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一個以現代工業設計著稱的國家，為何養豬業也能稱霸世界？ 這個數度被評選為全球最快樂的國家，如何面對高汙染的畜牧業？ 人民又如何在養豬中，體驗牧歌般的幸福與自傲？ 《今周刊》飛越萬哩，來到這個北歐國度，為你揭開「丹麥能，為何台灣不能」的答案。 撰文‧劉俞青 這一天，我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場，接待我們的三十多歲年輕人，俏皮地脫帽一鞠躬，活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人，一手還插在牛仔褲的口袋裡，臉上帶著微笑，雙頰露出陽光的顏色。 「哈囉！你們好，我是包爾森養豬場（Poulsen Pig Farm)第十四代傳人！」一開口就讓我們印象深刻，因為很難想像，會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長，也代表根深柢固；另外，還有一種更深的涵義，就是「以此為榮」。 從接待處往外看，則是一望無際的草原，在這裡，別說豬，連人都心曠神怡，難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬，規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣，這樣的養豬場最大不會超過五甲地，也就是約一萬五千坪；而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃，也就是近七十八萬坪，接近台灣養豬場的五十二倍，約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。 第一堂課：「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人，除了介紹自己是第十四代傳人之外，還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理，拉牧司．包爾森（Rasmus Poulsen）笑著說，「這世界上有很多事用數字算不出來，農場的經營是科學，但也是藝術。雖然夜間有人駐守，可以因應母豬生產等緊急事件，但我相信讓每位員工正常上下班，充分享有家庭生活，可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效，根據包爾森對自己養豬場的統計，這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二．四頭，比丹麥全國平均三十一．四頭還要高，比起台灣的二十頭，更是超前許多。 這個數字命名為「離乳頭數」，也就是一頭生育用的母豬生產之後，可以真正離乳、存活下來的小豬頭數；越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好，是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。 在包爾森養豬場，母豬每胎的離乳頭數為十四．一頭，平均每頭母豬一年可以生產二．三胎，換算下來每年的離乳頭數就是三十二．四頭。這個數字，看在台灣豬農眼裡，簡直是天文數字。據了解，農委會的紀錄雖是二十頭左右，但許多豬農私下說，農委會的官方資料不夠精準，真正的數字可能還要更低。 其實，丹麥養豬業的成就，並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已，事實上，丹麥正是全世界最會養豬的國家。 丹麥人口只有五五○萬人，是台灣的四分之一，但每年養了二千九百萬頭豬，平均一個人養豬超過五頭，是台灣的四．五倍，「人豬比」居全世界之冠。 第二堂課：豬農懂財報 沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外，丹麥的豬幾乎賣至全世界，一一年，丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬，豬肉貿易額占全球三成。其中，丹麥還擁有一項祕密武器，就是傾國家資源挹注的丹育（Danbred)種豬公司。 丹育公司所培育出來的種豬品質，幾乎是全世界公認最佳的種豬，每頭種豬的單價至少一萬美元起跳，好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養，而丹麥也藉由丹育種豬的外銷，成功樹立在全世界的領導地位。 此外，丹麥領土有六二％都是農地，這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料，因此飼料成本便宜許多；加上養殖過程多採用自動化，人工人數少，因此和台灣相較，每頭一百公斤的豬，養殖成本至少比台灣便宜二到三成，這也是遠在北歐小國──丹麥的豬，競爭力竟能獨步全球的原因之一。 儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起，但背後丹麥政府扮演推手的角色，才是真正成功的關鍵。 例如，為了讓養豬場有好的經營管理，財務健全，才能永續經營，丹麥政府要求要成為養豬場主人（經營者）前，必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育，除了要學習養豬的實務經驗，和養殖技術的專業外，其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習；另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說，「這些都是在學校裡學來的。」事實上，包爾森四年前才在政府貸款二％低利貸款的支持下，共花了三千多萬克朗（相當於新台幣二億元），和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。 這裡除了從員工管理，到豬隻養殖都符合人道精神之外，不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機，用豬糞便所產生的熱能，轉換後去溫暖豬舍，讓小豬可以在不多花成本的前提下，快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。 而這套熱能轉換的設備，除了政府一樣提供低利貸款外，還有三成補助；因此，當我們問起養豬場的投資報酬率時，包爾森楞了一下，又笑開了，他指著牆壁上的報表說，「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個，因為我們每年都賺錢，不用太擔心。」丹麥政府的用意，是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」，學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」，拿著這張證書，才具備正式經營養豬場的資格。 在丹麥，政府非常重視農業養成計畫，這樣的農業技職學校大約有三十多所；並且根據丹麥的法令規定，養豬場的經營不能繼承，必須要具備這些執照的人才能繼續經營，因此包爾森一再強調，這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營，三個人是「合夥關係（partner）」，也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。 第三堂課：上下游配套 屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中，上游是飼料商、豬農，下游則是拍賣市場、屠宰場；丹麥政府對畜牧專業人才的養成，不僅僅是上游的農場負責人而已，還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中，往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作，在丹麥，不僅同樣也成立專責學校培訓人才，而且畢業之後還很搶手。 這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校（The Danish Meat Trade College）」，丹麥全國只有兩座屠宰場，學生只要經過這所學校的屠宰訓練，採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法，讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中，平靜死去，以及無菌的分拆設備訓練，學生畢業後進入屠宰場工作，每月起薪約新台幣十二．五萬元到十五萬元，比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。 「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談，因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了，他眼神發亮地和我們道別，我相信在這裡，他一定收穫良多。 丹麥的農業養成人才獨步全球，不僅造就畜牧大國的美譽，也吸引各地區的人前來觀摩，當然，也包括我們。 丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範，卻也給予「愛的教育」，對於養豬場的進步設備，給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場（Peder Andersen Pig Firm）時，這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬，不僅如此，安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠（沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式），處理豬糞等高汙染的廢棄物。 豬糞便的高汙染問題，一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方，但光是蓋一座汙水處理廠，動輒上千萬元，還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額，一般中小型豬農根本無力負擔，結局就是，豬農不斷被地方環保局開罰單，豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染，倒楣的是全體國民，而問題仍是無法解決。 第四堂課：豬場很乾淨 政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥，政府用高額的補助，協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例，安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備，建立沼氣發電相關設施，其中政府就補助將近四分之一的經費。 所以當我們一腳踏進這座養豬場時，幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味，這在目前台灣，幾乎是不可能的事，很多養豬場附近的居民，甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。 安德森這筆投資，足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便，根據法令，再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後，換算相當於新台幣五元的收購價，也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》，沼氣發電每度電僅以二．八元收購，高出甚多。 換句話說，丹麥政府不介入養豬場的經營，也不採直接經營補助；卻以有形無形的方法，從人才的養成，到技術的轉換，協助這個產業「進步」，與刺激「產業升級」。 也難怪，這裡的養豬場主人可以快樂地養豬，我們親眼看到，一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮，反映豬隻白裡透粉紅的皮膚，和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間，有如天壤之別。 相較之下，豬在丹麥，彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能，為什麼台灣不能？ 第五堂課：根除口蹄疫 僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實，一九八三年丹麥爆發口蹄疫時，日本宣布禁止丹麥豬肉進口，台灣還從丹麥手中奪下日本市場，並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期，台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上，每年養豬產業賺的外匯近五百億元，顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。 但成敗皆是口蹄疫，台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本；十四年後，卻也因口蹄疫而兵敗日本，從此再難爬起。但反觀丹麥，口蹄疫期間，政府採「標靶撲殺」方式，只要有農場發現口蹄疫，方圓三公里內豬隻全面撲殺；一旦又發現，再撲殺，沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式，同樣半年不到，也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下，採溫吞的「注射疫苗」方式，反而讓豬隻體內長期存有抗體，也達不到政策目的。從此之後，丹麥養豬業一路領先，將台灣遠遠拋在後頭。 三十年前，台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中，風光搶走日本這個大客戶；三十年後，台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」，是誰造成這個結果？是不爭氣的豬農，還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策？ 無論答案是什麼，犧牲的，是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計，豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物，但三十年來，台灣養豬技術沒有太多進步，甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來，至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助，政府長期的養豬政策在哪裡？農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。 如今面對美豬的強力叩關，台灣豬肉的競爭力在哪裡？我們越是領會丹麥政府的積極態度，與引領豬農的明確方向，心中的嘆息聲也越來越擴大。 台灣該如何做？ 重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上，台灣不是完全沒有努力，仍有不斷追求進步的豬農，長期下來，養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場，畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士，二十多年前的雲林鄉下，「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子，但陳永雄用讀博士的精神投入養豬，如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭，幾乎是全台灣之冠。 陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法，例如向台紐乳品進口高級奶粉，自行製作優格，自己吃也餵豬；堅持豬隻不打瘦肉精，甚至還想辦法，將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能，陳永雄將熱能用來養魚，幾年前開始養殖筍殼魚，筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻，因此經濟價值很高。如果順利，不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。 陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲，只要是陳永雄的豬，就有固定的大飯店業者指名收購，每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道，非常羨慕丹麥的環境，台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神，扶持產業升級與進步。 我們走在哥本哈根的街上，許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章，強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場，與政府認證的生產製造過程。在這裡，彷彿就像天賦人權一般，如此理所當然，在政府政策領導下，每個人都有享受乾淨食物的權利。 此刻，丹麥、台灣的養豬環境，不斷在我們的腦中交替，一九八三年、一九九七年，丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉，造就兩國今日的懸殊落差，台灣能不能重振往日風光？或許，就該從口蹄疫的除疫做起。 這一天，我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場，接待我們的三十多歲年輕人，俏皮地脫帽一鞠躬，活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人，一手還插在牛仔褲的口袋裡，臉上帶著微笑，雙頰露出陽光的顏色。 「哈囉！你們好，我是包爾森養豬場（Poulsen Pig Farm)第十四代傳人！」一開口就讓我們印象深刻，因為很難想像，會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長，也代表根深柢固；另外，還有一種更深的涵義，就是「以此為榮」。 從接待處往外看，則是一望無際的草原，在這裡，別說豬，連人都心曠神怡，難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬，規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣，這樣的養豬場最大不會超過五甲地，也就是約一萬五千坪；而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃，也就是近七十八萬坪，接近台灣養豬場的五十二倍，約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。 第一堂課：「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人，除了介紹自己是第十四代傳人之外，還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理，拉牧司．包爾森（Rasmus Poulsen）笑著說，「這世界上有很多事用數字算不出來，農場的經營是科學，但也是藝術。雖然夜間有人駐守，可以因應母豬生產等緊急事件，但我相信讓每位員工正常上下班，充分享有家庭生活，可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效，根據包爾森對自己養豬場的統計，這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二．四頭，比丹麥全國平均三十一．四頭還要高，比起台灣的二十頭，更是超前許多。 這個數字命名為「離乳頭數」，也就是一頭生育用的母豬生產之後，可以真正離乳、存活下來的小豬頭數；越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好，是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。 在包爾森養豬場，母豬每胎的離乳頭數為十四．一頭，平均每頭母豬一年可以生產二．三胎，換算下來每年的離乳頭數就是三十二．四頭。這個數字，看在台灣豬農眼裡，簡直是天文數字。據了解，農委會的紀錄雖是二十頭左右，但許多豬農私下說，農委會的官方資料不夠精準，真正的數字可能還要更低。 其實，丹麥養豬業的成就，並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已，事實上，丹麥正是全世界最會養豬的國家。 丹麥人口只有五五○萬人，是台灣的四分之一，但每年養了二千九百萬頭豬，平均一個人養豬超過五頭，是台灣的四．五倍，「人豬比」居全世界之冠。 第二堂課：豬農懂財報 沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外，丹麥的豬幾乎賣至全世界，一一年，丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬，豬肉貿易額占全球三成。其中，丹麥還擁有一項祕密武器，就是傾國家資源挹注的丹育（Danbred)種豬公司。 丹育公司所培育出來的種豬品質，幾乎是全世界公認最佳的種豬，每頭種豬的單價至少一萬美元起跳，好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養，而丹麥也藉由丹育種豬的外銷，成功樹立在全世界的領導地位。 此外，丹麥領土有六二％都是農地，這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料，因此飼料成本便宜許多；加上養殖過程多採用自動化，人工人數少，因此和台灣相較，每頭一百公斤的豬，養殖成本至少比台灣便宜二到三成，這也是遠在北歐小國──丹麥的豬，競爭力竟能獨步全球的原因之一。 儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起，但背後丹麥政府扮演推手的角色，才是真正成功的關鍵。 例如，為了讓養豬場有好的經營管理，財務健全，才能永續經營，丹麥政府要求要成為養豬場主人（經營者）前，必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育，除了要學習養豬的實務經驗，和養殖技術的專業外，其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習；另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說，「這些都是在學校裡學來的。」事實上，包爾森四年前才在政府貸款二％低利貸款的支持下，共花了三千多萬克朗（相當於新台幣二億元），和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。 這裡除了從員工管理，到豬隻養殖都符合人道精神之外，不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機，用豬糞便所產生的熱能，轉換後去溫暖豬舍，讓小豬可以在不多花成本的前提下，快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。 而這套熱能轉換的設備，除了政府一樣提供低利貸款外，還有三成補助；因此，當我們問起養豬場的投資報酬率時，包爾森楞了一下，又笑開了，他指著牆壁上的報表說，「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個，因為我們每年都賺錢，不用太擔心。」丹麥政府的用意，是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」，學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」，拿著這張證書，才具備正式經營養豬場的資格。 在丹麥，政府非常重視農業養成計畫，這樣的農業技職學校大約有三十多所；並且根據丹麥的法令規定，養豬場的經營不能繼承，必須要具備這些執照的人才能繼續經營，因此包爾森一再強調，這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營，三個人是「合夥關係（partner）」，也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。 第三堂課：上下游配套 屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中，上游是飼料商、豬農，下游則是拍賣市場、屠宰場；丹麥政府對畜牧專業人才的養成，不僅僅是上游的農場負責人而已，還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中，往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作，在丹麥，不僅同樣也成立專責學校培訓人才，而且畢業之後還很搶手。 這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校（The Danish Meat Trade College）」，丹麥全國只有兩座屠宰場，學生只要經過這所學校的屠宰訓練，採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法，讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中，平靜死去，以及無菌的分拆設備訓練，學生畢業後進入屠宰場工作，每月起薪約新台幣十二．五萬元到十五萬元，比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。 「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談，因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了，他眼神發亮地和我們道別，我相信在這裡，他一定收穫良多。 丹麥的農業養成人才獨步全球，不僅造就畜牧大國的美譽，也吸引各地區的人前來觀摩，當然，也包括我們。 丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範，卻也給予「愛的教育」，對於養豬場的進步設備，給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場（Peder Andersen Pig Firm）時，這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬，不僅如此，安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠（沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式），處理豬糞等高汙染的廢棄物。 豬糞便的高汙染問題，一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方，但光是蓋一座汙水處理廠，動輒上千萬元，還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額，一般中小型豬農根本無力負擔，結局就是，豬農不斷被地方環保局開罰單，豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染，倒楣的是全體國民，而問題仍是無法解決。 第四堂課：豬場很乾淨 政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥，政府用高額的補助，協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例，安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備，建立沼氣發電相關設施，其中政府就補助將近四分之一的經費。 所以當我們一腳踏進這座養豬場時，幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味，這在目前台灣，幾乎是不可能的事，很多養豬場附近的居民，甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。 安德森這筆投資，足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便，根據法令，再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後，換算相當於新台幣五元的收購價，也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》，沼氣發電每度電僅以二．八元收購，高出甚多。 換句話說，丹麥政府不介入養豬場的經營，也不採直接經營補助；卻以有形無形的方法，從人才的養成，到技術的轉換，協助這個產業「進步」，與刺激「產業升級」。 也難怪，這裡的養豬場主人可以快樂地養豬，我們親眼看到，一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮，反映豬隻白裡透粉紅的皮膚，和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間，有如天壤之別。 相較之下，豬在丹麥，彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能，為什麼台灣不能？ 第五堂課：根除口蹄疫 僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實，一九八三年丹麥爆發口蹄疫時，日本宣布禁止丹麥豬肉進口，台灣還從丹麥手中奪下日本市場，並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期，台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上，每年養豬產業賺的外匯近五百億元，顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。 但成敗皆是口蹄疫，台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本；十四年後，卻也因口蹄疫而兵敗日本，從此再難爬起。但反觀丹麥，口蹄疫期間，政府採「標靶撲殺」方式，只要有農場發現口蹄疫，方圓三公里內豬隻全面撲殺；一旦又發現，再撲殺，沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式，同樣半年不到，也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下，採溫吞的「注射疫苗」方式，反而讓豬隻體內長期存有抗體，也達不到政策目的。從此之後，丹麥養豬業一路領先，將台灣遠遠拋在後頭。 三十年前，台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中，風光搶走日本這個大客戶；三十年後，台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」，是誰造成這個結果？是不爭氣的豬農，還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策？ 無論答案是什麼，犧牲的，是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計，豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物，但三十年來，台灣養豬技術沒有太多進步，甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來，至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助，政府長期的養豬政策在哪裡？農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。 如今面對美豬的強力叩關，台灣豬肉的競爭力在哪裡？我們越是領會丹麥政府的積極態度，與引領豬農的明確方向，心中的嘆息聲也越來越擴大。 台灣該如何做？ 重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上，台灣不是完全沒有努力，仍有不斷追求進步的豬農，長期下來，養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場，畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士，二十多年前的雲林鄉下，「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子，但陳永雄用讀博士的精神投入養豬，如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭，幾乎是全台灣之冠。 陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法，例如向台紐乳品進口高級奶粉，自行製作優格，自己吃也餵豬；堅持豬隻不打瘦肉精，甚至還想辦法，將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能，陳永雄將熱能用來養魚，幾年前開始養殖筍殼魚，筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻，因此經濟價值很高。如果順利，不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。 陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲，只要是陳永雄的豬，就有固定的大飯店業者指名收購，每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道，非常羨慕丹麥的環境，台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神，扶持產業升級與進步。 我們走在哥本哈根的街上，許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章，強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場，與政府認證的生產製造過程。在這裡，彷彿就像天賦人權一般，如此理所當然，在政府政策領導下，每個人都有享受乾淨食物的權利。 此刻，丹麥、台灣的養豬環境，不斷在我們的腦中交替，一九八三年、一九九七年，丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉，造就兩國今日的懸殊落差，台灣能不能重振往日風光？或許，就該從口蹄疫的除疫做起。 丹麥養豬業獨步全球關鍵 政策效率高 6個月從口蹄疫疫區除疫 1983年2月丹麥曾爆發口蹄疫，但政府採「標靶撲殺」方式奏效，只要發現口蹄疫，方圓3公里內豬隻全面撲殺，不到半年就除去「疫區」標籤；09年日本也採相同模式，同樣半年不到也順利除疫。只有台灣17年來，在政策無效下，始終難以脫離疫區。 全球最有競爭力的豬這樣養丹麥設計活動式柵欄，藉由放慢母豬躺下的速度，來降低小豬被壓死的機率，以提高育成率。 丹麥的種豬品質獨步全球，施作人工授精時，現場還放音樂讓豬放鬆。 台灣養豬場常見蒼蠅滿天飛，這裡一隻都沒有；丹麥除了維持環境衛生外，善用食物鏈原理，養殖一種專吃蒼蠅的小蟲，消滅害蟲。 和台灣養豬場擠得水洩不通相比，丹麥的小豬還有偌大的空間可以散步。 產業技術領先 一頭母豬年產小豬32.4 頭養豬產業最關鍵的數字之一，就是一頭專責生育的母豬，一年可以生產多少頭小豬。這個數字在丹麥是32.4，遙遙領先台灣的20頭。 專業教育培養 4.5年的專職學校教育 丹麥為培育專業畜牧人才，規定養豬場主人必須接受4年半的專職學校訓練，才能取得經營資格。在台灣，大多數的養豬場都是土法煉鋼，累積經驗緩慢。 社會看重產業發展 起薪每月 12.5萬元 為全面發展畜牧產業，丹麥教育部成立「丹麥肉品學校」，該校畢業生幾乎人人都有一個以上的工作機會，平均月薪12.5萬至15萬元，比大學畢業生平均起薪10萬元還高。 | ||||||
【不打無把握之仗】
林彪從紅軍帶兵時起，身上就有個小本子，上面記載著每次戰鬥的繳獲、殲敵數量。每次打完仗，林彪就親自往上面添加數字，並為之沾沾自喜…令人感覺到這個23歲任軍長，25歲就當軍團長的人，似乎有點小氣。
1948年遼瀋戰役開始之後，在東北野戰軍前線指揮所裡面，每天深夜都要進行例常的「每日軍情匯報」：由值班參謀讀出下屬各個縱隊、師、團用電台報告的當日戰況和繳獲情況。
那幾乎是重複著千篇一律枯燥無味的數據：每支部隊殲敵多少、俘虜多少;繳獲的火炮、車輛多少，槍支、物資多少……
司令員林彪的要求很細，俘虜要分清軍官和士兵，繳獲的槍支，要統計出機槍、長槍、短槍，擊毀和繳獲尚能使用的汽車，也要分出大小和類別。
經過一天緊張的戰鬥指揮工作，人們都非常疲勞。整個作戰室裡面估計只有定下這個規矩的司令員林彪本人、還有那個讀電報的「倒霉」參謀在用心留意。
林彪幾乎終日倒騎著椅子面對著牆上的地圖，長時間不許別人打擾，一個人對著地圖觀察和思考。他要計算到進攻時有全勝的把握，還要留出退路。而這些精確的部署都來自於那些看上去乏味的數據準備。
也許在很多人看來，大量繁雜的數據，耗時損力的重複，都沒有意義，但這些用心的做法正是林彪幾乎每戰必勝的源頭。
【找到最有價值用戶】
1948年10月14日，東北野戰軍以迅雷不及掩耳之勢，僅用了30小時就攻克了對手原以為可以長期堅守的錦州，並且在全殲了守敵十餘萬之後，不顧疲勞揮師北上，與從瀋陽出援的敵精銳廖耀湘集團二十餘萬在遼西相遇，一時間形成了混戰。戰局瞬息萬變，誰勝誰負實難預料。
在大戰緊急中，林彪無論有多忙，仍然堅持每晚必做的「功課」。一天深夜，值班參謀正在讀著下面某師上報的其下屬部隊的戰報。說他們下面的部隊碰到了一個不大的遭遇戰，殲敵部分，其餘逃走。與其它之前所讀的戰報看上去並無明顯異樣，值班參謀就這樣讀著讀著，林彪突然叫了一聲「停!」他的眼裡閃出了光芒，問：「剛才念的在胡家窩棚那個戰鬥的繳獲，你們聽到了嗎?」
大家帶著睡意的臉上出現了茫然，因為如此戰鬥每天都有幾十起，不都是差不多一模一樣的枯燥數字嗎?林彪掃視一週，見無人回答，便接連問了三句：
「為什麼那裡繳獲的短槍與長槍的比例比其它戰鬥略高?」
「為什麼那裡繳獲和擊毀的小車與大車的比例比其它戰鬥略高?」
「為什麼在那裡俘虜和擊斃的軍官與士兵的比例比其它戰鬥略高?」
人們還沒有來得及思索，等不及的林彪司令員大步走向掛滿軍用地圖的牆壁，指著地圖上的那個點說：「我猜想，不，我斷定!敵人的指揮所就在這裡!」
林彪可以如此篤定，取決於他每晚必做的功課，這些戰報彙集成林彪腦中一個龐大的數據庫，當出現差異，他可以及時獲取，得到準確信息，找出價值所在。
從大批雜亂無序的數據中將信息集中、提煉，分析出研究對象的內在規律，林彪對兵力的計算可以精確到一個營甚至一個連。以當時的條件設備，再加上人工的費時費力，林彪尚能如此，可見他管理的精細化，而現在擁有更多手段、先進技術的我們是不是該反思，是冗雜遮蔽了雙眼?
【服侍「廖耀湘」類的VIP】
得出結果之後林彪口授命令，追擊從胡家窩棚逃走的那部分敵人，並堅決把他們滅掉。各部隊要採取分割包圍的辦法，把失去指揮中樞後會變得混亂的幾十萬敵軍切成小塊，逐一殲滅。司令員的命令隨著無線電波發向了參戰的各部隊……
而此時的廖耀湘，正慶幸自己剛剛從偶然的一場遭遇戰中安全脫身並與自己的另外一支部隊匯合。他來不及休息就急於指令各部隊盡快調整部署，為下一階段作準備。可是好景不長，緊追而來的解放軍迅速把他的新指揮部團團圍住，拚命攻擊，漫山遍野的解放軍戰士中，不斷有人喊著：「矮胖子，白淨臉，金絲眼鏡，湖南腔，不要放走廖耀湘!」
把對方指揮官的細節特徵琢磨到如此細微，並變成如此威力巨大的順口溜，穿著滿身油漬伙伕服裝的廖耀湘只好從俘虜群中站出來，無奈地說「我是廖耀湘」，沮喪地舉手投降。
廖耀湘對自己靜心隱蔽的精悍野戰司令部那麼快就被發現、滅掉，覺得實在不可思議，認為那是一個偶然事件，輸得不甘心。當他得知林彪是如何得出判斷之後，這位出身黃埔軍校並留學法國著名的聖西爾軍校，參加過滇緬戰役，在那裡把日本鬼子揍得滿地亂爬的新六軍軍長說：「我服了，敗在他手下，不丟人。」
當找到關鍵價值所在之後，林彪下達命令，及時告知戰鬥在前線的戰士們他的特徵，「矮胖子，白淨臉，金絲眼鏡，湖南腔!」才能一擊即中。同樣，當我們找到最有價值的用戶後，要及時讓產品第一線的戰士們清楚地知道用戶的特性和需求，才能知道如何攫取用戶的心。
取得這場重要戰役勝利的其中一個關鍵因素，居然出於獲勝方的統帥夜半時分，對一份普通遭遇戰之後的戰報的數據分析，來源於他「從紅軍帶兵時起，身上有個小本子，上面記載著每次戰鬥的繳獲、殲敵數量」的優良軍事素養。
同是運用數據分析，而我們和林彪的任務剛好相反，他是找到敵心所在，一舉殲滅;我們是找到需求所在，設計出好產品，服侍好「廖耀湘」這樣的VIP!
數據的積累、數據的挖掘、分析、歸納、整理，是一支優秀團隊所必須具備的基本素養，沒有它，你永遠是匹夫之勇。
如果我們的團隊能做到如此，何懼大數據時代競爭激烈?
作者：劉鶴翔
在中國，應試仍是絕大多數孩子的必經之路。旺盛的需求使辦補習班成為最賺錢的生意之一。
廈門的快樂學習教育培訓學校，或者叫快樂學習公司，是一家出色的機構。對33歲的創始人、黑馬營學員張浩來說，曾經的上市夢想在今天已不再重要，把「快樂學習」辦成補習學校裡的名校才是他和公司1000多名教師的未來。
麻辣教師
「Miss Lian」、「物理蘇」、「化學黃」、「數學王」、「英語何」……在廈門快樂學習教育培訓學校總部的牆上，最奪目的是本季課程的名師海報，乍看上去，像演唱會上的明星組合。
「現在的孩子都喜歡老師穿著時尚。」練琳琳(Miss Lian)對記者說。流行文化把中國的少年兒童催熟了，十多歲的孩子甚至幾歲的孩子，早已對時尚有了感覺。
練琳琳是這個學校的英語老師，作為本季(學校分春季、暑假、秋季、寒假四季招生)的明星教師，站在海報的中心位置。除了時尚，她的魔力還在於，能夠幫特別厭學的孩子把英語成績提升一大截。
會講笑話是「快樂學習」教師的必修課。「一天，一個導遊帶著幾個老外去游長城，其中有個老外想上廁所，就問導遊：『May I go somewhere?』導遊不以為然地說：『yeah,you can go anywhere!』老外立即暈倒。」練老師這個笑話有點冷，但也足以讓孩子們笑個前俯後仰。
小孩的笑點低，如果再加上一些成人化的笑話，效果就更好了。「快樂學習」創始人、總裁張浩上數學課時講的段子讓孩子們回味無窮：「一個四歲小男孩親了一個四歲的小女孩。小女孩說，『你要對我負責!』小男孩說，『開什麼玩笑，我們又不是三歲小孩了。』」
「老師的風格可以非常多樣，你可以是溫柔派，也可以是博學派，你也可以激情四射，但是不管什麼風格，學生永遠不會拒絕的一種風格是幽默。」練琳琳說。
做「孩子喜歡的老師」關乎教師的業績—讓孩子們愛上補習課，才能向家長兌現提高成績的承諾。
在孩子們眼裡，「快樂學習」的校長張浩不僅僅幽默，簡直就是一個最睿智的人。還是一個在校生的時候，張就創辦了「快樂學習」，八年後，它成了有1200多名教師的補習學校，在福建、江西、安徽和上海四省市擁有30個校區、數萬名學生，去年的學費收入超過2億元。這樣的故事讓孩子們欽佩不已。
「我努力打造一個平台，讓公司的員工覺得，在『快樂學習』當一名老師是一件很幸福的事情。」張浩對記者說，這是「快樂學習」的企業文化。
「幸福」與收入不可分離。和其他補習學校一樣，「快樂學習」最吸引老師的是物質回報。「在我們這裡，」張說，「好多老師一年可以拿到30萬元，收入中等的年收入也在15萬到20萬之間。」
俞敏洪當年創辦新東方的時候，曾晚上提著漿糊桶，在中關村的電線杆上貼小廣告，和城管躲貓貓。張浩也有類似的經歷。幾年前，他一個人跑到居民小區的信箱裡塞傳單，被小區保安發現，逼著他一張張夾出來。
「我們一度是全員營銷的公司，我告訴所有的老師，發傳單也是一件快樂的事情。」「快樂學習」副總裁黃世光對記者說。黃曾經是廈門港務集團的一名職員，有一回，他帶著幾名老師在一所小學門口發傳單，聽到身後有人叫他的名字。他扭過頭，一位曾經求他辦過事的老客戶坐在一輛車裡，望著他，一臉的錯愕。
進出上海
「趙本山說，步子大了會扯到蛋。」坐在廈門酒吧街的露天咖啡座裡，張浩對記者說。
這個來自安徽鄉下的年輕人今年33歲，早在四五年前，「快樂學校剛開始發展新校區的時候，我已經賺了上千萬元，賺錢對我來說，並不是特別有誘惑力。」
但擴張一直在進行。2009年，當「快樂學習」在廈門、泉州、福州的補習市場均佔據相當份額後，張浩把目光投向了被所有補習學校視為橋頭堡的上海。
「2009年進上海，到第二年10月份我們才建了第二個校區，那個時候，兩個校區的經營狀況其實是不錯的，真正出問題是在2011年。」張浩說。2011年是整個補習行業充滿資本想像的年份，新東方、弘成、環球雅思、學而思等8家教育培訓機構已經在海外上市(其中四家集中上市於2010年8月至12月間)。張浩也有抑制不住的衝動，快速擴張是實現上市理想的必要手段。
2011年，「快樂學習」在半年之內新增了三個校區，結果，經營業績還不如只有兩個校區的時候。「校區是多了，但學生的數字卻沒有增加，更談不上利潤的增加。」
本來，上海是繁華之地，補習學校的學費是廈門的兩倍，但上海補習市場的供給已經處於超飽和狀態，補習學校所追求的規模效應很難形成。於是，「學校之間的競爭偏離教學的本質，而成為資本的競爭，大家都把學校裝修得像會所一樣豪華。」「快樂學習」在上海聘請了幾名職業經理分管各個校區，張浩發現，他的學校在這些職業經理手上完全失控了。「他們會把我們的預算迅速地花掉，但是沒有成果;我們換人，換完人以後我們又要再給預算。2012年，我們虧了很多。」
張浩深思後決定撤退。但當時，他不敢明說。「是我把大家的情緒煽動起來的，現在又要自己去降溫。」
副總裁黃世光以外，公司管理層基本上是張浩在廈門大學的師弟。他們叫他「浩哥」。除了虧錢，張浩更擔心夥伴們的信心因此受到打擊。
「我們在任何一個城市發展順利的時候，都可以成就一幫人。上海沒做起來，這幫人的夢想要破滅了。」
虧損在繼續。2012年4月，張浩最終下決心撤掉了上海的兩個校區。接著，另外三個校區中的兩個也撤掉了。「我們未來很長一段時間不會考慮在上海這個地方再發力。」張浩說。
「補習名校」
2012年，多家教育培訓機構上市夢碎，培訓業第一輪遊戲結束。
張浩把寄託從上市轉回到了教育本身。「培訓行業還沒開始，現在都是前戲。」從新加坡、台灣等地取經歸來，張浩認為中國的教育培訓產業還有30年的長跑。「現在的趨勢是四線城市向三線城市靠，三線向二線靠，二線向一線靠，隨著經濟文化的發展，參與補習的學生比例逐漸增加。」
張的老家合肥是「快樂學習」進入的第6個城市，籌備工作已經完成，今年暑假將正式開班。為此，已經3年多不上課的張浩回到了課堂，分別在兩個校區上了一次課。他希望3年後，「快樂學習」在這座城市的影響力超越新東方。
他要「快樂學習」成為「名校」，標準是：「學生和家長一定要追捧我這個品牌，所有課程都必須排隊報名。」
張浩抽調他眼中最精英的一群老師成立了集團教學培訓部，研發標準化教材、確立師資培養體系，進行教學管控。這段話聽起來並不新鮮，多家培訓機構都號稱在做或要做同樣的事。張浩相信能真正沉下心在這方面做出成果來的機構寥寥。「名師們都很忙，課特別多，沒有精力把他在教學上的東西體系化。現在我們下了很大決心。培訓機構的核心競爭力將不是名師，而是快速培養名師。」
在成立教學培訓部的同時，張浩還打造了「內部成長營」，通過其設計的一個類EMBA課程，培訓「快樂學習」未來的負責人—2015年後，這些人將完成公司的擴張計劃。
張浩的老家離合肥市區不到半小時車程。包括他的父親在內，家族裡有數位教師。張覺得自己可能有遺傳天賦，他在補習班教授初三數學時受到的歡迎似乎是個形象的證明。「不謙虛地講，我只要一堂課上完，學生都會變成我的粉絲。」
在張看來，因為自己「懂教育」，公司將有望在培訓產業的長跑中勝出。「用三年做提升，再用三年擴張，我期待五到八年後，機會來的時候被我們抓住。」
一.萬梓良賣衣服
明星萬梓良曾在某地開了服裝專賣店，剛開始的時候名氣還挺不錯的，後來就不了了之，乾脆銷聲匿跡了。
大多數明星只是憑著自身的名氣挑起話題和媒體注意，然後就讓生意放任發展，沒有經過很精深的運營籌劃，以至於到最後差不多都以失敗告終。
我們嘗試來解析這個案例。明星如萬梓良等賣衣服，這是一個好話題。第一步成功的吸引了廣大媒體和用戶群體的注意。但是第二步做了什麼呢?人家都說打鐵還得自身硬。明星們總以為自身的名氣可以替代成為商業模式的主體延續下去，以至於忽略了產品自身的打造，比如用戶購買的體驗，產品質量的監控，產品的差異化設計，營銷的差異化設計，客戶營銷管理策略，最最關鍵的是項目定位。。。這些東西是不是如萬梓良等所謂明星們能夠明白而且花力氣做了呢?
很多明星都把自己看得太重以至於忽略了商業的本質，我想這是明星經商失敗的主要原因吧。再其次，萬梓良等明星們是否做到了媒體話題的連續性，做到了口碑營銷話題的營造呢?比如榜樣的樹立，比如買衣服過程中出現的細節披露，當地社群如何好評，隔三差五的拿個什麼獎等等，目測應該也是沒有的。話題效應的連續性丶廣泛性，這一點對於項目發展來說，至關重要。
最後，有沒有專門的為客戶建立什麼檔案，然後定期的為客戶電話或郵遞目錄什麼的做好相關的銷售關聯推薦這些沒?
只有一個大的方向和空洞的目標，缺乏可執行可量化的細節策略，這是失敗的根本原因。死去是必然，如果能夠存活，僅僅是偶然。
二.魅族的創痛
魅族的黃章一直是一個爭議人物。最初的黃章並不為人所熟知，後來因為鬧出雷軍要投資，然後小米和魅族XXOO等事情，才漸漸的讓黃章為公眾所熟悉一些。且不說他的恩恩怨怨，僅僅從商業角度分析。
黃章最初是新加坡企業愛琴的總經理，後來自創魅族品牌，專做MP3，做到行業第一的位置。後來黃章果斷讓魅族MP3轉型，做智能手機。
魅族的第二步其實做得不錯。第一步挑起話題做的不是很好，這也是黃章和雷軍的區別，更是魅族和小米的區別。這第一步一定得有足夠大的媒體反應，這樣才有足夠的勢能支撐第二步第三步的運作。就算第一步做的不好，也沒什麼，但後面的幾個步驟必須得做好。
話說魅族崇尚技術，第二步的產品細節自然沒有多大問題。重點是第三步，第三步的媒體公共關係運營，還有最廣泛的用戶關係運營，在這一方面來說，小米動用了微博等多種力量凝聚用戶和媒體的關注，並用小米論壇去收集用戶的需求讓用戶參與設計。
其實第三步魅族還可以做得更好。可以和更多的論壇合作，開設「請您一起來設計手機」的專區，讓最廣泛最底層的用戶參與到手機的設計過程中，滿足用戶的參與心理，參與的人可以獲得一些物品獎勵;同時也可以用類似的方法和騰訊社交媒體合作，儘可能的將魅族的生產信息放大，並營造足夠的媒體效應。
最後可以搞什麼魅族高校代言等活動公關來為產品銷售造勢，促進用戶人群的轉化和產品的宣傳。
話說黃先生就知道口水，多想想辦法去解決問題，而不是呈口舌之能!其實，創痛都是自己造成的，而不是別人帶來的。想明白這些問題，人生的格局才有可能更大。
劇中主人公喬致庸，生於嘉慶二十三年(1818)，卒於光緒三十三年(1907)，享年89歲。喬家商業從第一代喬貴發起家，到第三代喬致庸手上，事業突飛猛進，先有「復字號」稱雄包頭，後有大德恆、大德通兩票號活躍於全國各大中城市，最終實現了「貨通天下」和「匯通天下」。
晉商何以成為中國商幫翹楚，何以稱雄商界500餘年，喬家又何以成為山西十大財東之冠?逝者已矣，來者追緬。通過《喬家大院》，我們可以揭開其中的奧秘，其成功之道主要包括義、信、利的誠信理念，掌櫃負責制的兩權分立，嚴厲的號規制度和學徒制，利潤分配上的激勵機制等。筆者認為，其中最核心的是激勵機制，而激勵機制又主要體現於身股制。
(《創業家》&i黑馬點評：古代的商幫體系大多依靠地域血緣維繫，這是與現代商幫玩法有很大區別。過去商人大多聚齊於會館與公所之中。而創業家旗下的黑馬營黑馬會商幫完全不一樣，主要是依靠商業，資本為紐帶，以以更現代化的咖啡廳、路演中心、i黑馬網為聯繫的紐帶;傳統的商幫聚在一起的目的更多是規避內部惡性競爭，彼此一致對外。這是兩種商幫文化的不一樣)
喬致庸推出夥計頂身股
劇中喬家在平息包頭「高粱霸盤」生意風波後，許多夥計特別是以馬荀為代表的特別能幹的夥計卻紛紛向喬東家提交辭呈，要求辭號。喬非常納悶，就問孫茂才。孫解釋說這是慣例，商號徒弟進來4年出師後一般都要離開，能在原商號呆上三五年的很少，能幹上七八年的幾乎沒有。就是不讓辭號，其他商號的大掌櫃也會以高薪挖走。這表明，當時人才流失非常普遍，沒人去在意。夥計跳槽的根本原因是原商號待遇太低。這一點從馬荀的話中更能得到證實。喬請馬荀喝酒，欲勸其留下。裡面有一個細節，有個叫高瑞的夥計一到飯桌旁就想坐下，馬立刻阻止，喬於是讓他們坐下，馬說：「這是店裡的規矩，掌櫃們吃飯，夥計們都得站著。」這一方面說明馬個人素質高，熟記號規，一貫遵規守紀，禮數週到;另一方面也說明了夥計與掌櫃、東家的身份尊卑有別，地位低下，這在一定程度上限制了夥計積極性的發揮。
(《創業家》&i黑馬點評：曾經在網上流傳著一段很紅的網絡名言，一個員工，離開只有兩個原因：要麼是心受委屈了，要麼是錢沒給夠。喬家的夥計離開，很大的原因恐怕也是在這裡。又到年關歲末，正直離職高峰期，值得創業者們好好思考如何留人，而留住一個老人付出的成本遠低於招募一個新人的成本。i黑馬曾經採訪的新辣道創始人李劍就認為對人才的管理應遵循：招人—使用—培育—挽留四個生命週期來管理人才。)
當喬問馬辭職的原因時，馬引用了《史記·貨殖列傳》中的「天下熙熙，皆為利來」一句話，他說，東家出銀子佔的是銀股，掌櫃的以身為股佔的是身股，掌櫃的不願意辭號的理由有兩個：一是薪金比夥計多十幾倍、幾十倍;二更重要的是到了分紅的賬期，掌櫃能跟東家一起分紅利。喬又問他，如果讓他頂一份身股，他應該頂多少合適。馬說能在生意裡頂二釐身股就滿意了，去年到賬期的時候一股分紅1200兩，兩釐身股就可分紅240兩，比他4年的薪金加起來還多兩倍。他說要是有了這些銀子，一家老小吃飯就不愁了，而且還能買房子置地。從上述情節可以看出當時商號的分配製度的弊端。像馬荀這麼忠心能幹的跑街夥計(相當於現在的業務員)，在復字號當了4年學徒，又幹了10年夥計，錢莊近幾年的生意有八成都是他做的，其貢獻不可謂不大，其功勞不可謂不高，但其年薪只有區區20兩白銀，連最基本的生活水準都達不到，甚至連一家老小都養活不了，難怪他去意堅決。喬反思後，力排眾議，敢為天下先，打破常規修改號規。新號規第十一條規定，各號夥計出師後頂一份身股，身股由一釐起，每年按勞績由東家和掌櫃來決定是否添加。
((《創業家》&i黑馬點評：關於留人用人有一句非常經典的話語：核心靠感情籠絡，外圍靠利益籠絡。牛根生也曾經有一句名言財聚人散，財散人聚。昨天剛上市的汽車之家之所以能成功，也離不開李想敢於拿出自己的股份分配給職業經理人。他們三個人一個是清朝時期的晉商代表，一個是老一代企業家，一個是新生代創業家。三人年齡時代行業背景各不相同，但卻在商業本質的理解上卻最終殊途同歸。
何為身股制
一般認為，職工持股制度最早起源於美國。1958年美國經濟學家路易斯·凱爾索提出了擴大資本所有權思想，1974年美國國會通過《美國職工退休收入保障法案》做出了法律規定。此後，德國、法國、英國等發達國家也相繼推廣。其實早在19世紀20年代，我國就已初步形成較為完善的股權激勵制度，其典型代表就是由500年前的晉商首創的山西票號的身股制。以清朝道光三年(公元1823年)「日昇昌」票號的誕生為標誌，山西商人實現了由商業資本向金融資本的轉變。此後100年，山西票號稱雄於中國金融界，被西方譽為「山西銀行(Shansi Bank)」。
身股制萌芽於明代的貸金制、夥計制，發展和興盛於清代及至民國初年，是晉商獨創的一種勞資組織形式。徐珂在《清稗類鈔》中指出：「出資者為銀股，出力者為身股。」銀股也稱財力股，是商號東家在開辦商號時投入的資金，每股面值為2000～10000兩白銀不等。身股俗稱「頂生意」，是商號的職員以個人勞力折成股份，並享有與銀股等量分紅的權利，且不必承擔虧損責任。正所謂「有錢出錢，有力出力，出錢者為東家，出力者為夥計，東、伙共而商之」。這與西方的有限合夥制不同，有限合夥制的出資者承擔有限責任，出力者需承擔無限責任。相比之下，身股制的可操作性強，有一定的優越性。在創立身股制早期，只有掌櫃才能以身入股(類似MBO，管理層持股)，一直到了喬致庸掌門喬家時，才規定夥計也能入身股(類似ESOP，員工持股)。
持股主體資格及管理
劇中喬致庸在包頭總號開會時對掌櫃們說:「不管是一國一家還是一店，要想興旺，就得有人手，人手是咱們做生意的根本。」他把人才視為根本，「得人者昌，政界固然，商界何獨不然!」他認為，天下的事總得有人第一個去做，只要能為復字號留住人才就可以做。掌櫃的有身股，而夥計沒有，企業效益也就不可能最大化。他在晉商裡開了夥計頂身股的先例，打破了東家、掌櫃和夥計的身份界線，把夥計也變成了東家，使夥計在內心裡就和掌櫃的甚至和東家平起平坐了(類似國企幹部人事、勞動用工、工資分配的三項制度改革時打破幹部、工人身份界線)。
但是，並非所有的員工都能頂身股，只有達到規定的工作年限和工作業績的員工才有資格。如復字號號規就明確規定「各號夥計出師後頂一份身股」，也就是說學徒是沒有資格的。長期以來，在山西票號中普遍實行學徒制，學徒只有經過考試合格後才能進入票號。據《山西票號史》記載:「票號收練習生，以為培養人才的根基。欲為練習生，先託人向票號說項，票號先向保薦人詢練習生的三代做何事業，再詢其本人的履歷，認為可試，再分口試和筆試兩種。」學徒時間一般為4年，第一階段是為掌櫃「提三壺」(茶壺、水壺、尿壺)、干雜活，練習算盤和寫字;第二階段訓練背記「平砝銀色折」，做一些抄寫或幫賬之事;第三階段就可以上櫃檯跟著師傅學習做生意。學徒出師後，經考核認可轉為夥計，按照店規，由大掌櫃推薦、東家決定是否頂身股，「推薦學成，身股入櫃;已有奔頭，雙親得慰。」身股的份額記入「萬金賬」(股本賬)，作為紅利分配的依據。
身股數量的確定及增減
一定的工作年限是享有身股的前提，而其數量主要取決於工作業績。票號員工頂上身股後，身份和地位也隨之改變，但是如果在員工中不分層次，每個員工頂身股數一樣，就會變成「吃大鍋飯」，員工的積極性也調動不起來。人員級別不同，所頂股數也就不同：大掌櫃(總經理)一般可頂一股(即10釐)，二掌櫃、三掌櫃(副總、總經理助理)可頂七八釐，夥計大多可頂一至四釐。每逢賬期(一般為4年)可增加一二釐，且份額的增加不一定完全循序漸進地「爬格子」，而是根據業績或貢獻大小來決定提升的幅度。如果業績不佳，就會原地踏步甚至減少份額。掌櫃的身股數量由東家確定，夥計的身股數量根據復字號店規「每年按勞績由東家和掌櫃的決定是否添加」。身股制等級層次分明、體系完整，從1釐至10釐有10個等級，從1釐半至9釐半有9個等級，一共有19個等級，這對於已有身股和沒有頂上身股的員工來說，都具有極大的吸引力和誘惑力，員工為了登高位、多頂股份，無不努力工作。
隨著票號規模的逐步壯大，身股越來越多，身股與銀股的比例一般為二八、三七，也有四六的。到20世紀初期，各票號的身股數普遍超過了銀股數。如喬家大德通票號，1889年銀股為20股，身股為9.7股，到1908年時銀股仍為20股，而身股增加到了23.95股。隨著身股比例的增長，頂身股的員工越來越多，每個員工所頂的份額也越來越多，因此員工個人利益與票號整體利益的關係就更加緊密。
身股的分紅及退出
頂身股人員沒有年薪，只有到賬期(一般3～5年)分紅。但每年可領取每股300～500兩左右的「應支銀」，分四季支用，到賬期分紅時扣除。如果沒有紅利可分，則只能享受「應支銀」。到賬期時，身股與銀股同股同權，按股份數平分利潤。員工身股份額越多，分紅與年薪之比也就越大。以喬劇中馬荀的收入為例，4年年薪總額只有80兩。按每股分紅1200兩算，若頂1釐身股，所分紅利為120兩，是薪金的1.5倍;若頂5釐身股，所分紅利則為600兩，是薪金的30倍。隨著商號每股分紅的不斷增長，分紅及年薪比例也越拉越大。與此同時，東家的收益也顯著增加。以喬家大德通票號為例，從1889年到1908年20年間，雖然銀股的比例變小了，但由於整個蛋糕做大了，東家最終分得利潤還是大大增加了。1889年大德通票號盈利約2.5萬兩白銀，每股分紅約850兩，銀股和身股(20比9.7)分別分得1.7萬兩和0.8萬兩;1908年盈利達到74萬兩，每股分紅約1.7萬兩，此時銀股和身股(20比23.95)分得紅利分別為34萬兩和40萬兩。雖然紅利的一半以上分給了員工，但東家所分紅利是20年前的20倍。
身股代表的是活勞動資本，不能轉讓，也不能繼承，因此頂身股者離職或死亡後其股份隨之終止。但是，為了防止大掌櫃出現短期行為，規定大掌櫃在退休後仍可享受若干年的身股分紅權，但如果他舉薦的接班人不稱職，則要承擔失察之責，身股紅利要相應減少。喬劇中，在高層人事震動後，為了不動搖其他大掌櫃的隊伍，喬致庸決定仍然保留原復字號大掌櫃顧天順(在復字號幹了40多年，大掌櫃也幹了10多年)的薪俸和分紅。隨後，新任大掌櫃馬荀宣佈新店規加的第二十一條：「今後凡是在喬家復字號效力30年以上的掌櫃，一律保留身股養老。」這等於給留任掌櫃吃了顆定心丸，只要干得好且能留下來，復盛公就能養活他們一輩子。有這樣的長期激勵和保障機制，他們能不為商號殫精竭慮、創造最佳效益嗎?
（《創業家》&i黑馬點評：上面股權分配本質其實是喬的用人之道。關於喬的用人還有另外例子為證。馬公甫，本是復盛公字喬致庸號裡的小夥計，雄才大略的喬致庸識出他是個人才，在大掌櫃告老後，讓他當 上了復盛公的大掌櫃，給包頭商界留下諺語：馬公甫一步登天。馬荀，本是復盛西字號下屬糧店裡的小掌櫃，不識字，但經營有方，盈利不小。喬致庸便給他一副資本，讓糧店獨立經營，他成為大掌櫃後也給喬家賺回不少銀子。大德通票號總經理高鈺也是如此，後來為喬家收進幾十萬兩白銀的紅利。而現代創業者之中的用人觀和他的不拘一格用人有相通之處，比如李彥宏表示，百度並不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度並不知道他們的畢業院校。李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條標準：有沒有能力和潛力勝任工作?認同不認同公司文化?）
對當前股權激勵的啟示
喬致庸通過推出夥計身股制，以人為本，把東家利益、商號利益和員工利益有機結合起來，充分調動了員工積極性。劇中有這麼個情節，復字號修改號規後，馬荀去找喬致庸要回辭職信時說，不光是他一個人，大傢伙都不願意走了。喬問是什麼原因，他說：「我今年28歲了，出徒10年按新店規能頂兩釐的身股，到了賬期那是幾百兩銀子的紅利啊，那誰還願意走呢。您讓我留下吧，我保證以後好好給您跑街，給復盛公多賺銀子，爭取早日把我的身股提上去，一釐身股那就是100多兩銀子哪。我也不瞞您，我現在不僅是為您干，也是為我自家干。」瞧，這一新規，一下了讓夥計樹立了主人翁意識。這在100多年以前是多麼的難能可貴啊!
通過解析《喬家大院》中的股權激勵，我們不難得出以下啟示：
管理層持股與員工持股結合。一個票號的經營業績與全體員工，包括大掌櫃、掌櫃、夥計、學徒都有密切聯繫，要充分發揮每一個人的主觀能動性。為了避免出現「平均主義」，在身股制引入了競爭機制，員工股份有多有少、能增能減，且份額主要由本人的能力和業績來決定。企業要實現效益最大化，就必須想辦法留住人才，制定合理的分配製度，包括讓掌櫃和夥計一起分享經營成果。隨著經濟全球化趨勢的加劇，人才競爭日益激烈，科學有效的激勵制度就變得更加重要。但近年來，在有的企業中存在一種傾向，就是只注重管理層持股，而不重視職工持股。借鑑晉商的經驗，我們可以知道，兩者是相互促進、相互影響、互為條件的。
激勵與約束並舉。產權清晰就是要明確財產的歸屬關係和不同主體間權、責、利關係，實質上就包括了約束和激勵機制。晉商通過明確東家與掌櫃之間、掌櫃與夥計之間的關係和職責，有效地激勵和約束著掌櫃和夥計。一方面通過以身股製為核心的激勵機制激勵員工，另一方面又通過掌櫃負責制和嚴厲的號規等對其行為進行有效的約束和監督。如有違反號規者，無論身份職務，一律嚴加處理，直至開除出號。喬劇中，通順店胡掌櫃放任夥計在胡麻油裡摻棉籽油，義順店梁掌櫃常年嫖佔妓女，兩人有違店規均被清除出號，就是典型的例子。這一正一反、獎罰分明使得票號員工一般均能循規蹈矩。
物質激勵與精神激勵結合。除了將身股的數量與分紅掛鉤之外，還將身股的數量和職位、貢獻、權利掛鉤。此外，每逢賬期結束時，東家還會在總號設宴款待各分號掌櫃，盈利多者坐上席，東家敬酒上菜，熱情招待;盈利少或發生虧損者居下席，自斟自飲，受到冷遇。這樣就較好地實現了物質激勵與精神激勵的有機結合。
短期激勵與長期激勵並重。為了穩定職工隊伍，防止短期行為，商號除保留大掌櫃退休後一定期限的分紅外，還在每年決算後，依據各分號純利潤的預定比例計提一定金額的損失賠償準備基金，稱為「花紅」。花紅要積存在號中，並支付一定的利息，一旦出現事故，以此作為補償。如果分號掌櫃任期內不出現過失，此項基金在其離任時可連本帶利一次性取得，等於是領取了一筆不菲的退休補助(類似於西方國家所謂的「金色降落傘」)。隨著分號掌櫃工作年限的增長，其積存的花紅也越來越多，這將加大其跳槽的機會成本，有利於保持穩定。這些即使對於現在的企業來說，也是很少見的。
《創業家》&i黑馬點評：股權的分配是幾乎所有創業者都需要經歷的過程。到底如何分，以及怎樣分是一個非常大的學問，這就需要眼光與胸懷。股權結構的不合理，以及長期激勵與短期激勵的不結合，還有公司治理結構的不完善，都會成為公司長期發展之中重要的隱患與炸彈。但是現代企業之中，已經趟出了非常好的道路，比如華為為代表的利用集體持股解決了這個問題。而現代企業治理結構，管理層持股已成為普遍，這些或許也是多少受到類似於晉商這樣的身股制的啟示。)
知識有一個特點，就是經過學習後，它就會永遠跟著你，獲利終生。好像學習某種技能一樣，簡單的例子有游水、踏單車，懂了就難以忘記。其中一種技能我最為受樂，就是學習「打字」，我還記得當年因為家中買了電腦，在升大學的暑假時無聊地有學「打字」的衝動，於是便買了一本教授倉頡輸入法的書籍在家自學。就這樣多年前學懂了「打字」之後，到今天還有用「手寫板」的朋友問我為何懂倉頡輸入中文呢？速度還要比秘書小姐還要快（我發現有些秘書小姐還未懂倉頡呢），當然亦靠我經常運用才有這個中文輸入的速度。
除了學「打字」的經驗，還有會計學原理，學懂了之後在股票市場經常運用，這亦是當年下苦功學習的原因。但原來會計學在職場中不時亦有運用的機會，我就曾經替老闆解決了一些公司內會計制度所產生的問題。原來做了很久的管理人員甚至是會計部的一些員工，他們對會計制度亦有不少誤解，只不過公司交數時總不會每條小賬都弄清楚，所以人人都按前人的做法行事，但遇到全新問題時就各自表述，混戰一番。
養成了積極學習的態度後，每當知道自己可能是無知時，就應該饑餓地學習，永遠不應拿年紀甚至時間分配之類作借口拒絕學習。我所說的學習不一定指你要不停報讀夜校，要讀完很多個學位之類，而是如果發現有任何值得學習的東西及命題，不妨努力鑽研，直至自己了解透徹及滿意，掌握若干知識為止。
學習什麼東西完全隨自己喜歡，只要不停學習，自然能做到每天都進步一點，人家不見你三兩年都不難發現你的變化，最有趣的是你反而能發現人家多年都沒有變化（當然不是指外表）。朝著這個進步演化，慢慢地你就會變成80/20法則中的少數，至於80/20還是90/10都不重要，總之是少數中的少數，想到多數人想不到的，做到多數人做不到的，能看見的機會是多數人看不到的，得到多數人得不多的。