手機上的聲音生意：市場熱、盈利難，創業者們還能堅持多久?

彎道上的新東方

2014-08-25 NCW

名師離職，高管創業，生源流失，利潤上升但投資者不買賬……面對互聯網時代，像獵豹一樣高歌猛進20年的新東方，突然變身一頭笨重的大象◎ 財新記者何春梅實習記者陳璐文原新東方旗下 “前途出國”子公司總裁助理、人稱“小寶老師”的韋曉亮，去年5月從新東方離職後，創辦了出國留學考試類在線平台 “智課網” 。智課網不僅定位直指其在新東方的原有業務，還將廣告打到了新東方的大本營——位於中關村的“新東方大廈”樓下。

從地鐵海澱黃莊站A2口出來，穿過中關村步行街，就到了北京新東方教育科技（集團）有限公司（NYSE：EDU）的總部大樓新東方大廈。沿路隨處可見新東方、環球雅思、英孚教育等教育培訓機構的銷售人員，三三兩兩地拿著傳單招攬學員。而最為醒目的，就是步行街上那一溜迎風飄揚的戶外廣告，20多位前新東方明星講師一一在列，他們所服務的公司則變成了智課網。

“直接到我們門口招生了，教師也主要是我們原來的名師，搞得我們人心惶惶。 ”一位在新東方任職的英語老師對財新記者說，在線機構明里暗里地到新東方高薪挖人。很多一線老師走了，有些去了 YY 等在線教育平台，有些乾脆自己創業做教育網站去了。

在線教育的衝擊來得就是如此直接。去年12月新東方集團董事長俞敏洪剛剛宣佈要迎戰互聯網教育，不到三個月，YY宣佈推出在線教育品牌100教育網，並稱將在兩年內投入10億元。

很快，大規模挖角行動開始。100 教育官網顯示，其首批英語強化班由8位名師組團，負責托福和雅思的口語、寫作、閱讀、聽力。8位名師有7位曾在新東方任教。

壓力撲面而來。新東方不僅面臨名師團隊被瓦解，生源也被分流，招生開始變得困難。事實上，新東方每出走一位名師，就多了一個競爭對手。

“沒有任何一家公司擁有如此多對現實不滿的人，以及對公司不滿的人，只有新東方。但新東方不懼怕這些不滿，因為只有不滿才能帶來改變。 ”面對來勢洶洶的互聯網挑戰者，新東方的員工們早已按捺不住。在6月9日新東方舉辦的2014財年總結表彰大會上，新東方董事長俞敏洪稱，自己的郵箱里平均每天有十封信，都是來自基層老師 “各種各樣促進發展的提案” ，有基於移動互聯的、有基於互聯網教育的、有基於傳統教育模式的， “每一個人都在思考著新東方的未來發展” 。

從20年前中關村二小一間破舊的臨建房起步，如今新東方已經發展成了世界上最大的教育上市公司。從一個只有十幾人的托福培訓班，到占據中國出國留學相關考試70% 的教育市場，從1所學校發展到56所學校和教育公司，從單一短期語言培訓學校發展到覆蓋中小學基礎教育等領域的全方位教育體系，從早期僅僅以教室為平台發展到現在包括遠程教育、圖書出版、軟件開發的立體教育產業——過去20年，新東方已經發展成為了中國最大的教育培訓機構。但高速發展了20年的新東方，開始迎來或將決定其未來生死的互聯網變局。

隨著資本蜂擁進入在線教育領域，以及百度、淘寶、騰訊等互聯網巨頭展開布局，傳統教育培訓行業的黃金時代正式宣告結束。

生源分流直接導致了新東方2015財年（2014年6月 -2015年5月）第一財季營業收入增速放緩。根據新東方公佈的2015財年第一財季業績預告，公司淨營業收入將為4.120億 -4.275億美元，同比增速約為6%-10%，遠低於市場預期的21% 左右。新東方在其公告中稱，影響公司營業收入的特定因素主要包括：新東方削減了學校和學習中心數量，2014財年淨減少23家，至703家，低於2013財年底的726家；成人英語和國內大學英語備考等傳統業務入學人數持續下降等等。

由於質疑新東方面對互聯網教育的衝擊 “轉型太慢” ，市場也做出反應。7月22日，新東方公佈了截至2014年5月31日未經審計的第四財季及2014財年全年財報，第四財季歸屬新東方的淨利潤為4290萬美元，同比增長52.2%；全年歸屬於股東淨利潤同比增長58.3%，至2.157億美元。這些數據均超出了此前分析師的預計，然而，當日新東方股價卻大跌逾13%，盤中刷新逾一年新低至20.31美元。

在外部，新東方賴以起家的英語教育面臨政策的不確定性，K12（基礎教育）等其他教育領域面臨激烈的行業競爭；在內部，高管和名師不斷流失的同時，俞敏洪分析稱，新東方還存在機構臃腫、部門之間配合不暢、人才結構老化、官僚主義盛行等問題。面對互聯網時代，像獵豹一樣高歌猛進20年的新東方，突然變身一隻笨重的大象。

新東方必須求變

在去年底新東方20周年的慶典上，面對6000多名新東方員工及其家人，時年51 歲的俞敏洪表示自己“願意變革，願意付出全部精力和時間，甚至付出全部財富和資源來為新東方變革做貢獻” 。

這位 “夢想教父”表示： “新東方可以打破一切舊規，可以建立新的商業模式，甚至可以推翻了重來，最怕的是我們自己不願意變。 ”在俞敏洪的心裡，新東方互聯網教育上的布局已經清晰。首先，新東方要做到的是如何走向線上線下結合的O2O 教育模式，如何打造外圍的能夠與新東方形成互補的移動互聯網公司圈；其次，俞敏洪認為教育的平台之間可以互補，不管是移動APP，還是平台公司，還是內容公司，新東方要做到的是如何以持股或者控股的方式，在整個中國建立一個嶄新的教育生態系統。

方向已定，轉型卻注定不易。 “俞老師想推動變革，但是太難了。校長們想的是怎麼完成今年30% 的增長，怎麼把收入拿穩、位置坐好，而不是怎麼做好線上業務來削弱自己的既得利益。 ”一位新東方離職的中層幹部認為，對新東方來說，轉型面臨的最大挑戰就是既得利益的取捨問題。

阻力除了來自既得利益者，更來自新東方沉澱已久的發展基因。在另一家教育培訓上市公司高管看來，新東方賴以起家的關鍵有兩點，一個是勵志教育，激發學生上課的興趣；另一個是研究考題的能力，為考生們提供考試技巧。 “互聯網教育時代，這兩個基因能否支持新東方新的戰略，將是一個很大的問號。 ”他認為，目前來看，在線教育要想顛覆新東方還為時尚早，但顛覆起來也會很快， “如果新東方不能打造新的競爭優勢，在行業轉彎的時候被甩掉並非沒有可能” 。

高管名師出走

互聯網教育對新東方的第一輪衝擊來自名師和高管出走。今年年初，新東方執行總裁陳向東宣佈離職； 7月31日，高級副總裁、北京新東方學校校長沙雲龍離職。據一位從事教育行業投資咨詢的業內人士介紹，新東方目前已經流失了幾十位校長級別的管理者。

而對新東方來說，比人才流失更大的挑戰在於，這些離職的高管大都創立了新的在線教育公司，與新東方直接展開競爭。

陳向東離職以後，于6月4日註冊北京百家互聯科技有限公司，註冊資本1000萬元。公司當前推出了一個在線教育課程平台“跟誰學” ，仍然主打“名師牌” ，並加入了課程的評價體系。 “跟誰學”在其頁面介紹稱，將致力于打造人人樂用的學習服務平台，幫助學生和老師精准、高效地對接，讓學生找到最合適的老師，讓老師最大化地體現自身價值。目前該網站還處於邀請教師和學生入駐的階段。

緊隨高管們離職的，是新東方的老師們。一位新東方基層英語老師告訴財新記者，現在自己身邊不少老師都有跳槽的想法。她介紹稱，由於新東方是上市公司，在控制成本上面很嚴格，到最後給一線老師們的利益比較少。

“在線機構來挖人，薪水是新東方的倍數，每天的課時還可以減半，而且不用東奔西跑趕各個校區去上課。這些對於我們這些新東方老師來說，都有很大的誘惑。 ”她說。

2010年以來，新東方目標學員的年齡段發生了變化，從過去80% 以上都來自大學階段向中小學年齡段轉移，新東方的授課模式也開始從強調自律的300 人大班教學轉變為只有幾十人的小班教學。小班化直接導致老師收入銳減。

“原來老師上一天兩三百人的大課，收入約為四五千元，而現在老師上一天四五十人的小班，收入降低了兩三倍，而這類收入驟降的老師幾乎占到了新東方的三分之一。 ”上述離職人士稱，這一變革導致很多老師開始“鬧革命” ，但當前隨著互聯網教育對傳統生源的分流，新東方的 “大班”就更難開班了。

韋曉亮曾把新東方老師離職的原因總結為創新乏力和以老師授課賺錢為核心的盈利模式造成寶貴教師資源的巨大浪費。他認為，本該專注于教學研發和授課方式改善的腦力勞動者，由於不得不日複一日地重複授課，最終淪為體力勞動者；而那些“想花更多精力和時間在教學研究”上的老師們，由於沒有時間和精力用于教學研究，最後老師本人以及教學內容本身卻在不斷貶值。在此背景下， “不安分”的明星老師們紛紛出走。要麼如韋曉亮自建平台，要麼去YY等平台自己當小老闆。

當前，如何留住老師是俞敏洪的當務之急。6月9日新東方的2014財年表彰會上，俞敏洪反思新東方此前對員工、老師的關注“並不到位” 。他表示，新東方的員工、老師及優秀人才在新東方的舞台上不能充分發揮自己的才能，同時他們的工資只是僅僅接近或者微弱地超過當地的社會平均工資。 “僅從工資這一項來說，我希望同樣的崗位，新東方的老師在當地的工資至少超過同類崗位的20%-30%。 ”俞敏洪稱。

為此，俞敏洪表示，2015財年要做的事情有兩個：首先是確保所有在新東方努力工作的、有才能的人，有好的發展前景，有好的收益；第二，要確保新東方有優秀的產品走向市場，讓客戶、學生和家長能得到新東方更好的教學服務。 “如果讓我選擇的話，寧可新東方的利潤下降一點，也要把錢用在員工老師和我們基層管理者身上。 ”俞敏洪稱。

面對老師的流失，新東方在線副總裁潘欣則比俞敏洪更為樂觀。他認為，當前做在線教育平台很難成功， “如果類比淘寶C 店的發展和現狀，我相信在一些在線教育平台網站上開課的老師能賺錢的很少，絕大多數賠本賺吆喝，只有極少數名師能賺錢，其他大多數都是白講。 ”他認為，新東方的老師離開培訓機構去平台授課，短期會對傳統機構形成衝擊，但中長期來看，老師回流的幾率很大，對絕大多數老師來說，依然十分依賴機構品牌的背書。

不過，在線教育將是未來趨勢已成業界共識。上述新東方離職中層對財新記者分析稱，新東方要實現轉型，未來的成本配比必然發生相應變化。他介紹，當前老師們的教學成本占到新東方總收入的10%，教室等房租成本占到23%-26%，營銷成本占到9%；轉型之後新東方的成本結構應該是，老師的成本占到20%-30%，房租成本將逐漸降低，降低的部分一方面由網絡技術替換，一方面則轉為老師的收入。

轉型慢半拍

俞敏洪曾多次公開表示，新東方的上市導致公司必須面臨股東壓力，必須注重營收和利潤等數據，如果新東方沒有上市，其發展或許會更好。

2012年，在互聯網教育機構開始雨後春筍般不斷冒出頭來的時候，新東方還在聚焦線下的擴張。這一年，新東方一口氣開了200多家學習中心，其中相當一部分都用于一對一教學。但事實證明新東方的判斷是錯誤的，這一領域對於離開新東方自己單飛的老師更具優勢。由於判斷失誤，新東方2013財年第二財季財報顯示虧損了1580萬美元。

在解讀該財季報告的電話會議上，新東方首席財務官謝東螢總結道，新東方的擴張出現問題主要有兩個因素：一是許多教師離開新東方並開辦了與新東方存在業務競爭的學校，這些老師開辦小班和一對一的進入障礙很低，而且這種模式不會受到品牌的影響；二是中國各地的初中和高中開始與國際高中、國際學校開展合作項目，他們把公立學校的學生輸送到這些國際學校並獲得報酬，這也搶奪了新東方的業務。

2013年，新東方開啓“收割戰略” ，關閉十余家學習中心。同時，裁員也成了新東方扭虧的手段之一。謝東螢稱，新東方通過減少員工人數，特別是減少北京總部員工人數的方式來提升盈利能力。

就在2012年，同為傳統線下教育培訓機構的上市公司好未來（NYSE：XRS，原名學而思，專門從事中小學課外輔導培訓），其創始人張邦鑫正式在公司內部提出 “互聯網轉型” 。高管們意料之中地持反對態度，張邦鑫花了一年的時間來跟高管們溝通。2013年，公司內部最終達成一致，進軍在線教育，為未來五到十年做準備。

在張邦鑫看來，未來的教育培訓公司如果不能在線上找到自己的位置，必然會完蛋。他最終決定早一點進入在線領域，因為如果晚了，線下業務越成熟，轉型難度就越大， “割肉”必然會痛苦得要命。

2013年8月19日，為顛覆此前的線下教育培訓機構品牌形象，學而思更名為“好未來” ，定位為 “一個用科技與互聯網來推動教育進步的公司” 。張邦鑫希望 “用行動告訴全體員工以及公衆，我們有決心去擁抱互聯網和科技，這是對我們公司全體的動員” 。

一位熟悉好未來的投資人介紹，如今經過接近一年的調整，好未來內部已經形成五個獨立事業部，自主經營，反應靈活。在五個事業部中，學而思網校和好未來的投資部門等已經形成了兩個以在線教育為主體的事業部。

同時，好未來內部還成立了孵化平台鼓勵內部創業，孵化基金來自集團的利潤。事業部大都是集團的利潤或者最起碼是成本中心，而孵化中心則更像一種創新的保護和隔離機制。張邦鑫表示，學而思成立內部創新基金，是希望未來能夠逐漸把好未來的創新平台搭建起來，鼓勵優秀的人內部創業，讓真正優秀的人才脫穎而出。

在好未來向互聯網轉型之時，新東方則忙於其線下業務的轉型。2010年以來，新東方主要做了兩大業務轉型：一是在授課模式上，從大班為主轉為小班為主；二是在學科上，從英語教學為主轉向多學科教學。

在上述新東方中層看來，新東方“砸碎大班”的變革，一定程度上讓其頂住了互聯網教育的第一波衝擊。因為大班學生有一定自律能力，且學習目的性強，適合網絡學習，這一類生源後來大都轉向了在線教育平台；而完成轉型之後的新東方，主要提供更加個性化、針對性的小班教學，目前看來，這部分學員還是更願意接收面授教學。

而新東方的多學科轉型，以及其涉足嬰幼兒教育、職業教育等領域的多元化擴張，則被業界視為或將阻礙其在線教育平台“新東方在線”的未來發展。

“新東方在線”是新東方目前最重要的在線教育載體，成立于2000年，擁有超過2000門在線語言、應試考試和職業教育的課程。但截至2014財年末，新東方在線累計註冊用戶920萬人次，付費用戶只有17.77萬人次。2013年，新東方在線的收入約2億元，和新東方集團60多億元的收入相比微乎其微。據介紹，新東方在線的發展一直不溫不火，直到2010年左右才得到集團的重視。

但是經過多年的積累，新東方在線還是有不少優質資源，在網絡教學的布局上也較為完整。上述離職中層幹部認為，傳統教育培訓只需要三個團隊，即市場部、老師和行政，而互聯網教育則至少需要八個團隊，包括課件部、直播部、產品部、服務部、網站運營、營銷、人力資源等等，八個團隊都應該為某一個領域服務。新東方的問題是覆蓋的面太廣，八個團隊要為一群項目服務，因此新東方在線的競爭力就顯得分散而且微弱。

“新東方在線的運營水平比許多在線機構強很多，但自從多元化之後，新東方在線的內耗開始擴大。將所有的考試種類放到一個平台上，這是在線教育發展的大忌，一個平台怎麼可能適應所有的考試種類？”他舉例說， “每個學科都提自己的要求，技術怎麼辦？想死的心都有了。 ”學而思網校則與新東方在線相反。

集中于中小學教育領域，學而思網校集結了數百名全職和兼職教師做教研，花了數年時間，目前已經基本形成自己的標準化產品。一位接近好未來的投資人評價稱，和新東方在線相比，好未來幹的是學校的工作，而新東方在線當前幹的卻主要是採購的工作。

開始出手

去年以來，俞敏洪開始 “隔空喊話” ，在多個重要場合動員新東方員工主動迎接互聯網教育的挑戰。但同時他又稱自己並不擔心互聯網公司， “現在還沒有哪一家互聯網公司，尤其跟內容相關的，擁有和新東方一樣的教育精神” 。

潘欣也對財新記者分析稱，當前的互聯網教育還處於早期階段，並沒有業界渲染得那麼火。他認為，從資本的角度看，的確近些年進入在線教育領域的投資規模越來越大了；但從用戶層面來看，並未出現大規模的線下用戶遷移到在線教育的情況。

“用戶形成在線教育培訓的習慣需要時間，當前在線教育整體還處於行業內部自嗨的階段。 ”潘欣說。

他認為，教育和電商不一樣，不大可能很快被資本“催熟” ，做在線教育需要的周期比其他行業更長， “因為在線教育給用戶的服務在線上，學習過程也需要周期；而電商在網上只是一個選擇和支付的過程，消費仍然在線下” 。

最近一兩年，不斷冒出來一些新的在線教育項目，打出顛覆新東方的旗號吸引資本注意。潘欣稱： “不少VC看了他們的項目，又會反過來問我，這種模式能顛覆新東方嗎？”在潘欣看來，目前在線教育對新東方等傳統機構所謂的衝擊，主要還體現在招生層面，一些生源被分流到了在線教育領域。

但潘欣認為，現階段這種遷移並未形成主流，更多的影響來自心理層面。

“這也給了傳統機構一個緩衝的機會，在危機真正到來之前，早已在思考如何應對了。 ”他表示，教育培訓遞交給用戶的產品和服務其實都是非標準化的，因此其他一些傳統行業所面臨的左右手互搏的問題，對於教育行業來說其實並沒有那麼大。

目前來看，新東方的互聯網戰略主要由三大主體組成。一是集團層面的O2O混合式教學，主要涉及到營銷端和學習服務端兩個層面的改造；二是獨立的在線教育網站 “新東方在線” ；還有一個是和騰訊、ATA等互聯網公司合作組成新東方的教育生態圈。同時，新東方也在尋找合適的在線教育投資項目。

三大主體中，新東方選擇了從相對容易的 “參股或者控股互聯網公司，打造教育生態圈”入手。7月23日，新東方集團與擅長考試測評的 ATA 公司達成合作協議，聯手進軍職業教育市場。

雙方將成立一家合資公司，由新東方在線對該合資公司出資，並計劃于2014年年底開設一家新的在線職業教育網站。

根據協議，該合資公司在利用新東方現有的在線教育網站和分銷渠道之外，還將開發新的在線教育培訓網站和移動應用，初步將重點關注健康保健、會計和金融行業。

潘欣介紹稱，新東方在線與ATA 合作，一方面是為了做純粹的互聯網教育，另一方面則是為了覆蓋職業人群， “從用戶角度來說，我們已經覆蓋了 K12、幼兒教育等多個領域，未來新東方在線希望能夠實現全覆蓋” 。

同樣是在7月，新東方宣佈了傳聞已久的與騰訊科技的合作。雙方共同成立北京微學明日網絡科技有限公司，研發獨特的移動英語學習產品，利用新東方豐富的教育內容資源，以及騰訊的互聯網技術與滲透率。該公司出資方為北京新東方迅程網絡科技有限公司以及深圳市利通產業投資基金有限公司，俞敏洪任董事長，騰訊公司高級副總裁湯道生、騰訊戰略發展部總經理林璟驊以及新東方在線CEO 孫暢為董事，孫暢同時為法定代表人。

對於新東方7月的兩次出手，業界普遍反應平平。上述新東方離職中層評價稱， “這兩個合資公司主要還是停留在營銷手段以及學習媒介的層面，新東方並沒有研究教育產品本質的東西，而其選擇的合作對象，對於教育本質以及智能化學習也並不擅長。 ”而在和君咨詢教育合伙人鄭越文看來，新東方當前“內容和平台都不願放棄”的互聯網戰略並不可取。他認為，和互聯網巨頭們比起來，新東方做內容顯然更具優勢。如果不能儘快做出選擇，新東方或將進退失據。

當然，更值得期待的是新東方對原有業務大規模的 “O2O 改造” 。不過在外人看來， “要邁出這一步，或許要等新東方業績下滑60% ？或者要等新東方在線的價格下降30%？”

未來何在

事實上，截至目前，YY、淘寶同學等新創在線教育平台的發展趨勢如何尚無法下結論。整個在線教育領域依然處於“課程搬家”的初級階段。在線教育創業者胥克謙認為，當前的在線教育本質上是一種 “去中介化”的過程，通過互聯網極低的邊際成本將教師和學生直接連接起來，不再需要機構壟斷的教學場地，學費直接交給老師本人，不用被機構克扣去大半，老師與學生都合算。即使去在線教育平台會收取一定的費用，但相比傳統線下被機構拿走一大半來說，基本可以忽略。

同時，在線教育平台的出現也讓老師們很容易用低於一半的價錢將機構的學生帶回家，在網上教學。 “這種情況一旦規模化出現，將對傳統教育培訓體系造成巨大衝擊。 ”胥克謙稱。

按理說，當前階段的在線教育對真正高品質的線下教育機構影響並不大。

但由於國內的教育培訓機構恰恰是以中介型為主，即使有教研體系的機構，也是以師資快速招聘、培訓、考核體系為中心，優秀教師是機構們的核心資源。

只是人力資源的特點是來去自由，師資培訓質量越高，教師們越有實力離開機構單幹，成為競爭對手。新東方就提供了典型案例。

當前，面對互聯網教育的挑戰，線下培訓機構們大都將線下課程直接搬到線上。在胥克謙看來，這種模式並非沒有機會， “但是門檻太低，有錢就能做，所以最後會跟團購一樣，很快被兩三家平台巨頭壟斷，其它的要不失敗，要不成為平台上的內容供應商” 。

胥克謙稱，教育機構的經驗沉澱更多還是在線下教學方面，對線上教學規律完全不掌握，簡單把線下教學內容搬上網效果太差，很少有人能堅持把課聽完，續費率更是低得可憐。沒有任何一本指導性的線上教育心理學研究的書籍，更不用說形成規模化的實施體系。

胥克謙同意很多互聯網界人士的觀點，產品化才是新東方等傳統機構的較好出路。 “產品化需要預先的研發投入，而且研發不僅限于課程內容本身，這跟傳統教育機構習慣的模式有很大區別。

傳統機構更傾向于馬上可以收現金、然後通過交付服務的方式，模式簡單得多，來錢更直接更快。 ”胥克謙表示。

過去十年，很多培訓機構什麼學生都招，不管是英語、數學、語文、音樂、美術，還是從幼兒到小學、初中、高中、大學，只要有老師教、有錢賺就收。這其中只有極少數機構有自己的師資培訓體系，教學過程和質量基本完全依靠老師個體的能力，它被賦予一個很美的名字，叫 “個性化教學” 。但這種個性化是低層次的，缺乏質量控制，很難保證所有老師都有一致性的教學效果。

胥克謙認為，產品化可以很好地解決上述問題。所謂產品化，是以有形或服務形式的產品為中心，包括用戶範圍的選擇、用戶行為分析、用戶特徵決定產品形式、內容體系化設計、界面與交互體驗設計、營收模型、市場策略與宣傳品設計、人才匹配、供應商選擇、運營管理、品質管理、服務體系、運營數據採集、產品的迭代改進路徑、匹配的管理與人才激勵體系等等，是非常綜合的體系，任何一個必要環節的缺失都不是真正的產品化。

“產品化是互聯網的核心特徵之一。

不管是什麼樣的服務形式，到了互聯網上，必然要以產品化的形式呈現。 ”胥克謙稱，當然傳統教育培訓機構做產品化非常不容易，原有公司架構、人才、管理模式都不匹配，很多東西都不是大家原本就擅長的，所以需要加強學習，特別要在人才年輕化和管理扁平化上下功夫，給基層團隊更多直接決策的權力。這一點，遠比做好課程內容更難。

鄭越文也認為，新東方有很多超牛的老師，調整機制、內部創業，是新東方未來的出路之一。 “我認為新東方最好的轉型方式，就是內部出現裂變，即徹底的事業部制。每個業務模塊獨立面對市場，出現很多個小新東方。 ”鄭越文說。

盡管業界充斥對新東方互聯網之路的評價、分析，潘欣總結認為，教育培訓市場不是一個零和博弈市場， “不像買冰箱，在這家店買了就不在另一家買，教育培訓最終要看的是分數，學生為了效果可以報幾個培訓班，或者線上、線下機構都報名” 。他認為未來教育培訓行業的競爭並非你死我活。

在多個場合，俞敏洪都曾表示，他自己和新東方一樣，具備“後來居上”的特質。他認為自己並不太具備前瞻性，而是別人做了以後，自己覺得不錯，也會跟著去做， “一般都能後來居上” 。不知道這一次，俞敏洪和他的新東方，能否再一次“後來居上”？

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