來源: http://www.iheima.com/news/2015/1210/153180.shtml
導讀 : 他們要聊的是關於投資人轉為創業者的心路歷程，以及傳統服飾行業供應鏈的秘密。
VC界有條不成文的規矩：對待從事過投資的創業者需要萬分謹慎。原因在於他們充分了解投資人的痛點，容易用行業觀察和洞見拼湊一個“2VC”的美麗故事。而創業的投資人自身也面臨跳出“comfort zone”的難題：過去的光環仰賴於思考和觀察，但這並不是早期創業成功的全部。
郭達裕是前IDG早期項目負責人，參與投資過扇貝網、猿題庫、輕輕家教、停簡單、普道財稅、筷好味等著名互聯網企業。但當他 2015 年八月開始創業的時候，卻選擇了一條更為傳統的道路：T恤定制。對於長期浸淫在互聯網思維中的人來說，這不是輕松的決定。它意味著需要和傳統行業進行密切合作。落地的執行和實打實的利潤才是這些老板們關心的話題。而這是投資人在創業者面前最大的軟肋。
在所有的創業領域中，消費品屬於門檻比較高的行業。如果缺乏對於整體的行業觀察和強大的執行力，初創企業很難在前後端壓力的共同夾擊下存活下來。在郭達裕看來，這也是為什麽各個服飾定制企業沒有做大的原因：前端風格不明確，無法精準命中人群。後端又缺乏供應鏈知識儲備，對於尾貨、庫存的認識幾乎停留在消費者水平。這個領域的初創公司要想存活，只有改變原有市場的供需關系，挖掘原有市場的獲利空間，才有可能把中間毛利擠出來。
今天，我們請到了峰瑞資本創始合夥人李豐和T恤定制平臺“T 社”CEO郭達裕來進行一場AMA。他們要聊的是關於投資人轉為創業者的心路歷程，以及傳統服飾行業供應鏈的秘密。
李 = 李豐，峰瑞資本創始合夥人。
郭 = 郭達裕，T 恤定制平臺“T 社”CEO，前IDG早期項目負責人
“投資人往往執行力比較弱”
李：從投資者換變成創業者，最大的區別體會是什麽？
郭：一個好的創業者需要具備三點，第一是眼光、第二是組織能力、第三是執行能力。
眼光指的是能看到一些大家不一定看到的。組織能力就是找人、找錢，找資源。這也是投資者看項目時常常提到的 “看人” 的一部分：一個有經驗的創業者，或是在大公司呆過比較長時間的人，在找人和找資源上肯定有優勢，甚至可以靠自己在人和經驗上的積累，快速啟動一項工程。執行能力，通俗地說就是一個人夠不夠狠，是不是有辦法快速把事情落地，等等。當然高執行力的人並不一定都是自己幹，也包括分配給合適的人去執行。
我覺得好的投資人往往具備第一和第二，即眼光和組織能力，但執行能力往往會比較弱。這也是為什麽有些投資人對從事咨詢或投資超過 3 年以上的創業者有偏見，因為擔心這類創業者落地能力不一定強，可能策略層面和執行層面會有差距。
對我來說，從投資人變成創業者最大的區別和考驗就是執行。之前管理投資項目的時候，我會跟創業者說有哪些方法可以嘗試，可以玩；有時候還會覺得他們動作稍微慢了點。但真正開始創業的時候，我發現有時候執行起來確實會遇到各種各樣的問題，甚至有時候想法已經擺在你面前，但是找不到合適的人，或者自己沒有能力去執行。
李：有什麽轉變是以前完全預料不到的？
郭：意料之外的轉變可能是所謂的 “接地氣”。原本覺得自己是投資人，多少還是會有點高高在上的感覺。開始創業以後，我發現自己原來可以非常接地氣，有時候談個合作需要看別人臉色。我跑過很多地方的廠，從山東到江浙再到廣東和福建，很多傳統行業出身的老板就是比較現實，不跟你講故事，不願意聽未來，就認準你能不能給他們賺錢。
做投資的時候基本都在北上廣深這類一線城市跑，因為互聯網公司多。開始創業的時候，特別是涉及到供應鏈的問題，還是得下去走。而工廠又基本開設在人工成本比較低的地方，比如大城市周邊比較偏遠的地方。這就需要自己開車過去一家一家拜訪。有一次還跟合夥人在臺風登陸之前開車去廣東，因為對方的時間很不容易約。雖然大部分合作夥伴都是通過朋友介紹，但跟傳統老板打交道還是不太容易。一次兩次刷臉是可以的，但最終人家還是實打實看你能不能給他賺錢。講故事沒用。
李：現在再轉回投資者會和以前有什麽不同？
郭：如果再次做回投資人，我可能會更容易從創業者的角度去思考。之前跟創業者聊的內容都是大方向、行業、模式等等。現在跟自己投資過的公司、創業的小夥伴們聊天的時候，除了會聊之前聊的大方向，還會談找人如何苦逼、被候選人拒絕、法律問題、公司管理、如何調動起大家積極性，讓員工自願加班等等。這樣大家聊得更深，會有更多共鳴。
比如我會經常和其他創業者聊招人的方法，結論是朋友介紹來的人比較靠譜。所以我現在跟各種互聯網公司的高管打好交道，再通過他們介紹一些想要出來、或剛出來創業的人。然後去參加一些創業者分享活動，招人會簡單不少。當然，前期在招將的時候比較累。一旦將招得差不多了，基本就讓將去招兵了。
服飾創業前僕後繼，先驅先烈告訴我們什麽？
李：為什麽選擇做個性化定制服飾這個方向？
郭：從宏觀層面來看，這一波年輕消費群體可支配的收入較多，有較高的消費能力，追求產品形成中的參與感並且樂於分享。他們更樂於表達，對於個性化產品需求，和基於情感互動的參與感消費逐漸提高。
我從去年年底開始留意定制這個方向，就先從淘寶和京東上看定制這個品類。這些平臺上的產品特征是量大而散。然後我再看了原創設計師產品或平臺，以及美國定制 Tee 這個方向。對於為什麽之前做這一行的人暫時沒有成功，我得到了一些自己的結論。
先從淘寶說起。用戶上淘寶找定制，目的性非常明確。基於商品的搜索，每一次購買都會帶來同一個商品在不同店家的展示和比較。用戶對於價格非常敏感，沒有對店鋪或品牌的忠誠度，所以價格就是提不上去。每次吸引用戶進來的流量成本都一樣，所以每一單他們都得盡可能去賺錢。
除此以外，不少淘寶商家不一定有自己的作坊或工廠，只是一個中間商。接到單以後再找工廠制作，中間又要砍掉一部分利潤。結果就是最終落到制作本身的成本低，質量不好。對於用戶來說，定制本身沒有退換貨，用戶試錯成本高。由於價格提不上，用戶沒有忠誠度，靠洗流量賺錢，比較難做大。
再看那些 “一件起印” 的公司們。它們基本很難做到收支平衡，特別是那些從移動端下手的項目。因為首先要花成本吸引用戶下載 App，然後還要把 App 用戶轉化成購買者。而且用戶購買的頻次低，很難形成粘性。假設一個 App 獲取成本為 10 元，銷售轉化率為 1-3%。由於缺乏品牌和情感溢價，賣的價格比較難突破 100 元。這筆賬比較難算。
除了成本問題外，獲取用戶也是 “一件起印” 模式的死穴。即使在傳統的線下模式，這類企業最多也就是拉用戶，然後希望把他們轉化成批量用戶。但最終問題是 “一件起印” 的用戶跟批量購買的用戶並是不一個群體。所以前景並不樂觀。
李：這個方向國內外無數人前僕後繼做過，你從這些先驅先烈上看到了什麽？
郭：如果一開始從後端切這些分散的用戶其實非常難，因為成本會算不過來。我覺得最好的切入點是借助一些小 V 或者大 V 這種比較活躍的群體，先把這部分人圈進來，然後再切向更多的群體。
從前端來看，定制本身能吸引到的群體就是這幾類：
有設計能力有粉絲的群體。
沒有設計能力有粉絲的群體。
沒有設計能力又沒有粉絲的群體。
“一件起印” 類的企業針對的就是既沒有設計能力也沒有粉絲的群體，解決方式是通過一些模板來進行服務。這部分人群並不能產生很好的收益。
初創公司想要盈利的話需要依賴另外兩撥人，一個是有設計能力有粉絲的群體，一個是沒有設計能力有粉絲的群體。如果要切這兩類人的話，在前端需要拉高自己網站的格調，讓他們看到你的網站會想要跟你合作。我和很多設計師和有設計能力或原創品牌的人聊過，他們首先看中的是定制平臺的高格調。不然他們看到你的網站會感覺特別 low，理都不想理；覺得你跟淘寶或者大部分定制平臺沒有本質的差別。
切有設計能力和有粉絲的這一部分就相對容易了，本質上就是讓他們在你的平臺上開店、賺到錢或能與粉絲更好地互動。所謂賺到錢就是能盡可能方便地賺錢，不需要花太多精力。比如眾籌模式就能讓這些有設計能力又有粉絲的群體在上面開店，產品制作前就可以開始售賣或贈送給他們的粉絲。這樣他就不用擔心供應鏈和物流的事情。但我們切的這類人群並不擁有特別大量的粉絲，更多的是沒有被服務好的意見領袖。他們可能只有幾百或幾千的粉絲，但都是極度活躍的粉絲或用戶者。我覺得這些人沒有被供應鏈或制造商很好地服務。
當面對缺乏或者只有一點點設計能力、但有一定粉絲的群體，平臺需要降低設計門檻。所謂降低設計門檻可以包括：提供設計素材庫（第三方）、眾包。這樣就可以降低這類用戶的設計門檻。
總結來說，這一行業的後端要求提高留存，把產品做得足夠好。當用戶收到你的產品時，他們會覺得真的是好，之後會願意繼續用。前端就是拉新，把自己的風格、調調拉上去，用戶看到你之後就有沖動跟你合作。
這個領域我看過十幾個項目。一些企業有前端沒有後端，或者有後端沒有前端。真正能把前端後端同時玩好的，我確實沒有看到比較強的。因為自己又特別喜歡 Tee，才選擇親自做。
李：為什麽選擇現在的中國來做這個項目？這個時間、地區會讓你有什麽特別的條件和機會嗎？
郭：先從後端供應鏈的配合來說。幾年前，像印花廠這樣的供應端對於這類定制需求的興趣沒有這麽大，原因是他們能接到一大堆品牌公司的訂單。它們的量都比較大，所以優先級特別高，能賺的錢也特別高。定制需求則是相對比較散而繁瑣的，所以他們並不一定願意去做。
而現在包括福建在內的的大部分鞋服品牌，由於抓不住市場的需求，銷量都出現了下滑。傳統品牌的做法是參加時裝周，看一些新的元素，回來之後設計和打版，開一個訂購會，然後找各個區域代理或店長來訂貨，然後基於定的量乘於一個基數去生產下來。他們並不太確定市場的需求是什麽。
萬一他們踩中了點，做出了大家喜歡的衣服的話，就可以賣得很好。這時他們想要重新下單制作的周期會非常長，周期至少是按月算，所以無法及時地補貨。賣不好的情況下，他們會留下較多的庫存。所以這些品牌商在賣衣服的時候都是在成本價基礎乘以一個很大的基數，比如 10 來進行售賣。100 的成本，可能要掛 1000 去賣。賣好不容易加單，賣不好就當尾貨。
現在，由於不少品牌抓不準市場多變的需求，這些印花廠和制衣廠又在 2008 年政府投放的 4 萬億中都提高了產能，現在產能過剩。這些廠本身之前還是接了不少品牌的單，技術、工藝、流程還能保證高質量。如果直接利用他們這部分閑置的產能做定制的話，整個工藝的成熟度上會很高。現在他們的配合度肯定會比很多年前好很多。
李：你從投資者的角度看，原來和現在的互聯網時尚消費有什麽趨勢和變化？
郭：年輕用戶對於個性化和自我表達的意願越來越強。在京東、淘寶上，你會發現定制品類越來越多。意見領袖或者相對活躍的小群體也希望把自己的特征印在實體上，跟用戶更多地互動。所以不管是後端供應鏈產能和配合度方面，還是前端需求方面，最近幾年應該會出現一個比較顯性的市場。
李：T 社看準了布料尾貨這一塊，切T恤定制，大幅降低了成本，使得優質 T 恤個性定制成為可能。那麽從你的觀察來看，有沒有其他行業也有這種可乘之機？
郭：目前還沒有鉆這麽深去看其他行業。但我的判斷是：市場供需之間有隔閡、生產周期長、或供應鏈反應不及時的，需要靠提高價格來降低供需不匹配帶來的風險。而這就產生了把中間毛利擠出來的機會。比如通過定制，我們先掌握需求，然後再進行生產，解決了供需匹配的問題。又因為我們用的是標準化的胚衣，在上面做了層定制化，整體供應鏈反應和生產周期降低了。
李：你希望自己是個品牌還是渠道？
郭：剛才說到傳統供應鏈里面有很多尾貨，包括衣服和布料的尾貨。布料的尾貨指的是一些大的品牌商給這些工廠下單後多余的布料，比如品牌需要做兩萬件衣服的時候，工廠並不一定只購買兩萬件的物料，而是更多，以免有瑕疵品。但往往做完這些訂單，會有一部分布料料留存下來。對於工廠來說，這不僅占地方，還有庫存成本。但因為這些都是品牌商的定制布料，質量好，但量少，但目前並沒有很好的渠道把它們以比較好的價格賣出去。
而衣服的尾貨指的是一些有品牌的衣服，特別是印很少東西或者沒有印東西的，如果賣不掉就會有極大的庫存。但它們又不能用很低的成本直接賣，因為會打破原有的價格體系。如果我能幫他消化掉這部分庫存的話，對他們來說是有價值的。
那為什麽我能賣掉？因為我切的是意見領袖或者是有粉絲的群體。當粉絲購買跟發起人有相關的衣服的時候，他們的溢價行為會趨於感性。在這個基礎上，我們把拿到的標準衣服變成非標品，從而在不會打破原有的價格體系的條件下，以一個比較特殊的價格賣掉。這個是我想做的。我可以做一個大的銷庫存的渠道，簡單地說，就是唯品會的模式，幫助鞋服行業銷它們的庫存。
隨著我們做的單越來越多，我們發現有一些意見領袖會有更多其他品類的需求。而這又是另一種可能的發展路徑。一旦把其他的供應鏈加入的話，最後會變成一個大的定制電商平臺：讓這些KOL很方便地開店賣他各種各樣的周邊。
總結一下：前期如果我們做全部自營的話，也許會做成一個品牌。未來如果我們加入更多的供應鏈，也許會做成一個大的渠道。而達到這一目的的方法把現有供應鏈 IT 化，輸出整套方案，讓更多的供應鏈使用這個方案，
李：在最初我們聊的時候，我記得你當時想做一個大平臺？
郭：對，我們最終想做的是一個大平臺或是大渠道，實現途徑要麽認準衣服這個領域，要麽認準定制和周邊這個領域。但是不管怎樣，我都需要通過T恤——這個最高頻相對低價的定制，來構建一個場景，突顯自己、展示自己、傳播自己，然後再切向更多品類。
當這個場景做起來以後，我加入更多低頻高價的定制，這時有可能變成一個周邊的大渠道或大平臺。發起人在我上面開店賣東西：我解決供應鏈和物流，他負責賣。切的就是那部分沒有被服務好的小KOL。
李：最後來講一下T社的願景？
郭：我們希望每個人都可以通過 T 社找到一個載體來發出自己的聲音，表達自己的態度，宣傳自己的價值觀。同時又能通過 T 社找到跟自己有共同信仰的人。我們希望 T 社是一個包容的平臺，不同的人可以在這里找到不同的共鳴，可以 “把喜歡穿在身上”。
從整個 T 恤的發展歷史來看，T恤一直都是文化發展的一部分，是不同時期不同表達的載體，比如支持喜歡的搖滾樂隊，比如表達反戰的立場，比如只是單純喜歡一句座右銘等等。T恤一直都是表達的載體，把觀點、態度、價值觀穿在身上。而表達態度，正是T社的價值觀所在。
