殺。
       我們反對一朝天子一朝臣，反對新幹部上台否認前任的管理。我們強調繼承與發揚，在過去的文化中，有許多合理的內核，以及與周邊已形成的習慣性的協調。它的客觀存在，就是它合理、自然的一面。隨意的破壞就會撕裂與周邊的關係，以及破壞上、下游的流暢。盲日的創新，對已有成熟管理的破壞是不必要的。經過慎重研究，有必要的創新，在不可預見的困難中付出一些代價是值得的。因此，要善於研究前人的管理，繼承他合理的一面，也許是99%。任何一點小小的變革都要進行充分的認證，反覆聽取上、下、左、右的意見。也許對於你是好的，對周邊的不好的，那麼也破壞了公司的整體效益。不管此變革對局部如何美，但這是一個壞的創新。

       學會向別人學習，學會與周邊共同協商：學會以對大目標的可衡量的貢獻來實踐和檢驗自己的管理努力；學會繼承與發揚。任何創新都是必須支付變革成木的．總成本大於總貢獻的創新是有害於公司的。而且公司已經積累了這麼多管理程序，隨意的創新是對過去投入浪費。

       我們要將任何管理變革與創新的批准程序變得透明和複雜一些，使一些不成熟的變革不容易通過，以冷靜、謹慎的心態對待變革。當然變革委員會也要民主和堅持原則，不能隨意的妥協，不經變革委員會批准的管理創新，不允許上網、運行。

       當前的形勢是信息產品過剩，還沒有找到任何解決的措施。新技術壁壘不易形成，靠技術產生的附加值已十分不容易取得。因此，信息產業未來的競爭會更加殘酷與激烈。它首先是小公司承受不了成本的困難而退出，而大公司不因填補這些市場空白，就能減緩壓力。因為任何一個大公司對這個世界的供應，都不會感到困難。而現在有這麼多大公司，就使過剩無法解決。我們要清楚地看到這種嚴峻的形勢。

       面對這種形勢，我們清楚地看到活下來是不會容易的。要從供過於求的現實狀況中擺脫出來,一是大公司之間整合，以減少大公司的數量，減少供給，同時使成本降低，維持生存。二是整合不成，必然會死掉一批公司，誰多剩一口氣，誰就能活下來，誰就能再繼續生存下去。活下來的充分必要條件就是在優先滿足客戶需求的基礎上，質量好，服務好，動作成本低以及正現金流。公司近期改革就要圍繞這個目的來做文章。

       信息和溝通是人類的基本需求，這個世界五千年後，仍然需要信息服務；當然也需要相應的設備製造商，只要我們能活過來，我們就是有希望的。我們在泡沫經濟中犯過許多的錯誤，今天仍然有許多錯誤在發生，如果我們不諱疾忌醫的話，我們就有希望活下來，就會更加有效的發展。

       沉舟，所指的是錯誤。沉舟，不一定是別人，也許就是我們的過去。只要我們改正錯誤就會輕舟已過萬重山，錯誤已成歷史，被拋棄在遠遠的過去。病樹，就是我們沒有完成與時俱進的變革，以適應高質量、低成木的竟爭的過去形態，我們只要拋棄過去對未來不切實際的幻想、輕輕鬆鬆成功、不吃苦就會有幸福的行業的優越感，那麼我們一切適應未來生活的一切好的思想、作風、行為就會發芽、生長。我們的公司就會長存下來。為了我們的長存，我們將會失去一些暫時的享受，我們必須有所割捨。

       在這個變革時期全體幹部都要全身心地投入，以提高效率。「牢騷太盛防腸斷，風物長宜放眼量。」那些不不理解公司困難的幹部，長此下去是不行的。牢騷滿腹，左右攀比，散佈不滿情緒，對我們的組織具有破壞性，要及時教育，給予糾正。持續不改的，就不合適做帶兵的人。

       我們的企業正從一個高速發展期走向平穩建設。該行業的競爭越來越激烈。我們需要志同道合，認同華為文化的管理者帶領隊伍前進，我們需要努力奮鬥，舍小我於大我，以滿足客戶需求為目標的員工共同奮鬥。
       我們一定會勝利的，我們一定能勝利。

長線牛股持續漲N倍的背後 Dean_丁丁

http://xueqiu.com/2129489320/29929019
長線作股，上漲數倍，是長線投資者的最大的夢想。那麼這些股票有些什麼特點，股價為什麼會上漲數倍呢？丁丁根據自己的經驗，做了一些總結，希望可以讓投資長線股的球友受益。

1. 這樣的股票有什麼特點

這樣的股票，一定是有一個可以讓業績連續大漲數倍的事實（是實實在在的增長，不算扭虧的偶然性的），或者有一個這樣的確定性比較大的美好預期。那些被某些力量拚命拉高的股票，如上海萊士，完全不在討論範圍內。據丁丁的觀察，這個在歷史上，遇到的情況主要有：

  A. 因為一些原因，導致他的產品持續價格上漲。最好的例子是：08-10年的稀土，04-10年黃金，04-07的銅等等。

  B. 處在爆發性增長的行業中的龍頭公司。這樣的例子不勝枚舉：比如02-07年的中國房地產；08-13年的中國國產品牌汽車；04-13年中，很多的獨家醫藥公司；04-11年的百度和騰訊趕上了互聯網的大爆發；05-11年，某些原因造成的白酒業的輝煌；08-13年的安防行業爆發，如大華和海康；12-14年的智慧城市，如易華錄，華平股份，飛利信；

  C。因為一個獨家或具有優勢的產品持續產能擴張，造成股價持續上揚。如雲南白藥的獨家白藥；雙鷺藥業的貝科能；長春高新的生長激素；鹽湖鉀肥的鉀肥。

2. 這樣的股票價格市值有什麼特點？

首先，剛開始的時候，這樣的股票市值一般在50億以下，只有少數是在50-200億RMB的。超過200億人民幣的極少（據丁丁觀察，只有奇虎，騰訊等少數公司起步時市值接近200億）

3. 這樣的股票運行的週期是什麼？

剛開始的時候，瞭解這些股票的投資者不多，甚至很多基金和機構都沒有研究透，或者研究透了，買入也要花些時間。只有一些接近這些公司的人買入，一些極其資深的長線投資者發現了它的價值並買入。另外一些機構和大資金發現後也買入。

後來，隨著公司業績的逐漸釋放，瞭解和看到這個公司的人越來越多。同時，股價的上行也吸引了很多趨勢投資者。這個時候股價已經上漲了3-5倍。這時，就到了第一個門檻。如果這個行業和公司的進一步發展的潛力有限，那麼一些先知先覺的資金就開始逐漸賣出。造成股價頂部震盪甚至開始反轉下跌。一般的成長題材到此也就結束了。這個時間是1-2年。很多朋友指著一個漲了3倍但是看不出大潛力的股票來問丁丁，我就知道他心理沒有想到這一點。所以，創業板裡從12年底開始已經漲了3倍的股票，多數後續獲利空間短期內已不大了。

有少數公司，經過2-3年的價值發掘，它後續的繼續業績成長和繼續向好的預期造成了新的投資者不斷加入。這些買入的力量繼續超出了獲利賣出的力量。那麼股價盤整一定時間後繼續向上。最後個別股票的漲幅達到了驚人的10倍甚至幾十倍。 而經過5年兩個週期的大幅上漲，任何後市的弱於預期的甚至逆轉的行業形勢，一定要退出。留在高位的或者甚至買入的，都是股市學費沒交夠的人。比如07 年底部調控以後還買房產股的，10年以後還買白酒股的，或者是利率市場化預期明確以後還在買銀行股的人，要麼是初學者，要麼是股市上欠缺經驗的。

4. 歷史上的牛股舉例？

在一個週期裡輝煌的股票（2-3年）：不勝枚舉。如稀土高科，江西銅業等。

穿越過兩個牛熊週期的（5-6年）：萬科，山東黃金，貴州茅台，長春高新，三一重工，格力電器，大華股份等

穿越三個牛熊週期的（10年）：雙鷺藥業，云南白藥，伊利股份等

5.  為什麼長期持有股票不變會失敗？

歐奈爾的《笑傲股市》完整版第340頁提到：牛市中的大牛股，每8只中只有1只可以在下輪牛市中繼續保持領先地位。所以不要隨意期望你的股票能穿越兩個甚至三個週期。

這就揭示了為什麼多數人去持有過去週期的輝煌股，必然不能成功。那些還去購買阿膠，茅台，白藥，等等股票的人，就沒有意識到這個問題。丁丁不得不說，大多數人，買入了他們認為好的股票，不仔細跟蹤分析，就僥倖地祈禱他的股票可以持續上漲，這是股市上的通病。

5.  為什麼要操作這樣的股票？

只有這樣的持續性的牛股操作了成功了可以從容退出。因為籌碼是派發給蜂擁而來的散戶甚至是機構。有的股票，突然上漲數倍，但是題材吸引力不夠多，或者持續性不高，比如人參的突然漲價，幾個月後又逆轉，前期買入的投資者在上漲後並沒有足夠的新資金感興趣，造成這些資金退出時大幅下殺出貨。丁丁認為，這樣的股票，操作起來難度就大。

6.  未來的牛股可能在什麼行業？

那麼14年開始的幾年中，還有什麼行業是具有這種潛力呢？ 預測未來非常困難。我一直在思考。大家也可以告訴我你發現的好的行業， 回覆或@Dean_丁丁。備選行業：文化傳媒，廣告，醫療，醫藥，科技業，地理信息，機器人，專門機械，家居行業等等。隨著IPO的恢復，我們還會發現一些新的行業領導者。總之，未來的中小板，創業板，仍然會有部分股票走出獨立行情。而你需要的就是一雙識別它們的慧眼，以及等到判定較低估值時買入的耐心和決心。

7.  你看了這篇文章的感想？

我已經看到持有一些歷史牛股的人，沒有辦法接受我的思想，給了我回覆。沒有關係，我是來分享思想，不是來教育你賣掉你認為的好股。你的賬戶在5年後終將告訴你，你是否正確。持有茅台，白藥，阿膠，還有那些銀行地產股是否能夠再續輝煌，這顯而易見。在股市隨便買入一隻大盤股歷史牛股然後成為那個買雅培賺10000倍的老太太，那只是神話。7%的股市盈利率，全世界股市雷同。輕輕鬆鬆賺大錢，你可以繼續做夢；夢可以欺騙你，賬戶卻不能。

股市過來人眼中顯而易見的錯誤，在未經歷過股市波折的人眼裡，卻是不可改變的真理。探尋真理的過程，必然是充滿磨難的。股市和人生，不斷如此往復。對於多數人，股市的結局終將是殘酷的，追尋過去的熱點，不獨立思考未來，終將被股市懲罰。

丁丁原創，首發雪球。類似文章，均屬抄襲。隨便拍磚，只要語言文明。

雷軍：誠意是王道，小米模式一定可以持續

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=9&id=143851

從2011年8月16日，小米手機第一次正式發佈，到今天，不到三年時間。上週我們發佈了上半年的業績，我們手機的銷量已達2611萬台，銷售額達到了330億元。

我們用鋼鐵一般堅硬的事實證明了小米的階段性成功。

不過，有朋友開始問我小米的明天能不能持續。作為一個有25年創業經驗的IT老兵，我見過無數企業的榮辱興衰。科技行業發展日新月異，任何企業，只要你不進取，都會遇到波折，這是行業規律。

但是我認為，無論小米的未來如何，小米創立並實踐的小米模式，一定可以持續。

小米模式是什麼?

我們講，小米所實踐的互聯網模式的核心是「互聯網七字訣」：專注、極致、口碑、快。

有朋友跟我說：這不就是努力做產品，贏取好口碑的意思嗎?好像每一個企業都在這麼要求自己啊，為什麼小米與眾不同?

我細細想了想，我覺得可能，還差一點態度。這個態度對於小米來說，就是誠意。

第一個誠意，是你能不能拿出誠意來，去聽傾聽戶的意見。

傾聽用戶意見這事兒，是個說起來容易做起來難的事情。們通過互聯網渠道，通過社會化媒體，終於打通了企業和用戶之間的隔閡，但是蜂擁而至的用戶意見又讓我們難以抉擇。很多時候，用戶們的意見之間的分歧和爭議是很大的，有的向左，有的向右。怎麼才能聽懂用戶真正想要什麼，並且達到用戶的要求?

這要求我們拿出誠意來，真正的和用戶在一起。

小米公司上下，從我們合夥人，到產品經理和開發工程師，都直接面對我們的用戶，隨時接受用戶的意見和建議，和用戶一起開會，探討產品需求。剛開始有的同事不理解，說他這麼牛的工程師，居然每天要浪費時間去和用戶聊QQ，這不是耽誤工作嗎?我告訴他們，這不是浪費時間，相反，這樣的工作讓我們能夠7×24小時的隨時修訂我們的產品，確保我們的產品方向始終是符合用戶的需求，我們會避免因為我們閉門造車帶來的方向性風險，不走錯路，這是對時間最大的節約。

第二個誠意，是你能不能拿出百分之百的誠意做產品。

中國是一個世界製造大國，擁有豐富業界人才和做產品的經驗，最關鍵的是大家有沒有決心下那麼大的功夫和投入，去做出一款有誠意的產品。

同仁堂真材實料的做產品，得到了老百姓的信任，成就了百年品牌。所以我認為對於任何企業來說，它的本質就是永遠做誠意產品。

小米從一開始，就堅持選用世界上最好的元器件供應商，選擇最好的代工廠做性能上不打折扣的好產品。也許小米手機是這個市場上噱頭最少的產品了，我們就堅持三點：性能高，系統好用，性價比高。我們用產品的誠意就打動了用戶。

第三個誠意，是你做完這樣的誠意產品之後，能不能給它定一個有誠意的價格。

網上有句笑話叫「別談錢，談錢傷感情。」為什麼會傷感情呢?因為大多數人談錢的時候，沒誠意，都想著自己佔便宜。你要占人家便宜，當然傷感情了。

當我們用有誠意的態度，做出了有誠意的產品，如果我們不能給出有誠意的定價，當用戶要用錢包投票的時候，恐怕用戶是不會埋單的。

這也能解釋為什麼市場上有的手機產品做的不錯，廣告砸的響，宣傳做的好，但是最終銷量比較起小米卻有巨大的差距。根本原因是當用戶在網絡上單純的討論一個產品的時候，自然有多種評判標準，但是當要他們掏自己的腰包來為這個產品埋單的時候，用戶看重的就是你的誠意。產品不夠好，自然沒人願意買。產品做的不錯了，但是如果太貴，用戶恐怕也要費心掂量一下，到底值不值?

所謂誠意，誠懇的心意，是不欺人也不自欺。

我們敞開心扉，和用戶交朋友，邀請用戶來參觀我們的生產線、倉庫，和用戶一起做產品，創造全新的商業模式，把龐雜的渠道營銷費用砍掉，直接以成本定價，給用戶提供又好用又便宜的產品，帶頭重整中國紛雜的Android生態體系，帶頭建設Android平板的生態圈……

所以，網絡上那些沒有誠意的評價是不用去理會的，只要堅持問自己，有沒有誠意聽用戶的意見，有沒有誠意去用最好的材料來做產品，有沒有誠意去定一個有誠意的價格?把誠意拿出來，然後，感受到我們誠意的用戶，會用他們的錢包來投票。

我相信，未來10年，是中國製造企業轉型到中國創造的重要10年，這個機遇就好像80年代之於日本，90年代之於韓國一樣。

只要我們有誠意，未來中國一定會誕生幾十家上百家的世界級企業!

新股中國飛機租賃（1848）：飛機租賃未來滲透率將持續提高 晗晨

http://www.guuzhang.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1019&extra=

全球儲蓄過剩帶來的資本市場繁榮不可持續？

來源: http://wallstreetcn.com/node/99674

距離美聯儲前主席伯南克指出高儲蓄帶來低利率已經將近十年。 十年間，爆發了金融危機和全球衰退，但儲蓄依然居高不下。 發展中國家貨幣儲備從2008年的6.9萬億美元上升至11.9億美元，其中中國就增長了2萬億美元。這幫助吸收了發達國家的債券。七國集團的10年期國債收益率從上世紀80年代初的15%，下降至2.5%左右。 倫敦對沖基金SLJ Macro Partners LLP經濟學家Stephen L. Jen和Joana Freire稱，利率過低，很可能反彈。而全球儲蓄狂潮並不都是新興市場的責任。 他們認為，公司大幅增加支出足以推高利率。如果利率能隨著經濟增長上漲，金融市場的平靜將被打破。 他們在報告中稱，我們看來，實際利率的水平目前過低。而隨著全球經濟逐漸複蘇，加息的壓力將有所加強。未來，對風險的全面重新定價很可能被高利率引發。 Jen和Freire表示： 上次利率走高時，美國房地產市場崩盤，全球金融危機爆發。盡管這此不會爆發金融危機，但要壓抑市場並不是難事。風險資產的價格很可能面臨巨幅調整，諷刺的是，隨著全球經濟複蘇，央行必須常規化其極端的貨幣政策。