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藍湖資本陸宜：一文看懂B2B領域的創業邏輯

新浪創業 2016-06-21 15:27

陸宜，藍湖資本投資總監，在TMT領域里有超過7年的咨詢和投資經驗，目前在藍湖資本上海辦公室，主要關註B2B交易平臺，大數據應用和廣義企業服務領域。在加入藍湖資本之前，陸宜曾經在全球領先的管理咨詢公司貝恩公司上海辦公室和悉尼辦公室工作。

這是新浪創業微課堂第八期的藍湖資本投資總監陸宜關於“B2B領域的創業邏輯”的分享,由新浪創業賀超整理。

核心概要為：

1、藍湖資本對B2B供應鏈最核心的觀點體現在三個詞:變革因素、效率提升和規模優勢。

2、智能手機的普及成為改變做生意方式最大的變革因素。

3、許多形態的批發市場還有用信息技術和資本來進行改造的機會。

4、對於餐飲生鮮供應鏈來講,美國主要依靠寬產品線服務提供公司,美國最大的3家寬產品線的服務提供公司占了70-75%市場份額,但是中國沒有這樣的寬產品線服務提供商。

5、移動互聯網來臨後,出現了時間窗口規模化需求端。存在三點好處:快速滲透、定價以及找貨。

6、B2B大的行業分為三類:1、大宗標準產品比較少量的SKU,商品比較標準化;2、大宗非標產品且有大量的SKU,百萬級的;3、終端更廣義的消費品,也可能是現成商品。詳解三種類型的B2B的玩法有何不同。

大家好,很高興來到新浪創業微課堂來跟各位創業者進行分享。今天晚上來分享的主題是“B2B領域的創業邏輯”。

我先簡單介紹下藍湖資本，藍湖資本成立於2014年,是新一代的研究驅動的風險投資基金,主要投資於早期的互聯網和企業軟件/服務公司,目前在北京和上海有辦公室。我們希望通過領先的研究分析,發現行業趨勢和投資機會,並挖掘出最優秀和最有潛力的創業公司。

藍湖資本的美元和人民幣基金都有,人民幣基金規模大約是7、8億,第一期基金2億美金,投資額度從100萬美金到1500萬美金左右或等值人民幣。

到現在為止,總共投資了20多個案例,基本上每個月1個案子的節奏,已投公司中耳熟能詳的案例包括美菜網,手機貸,鬥米兼職,5 miles,周末去哪兒等等。

對於我來說呢,我從上小學的時候就開始接觸計算機,大學的時候讀的是計算機專業,期間也做了個人網站。但是畢業了以後,去了全球領先的管理咨詢公司貝恩公司做了管理咨詢,後來又去美國讀書。受到互聯網和創業大浪潮的召喚,選擇回到中國加入藍湖資本做互聯網方向的投資。

那我目前在藍湖資本關註比較多的領域是今天準備給大家分享的B2B交易平臺,同時這個方向也是藍湖資本從成立以來一直最關註的方向之一。另外我還關註像企業服務、大數據、人力資源方面的領域。

B2B的創業邏輯：

我今天分享B2B的限定範圍主要是B2B的交易平臺以及相應供應鏈,企業服務和SaaS不在今天分享和討論的範圍。

藍湖資本對B2B供應鏈最核心的觀點是三個關鍵詞:

1、 變革因素

2、 效率提升

3、 規模優勢

一、變革因素:

這波針對To C互聯網、移動互聯網熱潮是從2009年和2010年開始爆發。2010年以後消費者對包括美團、餓了麽、滴滴出行等移動端提供的新服務接受程度逐漸增加。

用戶通過App形成很多新的使用習慣。但是傳統B2B做生意的方式,卻還是停留在10年前甚至20年前。20年前大家B2B交易簡單地說就是批發市場,15年前馬雲創辦了B2B電商阿里巴巴。

第一代B2B的交易平臺,更準確的說信息平臺,就是以阿里巴巴為代表的,另外很多垂直細分領域也有一些垂直門戶分類廣告模式或者黃頁模式的信息平臺,目的是幫助大家更好的做生意。但這種平臺有個問題是只解決了去哪兒找、找誰的問題,但無法解決以下幾個問題:

1、對方提供的商品種類無法知曉。早期商家為了獲得更多機會,會誇大聲稱各種商品都有,但是具體有沒有這種商品,商品的數量,其實買方是很難知道的。

2、廣告驅動的分類廣告模式和黃頁模式會犧牲客戶體驗。平臺追求的是更多的信息展示,如果發布更多信息會吸引更多流量,對平臺來說意味著能掙更多的錢。但這麽做是以犧牲客戶體驗為代價,同時也無法保證展示信息的真實性。久而久之,會造成商家瀏覽這些信息的時間成本越來越高。

上述就是10年前分類廣告模式或者黃頁模式遇到瓶頸的原因。正因為如此,阿里巴巴當初在香港上市的時候股價表現非常一般。

互聯網和移動互聯網的大潮為B2B交易帶來革命性的改變:20年前用電話做生意, 10年前用電腦和互聯網做生意,到了3年前開始用移動智能手機做生意。

智能手機的普及成為改變做生意方式最大的變革因素。10年前讓文化程度不高的老板在嘈雜批發市場,用PC電腦上談各種生意,這件事其實是非常難的。今天智能手機甚至已經成為身體中的一部分,任何人都會用手機聊QQ和微信,此時極大降低用移動終端做生意的門檻。

二、效率提升:

當B2B交易平臺中的某一個企業創造了一個新的產品形態去服務客戶,那麽作為投資機構的我們就要考慮這件事會不會對整個產業鏈效率提升。究其原因也是變革因素所導致。

舉個例子,因為有很多的用戶會通過餓了麽、美團外賣App服務進行訂餐,小餐館老板為了更好的做生意,他們就要更快地普及智能手機,更快學會使用App的功能。這種浪潮會逼著小餐館老板、給小餐館供貨的人,以及外賣平臺的送貨員迅速地學會如何使用智能手機和App里面的功能。

這就是當一個產業受到下遊的推動帶來變革後,同時也會推動上遊變革,這中間就產生效率的提升。

三、規模優勢:

通常一個較好商業模式是存在比較明顯的規模優勢。就是說規模越大,你的客戶體驗越好,從而會讓你的客戶在你平臺上產生更高的黏性,進而會導致你規模繼續變大,從而形成良性循環。如果不是這樣一個模式,你的生意就做不大。

我們在看B2B交易平臺某個細分領域的時候,上述三個重要因素是藍湖資本考慮的重要標誌。是否存在行業變革因素、在新的變革因素推動下,是否有供應鏈行業級別的效率提升,有了效率提升以後,它是否能夠有規模效應。

如果三個答案都是“是”的話,這就是非常好的細分市場,非常值得深挖里面的投資機會。

整個目前中國各種商品流通的核心環節,從廠家到最終的零售或者說到達終端用戶的這個核心就是各種批發市場。批發市場其實是在發達國家是很少存在,但是在中國卻起到核心作用。中國的批發市場起到的是更多的是一種定價和撮合交易的作用,提高商品流動性,降低交易成本。

但是就藍湖資本的觀察,許多形態的批發市場還有用信息技術和資本來進行改造的機會。

聊聊關於農貿市場上農貿批發市場的觀察

分享一個案例是美菜,美菜也是藍湖資本在2014年A輪數百萬美元投資的公司。

美菜是給中小飯館食材供應鏈配送的B2B平臺,美菜的上遊是農貿批發市場,聽起來是一個典型的非標商品的撮合平臺。

農產品擺在批發市場里面賣會帶來很高的損耗。為什麽現在的采購商包括像各個中小餐廳老板,一定批發市場買,而不能去長期鎖定農場和合作社呢?

原因是農場和合作社因為像種植的時節,比如氣候、病蟲害的原因,造成農場和合作社作為的上遊無法保證長期穩定供貨,甚至同樣一個合作社,每一批貨都可能不一樣,而同一批貨的質量也可能是不同的。

所以說農貿批發市場在你采購的固定時間段里能提供更多的賣方,讓全部買方可以現場挑選並且最終完成現場交易。

智能手機怎麽解決這個問題呢?藍湖資本發現這個答案不在於技術而在於規模。因為我們可以去看美國對標的企業,在互聯網還不是很發達的年代,整個在美國的消費者已經拋棄了農貿市場而選擇去連鎖超市采購商品。

那對於餐飲行業來說,也是主要依靠排在前面的寬產品線服務提供公司。寬產品線定義是這個公司能夠提供下遊所需要的很多貨物,並且可以實現一站式采購。

在美國有3家最大寬產品線的服務提供公司大概占了70—75%的市場份額,同時老大比老二規模大兩到三倍,老二又比老三大一倍,所以說這當中是存在明顯的規模效應。同時老大不僅規模大,而且利潤率還比老三高。

那麽為什麽在中國沒有這樣的寬產品線服務提供公司?在中國由於地理、政治原因導致供給太過分散以及不穩定,整個流通環節沒有規模化的土壤。

要是當移動互聯網時代和智能手機時代來臨的時候,這個機會點就來了。因為有了移動互聯網這種終端形態,在需求端可以被規模化。

第一個好處是快速滲透:

對中小餐館老板來說,如今他們可以很簡便的使用移動端的訂貨方式快速整合小餐廳的采購規模。對於B2B交易平臺來說,通過整合整個小餐廳規模以後,進而從消費批發市場走到產品批發市場,慢慢滲透到源頭。

巨大的采購規模可以讓當中的流通企業能夠更準確地獲得上遊的本身產品的產量、質量等數據,能夠倒逼上遊做好產量預測、做好等級區分。同時這個過程當中,它又能減少貨品的擺放次數。整個流通環節這個效率自然而然地提高,同時有了規模化,還可以推動整個冷鏈物流體系的建設,從而減少物流中的損耗,進一步提高效率。

對農貿市場來說,農產品的上遊非常分散,下遊同樣非常分散,當B2B交易平臺在中間流通環節有了足夠大的規模之後,這個平臺就擁有比較大的議價能力。對於農產品來說,從源頭到終端這當中的毛利率也足夠高,存在一種可能就是只要我提高供應鏈,那當中所降低的巨量成本就可以轉化為公司利潤,其中就存在生意機會。

第二個好處是定價:

再舉一個鮮花B2B的例子。我們調研過花卉市場,中國花卉市場的源頭主要是雲南,賣方是產地花農和經紀人,買方是銷地的批發商。對花這種產品來說溝通成本很高,當有節日或者大型活動時候都會影響花的價格。另外花的種植很難被規模化,每個的花農產能有限,賣不出去的花就會枯萎和浪費。

對上遊來說有穩定的銷售預期是很關鍵的。上遊花卉市場,可以根據你每天的市場情緒快速調整價格,可以簡單理解為這樣的批發市場像個拍賣會一樣,市場價格很透明。但是這個方式本身也有弊端,沒有充分發揮下遊需求對上遊的需求的指導能力。

在現場交易成本還是非常高,這個時候互聯網就能起到規模整合的作用。藍湖資本觀察日本和歐美市場,發現對於花卉市場來說預定和合約的交易已經成為主流,先期的花在發達市場上已經只占20、30%。

對上遊的花種來期盼的是穩定的購買,不希望它的花還要拿到花卉市場去賣。

對於線下的農貿花卉市場上,穩定購買是如何實現的?

最原始的方式就是依靠批發市場里面的一幫勤奮的小老板們。這種時候如果一個下遊可以長期穩定采購,這些花農也就是上遊願意優先滿足這些小老板們的質量標準。當花農產能不足的時候,也願意優先供給長期采購的小老板,這個時候作為撮合交易的平臺,就存在巨大的價值。

這個時候對於下遊的批發市場來說,他知道說當我使用這個平臺賣花,我總是能以最好的價格,最穩定的去買到我符合我標準的上遊花卉。對於上遊來說我知道通過這個平臺交易,我總是能夠以一個符合我心里預期的價格,最穩定的把貨賣給我的下遊。只要我能把貨賣掉,就什麽也不用考慮了。這個過程無論對上遊和下遊都是一種更好的體驗,所以此時此刻就存在這麽一個機會。

第三個好處是找貨:

批發市場的核心功能就是找貨,尤其適用於SKU非常長尾,種類非常多的市場。比如說像汽車配件、服裝、成衣、五金。

對於這種市場來說它有兩個很大特點,第一個特點SKU種類非常多,數量可能是100萬級的。第二特點往往這些市場對於貨的需求是非常急的。打個比方你找汽車配件修車嘛,五金差一個螺帽,沒有這個螺帽,機器就無法開工。

這個時候是要怎麽做的?依靠批發市場上有很多小老板,在小老板腦袋里面有個市場上SKU的索引,索引會指導說我知道怎樣以最快的方式到批發市場上面去找誰,可能張三老板或者李四老板去拿到這個東西,然後整個批發市場上基本上就是依靠他們這種小老板腦袋里面的索引,互相調貨,滿足客戶的需求。

當我知道需要什麽東西以後打電話QQ或者微信去詢價,由於需求不穩定,交易的雙方很難形成很穩定的關系,所以導致這個市場上參與者的參與程度很低,滋生了以次充好,短斤缺兩的不誠信現象。

這個時候對於這個市場上的這個可能會怎麽選擇?那如果一個公司有足夠的資金儲備,它能夠建立一個完整的中央倉庫,並且可以建立一個完整的SKU索引和列表,此時可以非常靠譜的找到它所有要找的東西。同時這個市場上還存在一個非常靠譜的物流系統,把這個東西以最快的方式快遞到我下遊所需要人面前,那麽這一定是更好的體驗。

比如世界最大的汽車配件公司NAPA,做辦公用品的Grainger,其實都是上百億美金銷售額的公司,這些公司市制也都超過百億美金。

這些規模這麽大的公司建設不同大小倉庫來做這種SKU又全又快又靠譜的服務,比這些更小的一些公司如果想生存,要麽挑選非常細分的類目,而且在這個細分類目里面做到比那些大公司的貨物覆蓋還要全,服務效率還要好,否則就很難生存。

效率曲線

這里有張B2B的效率曲線,這個圖怎麽來理解呢?

當這個效率曲線向右移動的時候,那些批發市場上小玩家都進入到死亡區域,原因有幾點:

首先第一,整個移動互聯網讓下遊的需求端能夠更簡單地去搜索和找貨,而在中國就整個馬雲的電子商務體系催熟整個社會化的物流,我們現在中國的物流速度是全球排名第一的。

這個體系可以讓上遊供應商的服務半徑變得非常的大,從而增加了競爭。那同時對於移動端來說整合了供應端的商品和信息,能夠提供上遊服務的響應能力。

比如在汽配、五金、布料服裝市場,所有的小商家都在給客戶提供咨詢、報價,互相之間用微信群來調貨。所以說移動互聯網本身已經粗放地增加了信息的流動速度,我們可以看到美國的Grainger今年在美國關閉了1/3的線下店,同時在線上的銷售已經占到整體銷售的1/3,他如今已經是世界上第15大的電子商務公司了,又通過這個互聯網它把它庫存的商品不到10萬種增加到60萬種,這樣可以更好的服務它下遊的客戶。

Grainger的自營模式是不是唯一的答案,其實也是不一定的。這個領域還有另外一家日本公司名字叫Misumi,它可以提供一千萬個SKU,並且在1—3天範圍內可以送到,但是它沒有自有庫存。通過它可以在下面找到一大批的庫存,這家公司它也是在十幾年有高速增長,它的市值接近有4、50億美金,還是非常厲害的。

大家討論B2B供應鏈機會的時候,有核心三個問題必須要考慮。第一個,我做的這個行業它現在變革因素是什麽?第二個,采用我的商業模式的時候,它的整個產業鏈是否有效率提升空間和效率提升點?第三個,當我這個效率提升點和生意模式走通以後是否產生規模優勢,是否可以幫助我們迅速做大,並且建立起壁壘,這是非常核心的。

關於整個目前在中國國際下的B2B交易平臺相比,傳統的批發市場帶來三個最大的核心優勢也是大家在找效益提升點的時候,最主要思考的方面就是第一個,它能夠加速非標生意的撮合。第二個,在這個平臺上它能夠迅速增加並且迅速完成交易。第三個,它能夠提高單一供應商的商品的豐富處理的程度,能夠加快我下遊找貨的速度。這是一個最直接的在目前中國國情下的B2B供應鏈效益提升點的來源。

B2B大的行業分為三類:

第一種類型,談到大宗標準商品,腦海里想到的是鋼鐵、石油、煤炭這種。對於這種領域貿易商本身利潤空間就非常有限的,同時它上遊的生產非常集中,往往是壟斷行業。對於這種垂直細分來說,一個比較可行的商業模式就是成為流量入口,通過平臺上累計的交易數據和交易的對手去做數據和供應鏈金融類的服務。

第二種類型,大宗非標產品且有大量的SKU。這種類似公司包括像汽配、五金、布料、服裝甚至醫藥等等,有幾十萬的SKU。對這種市場來說上下遊往往比較分散,平臺實際上起到加速交易撮合的作用,這個過程中平臺會產生定價權。

平臺只要做好客戶體驗和服務,讓交易可以在平臺上發生,這個時候對平臺來說應該去切交易的錢,無論傭金模式或服務模式都可以探索。但是因為這種時候這個平臺對上下遊都有比較強的議價權,議價權較高的平臺在中間就可以收貿易的費用。

第三種類型,廣義的消費品,包括化妝品或者快銷品這種。最核心的體驗並不是說選不上商品,而是物流建設。

第一,對於下遊來說商品的信息也是比較透明的,也不需要做額外的教育,但是它又是標準化商品。從長期來看,我們可以想像,可能50—100年之後,它這種商品有兩種到達消費者的方式,比如跟B2B電商一樣,從B2B到京東、到天貓直接就到消費者了,不需要中間平臺。

第二,如果走線下的又嚴重依賴零售終端。消費者要到零售終端進行商品體驗,那零售終端也可以通過直接去廠家或者大的上遊直接去對接。因為當中信息不透明的程度是比較低的,所以這個時候做這個生意的人要思考,如果利用下遊的零售商和上遊的廠家信息不對稱的情況下,如何利用時間窗口迅速量做大,讓平臺產生依賴性,同時我馬上去建設我的核心能力。

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撮合還是自營，產業B2B從哪里起航？

供應鏈架構師 2016-06-29 15:12

文|施雲

產業B2B平臺的建設是一個複雜的決策過程。

第一步，需要找到三個關鍵要素：產業資源、IT技術和資金資源，我們把這個步驟稱作“找資源”。第二步，需要結合所擁有的資源，挖掘平臺給客戶帶來的價值是什麽，我們把這個步驟稱作“找痛點”。本期，我們要談到的是另一個重要的決策點，即：平臺是以自營方式切入，還是以撮合方式切入？

這兩種方式各有優缺點。在艾瑞咨詢剛剛發布的《2016年中國B2B電子商務行業研究報告》中對這兩者有過一個粗略的對比，見附圖。

總體來說，撮合模式主要靠收取傭金（服務費方式），而自營模式主要靠賺取差價（買入賣出方式）。撮合模式較輕，因此有利於快速導入貿易商資源，積累用戶和交易量，但缺點是用戶粘性不強，盈利能力較差。自營模式較重，往往需要自建物流倉儲、ERP系統等，可以很好地掌控供應鏈，提高客戶體驗，但是投入周期長，擴張速度較慢。

筆者認為：無論是從撮合切入，還是自營切入，都是殊途同歸，終極模式都一樣，都應該是“自營+撮合”的混合模式。兩者的關鍵區別在於平臺的發展路徑不一樣。

如圖所示，撮合平臺首先需要吸引各級貿易商，尤其是中小貿易商或生產商的參與，將它們現有的線下交易搬到線上；在形成了海量的“交易規模”以及“數據資源”後，平臺擁有了與上遊大型貿易商或生產商博弈的籌碼，類似於B端的“團購”平臺；在取得了上遊大型貿易商或生產商的代理資源後，進一步整合產業結構，導入自營模式；最後形成“撮合+自營”相結合的混合模式。

其成功的關鍵要素在於，能否在前期撮合模式下解決用戶的關鍵“痛點”，從而快速導入交易量，並形成可持續的交易規模，最後形成真實的海量交易數據。在這一點上，許多撮合平臺走了彎路。沒有深挖客戶“痛點”，而是圍繞價格進行補貼，導致交易量缺乏可持續性，陷入了一輪又一輪的燒錢遊戲中去。

自營平臺則恰恰相反。它首先通過自建的資源，如物流、ERP或資金池，直接與上遊生產商或者大型貿易商達成合作協議，以買入賣出賺取差價的方式對接下遊客戶。這種模式往往會對傳統的供應鏈體系造成一定的沖擊，在業務上與部分下遊區域經銷商形成沖突。價格有優勢的自營平臺會針尖對麥芒地投入到區域戰鬥中去，而服務有優勢的自營平臺會有選擇性地與區域經銷商進行合作，進行優勢互補。

自營平臺的資源優勢往往不是一蹴而就的，需要資金的投入，長時間的試錯和磨合，加上與區域經銷商之間存在一定的競合關系，因此發展速度較慢。但是當自營平臺的盈利能力逐步提升，前期的積累達到質變的突破點後，其服務水平和盈利能力會在行業內形成口碑和品牌聚集效應。這種聚集效應能夠不斷吸引各級貿易商加盟，從而打開撮合交易的大門。類似的，在B2C領域，京東就是一個從自營走向“自營+撮合”混合模式的很好的例子。

很多人誤以為產業B2B的終極模式是直營，沒有中間商，因為所有的中間環節都是多余的，去除中間環節是最有效率的方式。筆者對此有不同的看法。產業B2B的終極模式應該是“自營+撮合”，產業供應鏈上的各級參與者都有其各自存在的價值。

這在我的文章“供應鏈上都有哪些玩家”第一章中有特別提到。中間商的存在與否取決於其對供應鏈的價值，而不因其為中間商就不需要存在。大多數情況下，中間商的價值在於其服務於某類特定的客戶，可以滿足這類客戶的獨特需求，例如承擔庫存、承擔價格波動風險、提供部分增值服務等。

這里面最有趣的是，選擇不同的切入方式，會形成與中小經銷商截然不同的關系。以撮合模式切入將形成合競關系（合作在前，競爭在後）；以自營模式切入將形成競合（競爭在前，合作在後）。無論以什麽方式切入，最終都是合作與競爭。那些在供應鏈上不產生價值的經銷商都將不複存在，而那些在供應鏈上依靠自身能力提供價值的經銷商更是誰也替代不了的。

除了自營和撮合，還有一種所謂的聯營模式，即與上遊或下遊的某個具有強大資源的企業聯合經營，共同開發B2B市場。例如，與上遊生產商或大型經銷商聯營，獲取產品成本優勢；再如，與下遊渠道商聯營，獲取貿易流通資源；還可以與第三方，如物流企業、信息化平臺等聯營。這種模式並沒有太多新意，筆者在文章《傳統企業、P2P平臺、IT企業，如何切入產業B2B？》中有提到，B2B平臺的建設需要先“找到資源”。找到了以後，可以發起成立新的公司，可以聯合經營，可選擇不同的合作模式，關鍵是看資源能否互補。

“自營+撮合”的混合模式結合了兩者的優點，尤其在盈利手段方面，既可以賺取服務費，如提供物流服務、提供供應鏈金融產品、提供信息服務、交易服務等，也可以賺取中間貿易差價，甚至還有類似找鋼網那樣開始利用自身資源參與其它B2B平臺的股權投資。

但是，混合並不等於不做任何區分。例如，假如銷售渠道沒有區分，就會出現終端銷售體系混亂的局面。銷售人員不知道該賣自營的產品，還是做撮合。因此，需要針對不同的渠道特點、不同的客戶特點，結合經銷商和自身的優勢弱勢，做市場的細分管理。在供應鏈端，也需要做一定的區隔，筆者稱之為“複合供應鏈模式”。

當一個B2B平臺實現了“撮合+自營”的混合模式後，無論從規模角度還是盈利角度來說，都在行業內形成了較高的競爭門檻，新進入者往往需要付出數倍的努力才有可能與之競爭。直到這個時候，我們才能說平臺的架構工作已經完成，平臺的生態已經初步建成。

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煤炭B2B的未來在哪里？

折大偉 2016-07-04 18:49

文 | 折大偉（煤炭物流平臺“貨大大”創始人）

2014年以來，隨著找鋼網的崛起，B2B創業熱潮逐漸興起，在各大垂直行業、尤其是大宗商品領域誕生了許多垂直型交易平臺，被認為是以阿里巴巴為代表的信息型B2B 1.0時代向交易型B2B 2.0時代邁進的標誌。

本質上，B2B平臺的業務邏輯都是在優化供應鏈，重塑生產、運輸、銷售的大流通格局，提升產業鏈效率、推進產業升級。然而與鋼鐵電商的高歌猛進相比，煤炭B2B的發展略為滯後，本文試圖從二者供應鏈形態上的差異來分析個中原因，並試圖從行業特性出發分析煤炭B2B平臺的發展思路。

煤炭與鋼鐵同為工業的糧食、國民經濟的支柱性產業。國家統計年鑒顯示，中國年產原煤約39億噸，年產鋼材約11億噸，二者均為萬億級別市場。但煤炭與鋼鐵在商品屬性、產能分布、運輸方式、下遊消費等方面存在著巨大的差異。這些差異導致行業的痛點不同，通過解決痛點進而形成行業入口、打造產業鏈電商平臺的路徑也存在一定差異。

鋼鐵主要用於基建和制造，下遊貿易商眾多，極為分散。而在煤炭的下遊，電力、鋼鐵、水泥、化工、建材占據了煤炭消費的80%以上，剩余是極為長尾的民用及散燒煤。這些企業數量相對集中，位置分散；交易頻次低、客單價高。與之相比，找鋼網的客單價僅僅只有10萬元，平均訂單規模30噸。直接套用找鋼模式存在一定困難。

其次，煤炭是一種礦產資源，價格低廉導致運輸成本占比太高；放在空氣中過久會掉卡（熱值下降）、揮發；這些因素導致煤炭產業的流通格局本就趨於扁平化，無法承受像鋼鐵行業超過十次的中間商環節。事實上，煤炭傾向於坑口到爐口直供，或是經過鐵路集運站、北方七港（包括海進江）、晉冀豫煤場等轉運、加工（配煤）、倉儲環節，再以汽運、船運等方式直接到廠，這些環節難以舍棄或替代。在煤炭以晉陜蒙為核心向華北、華東、華南輻射的流通格局中，也並沒有一個像鋼貿重鎮上海這樣量級、交易頻次的煤炭“批發市場”，像找鋼網一樣從服務海量鋼貿商切入、替代中間環節以釋放價值也較為困難。這些流通與消費的格局造成目前煤炭B2B電商發展較慢。

那麽煤炭B2B的機會何在？

中國的鋼鐵產能有近30%位於沿海、沿江港口，還有相當比重位於華東、華北，靠近港口，運輸便利、價格低廉。而中國1萬家煤礦絕大部分位於內陸，必須依賴公路或鐵路。加之煤炭的價格比較低廉（按照300元／噸計算僅為鋼鐵的1/10），導致終端價格中運輸成本占比常常超過50%。物流實質上已經成為了煤炭B2B的主幹，而不是旁枝。

39億噸煤炭產能中，鐵路運輸約20億噸，公路運輸約19億噸。然而考慮到大多數情況下，鐵路站臺都必須依靠卡車集運、分發，公路運輸的煤炭量實際上遠超20億噸，僅運輸就是一個數千億的市場。中國的公路貨運中，越零散的貨物如快遞、零擔，由於業務鏈條長，輔助設施需求多，承運方規模反而越大（如順豐、德邦、天地華宇）；越為大宗的貨物如煤炭，業務鏈條短，輔助設施需求少，其承運方越為零散甚至有C端化趨勢。較大的訂單規模與較小的承運單元之間存在著顯著的規模錯配，零散的運力結構也導致不同承運單元需要獨立決策，信息傳遞成本高，運力調集慢。如果能夠整合零散的卡車運力形成平臺，勢必發揮出巨大的集約效應，並且有可能由物流切入交易，深入供應鏈。

從煤炭上遊產能分布看，公路物流也完全具備平臺化的可能。中國約有1萬家煤礦，即使經過此輪去產能，僅晉陜蒙三地的煤礦數也超過2000-3000家。以產能占中國10%的陜北榆林市為例，其產煤區縣面積約2萬平方公里，擁有煤礦超過300家，平均7-8公里直徑就有一家煤礦。運力方面，僅40噸的本地、外地重載半掛車就有近10萬輛，日均外運煤炭超1萬車次。這些運力形成了一個巨大的射線狀網絡，輸送著工業的血液到全國各地。如此密集、高頻、同質的物流交易非常適合利用互聯網的方式整合。

更進一步講，產業鏈電商的本質是以比傳統方式更高的效率解決商品的找到、買到、運到三個命題，形成行業入口，提升供應鏈效率。事實上，煤炭趨扁平的流通格局中，礦區就是最大的“批發市場”，有密集的廠礦提供多樣化的供應，也有大量全國各地的一批、二批、下遊采購客戶頻繁交易。然而在運輸成本占比往往超過50%的情況下，每一單貿易都必須綜合考慮多變的煤價與運價，煤炭物流散亂的現狀卻將上述兩個因素割裂開來，難以統籌考慮，造成了交易效率的低下。只有集約化的物流平臺才能為貿易提供穩定、高效、價格透明的運力支持，促使原本碎片化的供應鏈更加完整，提供類消費品電商的一站式體驗。

因此筆者相信，只有物流的平臺化才能才能促進交易的平臺化，整合原本碎片化的供應鏈，推進整個產業的轉型升級，向產業鏈電商融合、進化。希望不久之後，在煤炭這個可以與鋼鐵比肩的國民經濟支柱產業可以看到像找鋼網一樣的“獨角獸”，為煤炭這個傳統而陳舊的行業帶來一絲新意。同時，作為中國超過300億噸公路貨物運輸中最大的單一品類，一個集約化的煤炭物流平臺也勢必在未來與其他物流方在品類、流向、流量上形成協同，共同譜寫大宗商品物流新格局，為中國經濟轉型助一臂之力。 

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美國“源創新”大師：下一波顛覆將來自B2B企業

謝德蓀 2016-07-03 19:43

編者按

小米素被視為“中國版蘋果”，大家總稱道與它的在線閃購模式和社交媒體營銷。然而，你是否知道，小米的這套理念和玩法，麥當勞叔叔早在70年前就用過了？

美國斯坦福大學終身教授，著名動態創新管理之父謝德蓀，在黑馬成長營課堂上詳盡分享了《未來創業的源創新機會》。在謝德蓀看來，在小米的創新型商業邏輯落地的過程中，科技並非關鍵，是“源創新”顛覆了市場。而傳統的B2B企業用源創新來突破、改變現有市場的時機已經到來。

（本文根據黑馬成長營課堂實錄整理而成，有刪節。獲取最新的商業智慧、實戰幹貨，歡迎關註、加入黑馬成長營。）

麥當勞真的是靠賣漢堡掙錢麽？

>>>>  麥當勞和小米都在做生態系統

>>>>  但是，麥當勞是B2B，小米是B2C

>>>>在這個過程中，是源創新顛覆了市場

我們來講一個故事。麥當勞是做漢堡包的，它為什麽要開連鎖？

所有的連鎖店開始時都是同樣的做法，它將自己的秘方包裝起來賣使用權，從中收取加工費，一個地區一個地區地賣。賣完之後，因為秘方需要統一購買，連鎖店在原料里頭也賺一點錢，就好像我們現在的營銷渠道一樣。開始的時候，賣得很快，但後來競爭越來越激烈，還有它的成本比較高，所以利潤就比較低，越做越難。

麥當勞的商業模式是怎樣的呢？它開始的時候，不是圈地來賣，而是一家家店來賣。它的加盟費才幾百塊，不賺很多錢。讓加盟商把成本降低，一下子就可以轉起來。成功之後，這個口碑就走出來了，很多人就願意加入。

等加盟的人越來越多的時候，它組織好加盟的人，跑到供應商那兒去，說你們可不可以用他們的錢研發新的技術，比如可不可以研發新的牛肉冷藏技術？如果可以的話，所有的商品都從你那里提貨。於是牛肉供應商自己去研發技術了。這就使得麥當勞加盟的人可以擁有低價優質的牛肉。

麥當勞又跑到地產商那里去，主要方法是，自己租一個地方，用二手房的方法轉給加盟商來獲取更高的租金，不單是從漢堡包那里掙錢。等慢慢有錢的時候再購買土地，而做大後，地都不用買了，很多人願意送地給麥當勞。因為你給它一塊小地，周邊的地就可以起價。

慢慢地，麥當勞擁有的土地面積在美國所有零售店里頭可能已是最大的了。那你說麥當勞是一家快餐公司還是房地產公司呢？不好說。現在很多互聯網公司就是在使用這種方法，叫做羊毛出在狗身上。

我們看到，麥當勞的做法先是整合資源提供給做老板的，老板成功之後再整合老板的資源，利用這種上遊的人為他們提供新的價值。當越來越多人創造新的價值的時候，成功的老板也越來越多，所以就有了正向的反饋。麥當勞創造了新的商機，生態系統做得越來越大。現在麥當勞在美國所有的連鎖店都是自己的。

麥當勞跟以前的公司最大不同之處在於，以前的連鎖店是先利己後利人，麥當勞是先利人後利己。如果它們每一個都能做起來，滾動就會越來越快，網絡效應就產生了。

我把這叫做兩面市場，它兩方面都是你的客戶，它所提供的價值是兩方面而不是一方面的。可以說，你一個是受益者，一個是實現者，連接起來使得每個人在生態系統里頭都能找到他所需要的價值。

麥當勞最初開設連鎖店時用的是不賺錢的方法，以很低的加盟費讓利給加盟者，先把客戶拉進來，讓自己成為一個吸引客戶的平臺以及一個房地產平臺，把加盟者變為永久的客戶，這個平臺是賺錢的。那你可以說麥當勞不是一個平臺，而是兩個平臺。

我們再來看看小米的做法。小米開始時是做一個很便宜的手機，它針對一群發燒友，發燒友有共同的愛好，他們的需求差不多，所以就可以做成口碑營銷。

口碑營銷一定是針對很窄的客戶，一個說好大家都說好。你針對的客戶越廣，就越沒有口碑。麥當勞開始針對的客戶是誰呢？是那種以前沒有做過餐館但想做老板的人，這是一個很窄的客戶群。

小米也是用手機把粉絲納入進來，之後從哪賺錢？從後面來賺錢。因為作為同樣類型的客戶，他們其他需求是差不多的，可以整合很多其他東西賣給他們，包括遊戲以及日常用的東西。用手機只是將他們拉近。我覺得這個模型和麥當勞的模型是類似的。很多人說小米玩的是互聯網思維，我覺得這不是互聯網思維，其實麥當勞早就使用了這種方法。

麥當勞和小米兩家公司最初都是從一個很窄的市場進入的，先利人後利己，客戶進來的時候不是一次性從他們身上獲取什麽，但最後都是羊毛出在狗身上。但二者也有不同之處：麥當勞是B2B，小米是B2C；麥當勞off line，小米是on line；麥當勞建起的關系網黏度很高，而小米現在最大的問題是客戶黏度不是很高。

在這個過程中，科技並不是關鍵，是源創新顛覆了市場。

你的企業怎樣抓住源創新機會？

>>>> 創新分為“始創新”和“商業創新”

>>>>商業創新分為“流創新”和“源創新”

>>>> 突破企業的天花板，一定是通過“源創新”

接下來，我講下創新。

我把創新分為兩大類：一類是“始創新”，新的東西給我們一個新的可能性；另外一類叫商業創新，它不是要創造什麽新的東西，而是要創造新的價值——舊的東西也可以創造新的價值，新的東西可能創造不了價值。

商業創新也分成兩類，一類叫做“流創新”，就是在現有價值體系之下，再增加價值。這個流，相當於我們常說的節流，即在什麽都沒有變的情況下，怎樣再降低成本。

我們常常做的就是流創新。

那流創新的問題在哪呢？當你做得好的時候，競爭對手可能比你做得更好；當你要做得更好時，流創新成本越來越高，拿到的回報可能越來越少。這會導致什麽後果呢？開始時每個人都可以賺到錢，但經過一定階段後，市場狀況就會發生轉變，造成產能過剩。

另外一類叫做“源創新”，就是提出一個新的價值理念、一個新的技術、新的可能性。

有的時候，“源創新”未必是一個新技術。但從技術上講，新的可能性過來時，如果我要打造與體現新的價值，可能需要很多配套的東西將它串聯起來，這樣才可以將最終的價值體現出來。沒有配套的東西，可能你就看不到它的價值。

我常常用的案例是汽車。汽車需要平坦的路，需要加油站，需要很多快餐廳，還需要旅館，這使得汽車比較有價值，可以走很長的路。如果沒有後面支持的話，可能汽車的價值不是太大。

在源創新中，後面的配套就是它的生態系統，一環套一環。好像一個雪球一樣，它要滾動起來，就好像自己有生命一樣，這叫做生態系統。就像制造汽車需要打造不同的產業鏈，包括路產業鏈、加油站產業鏈，還有快餐廳產業鏈，那麽多的產業鏈以前是沒有的，現在冒了出來，也就提供了很多新的機會。當新的機會來臨，每個人做好他的東西，也就是在提供新的流創新的機會。

當新的流創新做好的時候，能產生什麽影響呢？結果肯定是讓整個生態系統越滾動越快，也是說，源創新要滾動起來，需要流創新的配合。源創新的成功打造，能夠提供很多新的流創新機會，而新的流創新機會將使得源創新進一步發展。這兩類創新滾動起來之後，就成了一個新的發展方向。

很多人說互聯網是一個新概念，我覺得互聯網不是新概念，互聯網是一個技術，如果你做源創新的時候，互聯網可以幫你做快一點。但有一個問題：如果我們用互聯網來推動，主要從銷售方面來推動的時候，一個流創新可以加快你源創新的發展。

如果你問我源創新到底是什麽東西，我覺得它是提供一種新的可能性。整個可能性如何實現？如果用在流創新那里，你可以增加一點競爭力，但這個過程很短暫，不可維持。如果你用在開山、開路、開拓新市場上，那你可能會開辟出一片新天地，於是就有了新的發展方向，這是很重要的。突破企業發展的天花板，一定是通過源創新。

簡而言之，創新能力各有側重，流創新主要看運營、銷售等，而源創新最主要是看對人的理解、資源組合以及提供給人不同的價值。

哪些企業適合采用源創新？

>>>>B2C的重點是模仿

>>>> B2B的重點是源創新的思維

>>>> B2B企業突破市場的時機已到

2004年，美國有人說世界是平的，但根據我最近的研究，世界平與不平，看你做什麽。

我發現所有的B2C都不是平的，因為B2C就是給消費者創造價值，但是，第一，價值是主觀而非客觀的。中國人覺得有價值，美國人不一定覺得有價值；第二，即使價值是一樣的，但體現的方法不同。

中國B2C走出去都不成功。騰訊想走出去，不成功；阿里走出去，也不成功。為什麽？就是因為文化差異。

但是，B2B不一樣，因為你做的東西大家差異化不是很大，不是最後消費者使用的東西，所以很多時候B2B比較平。

B2C的重點是模仿，B2B的重點是源創新的思維。源創新就好像一個大潮流一樣，一來的時候，顛覆性地改變人的生活方式。但一個大潮流里面，可能有很多小的潮流，也提供很多流創新的機會。所以一個大的源創新可以提供很多不同的機會，一個是流創新的機會，一個是比較小的源創新的機會。

大的潮流就是一個新的可能性，這個新的可能性也許是一個宏觀經濟的改變。1978年，中國政府提出改革開放，推動了一個大的潮流，創造了很多流創新的機會，中國的企業發展起來了。現在李克強總理提出大眾創業、萬眾創新，這也是在撬動一個新的潮流。

潮流來的時候，我們是無法抗拒的，但我們可以順勢而為，並且可以塑造它，把它帶到一個不同的地方去。現在做源創新並不是只有大企業可以做，小企業也可以，問題是你們怎麽做。

矽谷能夠做起來主要是高科技推動。上世紀70年代，美國企業並不重視IT，IT對當時的很多企業來講是一個燒錢的部門，賣硬件出去給人家，很貴且很難去推動。大約在1979年，美國很多500強的企業做了戰略轉型，外包是他們的轉型路徑之一，因為外包的時候需要很多信息，IT變為推動公司外包戰略的重要用途。

IT的價值很高，因為它是用在源創新而不是流創新上。如果你用在流創新時價值不高，用到源創新時，你可能會突然看到它的價值。

現在中國發展的問題在哪里？現在中國大部分的源創新是在做B2C，大部分是網上購物、社交網絡、共享經濟，他們的做法是創意模仿，重點針對的是消費群體。中國30年的經濟發展，壯大了消費群體。因為是B2C，所以本土企業有優勢。

但你去問很多互聯網企業它們的業務重點在哪里，他們會說，第一是降低交易成本。行業周期的越來越短加快了價格戰，如果沒有真正的價值，一切就成了泡沫。如果你沒有後面真正的價值支撐，而是把現有的價值加快去平分，變為一個價值的分配問題，最後只能有幾家可以做成，其他的都會死掉。

中國經濟的發展目前還是以生產為主，如果要變為以創新為主，關鍵是什麽？關鍵不是B2C。當然 B2C的發展是需要的，但我們還得有另外一個東西支撐它，那就是拳頭企業，可以用源創新來突破，就是做成真正的價值，把B2C做起來。

中國拳頭企業現在大部分是B2B，處在價值鏈的上中遊，我們可能需要用一些科技手段幫助它們轉型。比如說可能需要大數據、雲計算，還有其他新的東西，用這個來提升它的價值。這將提供很多新的商機給新的技術。現在很多人做大數據、雲計算，但我覺得發展起來並不容易，只有少數大企業可能會用。做技術的公司很難做起來。

傳統的B2B企業，用源創新來突破、改變現有市場的時機已經到了，因為大多數傳統企業已經意識到要轉型、要突破。怎樣用技術幫助他們去轉型呢？找到轉型方向之後，才有發展前途。每個地方都可以同步發展，因為這可以帶來很多新的科技，可以用流創新來支持轉型的方向。找到一個好的途徑，先是在中國做，做完之後走向全球。

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衛哲：我對B2B業務的十點思考

衛哲 2016-07-11 22:20

2016年7月3日，衛哲（嘉禦基金創始合夥人）在上海的一個產業互聯網創投論壇上分享了自己對於B2B業務的經營思考。以下是對衛哲演講的觀點整理。

一、多人決策性質VS多賬戶性質

1、2C的業務使用、決策、買單是一個人。B不是一個人。再小的B，夫妻兩人的店，決策進什麽東西、賣什麽東西。夫妻倆還得在嘀咕兩句。

2、2B的行為是一個多人決策。所以給大家的建議：你只要做交易型B類，你的賬戶體系、會員用戶體系等，看你設了多少賬戶。我們看阿里巴巴，你做了一個功能，老板問你給我用的還是業務員用的。為什麽？老板和業務員用的是不一樣的，沒準財務的又是另一個賬戶。所以B端的一定是多賬戶體系。

二、為什麽B2B 要地推？B2B的三把“槍”：手動、半自動、全自動

第二件事是B2B為什麽要地推呢？阿里巴巴發明了一個詞“地推”，是因為B2B企業是多人使用、多人決策，比如企業在進貨，我看到過，老板進貨、老板娘進貨，更奇葩的還有小三進貨，這些叫做key person，地推你可以找到key person。但你在互聯網上很難找到key person。把相關的人拉上來，只能靠地推。

通過一次地推把線下搬上來一次，但是第二次交易你要想不要通過地推，能不能打個電話、發個微信半自動化提醒他，幫助他完成。

搬上來以後六個月70%的客戶可以達到半自動交易，一年以後70%的客戶可以到達全自動交易。人均達到服務500到1000。這才是互聯網，而傳統貿易公司1個人服務30個客戶。因為是多人決策。

三、為什麽做不到B2B價格透明？B2B交易條件的獨特性

B2B的價格，在各個交易平臺上，你很難實現2B的交易價格透明。很多平臺、包括阿里巴巴，我想過很多方法想實現價格透明，有些不願意把真實價格，真實的庫存在平臺上放出來。所以B2B的交易價格是由B2B的特殊交易條件決定的。2C沒有，現付現貨。

比如：2B呢，我買一百噸糖，我買一千噸糖，價格一樣嗎？當然不一樣。交貨地址，糖在南寧還是糖在上海，我的物流還沒跟我算上呢，路上還有損耗呢，說不定。付款呢，你買一百噸，我也買一百噸。你讓我收50%，我再預付50%。資金條件、付款條件不一樣。我的采購數量，我的交貨地址、物流需求不一樣。所以定價本來就應該不一樣。

B2B業務，很多我一看就知道做不下去，因為都是一個價格，2B都是一個價格在網上交易，就根本不了解2B的交易條件。有沒有終極定價，有沒有根據不同的交易條件定價，或者有沒有真正的幫助你的賣家隱去他的貿易身份。

很多人做平臺，按照阿里巴巴，但別忘了阿里巴巴是一個信息平臺。

信息平臺要把交易雙方信息亮出來嗎？要把工商信息拿出來嗎？不用，有些信息只需要你平臺自己知道。其實作為買家他對你的平臺信任，平臺是可以把握交易對手信息，這是2B平臺里面很重要的人性問題。

你是一個開放平臺，買方賣方都能看到。比如說家里有1萬噸糖，怕別人知道我有，怎麽辦呢。告訴平臺他有1萬噸糖，平臺知道就可以了，平臺告訴你，在廣西南寧某一個倉庫有一萬噸糖，甚至倉庫都不告訴你。它和2C不一樣。賣方只需要在我平臺認證，你知道他是誰，不需要。當你理解了這兩件事，你的價格就真實。

信息不真實，你的平臺就變成了溢價的信息平臺。那買家就得通過旺旺，微信等和你聊聊，因為你平臺上不是真實成交價，和你聊聊，你的平臺就不可能在線。只有把他變得不能談，交易才能夠在線。

還有兩件事你要做到，一個是隱掉交易對手，交易對手的信息向的平臺披露就可以了，我把它叫做“白手套”有點像黑社會。第二個你要分不同交易條件定價。剛說的交易的量、付款方法、物流條件、交易地址，這些決定了他價格本來就不應該一致。所以2B的價格報出來，本能單一的脫離買賣的量和交易地址、物流條件，付款方式報價格，這樣的價格不可能也不應該真實。所以這是我要講的第三條，你對B2B的交易的獨特性的理解。

四、B2B撮合交易的有意義和沒意義

關於第四點，找鋼網開了一個壞頭，告訴了大家很多誤區，也不是找鋼，很多平臺都走入一個誤區，就是什麽是撮合交易。

這個交易在你B2B平臺存在之前就已經存在了，他們線下都認識，有了這個平臺，你用不同的方法讓他把這個交易搬到了平臺上來，叫平臺撮合交易，各家叫法不一，但本質上就是沒有你平臺，這筆交易也已經撮合成功，所以很多人問了，拿著數據給我們看，我一個月撮合交易量達到5個億。一開始撮合做到很淺，知道你們投資人不相信，還告訴你“我這5個億還是有現金流水的哦。是在我平臺走過流水的哦。”一聽就有興趣了，看來這個交易是真實的。那我現在就回答一下各位，B2B業務的撮合交易量到底是有意義還是沒意義。

如果你僅僅做出，在撮合以後不知道你為什麽要做撮合，一點意義都沒有。你不僅永遠收不到錢，有些平臺還相當無恥地去補貼撮合。說你在我這撮合我給你每噸還給你補貼，那別人線下已經成交了。我跟田總說，天下還有這麽好的事，咱們兩個已經成交，在他平臺上掛一掛吧，資金走一走也沒事，他每個月還貼我錢，這變成刷單，沒意義。

那什麽情況下，撮合有意義，你知道你為什麽要撮合，撮合是獲得真實交易價格和數量，交易是真實的，你就知道交易的價格和數量。互聯網最近很流行什麽大數據，大數據前提是真實數據，多大不重要。以糖為例，我不知道7月份上海人民吃多少噸糖，沒人知道，我如果做了上海地區糖的撮合，我大概知道上海糖的價格、買方賣方的成交數量。那麽基於上海地區撮合帶來真實的量，我就應該對我們平臺交易進行新的變化。基於這個撮合交易，你後面可以做很重要的基礎建設，B2B的重要交易形態。

五、B2B交易的重要交易形態：拍賣、團購、中遠期

B2B像B2C一樣一口價買進賣出對互聯網的意義不大，大在三種交易形態只有一個詞叫“聚”聚合的“聚”、聚劃算的“聚”。

1、拍賣是什麽，拍賣是賣家的量先聚好了，賣家的底價也知道了，那麽在一定時間鼓勵小的B來拍。

2、團購是什麽呢？我把買家的量聚好了，我們反向去和賣家去談。

3、中遠期是什麽呢？我把這一個禮拜、一個月或一個季度的量聚好了。

為什麽要聚呢？為什麽能夠聚呢？這個B和C的消費行為又有很大的區別，B多多少少是有計劃性的，他哪怕沒有意識，你也可以把他理出來，比如說一個餐館，一個月買多少油？一年進多少包糖，賣多少龍蝦，他有一定的計劃，有計劃能幹嘛呢？拍賣團購、中遠期，其實就是基於計劃。C沒有計劃性，計劃性很差。

有同學問我互聯網是什麽，互聯網能讓任何屌絲都能都享受VIP的待遇。2C和2B都幹了什麽事？那就是讓中小企業像“屌絲企業”能夠享受大企業的待遇。原來只有上海光明集團能夠去南寧糖廠收購30萬噸，他享受什麽條件呢？他享受價格優惠，物流、個性化服務。

今天呢，我能讓一個月餅廠，一年只有1000噸用糖量的月餅廠享受到上海光明集團的價格、光明集團的付款條件、光明集團的交易條件。但是他可能達到光明集團95%-99%的水平，那原來可能和光明差30%-40%。那你把月餅廠都聚集到了一塊，對於賣家來說和光明廠有區別嗎？沒區別。

那麽怎麽聚呢？

1、我把1000個月餅廠連起來就和光明差不多大了，

2、兩三個月的用糖需求我聚集起來，中遠期我聚起來。團購是我先聚好了和各家糖廠談，拍賣是什麽？糖廠談好了，我找你下面談。總有一頭先聚好，所以2B最重要的形態，就來自於“聚”，聚的形式有拍賣、團購、中遠期（這個不是炒的期貨的中遠期，是現貨的中遠期合同），就我一次性買你3個月的糖嘛，你一次性承諾買我3個月，買我一千噸。

你要能對“聚”有一定的把握。你沒有前面的撮合交易，你就不敢輕易開這個產品，不知道上海一個月吃多少噸糖，我怎麽聚？

我知道上海3個月用糖量，我就敢開3個月以後的合同了，我把3個月的料取好了，撮合交易產生數據比撮合交易的金額有意義。如果你只跟投資人推金額，投資人會認為你的撮合交易金額沒有一分錢價值，如果你還貼錢，更小看你。

如果你撮合交易產生數據已經可以產生第二次交易的價值，這就是第五條，是你基於撮合，敢於自營也行。你只會撮合，撮合之後的沒了，那不行。撮合不是目的，是一個非常重要的手段，你如果用最低的成本做到，並產生第二次數據價值，撮合才有意義。

六、B2B的體驗在於“多、快、好、省“

1、B2B的企業和消費者企業差不多，都“多、快、好、省”。

2、便利店7eleven主打哪個字？快，離家近，相對好。犧牲了哪個字呢？多和省。

3、淘寶主打“多、省”犧牲了“快、好”，京東呢主打“快、好”，犧牲了“多、省”京東自營，必然犧牲掉多， sku必然比淘寶少。這是2C，2B也一樣的，比如工業品超市要求多，工業耗材要求省，電動叉車要品質好，服務好，要用很多年。

所以，“多快好省”在你所做的B2B行業里不同品類，你都要問自己一句“哪點你有？”我經常一句話說：四個字中把一個字做到極致，你就不會輸，你再拿下第二個字，你就贏了，再想拿第三個字，你快輸了，想把四個字都拿下，你已經輸了。

七、B2B的平臺和自營

平臺和自營，讓人糾結啊，別人問我平臺好還是自營好，我說我是投資人，你賺錢就好。那為什麽能賺錢呢？我說你的用戶體驗用哪一種方法能夠最好的解決。

如果你的“省”，只能通過自營，進貨價格更優惠，那你就自營。如果你的“省”是靠幾百個商家在平臺上殺價，那你就做平臺。

不要糾結平臺或自營，要想怎麽能給用戶帶來價值。有價值，你才有可能收到價值的定價。

定量，這件事創造的價值（before、after）

多，你比別人多多少？你比非互聯網，你比這個多多少？

快，有你沒你，快多少？

好，有你沒你，怎麽保證持續的好？

省，有你沒你，省多少？

B2B要敢於定量，謹慎收費。你決定要定價，你要問自己價值產生了多少？比如說，阿里巴巴開始收費5萬，但是想一下，他如果不能帶來二三十萬的價值，怎麽敢收這5萬。B就算是免費，在你平臺的精力就是最大的成本，所以B免費是最貴的。

你的B2B平臺有沒有量化“多、快、好、省”的東西，你有了價值量化分析，你就敢於定價。什麽時候可以收費呢？他的效果可持續地證明。

八、B2B的資金流、信息流、物流，單點突破，不求三點都賺錢

我說上帝特別公平，2C呢，來得快，去的也快，300%的成長，1000%的成長，一轉眼，沒了。那麽多打的的平臺，剩下一個兩個，那麽多團購的，剩下一個兩個。為什麽呢？C決策也快，退出也快。2B呢，來的慢去的也慢。

之前也說，電商的資金流、信息流、物流只求單點突破，不求三點賺錢。什麽意思？其實，B2B是一個很傳統、很古老的行業。所有的貿易公司，經銷商，代理商，他都是2B，那麽好多人說過去中間商，那中間商通常就做三件事：壓貨、物流、賺差價。

經銷商的錢怎麽賺，一、產地銷地不對稱，二、大小不對稱，你不就買100噸嘛，我51萬噸扛下來了。這個信息差，是一個大小的批零差。所以三個流打包在一起形成了價差。你該賺的信息差，我不賺，但絕對不是信息不對稱。比如說你拍賣，賣家說1噸糖4500，但必須1萬噸都走。你買到4700一噸，這200塊，你和賣家有的分了。這是什麽？團購和拍賣性質就是信息差。

那麽今天做供應鏈金融，就是原來經銷商要墊的資，我平臺通過供應鏈金融幫你做了。還有，還是以農產品為例，我整合了供應鏈，我有行業計劃，上海大概一個月多少噸糖，我知道，那我這個組織價值比你單家公司的價值的高，我就能賺你不能賺的錢，所以你理論上每一筆都能賺錢，但你把三個流的錢都掙了，你跟傳統貿易公司就沒區別了。就是你至少有一件事能夠把傳統企業給打趴下。

九、B2B供應鏈金融的核心是“行業吸儲“和”鏈“

單點突破，這個行業，這個品類的三件事里面，一件到兩件事做成了，要麽免費，要麽沒有利潤，那麽傳統企業中賺著一種錢的人就被你玩死了。你就摁住了一批商家的價值。

好像做B2B的都在做金融，交易促進金融，金融促進交易，雙向促進。傳統貿易公司中很大的功能隱形的功能就是金融功能。一個機構，是半個銀行，利用他的資信，他的資金成本極低，他來finance他的上遊和下遊，他的上下遊閉環控制。這就是為什麽，由於是B2B，傳統的貿易商的權利和責任，他的責任是金融墊資，所以他的權利有金融方面的收益是應該的。

還有，我看到的大多數B2B金融都叫做供應鏈金融，但什麽叫鏈條，一個鏈條由一個一個的環連起來就叫鏈。供應鏈至少有兩個環才是吧。供應鏈金融的核心是你的錢是上遊的上遊或者是下遊的下遊，你至少走兩輪。

這個錢我給他，他幹什麽我知道，甚至是我替他給他的上遊，這是供應鏈金融里面最重要的，你給他客戶的客戶付錢，這個鏈做出來。這個里面還要看資產，看負債。供應鏈金融可以做應收，可以做預付。這個里面根據不同的企業價值是不一樣的。你的上遊大，你做他的應收或預付嗎？你的下遊是大D，這叫透支D的信用做客戶的融資。這是一類方式。

我是基於沃爾瑪做他的供應商，另一種我做沃爾瑪，做寶潔的應付，我在透支寶潔的品牌，信譽。所以我舉例子就是鏈，要體現出鏈的感覺，否則你不是供應鏈。那第二個是我基於貨做供應鏈，控貨，基於對貨的抵押做供應鏈金融，三句話，判的準，看得住，賣的掉。

什麽叫判的準，我的貨向外抵押的時候，甚至我的動態判斷的準，三五個月我能清楚的知道銀行的動態價格。既然是基於貨物，基於他的鏈，你得看得住，別讓貨沒了，以前說的是倉單，倉單在，倉沒了，單子在，倉沒了。貨沒了，你沒看住。在倉里面的不動的，靜態的。有進有出的，每一個倉內，動態的，物流的，在輪船上、卡車上的，你看得住嗎？

第三個叫賣的掉，賣一萬噸，萬一銀行不還款了，你怎麽處置？不影響排面價格，我能夠賣的掉。有很多在這一環節失控，誰呢?泛亞，泛亞當時的貨他的庫存遠遠高於日均每周每月交易量，他做的珠寶業務，到現在貨還在他的倉庫里放著，賣不掉。他的交易量那麽小，價格不真實。所以他死在哪里？1、價格高估，2、看住了嗎？看住了，但是基於貨的B2B交易做不了。

再一個，錢從哪里來？行業里面都有錢，真正做2B類的應該在行業里面去吸儲，把行業閑置資金交到你的平臺上來，成為你的沈澱資金，變成你作供應鏈金融的資金來源。一個是基於貨，資產來源，一個是基於錢的資金來源。

十、B2B的分類和分級

最後，是最重要的，2B類的分類分析。有人說這個行業競爭太激烈了，淘寶是一個2C的，都有分類，很多女士都是鉆石級別，很多事剁手黨，皇冠買家，其實C，不同的C的差異不大，我跟田總不管我們的錢多少，我們一年的在淘寶上買的東西和普通白領差不了太多。

B就不一樣了，都是企業，天生的區別差異，我在你這一年買100萬，我在你這一年買1000萬。你告訴我我采購1000萬在你這和100萬的待遇一樣，肯定不對。有些貌似公平，實際上你去做一個非常不公平的事，買1000萬和買100萬待遇是一樣的。很不公平，這叫分類，不是一類的。

另一個分級很重要。B買東西不是為了做生意，是自用，大多數，是買了原材料，自己加工再賣掉。B都這樣，所以B有下遊的下遊。所以對他來說什麽最重要呢？我們以前叫把握商機。對B類企業，他在你平臺，骨子里面，是跟你合作我掙更多的錢，為什麽要分級呢？分完級以後，我平臺是掌握商機的，我知道有一批糖，3000塊1噸就走，被銀行查封了，這是個2000塊價差的商機，我給誰啊？我知道有5萬噸糖的采購需求。那平臺就要開放會員了。

會員和非會員，特權是不一樣的，價格是一樣的，但非會員3天以後才能來拿，3天以後還有沒有不知道。這就是商機。比如說，田總是我們這五星級會員，問他要不要。給他三個小時時間，他有優先權，要不要？不要給四星會員，三星..都不要，最後給農民群眾。這樣，那所有人都想成為你這里的高級會員，你的競爭對手，田總回去嗎？他在這邊可是五顆星啊，跑到他那成為農民群眾啊。

他為什麽是五顆星呢，之前說的撮合，交易，直營、信息、物流，他在你這做了好多貢獻，在你平臺積累了信用，做了那麽多是個好人，他去別的平臺，別的平臺敢給他五顆星嗎？不敢。所以2B比2C還要重要的是分類和分級。因為2B的差異化遠遠大於2C的差異化，如果你不尊重差異化，而在平臺上追求貌似的公平。

當然，分類是這樣分的：在外面有多大不知道，在外面采購一個億，在我這采購一百萬，我沒法證明他大，他得在我平臺證明。有一些企業，在外面沒有很大，1000萬啪，直接在我平臺上放800萬，所以，即使我是一個中小企業，因為我在平臺交易量大，真實交易量大，我就有可比大公司在平臺上獲得更好的消息。我一個屌絲企業可以在B2B平臺享受大企業享受不到的。我只認我自己平臺上的交易。所以哪個平臺能夠做到分類分級，就能夠把競爭對手甩走。

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以太資本卞愷靈：當一個投資人在投B2B時，他在看些什麽？

常皓靖 2016-07-13 10:13

在B2B風頭正勁時，我們邀請到了已經聊過600個以上B2B項目的以太資本投資總監卞愷靈，談談B2B成功的關鍵要素是什麽，以及投資人對B2B項目的顧慮和擔憂。

以下為卞愷靈對i黑馬口述整理：

現在，各細分領域的B2B交易平臺紛紛嶄露頭角。如果將我之前聊過的600個以上的B2B項目按照產品類別進行分類，大致可以分為生產資料和生活資料這兩個相對清晰的兩個類別。

生產資料領域大宗商品的投資邏輯和其他細分領域不太一樣，前者由於產品標準化程度相對比較高，變現相對容易，未來切入金融領域的可能性更高；生活資料里消費領域的B2B項目未來的盈利模式則主要在自營毛利、往下遊拓展到品牌、往上遊提升供應鏈效率上。

什麽是決定B2B是否成功的關鍵要素？

我總結了三個判斷B2B交易平臺的維度，分別是市場、團隊和商業模式。

一、市場決定天花板

1市場規模太小，難以支撐大的B2B交易平臺

B2B的交易越往上遊走、中間層級越多，每一層可加價的比率就越低。因此可以成為行業B2B交易平臺的所選擇的標的基本都是萬億級市場，比如鋼鐵（2.5萬億）、塑料（1萬億左右）；而玻璃（近6000億）相比之下市場規模較小，形成B2B交易平臺較困難。

雖然越往下遊走，市場規模變小、利潤率提升，但通常百億的市場對於B2B平臺來說天花板過低。

2“逐漸消亡”的市場

隨著產業結構升級，一些行業逐漸從朝陽行業轉變成夕陽行業，市場規模逐漸縮小或在可預見的將來會不斷衰減，那麽在這樣的領域創業，團隊經常會被質疑“站在沈默的泰坦尼克號”上。

值得註意的是，一些基礎行業（如鋼鐵、紡織）由於下遊用途非常廣泛、行業規模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺所受到的影響不會太大；而越靠近下遊，可能越容易受到產業變更和消費升級的影響，比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代。

隨著互聯網滲透率的提高，一些業態由線下轉移至線上。但中國的城鄉二元化、區域經濟不平衡等特點在一定程度上延緩了這一趨勢，比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。

3紅海遊泳要謹慎

如果一個早期團隊所處的行業是或即將成為一片紅海，比如傳統巨頭虎視眈眈、類似商業模式的團隊獲得了較大的融資，即使團隊展現了足夠的張力和執行力，也有漂亮的既往數據，也將使投資人舉棋不定。

4行業特征導致很難被互聯網改造

不是所有傳統行業都能輕易觸網，一些行業上下遊過於集中、上下遊供應關系非常穩定、中間層級發揮了舉足輕重的作用、產品難被標準化、行業交易行為很難在線上完成、交易決策非常重……在這些行業中硬生生擠入一個平臺的難度可能要比想象的大。

二、團隊決定起點

1團隊太傳統

“太傳統”翻譯成投資人的語言等同於“缺乏互聯網思維”，繼續翻譯就是“你們做的事情比較偏傳統的生意”、“沒有通過互聯網創造價值”、“和傳統的貿易商沒有區別”……

有時候，團隊無法把自己的模式用簡明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來，不理解互聯網的語言和思路，也有可能會被認為“傳統”。一個上市公司CEO在人們的印象中是可以清晰而準確地將信息傳遞給團隊和公眾的。

2團隊不穩定

一些團隊的股權結構在投資人看來是不健康的，比如兩位合夥人各一半（或非常近似）、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例（比如超過30%）；或者團隊核心成員均為兼職創業。上述情況都會加深投資人對該團隊是否能夠長遠走下去、妥善解決糾紛的擔憂。

此外，早期團隊可能因為分配不均、性格不合、三觀不符而分家。

3跟風創業

O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是“零凸零”；B2B風出起來的時候，2B青年歡樂多，不少團隊屬於跟風創業。但是投資人不會把賭註下在一個對傳統行業不甚了解的CEO身上。

三、商業模式決定路徑和速度

1媒體轉電商未必能玩轉

隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺所取代，一些原本的信息平臺也率領團隊往電商模式轉移升級。然而受制於團隊基因、行業特點等，媒體轉電商未必可行。即使媒體時期有1萬家上遊、2萬家下遊，轉為電商後是否能有足夠的轉化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數。

2資源撬動不可持續

在傳統行業中創業的團隊往往自帶某個行業的光環，能“搞定”行業協會、行業資深玩家、上下遊標桿型企業。不可否認的是，這在冷啟動時期可能會幫助平臺積累原始用戶和原始交易，但如果平臺無法提供有價值的服務、粘住用戶，那麽往往度過冷啟動時期數據可能只會拉出一條平穩的線。

3可持續發展能力才是競爭門檻

許多B2B平臺認為自己的核心壁壘在於可以橫在上下遊之間，把原本三級的經銷商結構打成一級結構，用一級經銷商的價格向下遊供貨。然而價格優勢是不可持續的競爭力，在流通領域中得到的低價不是長期無法複制的。一個更好的做法是跳出價格，註重價值，即平臺在流通環節中提供、創造了什麽價值，能夠提高流通效率、降低交易成本。

4跨區域複制能力弱

聊過的一些行業有顯著的地域競爭壁壘（未必是地方保護主義），但由於本地優勢（最後一公里配送）、產業集群等原因，在本地的優勢會比較明顯，跨地域複制能力被質疑。跨區域後是否能夠獲得規模效應未知，比如最後一公里的高效配送網絡需要在另一個區域重新打造，基於本產業的供應鏈關系並不能向別的區域遷移。

5切入點沒有命中紅心

一些團隊希望從A點切入，通過B點粘住客戶，通過C點創造價值，再通過D點變現，一路走去看似很有計劃，但是同樣的事情其他團隊也許能從E點直接為客戶創造價值並獲得回報。對於創業公司來說，彎道會消耗能量、產生客戶漏出，一個簡單明確的切入點和路徑更加可取。

6變現模式

前期為了擴大市場占有率，形成行業地位，B2B撮合平臺通常免費撮合。一些B2B交易平臺的撮合交易量非常大，動輒1個月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環，或無法追溯。然而撮合轉自營（尋找利潤高的產品進行自營）的邏輯未必在所有行業成立，轉自營之後平臺也未必能獲得持續的交易轉化。

投一個B2B項目，投資人主要擔心些什麽？

在B2B領域，我曾經幫食材B2B項目“優配良品”融到過資金，當時食材B2B的項目在資本市場上的競爭比較激烈。食材B2B的項目實際上讓食材的價格更低了，此外還能節省人力、減少價格的波動。

現在食材B2B已經是一片紅海，早期投資人一般不會再看這個領域了，這就跟投資人不會再投一個類滴滴打車模式的項目是一個道理。

我經常和一些投資人小夥伴探索和探討B2B創業，大家的擔心比較類似，一致認為B2B主要有這三個痛點：

第一，由於B2B的產業鏈長、應用場景多樣，改造的周期長，不會像2C的項目起量這麽快，因此對於一些VC來說，數據和規模上的爆發性不足。

第二，行業的水比較深，每看一個B2B的項目，其實都需要深入研究一個行業，究竟什麽樣的模式才真正適合這個行業？是否真正解決了行業痛點？都是投資人非常關註，但是又需要基於行業參與者訪談和調研的。

從時間軸的角度上看，2015年上半年度大家主要在擔心如何找到一個可以投的行業（即，能被互聯網改造、並較為容易改造的行業）和一個能做這件事情的團隊（既要有傳統行業的know-how，又要有做電商的能力）。

從2015年下半年，隨著資本市場趨於理性，對B2B模式的質疑和反思集中在以下幾個層面：

1. 業務模式：產生主營業務收入的模式未完整驗證，項目變現能力不足；未形成閉環交易；自營模式太重；撮合模式太輕；沒有形成壁壘；互聯網沒有改造供應鏈，在末端的效率不如傳統貿易商；B2B怎麽能靠補貼起量

2. 行業方向：行業已經成為紅海；行業特征導致互聯網改造難度大；行業水深，需要做更深入研究；天花板低導致支撐不起估值。

投資人名片

姓名：卞愷靈

英文名：Kelin

所在地：北京

標簽：有自驅能力，充滿好奇心，渴望不斷創造價值

學習經歷：北京外國語大學經濟學學士學位；倫敦政治經濟學院管理與戰略碩士學位

工作經歷：曾就職於埃森哲管理咨詢，有TMT、能源、教育、醫療領域咨詢經驗。

目前任職機構：Kelin現在在以太帶領21個人的團隊，項目的領域包括企業服務、消費升級、電商、金融、高科技、醫療、房產、農業等領域，偏好階段為天使輪-A輪。

郵箱：[email protected]

微信：112210837

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為什麽快消品行業是B2B的下一個風口？

申飛 2016-07-18 11:16

7月16日，2016中國首屆“互聯網+快消品”行業高峰論壇在北京舉辦，以下是托比網首席分析師申飛做的主題分享。

我要跟大家分享的是“快消品行業B2B的下一個風口”。為什麽會提到這個標題？因為很多投資人朋友跟我們聊下一個B2B會火的細分領域在哪里。這里分享一些我們的見解。

首先，幾個大宗類行業的投資關註度和後期的融資情況都會逐漸慢下來，包括鋼鐵、化工的速度已經下降。為什麽我們會選擇B2B這個行業？後面會有非常詳細的解釋。

去年年底我們做了第一份百強榜的發布，今年做了第二個，是因為整個B2B行業的發展和變化是非常快的，有了很大的變化。所以決定在這個時間點推出第二版的百強榜，到年底會更新第三版。

風口是兩個角度，一是快消品B2B的價值。二是從B2B的行業角度來看有什麽獨特性。

快消品B2B的發展趨勢是怎樣的

通過這兩張榜單的對比，其中有一個數字是19家，這19家意味著有19家企業在去年上榜，今年沒有在榜單里，有19家新企業取代了它們的位置。為什麽會有這個變化？大家的狀態不太一樣，一是企業遇到了非常大的困難，已經退出了競爭，停止了即有業務。二是有的行業被擠下去了，行業出現了新興平臺，發展很快，它們被從榜單上擠了下去。

這是托比細分的B2B分類，從去年年底到今年不會有太大改變，綜合平臺是B2B最早的平臺，包括它確立的營收模式、投資輪次和用戶數等各方面都具有優勢，占到了13家。農業、化工、鋼鐵本身就比較弱。快消品增加了一個名額，其他行業的整體變化並不是特別大。有投資人問我哪些行業有價值。這里跟大家分享一些我們看到的有特點的行業，外貿行業、木材原材料、MRO。

風口要從兩個方面來分析。雲鳥的趙總有提到，我們的數據是相似的。購物中心、大型超市、便利店構成了整體業態。我們這里看到的主要超市零售額的增長情況是紅線，整體發展都是下滑的。它的門店增長速度也下滑的。

與之形成對比的就是便利店的發展情況。到2014年，門店增長速度有較大提升，2015年有所回落。我們可以發現門店變化並沒有影響銷售額的增速，這一點非常值得思考，這告訴我們終端的便利店有很多問題，它增大了分母，而分子的價值是有限的，應該如何挖掘它。

為什麽我們認為快消品B2B非常重要？它在B2B行業的價值在哪里？首先，我們認為這是有局部增量機會的B2B市場。大家都說B2B是一個存量市場。但是，不能忽視它有一些獨立的節點型的增長機會，快消品B2B有這樣的機會。

這里列舉了幾個特征，一是原有業務規模比較小，比如有些進口的快消品本身具有這樣的特征；二是中國整體的產業轉移還在進行當中，集散地的遷徙會帶來結構的變化；三是傳統產業升級的機會，比如大家知道的工業領域的城市變壓器、市政設施的路燈，這些行業正面臨升級，它會對行業有不同影響；四是終端升級的機會，它有兩點組成，在T4到T6這些相對欠發達的市場，用戶的消費習慣發生了變化，他們對銷售的接受度開始上升。還有大城市采買習慣的變化，我們現在很少為一個小東西專程跑一趟超市，而是改為在便利店解決需求。

這是我們在去年年底提出的模型，通過兩軸對B2B行業進行了分類。第一個軸是綜合和垂直類的，B2B平臺覆蓋了多少細分領域。第二個軸比較有意思的是集散地和本地服務型的市場。我們考慮在鋼鐵領域、化工領域擁有很高的集散地屬性，無論是原材料生產，還是終端使用，由很多點構成，但又不會覆蓋全國。快消品的特征是需要在本地通過服務的形式承載起來的，這也是為什麽把快消品拿出來單獨說。因為它反映了本地服務型B2B的特征。

去年有很多新的B2B平臺上線，到今年半年跟去年是比較接近的。右邊顯示的是B2B平臺的地域分布，這里要說明一下，這里的B2B分布是以企業所在地定義的，而不是終端覆蓋地區。從創投的數據來看，快消品在近兩年的發展得到了非常多的認可。

第二組數據可以看到相關投資實踐的情況。2015年發生了17次投資，這個數據在今年還會有小幅度增長。我們這個行業的發展還有很大的前景。右邊是獲得輪次的情況，我們跟投資人交流，他們除了看業務價值以外，還要看橫向對比。在天使輪和A輪的企業大概占到45.4%，A輪和A+輪有22.7%，B輪和B+輪有30%多的配比。 整個行業有很大的發展機遇，因為大家所處階段相差的並不是太多。

這一部分的業務探討，我們會把鋼鐵、化工、快消品B2B的結構畫一張圖。鋼鐵和化工有些相似的地方，它的業務層包括采購商的標準化，它不像礦泉水這樣的產品需要一個過程要進行組貨。在服務層這一端，鋼鐵、物流、倉儲、供應鏈、金融這麽多的服務，從商業角度去判斷它的價值，現在給大家帶來利潤的是物流、倉儲、加工。供應鏈金融正在慢慢發展，都是在服務層，大家沒有把競爭的重點放在價格之上。

化工和鋼鐵在業務層是相似的。在服務層不同的是當鋼鐵把原材料鋼鐵加工成終端使用鋼鐵的加工過程在這里由另外的詞取代了，一個是感性，一個是跨服務合成。它試圖給終端客戶提供附加值，給客戶帶來更大的收益。

快消品B2B的業務場景，商鋪標準化沒有了，我們把物流從它的投入層上移到了業務層面，不是必須采用自營的方式，而是它的業務價值是連續性的。我們的服務層包括B2B的互聯網支付工具、B2C互聯網支付工具、庫存管理、財務管理、展示促銷、消費金融、便民服務等等。它的服務層提供的業務遠遠多於鋼鐵、化工。有一點需要大家註意的是哪些服務真正帶來黏性和價值，幫助我們留住客戶。

對於快消品B2B未來發展的展望

一是戰略合作投資。更多的是指與品牌商合作的可能性。今天有很多品牌商來到會場，大家都很默契地選擇不單獨上臺代表品牌商發聲。我們看到品牌商還是有很多的顧慮。實際上我們了解的信息是品牌商和大型的快消B2B品牌也在私下討論比較密切的合作，甚至是專屬的SKU，避免和傳統渠道的競爭。

二是投資放緩的趨勢。這一點影響了投資人對行業的判斷。再加上投資這件事情在整體收緊。不過就我們了解到的比較樂觀的情況，投資人有很多已經開始重新回歸B2B行業，這對於B2B從業者來說還是積極的信號。

三是合並合作可能性。地域的分布情況跟生產資料相比是不同的，A企業的地域優勢和B企業的地域優勢是可以形成互補的，這種互補就可能帶來合作、合並的可能性。

四是B2B2C整體耦合度上升。大家要先思考一個問題，我們日常都在使用大眾點評、美團，我們是C端，而服務我們的商家是B端，我們給他提供的2B的服務。當它跟快消品B2B平臺進行合作的時候，是在試圖打通B2B2C里面有價值的場景，形成一種鏈路。這樣的趨勢應該還會繼續下去。在T4到T6市場，它的B2B供貨流程可能是相反的，有可能從熟客這里獲得消費、采購的需求，反過來向上遊要貨，自己是零庫存、輕庫存的狀態。這樣的例子都告訴我們在這個行業B2B2C是有可能的。

五是物流紅利長期存在。這一點特別適用於T4到T6市場。對於這個市場來說，物流基礎設施的缺失產生技術痛點，也是紅利。這一點基本是靠廠商自己在物流環節下工夫實現。在一定時期內，解決了這個問題就會產生很有價值的渠道。我們在C端的物流經常聽到的日日順、品盛的當日達。這樣的物流渠道的建立本身有具有很強大的戰略價值。

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上半年投融資總額76億，B2B的冰與火之歌

陳勇鋒 2016-07-20 12:14

文|易一天使 陳勇鋒

一邊是炙熱火焰，2015年B2B交易規模達到18萬億，之前一直“冷門”的B2B領域也成為了投資圈的兵家必爭之地，統計顯示：2016年上半年B2B行業共發生了81起投融資事件，金額總計76億人民幣。

另一邊卻是如履薄冰，這是身邊常見的真實案例，朋友做了一個B2B平臺，交易量很大，一年達到十幾億，但是做的越大，資金鏈越緊張，流水越大，越覺得危險。

問題究竟出在哪里？

主要問題在於他的結構設計，B2B行業選擇和價值定位非常重要，如果選擇不當，做得越大，結果反而可能是垮得越快。

B2B模式設計的核心在於SKU選擇和交易模式設計，通過對易極付平臺上兩百多家大型B2B平臺，2300萬註冊用戶使用習慣的分析對比，我們得出以下結論：

一、平臺價值與SKU選擇

平臺的價值定位。

平臺交易的價值是指你解決了買賣雙方的什麽問題？價值只有這4類，效益、效率、安全、體驗。而在這四類里，B端交易是逐利的，所以效益是最剛性的價值，要麽可以降低成本，要麽可以擴大收入。

在做B2B平臺的過程中，首先必須要解決熟客交易和撮合交易飛單的兩大難題。B2B一定是熟人之間的交易，那何必要通過中間平臺做生意呢？

撮合交易所面對的另一個難題則是飛單，易一天使投的豬八戒網以前也遭遇過這種情況，一開始收5%到15%的傭金，最高的時候收到20%，所以它線下飛單很多，後來有錢了，豬八戒網幹脆就此免除傭金了。

那要怎麽解決這個問題？我們通過研究易極付平臺上的兩百多家B2B交易平臺，發現SKU的選擇特別重要，盡可能選則價格波動的SKU。

假設說今天我通過平臺找你，你給我一個很便宜的價格，明天我再找你的時候，你不是最便宜的，那你的價格就沒有優勢了，這時撮合平臺就有價值了。比如說有色金屬，比如說化工原料產品，它價格是波動的，今天你家最便宜，明天可能就不是你家了，那我平臺做撮合就有價值。

其次是標準品和非標品的問題。

當然大家都喜歡做標準的品類，第一，它價格有波動，但它質量沒有二異性，第二，它不會跑到線下去成交。非標品還有線下看貨的環節，還要談判。上個月我看了一個做工程機械的項目，他們要現場看貨，之後現場簽合同，這個就很難做到線上交易。

所以，如果是標品，同時它的價格經常波動，那撮合的價值就比較剛性，找鋼網、有料網、化纖幫等大宗商品領域很多都是這個屬性。

另外就是利潤率和批量里，至少要有一個占優勢，你要麽選擇小批量高利潤，要麽選擇大批量低利潤，如果又大批量又高利潤的，那一般是石油、煙草這些壟斷性資源，不好找。如果是小批量利潤又薄的，建議就不要去做了，基本很難做起來。

然後就是上下遊集中度，上遊和下遊都是越分散越好。對B端企業來說，效益是最剛性的價值。效益從哪里來的？肯定是壓榨某一方，才能得到效益嘛。所以你要找個利潤率高的，上遊做比價，下遊做批量。如果這兩個都不占，撮合平臺就要反思一下自己平臺上面SKU的設計。

以上這些，回到根本上，其實就是易一天使投資理論“熊六刀”里面的第一刀：清晰的用戶定位、及格的價值、正確的交易場景。

買賣買賣，是先有賣，還是先有買？這個問題有點像是先有雞還是先有蛋？從商業本質上來說，一定是先有買，再有賣。我舉個例子，為什麽下雨天，地鐵站門口有那麽多人賣雨傘？是因為有買方需求存在嘛。

那反過來看，會不會有人下雨天在小區的樓下賣雨傘？基本上不太會，因為我家里有傘，沒有購買需求，所以一定是先有買再有賣。先有買，買什麽呢？買產品、買服務，這個就是SKU了。那什麽樣的SKU一定要上撮合平臺買呢？

價格波動比較頻繁的、上下遊集中度都是比較分散的，這類的產品，很難繞開平臺。再加上利潤率相對比較高的、相對標準的，這就是平臺選擇SKU的原則。

二、B2B交易鏈和交易結構設計

1、B2B交易鏈 

通過分析對比易極付上接入的諸多B2B平臺，我們得出B2B的完整交易結構就是這個流程：T-B-B-F-B-B-T，左邊半邊是供應鏈，右邊半邊是分銷鏈，F為制造中心。物流一路向右，資金流一路向左。

右邊的T是終端店，出去就是消費者，例如煙酒店、便利店、零售店。上遊的T也是終端點，比如前兩天，我在上海看了一個做中藥材的平臺，這個T就是收購這些藥材的經紀人、收購站，再往上遊是種植藥材的農民。

這是完整的B2B產業鏈結構，所有的行業都可以裝到這個鏈條里來，哪怕是做企業服務、代稅也好，都可以裝到這里面來。我隨便舉一個，比如說培訓平臺，學校上來你這平臺上面買課程，然後再給他的學生做培訓，如果課程是你平臺自己開發的，平臺就是F。如果說這課程是別人開發，那你就是分銷商、分銷平臺。

在這里，一套課程就是一個標準產品，當課程到達下遊買家，也就是那些購買課程的學校，產品就進入了分銷流通環節。

這個流程圖里面，最難裝下的其實是超市。因為從長尾理論來說，越往後碰到的T越小。當我們把超市裝在T這一塊，他出去就是消費者，送貨進超市里面的大部分是經銷商，個別有廠家，這個流程圖超市一樣適用。只不過如果我開一家超市，它就是小T。如果我開著像華潤萬家一樣的連鎖就是大T，由無數個小T組成的一個大T，所有的行業都裝得進來，我們把它窮舉掉了。

2、B2B的四類交易模式

再說交易模式。B2B平臺的交易只有4種模式：N-1，1-N，N-N，N-1-N。

1-1就是單對單的交易，基本上跟在線平臺沒有關系，所以就不討論了； N-1叫集采；1-N叫分銷；N-N叫撮合，這種模型里平臺只是中介方，不參與任何中間的貿易環節；N-1-N叫集采分銷，你平臺先把貨買過來，然後你平臺再賣出去，你來開票。

除此之外，還有個很多人在提的saas平臺模式，但它其實是一個技術服務跟軟件服務的提供商，並不是交易平臺，所以我把它單列出來。但如果有一天saas把門打開，賣方之間可以相互串貨的話，它就變成了一個交易平臺。

N-N撮合平臺，我把它又細分出一種N-P-N的模式。這個P是平臺自己，平臺不參與交易，但是平臺資金過賬，平臺代收代付，實際上它並沒有參與交易，也不開發票，它也不參與售後質量保證，這些還是由上遊供應商自己來提供的。所以在N-P-N的模式下中間加了一層，他和N-1-N也有區別，帶1的是自營的，比如京東，是集采分銷的在線供銷鏈。

3、四類交易模式的價值定位

平臺的價值只有四類：效率、效益、安全、體驗。現在我們逐個來分析這四類交易模式的平臺價值分別是什麽？

N-1的平臺集采模式上有很多的賣方，買方就只有一個。這種模式一定不是說創造了多少效益，而是現在從線下轉到線上，讓效率更高。

這種模式下，下遊和大部分上遊本來就是認識的，比如說超市，它的SKU特別多，所以一般規模大一點的超市都會有一個系統，用來管理庫存、訂單、收銀等，然後超市把這個庫存情況發布出來給它的供應商，給每個供應商一個賬號，供應商自己登上來看，貨物低於安全庫存，供應商自己來補貨，補完貨過兩個月，超市再來結算。

訂單是由賣方驅動生成的，不是由買家來下，超市是N-1模式的一個典型代表。易一天使也投過一個N-1的saas平臺，名叫“企企通”，廣州曼妮芬就是通過企企通來管理自己向上遊的采購訂單。

一個集中采購平臺，它首先解決的是效率問題，因為買賣雙方的角色並沒有發生太多變化，但是它效率提升了，效率就是N-1模式的主要價值。

反過來也是一樣，1-N的分銷平臺，提供的價值也是效率。比如易一天使投資的“訂貨寶”，它是國內最大的saas訂貨平臺，1-N分銷模式，客戶是供應商自己帶到線上來的，在線下供應商一樣能賣貨，但轉到線上來能提升效率和優化管理，隨時了解物流和資金流的情況。

未來在哪種情況下，它有可能會創造效益嗎？

當把金融導入平臺以後。原來下遊買家只有100萬的資金，只能進100萬的貨，當金融工具介入，再給下遊買家提供100萬周轉資金，買家就可以賣200萬的貨了，它就能夠創造更多效益。

所以1-N分銷平臺，一定要想辦法從分銷管理的工具平臺轉成交易平臺。如果你做自營的，先把你現有的產品賣掉，把現有的渠道轉到線上來，然後迅速向N-1-N去轉型，把上遊的供應商拉進來，把新的品種拉進來，不要自己去買，那樣你的資金壓力會非常大。你可以選擇做代銷或者寄售的方式，這樣你就變成了一個真正做生意的平臺。

第三種是N-N的平臺，目前國內超過70%的平臺都是這種模式。平臺上有N個賣家、有N個買家，自由買賣市場，比如說找鋼網，比如說我們易一天使投資的“豬八戒網”，都是這種模式。

N-N模式是目前最有想象力的，玩法最複雜的，但同時也是最不容易做好的平臺。為什麽這麽說呢？

因為純粹的N-N撮合是在做雷鋒，你收傭金別人就跑了，不收傭金的話你又活不下去，對吧？所以N-N里面總會帶一部分的自營或代銷，才有可能活得長久。

N-N撮合交易類的平臺，首先肯定要找好平臺主打的爆款產品，要有一個特色菜，別人才願意來。

以漫山遍野最常見的快消品平臺來舉例，如果說平臺上有兩個爆款產品，分別叫農夫山泉和怡寶，在我這的價格比你在外面看到的最低價格都還要便宜1毛錢/瓶，那麽這個平臺就很有可能會成為全中國最大的快消品B2B平臺，因為這兩個品類是快消品里出貨量最大的品類，純粹的撮合平臺都需要這麽一兩個主打的爆款SKU。

在N-N的撮合模式里，重點再說一下N-(P)-N，這里的P為什麽要加個括號呢？這表示平臺代收資金，不是實際買賣方。平臺收了錢之後再付給上遊，實際上這種模式是有問題的。

因為第一，你不是交易對向，而且也沒開票，錢進到你的對公賬戶里面去，這種模式需要去當地稅務報個備，並且需要你的經營範圍里有物流，通過物流代收來解釋平臺這種大額資金代收代付的行為。

但如果你不是物流公司代收，錢進到你的對公賬戶上是有問題。這個問題怎麽解決呢？

要麽接銀行的支付，要麽接一家持牌的第三方支付公司，因為這兩個天生就是幹這個事的，國家發了牌照，允許其從事支付結算業務。例如易極付，它的基本職能就是代收代付。

很多平臺不懂支付業務，完全是按照互聯網體驗官或者技術人員的想象來設計資金支付模式，國家規範管理之後，這種模式的平臺都會慢慢的被消滅淘汰掉。

今年是支付、非金融機構監管的元年，管的非常嚴，最近已經拿X團開刀了，你不是支付公司，買家錢全部付給你了，你又在結算給商家，萬一跑路了怎麽辦？

這樣風險很大，國家監管不允許。在這里提醒一下大家，在做支付結構設計的時候，一定要考慮到這些問題了。

第四種是N-1-N，它是綜合了前兩種模式，N-1加上1-N，將這兩個模式放在一起，這個模式價值是最剛性的，也是最賺錢的，但也是最難做大的，因為右邊要找客戶，左邊要找供應商，中間還要解決物流問題，做的比較重。

但只要過了臨界點，它就會活得很好，因為價值夠深，對買方來說，效率提升了，降低成本了；對上遊來說，多了一個銷售渠道。

舉個例子，易翎資本投資的丹露網，全國最大的白酒分銷B2B平臺，從1批到2批到3批，都可以在平臺上獲得想要的好處（1批是一級代理商，即省代理商；二批是二級城市代理商，三批是我們小區門口的煙酒店），按照這個結構，再往上面就是廠家了。

丹露網以前做白酒為主，紅酒啤酒為輔。我們作為投資方，正在給他們導入德國的一個爆款啤酒，做這個品類的自營，加上易一系易生活、訂貨寶、企富通等資源，可以直達全國500萬家終端門店，如果丹露網的每個門店、每個月賣出一件德國啤酒，丹露網就有2000萬的利潤。如果一個月賣5件啤酒，就有一個億的利潤。

最後再說說saas，純saas的模式就像玻璃罩里的飛蛾，看到眼前一片光明，但就是沖不出去。

saas靠租賃費、會員費是不長久的，saas一定要從工具屬性轉向交易，為商戶創造更多的效益才是硬道理，而創造效益的最佳方式就是創造增量交易。

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來了20多個大佬，他把“雙11”帶到了b2b行業，吸引了300多家企業級服務商

易濤 2016-07-29 17:46

如果說2015年是b2b元年，那麽2016年就是b2b企業跑馬圈地的關鍵一年。一個月前，老牛（創業黑馬董事長牛文文）與找鋼網王東做客《創業家》欄目，錄完節目，老牛拍板，要把b2b行業里好的企業級服務商和大咖都請來，黑馬社群擁有這麽多（2萬＋）中小企業創始人，搞一場中小企業與b2b企業直接對接的交易會，顛覆一下傳統辦會的形式。

在黑馬里著名的創業黑馬”天使“會議室里，辦一場企業級服務狂歡節的idea誕生了，又和被媒體譽為中國本土“創投之王”的達晨創投一拍即合，確定了“看見未來”企業級服務峰會主題。接著，主贊助商快速敲定了，那就是黑馬企業，首創vr教育的邢帥教育（帥！）。

要做就做爆款。

所以！

要在最牛逼的地方：北京國家會議中心。

時間：8月6號7號連搞2天！（場子租金就得大幾十萬）

針對創業痛點要給出最牛逼的解決方案：

我們每天在和黑馬不斷溝通過程中，發現在創業的過程中，發現了以下比較多的需求：

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於是，黑馬創交會這一次，我們篩選了超過20個行業里的300家知名企業級服務商到場，並給出這一年最實惠的價格，為黑馬服務。全場5折起。

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2.人才獵頭

3.雲計算

4.企業安全

5.差旅服務

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10.企業禮品

11.企業金融

12.設計外包

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14.企業oa

15.crm

16.營銷推廣

17.新媒體渠道

18.股權眾籌

19.產品眾籌

20.fa機構

21.上市財務服務

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企業包含（不完全名單）：戴爾、邢帥教育、易後臺、中子星、愛美互動、空間家、鏢獅網、思亮信息、艾佳生活、超信、e裝辦公、 微鏈、 易後臺、 易法客 、中子星、 天職國際會計師事務所、 創客CFO、分眾傳媒 、華視傳媒、探路者旅行、在路上商旅、 容聯雲通訊、 face＋＋、 梆梆安全、 悟空保 、京東眾籌、京東雲等等300多家優質的企業級服務商。

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1.創業黑馬董事長  牛文文

2.達晨創投創始合夥人  劉晝

3.分眾傳媒創始人  江南春

4.北極光創投合夥人  鄧鋒

5.歡聚時代創始人  李學淩

6.艾瑞咨詢董事長  楊偉慶

7.盛景網聯董事長  彭誌強

8.達晨創投合夥人傅仲宏  肖冰

9.京東金融副總裁王琳

10.安永咨詢主管合夥人  郭  凱

11.找鋼網董事長  王  東

12.西域科技董事長  葉永清

13.惠民網董事長  張一春

14.六間房創始人  劉巖

15.豐厚資本創始合夥人  楊守彬

16.洛可董事長  賈  偉

17.點點客創始人  黃夢

18.Face++創始人  唐文斌

19.鏢師創始人  裴向宇

20.朋友印象創始人  栗浩洋

21.CSDN創始人  蔣濤

22.邢帥教育創始人  邢帥

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等等大咖不一一列舉，他們的思考與幹貨，目標只有一個：讓你燒腦！

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來了20多個大佬，他把“雙11”帶到了b2b行業，吸引了300多家企業級服務商

易濤 2016-07-29 17:46

如果說2015年是b2b元年，那麽2016年就是b2b企業跑馬圈地的關鍵一年。一個月前，老牛（創業黑馬董事長牛文文）與找鋼網王東做客《創業家》欄目，錄完節目，老牛拍板，要把b2b行業里好的企業級服務商和大咖都請來，黑馬社群擁有這麽多（2萬＋）中小企業創始人，搞一場中小企業與b2b企業直接對接的交易會，顛覆一下傳統辦會的形式。

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