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香港零售業衰退無好轉 SOGO上半年純利下跌近5成

自從香港零售業在去年起進入衰退期，就絲毫不見有反彈的趨勢，擁有香港地標性購物商場SOGO的利福國際(01212.HK)上半年的業績出現了不小的下滑，而公司更稱，盡管7月份情況開始好轉，但下半年反彈預期不高。

擁有銅鑼灣和尖沙咀兩家崇光百貨(SOGO)的利福國際在召開2016年中期業績發布會上稱，截至2016年6月30日止6個月，集團凈利潤為5.87億港元，同比下跌49.9%，總營業額為29.3億港元，同比下跌4.5%。每股盈利0.37港元，下跌49.3%，派發中期股息每股0.29港元，與去年同期持平。

業績期內，集團銷售收入為63.8億港元，同比下降8.4%。除了受本地及內地消費者信心不足影響之外，銷售收入下跌也與期內銅鑼灣崇光持續的翻新工程有關。主席劉鑾鴻在業績會上表示，凈利潤下跌近五成，主要是金融資產及銀行存款的投資收入較去年同期大幅減少所致。

劉鑾鴻表示，集團的投資組合靈活度高，以流通性較強的藍籌股票及優質債券為主，股票市場的波動對投資不會有太大的影響，在投資方面“外界不需要太過擔心”。

集團表示，銅鑼灣崇光於業績期內銷售收入下跌9.5%，整體顧客逗留購買率同比下降1.5%至34.7%。與此同時，尖沙咀崇光主打化妝品產品組合，上半年表現優於預期。

劉鑾鴻稱，上半年零售表現最差的是在2月，但5、6月已經見底，只是短期內不可能有很大的反彈。目前，7月份香港特區政府的數據顯示，訪港遊客人數有所增加，集團兩家百貨店的銀聯卡收入數值也有所增長，但這對7月的整體零售情況幫助不是很大。他認為，7、8月暫時出現好的跡象，但最重要還是要看11月、12月的銷售情況。

利福國際於今年7月15日完成分拆利福中國(02136.HK)並以介紹方式將其於港交所主板獨立上市，未來利福國際的集團業務將只包括銅鑼灣崇光和尖沙咀崇光。目前香港的九龍區市場需求量龐大，但目前只剩下兩家崇光百貨。

劉鑾鴻稱，開新店的時間暫時無法確定。如果有合適的地皮，集團有意向開設一家比銅鑼灣崇光規模更大的崇光百貨。不過，香港的商業地產業主能夠提供長期租約的機會不大，談判上會面臨很大困難，因此未來香港特區政府如果推出合適的商業用地的時候，公司會考慮參與競投。

此外，在海外並購方面，公司表示一直對並購方案有研究，但海外資產給價偏高，因此目前沒有特定目標可以公布。

蘇寧金融：零售業巨頭的金融“棋局”

在產融結合、跨界融合的大趨勢下，越來越多的行業巨頭開始把重心延伸到金融板塊。

經過了多年的低調布局，進入2016年以來，蘇寧雲商旗下的蘇寧金融也逐漸揭開了它的神秘面紗。這家脫胎於零售業巨頭的金融集團已經囊括了包括第三方支付、消費金融、小貸公司、商業保理在內的11塊行業牌照。

2016年4月24日，蘇寧雲商發布公告對旗下第三方支付、供應鏈金融、理財、保險銷售、基金銷售、眾籌、預付卡等金融業務進行整合，正式搭建蘇寧金融平臺，並引進戰略投資者蘇寧金控投資有限公司(以下簡稱蘇寧金融)。

借助蘇寧雲商的線上場景，以及線下倉儲、物流、網點等優勢，蘇寧金融從一開始便明確了O2O的差異化發展之路，即通過線上和線下兩種渠道的融合發展，實現線上線下產品、服務、數據和風控的打通。

盡管通過轉化蘇寧的既有“流量”，蘇寧金融在很短的時間內便完成了放量式的增長，但相比已經占據一定市場優勢的BATJP(百度、阿里、騰訊、京東、平安)旗下的互金板塊，要完成躋身互聯網金融“第一陣營”的目標仍面臨不小的挑戰。

近日，《第一財經日報》獨家專訪了蘇寧金服集團常務副總裁的黃金老，在他看來，O2O、綜合金融、金融科技將是蘇寧金融的三張王牌。早期以轉換蘇寧“流量”、服務蘇寧生態為主的蘇寧金融，如今也做好了成為一個開放平臺的準備。

O2O綜合金融之路

與大多數以線上生態為主的互聯網金融公司不同，蘇寧金融從一開始便明確了要發展線下渠道。

談及原因，黃金老認為，第一，線上獲客成本越來越高，線下仍有6億多非網民，有很大的市場空間;第二，線下渠道在貸後管理和客戶服務中仍發揮著不可替代的作用。

根據蘇寧的半年報，截至2016年6月30日，蘇寧合計擁有各類連鎖店面1588家，這些與蘇寧金融在全國37個城市的75家蘇寧財富中心一起構成了龐大的線下網點。

除了在渠道上有別於大多數以線上為主的互聯網金融公司之外，蘇寧金融的布局也類似傳統的金融集團。

公開信息顯示，目前，蘇寧金融已擁有第三方支付、消費金融、小貸公司、商業保理、基金支付、海外支付等11個行業牌照。

對於拿下各類金融牌照的“野心”，蘇寧雲商董事長張近東也並未掩飾。他曾多次談及蘇寧金融的目標，“不斷完善集團在銀行、保險、信托、證券等金融機構上的多牌照布局，為客戶提供多場景、一體化的綜合金融服務能力。”

在黃金老看來，不管是O2O的布局還是綜合金融的定位，它們帶給了蘇寧金融最核心的一個競爭優勢就是獲客的成本、資金的成本、風險的成本低於同業。

獲客成本低並不難理解，畢竟利用蘇寧既有的資源，轉換蘇寧既有的客戶和流量已是一塊很大的增量。在資金成本方面，通過已獲取的牌照，以及其母公司蘇寧集團實體企業的身份都讓蘇寧金融在融資端更具優勢。

黃金老以消費金融業務為例說明到，因為擁有消費金融公司的資質，蘇寧金融可以通過放大杠桿、同業拆借、吸收股東存款(南京銀行為該公司第二大股東)等渠道獲得4%-5%甚至更低成本的資金，但同業可能要到8%甚至更高。

在他看來，資金成本高是大多數互聯網金融公司難以盈利的重要原因，而另一原因則是風險成本。相比之下，蘇寧已有25年的數據積累，這樣也讓蘇寧金融在風險管控的成本上比同業更多一些優勢。

不過，不管是“掌舵者”黃金老的個人經歷，還是目前來看蘇寧金融的發展思路都有著很多傳統金融機構的影子。這也一度讓外界質疑，這家立誌要躋身互聯網金融“第一陣營”的公司並不夠互聯網化。

作為一名銀行業老將，黃金老歷任中國銀行個人金融部副總經理、華夏銀行副行長等職。同時，他還是享受國務院特殊津貼專家，CF40成員。

就外界擔憂蘇寧金融的發展會過於保守和刻板，黃金老認為，互聯網金融是通過互聯網等技術手段來做金融業務，傳統的金融機構中也有對數據、技術應用很好的地方。傳統金融和互聯網金融兩者是相互融合而非顛覆的關系。

他告訴記者，蘇寧金融聯合蘇寧美國矽谷研究院，在金融O2O、生物認證、人工智能、機器學習等方面持續發力，累計獲得7項金融專利，已經相繼應用到渠道管理、風險防控、產品研發等實踐中去，金融科技則是蘇寧下一階段的一張王牌。

轉化七成蘇寧流量

成立25年，蘇寧已有個人客戶2.4億人，公司客戶5萬個，如何轉化蘇寧既有的客戶和流量是蘇寧金融第一階段的主要任務。據黃金老介紹，目前為止，蘇寧金融約有70%的客戶也業務轉化自蘇寧雲商。

相較於其它不少強調獨立發展的互聯網金融公司，黃金老卻表示蘇寧金融並不會“去蘇寧化”，相反蘇寧雲商會一直是蘇寧金融的核心。但同時，蘇寧金融所有產品線對用戶而言都是開放的，也有自己外部拓展和合作的業務。

根據年初的計劃，蘇寧金融2016年的交易量目標是5000億。而按照黃金老自己的預期，未來僅僅是轉化蘇寧集團既有的業務資源，蘇寧金融就至少可以做到1萬億的規模。

目前來看，圍繞蘇寧生態圈，蘇寧金融在上遊已成立了面向供應商的小額貸款公司和商業保理公司;在中遊，蘇寧上線了為蘇寧售後、物流等服務商提供保險計劃的互聯網保險銷售業務，以及以提升客戶黏性為目的的“零錢寶”等理財業務;在下遊，則有針對個人用戶和海量商品蘇寧消費金融業務。

據了解，基於業務性質，蘇寧金融內部劃分成七大業務線：支付賬戶、投資理財、消費貸款、企業貸款、商業保理、眾籌、儲值卡。其中，支付業務負責基礎賬戶體系的搭建，實現了客戶數據流、信息流內部循環。

七大業務線共用一個賬戶體系，共享客戶資源，通過易付寶APP為入口提供一站式服務。在內部管理上，這幾塊共享用戶風控畫像、興趣畫像等大數據資源，實施“穿透式”信用風險管控機制，本質是什麽業務就按照什麽業務進行風險管理。

通過轉換蘇寧生態圈流量的蘇寧金融同樣肩負著“反哺”雲商的任務。

事實上，從國內外的案例來看，金融板塊對於零售業巨頭的貢獻度都相當大，基本已經成為一種標配。零售業與金融業的客戶多有重合，而後者作為一項重要的增值服務，有助於前者提升用戶粘性和體驗、穩定和優化供應鏈體系等。

張近東曾多次表示，蘇寧的核心就是零售，而零售行業的三大核心因素就是數據、金融、物流。而通過“互聯網+金融”的商業模式，以零售、物流、金融、IT為基礎打造的互聯網零售生態圈有望為蘇寧帶來巨大的成長空間。”

不過，不少業內人士認為，從目前的發展思路來看，蘇寧金融能在多大程度上調動蘇寧集團的內部資源變得至關重要。而作為後組建的一個板塊，蘇寧金融能否與其它部門高效聯動、形成合力還尚待觀察。

如何躋身“第一陣營”？

經過了前幾年的發展，BATJP旗下的互金板塊牢牢占據著“第一陣營”的位置。而緊隨其後，一些來自互聯網、地產業、以及一些上市公司下設的互聯網金融平臺發展勢頭也不容小覷。

盡管相較於互聯網金融“第一陣營”里的公司，蘇寧金融發力的時間並不算早。但蘇寧董事長張近東在2015年1月的春季部署會上便為其立下目標，“蘇寧金融也將通過2年左右的時間，躋身互聯網金融的‘第一陣營’。”

“後來者”如何居上?對於蘇寧金融而言，這顯然是個不小的挑戰。

在發展路徑和戰略布局上，蘇寧金融與互聯網金融“第一陣營”中的螞蟻金服、京東金融有諸多相似之處，它們最早都起步於其母公司的交易場景內，後形成各自的業務閉環，接著逐步拓展外部場景、轉為開放平臺。

但目前來看，在估值上，公開信息顯示，螞蟻金服最新一輪融資完成後估值已達600億美元，京東金融目前的估值為466.5 億元，而根據今年4月蘇寧雲商發布的公告，蘇寧金融投後估值達為166.67億元人民幣。

而在活躍用戶和交易量上，國泰君安在前述研報中對比去年的數據顯示，螞蟻金服分別有4.5億活躍用戶和5.6萬億交易規模、京東金融和蘇寧金融,分別擁有1.5億和5078萬活躍用戶,交易規模約為4000億元和1700億元。

不過，國泰君安也在上述報告中表示，“盡管蘇寧金融目前在支付交易規模上落後於競爭對手,但是公司和螞蟻金服一樣擁有金融服務全牌照,這為公司長期的發展奠定了關鍵的基礎。”

此外，公開資料顯示，剔除零售業務，蘇寧金融2014年和2015年金融業務營收分別為1.18億元和4.21億元，兩年均實現了盈利。其中，2015年蘇寧金融收入4.21 億元,同比增長254.9%，凈利潤6800萬元，同比增長為435.54%。

與絕大多數仍掙紮於盈虧平衡點的互聯網金融公司相比，蘇寧金融較好的盈利表現也成為其躋身互聯網金融“第一陣營”的重要籌碼。

談及蘇寧金融下一階段的發展，黃金老表示，除了繼續服務蘇寧生態圈，蘇寧金融今年也陸續和很多金融機構、金融科技企業、大型企業、地方政府等簽訂合作協議，外部場景的布局已經初現成效。

他表示，存、貸、匯是客戶三大基本金融需求，對應到互聯網金融，分別是理財、融資和支付。蘇寧金融的業務也是圍繞這三大基礎性業務。當然，未來也會布局一些新業務、新產品，但都與三大主業存在協同關系。

“但會更加著重在融資業務上發力。相比支付和理財業務，融資業務的市場滿足率還遠遠不夠，融資難、融資貴普遍存在，下半年，蘇寧金融計劃推出一些創新性的融資類產品。”他說。

此外，黃金老認為，互聯網金融四大業務：供應鏈金融、消費貸款、財富管理、支付賬戶中互聯網化程度最低的是財富管理，目前它對於互聯網技術的應用還相當初級，更多的是理財產品銷售渠道的互聯網化。

“所以，今年蘇寧金融也投入了大量人力物力在智能投顧業務的開發上，希望能推動財富管理的互聯網化。”他表示。

重磅｜大潤發19年來首次關店！揭秘零售業“隱形冠軍”的“隱痛”

當沃爾瑪、家樂福、蔔蜂蓮花等零售業巨頭都在關店縮水或增速放緩時，只有大潤發還在堅挺地擴張，甚至提速發展。進入中國大陸市場19年以來，無論是金融風暴還是零售關店潮，大潤發從來沒有關閉過一家門店!

然而，這個19年的“零關店”紀錄在今天(10月12日)要被打破了!

《第一財經日報》記者多方采訪獲悉，大潤發濰坊濰一廣場店擬今天關閉，目前相關工作人員和門店商品的後續安排正在處理中，19年以來首次關店的背後，更多的是大潤發遭遇合約未到期，卻因業主問題而被迫終止營業。這家門店關閉的背後不僅折射出零售業遭遇各類成本上漲被迫關店止損的窘境，同時也體現出租賃模式下，業主問題導致超商業者停業的結癥，這也是作為零售業“隱形冠軍”的大潤發的“隱痛”。

命運多舛的濰一廣場店

2009年，大潤發正式簽約入駐濰一購物廣場，該廣場比鄰白浪河，這個位置屬於濰坊城區的傳統商圈。根據資料顯示，濰一購物廣場屬於休閑廣場地下建築，整個建築分地下一層和地下二層。2011年1月5日，大潤發入駐濰坊的第一家門店濰一廣場店開業。

“當地的商業在多年前還不是太發達，應該說，大潤發的進入是第一次讓當地消費者接觸到了真正意義上的大賣場業態，這是非常具有商業意義的。”從事大型賣場零售業多年的沈軍指出。

很快，大潤發濰坊濰一廣場店的經營就進入正軌，在該店成功經營之後，2013年大潤發又入駐當地新華路商圈，這讓大潤發成為濰坊消費者喜愛的品牌。

可惜好景不長，去年，有消息稱，大潤發濰坊濰一廣場店的業主是托管式經營商鋪，托管期限已到，而受托方濰一購物廣場商業管理有限公司卻一直未向業主支付托管收益。

《第一財經日報》記者輾轉了解到，該店業主一度出售商鋪，之後又返租，再將商鋪出租個大潤發等一眾承租商戶，由於產權和租賃等方面的糾紛，導致整個濰一購物廣場一度停業，很多小商戶紛紛與業主分討說法或撤離。經過一段時間糾葛後，大潤發幾乎成為唯一一家還在個濰一購物廣場營業的商家。

不少當地消費者反映，大潤發濰坊濰一廣場店的生意一直還不錯，大家也都很習慣到該店購物。這或許也是大潤發一直苦撐的主因。

記者查閱資料發現，開業後，大潤發濰一廣場店營業額每年保持著同比10%的增長，但從業主方的矛盾發生後，大潤發2015年的業績比2014年下滑了10%，來客數同比也下滑了16%。

終於，實在難以支撐的大潤發計劃在10月12日忍痛關閉濰坊濰一廣場店。

19年不關店，憑什麽？

根據聯商網統計，2015年零售業的關店數量再創新高，150家百貨公司開店135家，剔除重複計算，實際開店122家，包括其他百貨單體店，全年開店總數約150家。其中70家大型百貨集團開店117家，關店87家。值得註意的是，去年，超市是關店的主體，家樂福關閉門店18家，人人樂關閉11家，永輝關閉8家、物美、麥德龍關閉2家，沃爾瑪、蔔蜂蓮花、歐尚、永旺關閉1家，當時只有大潤發依然保持著“零關店”的紀錄!且去年家樂福關18家超過開店數(17家)、人人樂關店11家超過開店數(7家)，這也反映了兩大品牌的變革之難。

緣何19年以來，大潤發可以保持“零關店”?

“這和其工業化管理以及供應商迅速結款體系等都有關系。在零供關系的體系內，零供矛盾突出，比較主要的是大量拖欠貨款，有企業以壓低供應商價格來獲得競爭優勢。但大潤發盡量以最快速度給供應商貨款。遇到節假日，大多零售業者都是節後給款，但考慮到供應商過節的需要，很多時候大潤發基本提前一周就結款了。這使大潤發擁有良好的供應鏈關系。”資深零售業專家丁浩洲指出。

同時，大潤發還有一套“工業化”零售管理法則。

大潤發方面透露，在實戰中學會打拼的大潤發高層幾乎都有經營工廠的背景，工業化管理是大潤發與其他擁有眾多零售背景人才的同業者完全不同的一點。工業更細化，一個零件是否合格有精準數據衡量，大潤發就運用這個理念實行累計誤差管理，精細化標準化企業。工業精細化運作讓大潤發眾多高層幾乎365天親力親為巡店、考察，有時高管甚至會為一個促銷展區親自布置。

此種模式下，大潤發的業績非常不錯，屬於“過冬時期”零售企業中少見的佼佼者。

公開數據顯示，大潤發在2010年以營收人民幣404億元，取代家樂福成為中國大陸市場零售業冠軍。大潤發的單店年銷售額一度高達3.33億元，當時一舉超越家樂福，成為零售業“隱形冠軍”。

由於業績不錯，大潤發在擴張方面不遺余力，只要是大潤發看中的店鋪，其都會大力拿下，且依靠良好的供應鏈關系和工業化管理來維持經營，不主張關店止損。

“隱形冠軍”的難言之隱

雖成為業界的冠軍，但大潤發的挑戰依舊存在。

人工和租約成本的上漲，以及電商的沖擊對每一個零售商都有影響，因此大潤發也巨資投入了飛牛網，希望以此來應對電商競爭。

而此次大潤發濰坊濰一廣場店的關閉實屬無奈之舉，卻也有難言之隱。

大潤發方面透露，濰坊濰一廣場店的確計劃關閉，但此次並非合約到期，而是因為業主問題所致，這令大潤發很是憋屈。

《第一財經日報》記者采訪了解到，在這次打破了19年紀錄的關店事件背後也反映出租賃模式下，零售業者的被動和痛苦。由於投入金額太高，而零售業又是低毛利產業，所以大部分賣場和超市業者都是租賃經營，極少有類似麥德龍這樣購地自建賣場的業者。而租賃模式下，一旦租約到期或者業主方出現糾紛則零售商就會被迫停業。

“在簽約時，大潤發肯定也做過價值和風險評估，但這些都只能反映當時的狀況，比如為了引入一個大品牌，當地各方面都會給予支持，可一旦市場或其他相關因素發生變化，則始料未及的風險就會發生。這也是大潤發濰坊濰一廣場店逼迫關店的結癥所在。”沈軍坦言。

記者在采訪中發現，為規避此類風險，沃爾瑪、步步高等業者也在努力轉型，試圖自己投建項目，然而這種方式對資金要求非常高，薄利經營的零售業者未必都承擔得起。而業主糾紛帶來的問題也成為諸多零售業者的“隱痛”。

兩大零售巨頭入股重慶百貨 傳統零售業或開啟另類“抱團”模式

每經實習記者 劉曉雪

10月14日，重慶百貨（600729.SH）稱向物美控股集團投資有限公司（簡稱：物美投資）、步步高商業連鎖股份有公司（簡稱：步步高）（002251.SZ）和重慶華貿國有資產經營有限公司（簡稱：重慶華貿）擬募資不超過48.81億元。

對於此募資原因，重慶百貨表示：一方面是引入戰略投資者，另外一方面也是加速公司戰略轉型，繼續做大做強公司主營業務，優化上市公司股權架構。

值得註意的是，物美投資和步步高早前就表示要進行擴張重組，本次兩大零售巨頭入股重慶百貨三方將進行戰略合作，實現資源的共享和抱團試發展。

“此次重組也將有兩種可能，一是雙方形成戰略合作，二是重慶百貨今後將收購步步高。”零售行業專家、縱橫資本合夥人陶文盛在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示。

此外，重慶百貨募資完之後，重慶商社將弱化對重慶百貨的控股。

零售巨頭戰略入股

重慶百貨14日發公告稱：向物美投資、步步高、重慶華貿非公開發行股票擬募資不超過48.81億元。發行完成後重慶商社、物美投資、步步高、重慶華貿將分別成為重慶百貨的第一、二、三、四大股東。

公開資料顯示，此次募集資金全部用於門店升級改造及新建開發、全渠道營銷平臺建設、銅梁購物中心建設、物流配送基地升級改造、仕益質檢設備購置等項目。

《每日經濟新聞》記者了解到，此次參與出資購買股份的物美控股和步步高均為業內知名零售品牌。

物美投資及其控股股東物美集團主要涉及百貨零售、房地產開發、投資管理等，其中，百貨零售業務由物美集團控制下的原H股物美商業(01025.HK)和A股新華百貨（600785.SH）開展。物美商業的百貨零售業務主要集中在京津冀和浙江，新華百貨的百貨業務集中在寧夏、青海和陜西。

今年1月物美商業從香港退市。當時，物美集團就表示，不排除通過並購重組進入更多區域市場。

《每日經濟新聞》記者了解到，物美控股其實和重慶百貨早有合作。重慶馬上金融消費股份有限公司2015年6月19日開業，重慶百貨為第一大股東，而物美控股在3億元註冊資本中占10%，之後又參加馬上金融增資擴股。

本次重組後物美投資將成為重慶百貨第二大股東，可見其抱團發展、擴展版圖的戰略願景。

步步高連鎖門店已遍及湖南省各地市，並陸續進入江西、廣西、四川和重慶等地區，2015年，它收購了廣西地區連鎖零售龍頭企業廣西南城百貨。截至2016年上半年，擁有各業態門店245家，其中超市203家，百貨42家。

當前在零售行業整體緊縮、關店不斷湧現的情況下，步步高卻在“逆勢”擴張，此次入股重慶百貨將完善產業鏈，實現區域的擴張和整合。

“未來零售行業將由幾家大的零售集團控制，步步高在構建自身零售生態時，除了內生增長外，公司還將通過戰略合作、資本聯合等手段實現資源共享與產業協同，進而實現在未來的零售版圖里擁有一席之地。”步步高董事長王填表示。

因此，對於步步高意味著構建的以湖南市場為核心，以江西市場為後方，以四川、重慶、貴州、廣西市場為戰略前線、進攻“大西南”市場的川渝戰略再升級。

兩大零售巨頭入股重慶百貨後，三方曾表示將盡可能消除同業競爭，“步步高目前在重慶營業點較少，不會形成較大競爭，募資完成後重慶百貨將有可能形成‘抱團’試戰略格局”陶文盛說。

“重組後有兩種可能，一是雙方形成戰略合作，通過線上線下資源共享，二是重慶百貨可能將步步高合並，成為區域龍頭。”陶文盛表示。

混改實現新突破

此次募資引入的物美投資和步步高兩家非國有資本將使得重慶百貨的股權實現多樣化，實現混改新突破。

《每日經濟新聞》記者了解到，重慶百貨為重慶國資委控股企業，在本次募資前，公司的前四大股東為：重慶商社、中央匯金資產管理有限責任公司、全國社保基金一零三組合、重慶華貿，其分別持股45.05%、2.1%、1.97%、1.48%，重慶商社為重慶百貨實際控制人。

募資後，重慶百貨控股股東將變為重慶商社集團、物美投資、步步高商業和重慶華貿，持有上市公司股份的比例分別為29.95%、21.32%、10.91%和 2.27%，其余為社會公眾股東，重慶商社的控股權將被弱化。

值得註意的是，今年重慶國企改革概念股重慶鋼鐵、渝三峽A等正在進行重組改革，目前重慶鋼鐵計劃從渝富集團收購非上市金融類等資產，並同時出售公司鋼鐵相關資產。

渝三峽A擬向重慶紫光以發行股份的方式購買其持有的寧夏紫光100%股權，交易後公司主營業務將由油漆塗料業務向油漆塗料業務與飼料添加劑業務“雙輪驅動”的雙主業模式轉變，產業鏈進一步拓展。

“當前在重慶如火如荼的的國企改革背景下，重慶百貨的重組對重慶國企改革將具有很大的借鑒意義。”陶文盛認為。

齊魯證券分析認為：重慶改革方向一是國有企業股權多元化，通過引入增量或轉讓減持的方式實現投資主體多樣化；二是股權激勵，形成資本所有者與勞動者的利益共同體；三是提升資產證券化率，包括整體上市、兼並重組等。

記者就重慶百貨本次募資將對重慶國資改革有何更大的意義致電重慶國資委，工作人員表示該行為屬於企業自主行為，具體情況並不知情，以官網公告為準。

現場直擊 | 零售業大佬帶你見識充滿“黑科技”的未來商店

顧客一進入門店就啟動了人臉識別技術、客人可以通過AR和VR技術來體驗產品、一個小小的芯片可以記錄消費者行為並在店內做出實時的大數據分析......這些都是第一財經記者在11月3日-5日舉行的中國連鎖經營協會“2016中國全零售大會”上看到的。

在此次大會和展會現場，來自王府井、步步高、家樂福、三胞集團、迪卡儂等各零售企業“大佬”紛紛公布最新的公司發展計劃，和實體零售業如何過冬的策略。值得註意的是，本屆展會現場，機器人導購員、未來商店等融合了最新科技的服務和業態出現在消費者面前。

接下來，就由第一財經記者帶您一起到現場看一看消費升級後，融合科技和跨界的新零售如何玩轉！

這里是展會的入口，一大早，已經湧入了大量的參觀者。

先來看看大佬們都說了些什麽。三胞集團創始人、董事長袁亞非在現場大談電商，其認為：“電商解決的是剛需，隨著人們的精神需求的提升，未來電商和線下消費最多達到三七開；如果錯過供給側結構性改革，錯過消費升級，你將錯過一個偉大的時代！國外好的產品和模式是我們的未來，那我們就買來，建立我們自己的未來，用未來定義未來；線上線下只是一種手段，就像飛機和高鐵的關系，全渠道是未來的必然趨勢；零售正進入整合的時代，企業與企業的經營合作、技術合作、資本合作，將是未來零售的趨勢；人流數據是未來資產，可追蹤、可分析、可溝通的人流才是有價值的人流；零售業的冬天來了，春天還會遠嗎？”

家樂福中國區總裁唐嘉年宣布了家樂福的最新口號——有一種信任叫家樂福。其計劃未來2-3年以4個孩子去拍攝一組影片，準備了10個話題，展示“信任”這個主題。唐嘉年透露：“ 我們目前和全國超過34萬農民合作。我們有我們的團隊，每天進行農業直采。家樂福有40個實驗室，對果蔬做生鮮檢測，每年進行26萬次檢測。我們也看到市場的寒冬，其實每一個業態都有自己生存發展的空間，2年前我們開始建立全國的物流系統，目前全國六大物流配送中心已經建成，並且投入使用。在18個月之前，我們開始開設easy家樂福便利店，到今年底，我們計劃發展到35-40家easy家樂福便利店。我們看到很多實體零售商和電商有很緊密的合作，我想強調，品牌才是最重要的。18個月前，我們開始了電商業務，接下來我們會在全國擴展我們的電商業務，只要有家樂福門店的地方，我們都可以開發電商。”

迪卡儂大中華區總裁張玥表示，商業的一個關鍵詞是歸元，取自返本歸元。“每年我們都會制定很多宏觀戰略和經濟指標，是不是在這之前應該首先返本歸元，想一想商業的本質是什麽，想一想當地顧客真正的需求是什麽？隨著互聯網時代的到來，其實很多人都有一個擔心，那就是線上零售的快速發展會對傳統的實體零售帶來多大的沖擊。我心目中實體零售真正的返本歸元，就是始終堅持從顧客的需求出發，保持對產品及服務精益求精的匠心，提供給顧客一個寬松舒適而又差異化的購物體驗，在借上互聯網+的翅膀，實體零售一樣可以做得非常吸引人。”

聽完零售“大佬們”的建言，接下來一起去看一下展會現場。第一財經記者在現場看到，華潤萬家、步步高、大潤發、歐尚、王府井等零售巨頭紛紛亮相，而可口可樂、寶潔等大型供應商也一並登場。另外，還有來自馬來西亞的零售業者。

值得註意的是，這幾年，社區超市備受關註，生鮮商品是社區超市的一大亮點！

在展會現場，頗有意思的當屬融合了新科技的導購機器人、未來商店，一起來領略一下！

第一財經記者走到王府井導購機器人面前時，其會感應到有人經過，自動開始說話，向記者介紹王府井的企業文化以及一些周邊商品。王府井方面透露，希望該導購機器人今後可以在全國的王府井門店內推廣，其可以智能營銷，為顧客帶路，還有觸摸屏提供服務等模式。

而由中國零售業博覽會與三胞集團聯手打造的Hi-shop未來體驗店，人氣最為火爆，在這個面積並不大的體驗店內，不僅有琳瑯滿目的新奇特產品，還集中展示了許多前沿科技給未來零售店帶來的變化。在Hi-shop未來體驗店里，幾乎聚齊了當前零售行業的各種前沿技術與設備，可以讓參觀者全方位體驗未來零售的新場景。據介紹，在這個300多平米的體驗店里，匯集了十多種未來零售店將應用的新技術和設備，包括：人臉識別智慧廣告機、RFID門店經營數據采集系統、DataWall賣場熱力采集系統、光ID技術、eGate智能安防、電子價簽、O2O觸控一體機和冷熱一體櫃等。

在體驗店一進門的位置，立了一塊一人高的顯示屏，吸引了很多人圍觀體驗，人群中不時發出驚叫、贊嘆聲，原來這塊神奇的顯示屏能夠“看穿”人，只要人往前面一站，顯示屏上立刻鎖定面部，從面部表情即可快速識別體驗者的性別、大致年齡、心情、魅力值等，並且根據收集到的信息進行快速分析，隨即推送適合體驗者的廣告內容。這款人臉識別智慧廣告機內植入了人臉識別和大數據處理技術，其目的是對顧客進行精準的內容投放。

在體驗店內一共安裝了四個支持圖像處理算法和智能分析的攝像頭，來采集數據，並通過RFID門店經營數據采集系統和DataWall賣場熱力采集系統等技術呈現在後臺。進門的位置有一個攝像頭，專門采集進店人數；其他三個攝像頭分別對應幾個貨架，根據顧客在每個貨架前逗留的時間長短，來分析出貨架的關註度。

體驗店內還有一整面電子顯示屏，上面清晰地顯示出“今日進店人數”、“貨架關註度”、“貨架關註人數”、“商品關註度”等數據指標，並且在實時變動。不過在真實的店面，這些數據只會在後臺顯示，供管理者作分析用。

在店內的多款產品上，安裝了RFID芯片，通過這個芯片可以對產品進行一對一的追蹤管理，比如產品被顧客拿起、放下的頻次、時長，銷售的數量等，從而分析出這款產品的受關註度。這個芯片的神奇之處在於——拿起一罐安裝了RFID芯片的粘沙後，貨架上正在播放其他廣告的廣告機立刻轉為播放這款粘沙的廣告介紹；放下粘沙，拿起制作粘沙的工具，粘沙廣告立刻中斷，轉為工具的使用介紹。

體驗店內的標價簽為電子價簽，該價簽的優勢在於可以與後臺聯動，後臺價格變動，前方電子價簽上的價格也會隨之變動，省去人工更換價簽的程序；電子價簽上的二維碼可以掃描，然後實現線上購買。

VR體驗區，帶來了四款VR體驗設備：三星最新Gear四座VR、威沃世界雙槍對戰VR、SONY Play Station VR、暴風魔鏡VR，四款設備帶來不一樣的VR體驗，但都一樣身臨其境。

大會上，中國連鎖經營協會和埃德萬祺咨詢(Advantage)聯合發布了《中國零供商業關系研究2016年度報告》。調查顯示， 2016年零供合作滿意度實現了雙向3年穩步上升，進步最大的前三個方面是供應鏈管理、業務關系和支持、品類發展，這說明雙方合作深度進一步加深，利潤和效率得到提高。在滿意度方面，零售商對供應商在市場營銷、消費者營銷支持、人員配置方面滿意下降或持平。供應商對零售商只在零售執行一個方面滿意度下降，研究發現對於零售商的賬期執行和費用收取方面，有46%和62%的受訪者都認為有所惡化。在執行層面，零售商最關心的是品牌及產品能提供足夠的利潤水平，期待有品質高毛利的商品創新;最擔心的是在規定日期和時間交付訂單。供應商最關心的是擁有高效的支付流程，擔心賬期拖延和扣款。從整體來看，57%的供應商對未來一年的業績看漲，而零售商這一指標僅有44%。這也說明在當前形勢下，一方面，雙方利潤要求壓力增大，亟待雙方合作創新項目，伺機尋求突破增長的拐點。另一方面，隨著“深圳灣共識”零供合作理念的不斷深入，價格博弈開始向追求品質差異化方向轉變。

對於市場未來的發展趨勢，研究認為以下三點或將成為零供雙方生意增長的新拐點。一是供應商直供的分銷式有利於使零供雙方在合作、對接、執行以及信息分享上更加高效，並能夠把節省的費用投資在對市場的拓展和新項目的研究;二是渠道的下沈，向三線及以下市場拓展，尤其是東西部地區是零供雙方生意的新增點;三是創新的吸引消費者項目是雙方未來實現可持續發展的機會點。如擴大生鮮和進口食品等高端產品的陳列面積、產品的健康化、兒童或寵物主題區等提高消費者的體驗項目。

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零售業巨頭四面出擊 線上線下融合成主旋律

如果線上線下資源可以共享，電商與實體店之間的關系將不是零和博弈而是共同發展。

繼入股銀泰商業、蘇寧雲商後，電商巨頭阿里巴巴近日再被傳出與百聯集團合作。第一財經記者獲悉，今天(2月20日)，阿里巴巴將在上海舉行有關零售業務的發布會，但尚不清楚所為何事。同時，百聯集團也表示會在今天發布重大信息。

在上海推進的國企混改中，百聯集團被視為改革龍頭的標桿。提出的混合所有制改革路徑包括，引入戰略投資，提高質量，拓展業務。在業務轉型的路徑上，百聯集團高層對互聯網表現出開放態度，其稱，現在已經進入“模式驅動消費變化”的新時代，互聯網要成為百聯未來產業發展的核心技術。

進而2016年5月19日，百聯集團上線i百聯全渠道電商平臺，開啟全渠道零售的全面轉型。

此外，零售業巨頭大潤發也有合作事項傳出。大潤發和歐尚打包上市公司高鑫零售(06808.HK)2月17日公告稱，該公司與蘇寧等若幹第三方就潛在合作所進行之討論仍屬非常早期階段，第三方不包括阿里巴巴和騰訊，但不排除與任何大型線上平臺展開合作的可能性。

“其實來找大潤發談交易的企業很多，其中有不少知名公司，有些希望入股大潤發，有些則希望被收購。”知情者告訴第一財經記者。

高鑫零售目前旗下有大潤發超市、飛牛網以及歐尚品牌店，截至2016年12月，高鑫零售在中國零售市場的份額為7.8%，高於第二名華潤萬家的6.2%。截至2016年年底，大潤發在中國全年新開門店31家，門店總數達到365家。

“大潤發一直想做O2O，除了投建飛牛網開發電商業務，還推出‘千鄉萬館’計劃，分別制訂了以個人為主的合夥人計劃和以便利店業態為主的分銷商計劃，希望全速進攻電商還遠未覆蓋到的偏遠市場。”接近人士表示。

除了入口價值，倉儲、物流、品質都有優勢，但是以百聯、大潤發為代表的傳統實體，這麽多年來始終轉型不力。

不論是這次的大潤發最終花落誰家，還是周一的阿里和百聯是否有重大合作，這幾年零售業的線上線下合作非常頻繁，O2O已成為熱點。

第一財經記者采訪了解到，大潤發、銀泰、家樂福、沃爾瑪、農工商等都自行投資開發了電商業務板塊，但實體業者們發現客源導流和物流是瓶頸，於是沃爾瑪收購1號店以加速電商發展，可惜運作不夠成熟。

阿里系一直在新零售方面下一盤大棋，在阿里巴巴創始人馬雲提出新零售概念之前，阿里已經開始了各種對線下實體零售的布局。早在2015年，阿里巴巴就斥資約283億元投資蘇寧雲商，持有後者19.99%的股份，成為其第二大股東;在此之前的2014年，布局銀泰商業，直至2016年6月，阿里巴巴已經持有銀泰商業27.9%的股份，成為其第一大股東。之後阿里系又通過各種直接或間接的方式投資了三江購物、聯華超市、易果生鮮等。

除了阿里外，京東也在快馬加鞭布局。2015年8月，京東以43.1億元認購永輝超市10%的股權;2016年6月，沃爾瑪和京東共同宣布，沃爾瑪將戰略入股京東，獲得京東發行的1.45億股A股新股，約為京東總股本的5%。交易過後，京東會擁有1號商城的主要資產，包括“1號店”的品牌、網站和App等。

在業界看來，線上和線下業者互有需求，比如線下業者需要線上流量和客源，而對電商而言，大潤發、永輝超市、百聯系這些實體零售大佬擁有強大的供應鏈資源和滲透到各線城市的網點，這些地面資源是電商所缺乏的，也是電商業者們必須拿下的，這對今後布局物聯網有非常重要的作用。

“從電商角度而言，蘇寧做易購其實很辛苦，體量要沖破一定規模不容易，如果蘇寧洽購大潤發，則雙方在門店有更深入的戰略級業務融合。加上大潤發在快消品的采購議價能力非常強，這是蘇寧垂涎的資源。”知情者坦言，大潤發70%以上的門店在三四線城市，這是強大的滲透覆蓋力，這對電商們的新零售布局而言很重要。

當然，如果實體業者可以借此賣個好價錢，又何樂而不為!

互聯網讓中國零售業彎道超車：近創新比黑科技重要

羅超 2017-02-21 17:03

本文系作者羅超對i黑馬投稿。

近日阿里巴巴與零售巨頭百聯集團達成戰略合作，這只是阿里巴巴布局線下實體商業的一個常規動作，正如之前投資銀泰百貨、蘇寧、三江和河馬生鮮一樣。每一次戰略合作或者投資的故事大同小異，其本質均是新零售：數據、會員、物流、訂單、門店、供應鏈、支付等環節的線下與線上一體化。我想阿里巴巴投資線下實體的動作不會就此結束，上海百聯之後還會進入更多實體商業場景。阿里巴巴這一舉動也表明它為代表的中國電商巨頭正在跟美國電商巨頭變得越來越不同，更貼切的說法是：中國電商向左，美國電商向右。

互聯網助力中國零售市場崛起

被視作電商行業翹楚的Amazon在最近一年帶給外界的消息更多是黑科技：大數據預測發貨、一鍵購物按鈕Dash、用無人機送貨，還有去年12月“轟動”業界的Amazon Go無人超市。不過，這些玩意兒沒有一個實現了普及，就以Amazon Go為例，Amazon去年表示今年會全面推廣，不過在美國購物季結束之後，互聯網上就沒有什麽Amazon Go的新消息了。

當Amazon強調黑科技創新讓全世界覺得很酷時，阿里巴巴為代表的中國電商巨頭卻以更樸素的方式改變零售業。如同許多互聯網市場，中國電子商務同樣是來自美國的舶來品。不過，早在2014年，中國就已成為全球最大網絡零售市場，而來自普華永道的報告則顯示，中國將在2018年成為全球最大的零售市場——不限於互聯網。在一些細分領域，比如移動支付，不久之前則數據顯示，中國第三方移動支付市場已是美國的50倍。

在宏觀數據之下，微觀現象亦能表明中國零售市場的崛起之勢。這幾天與從紐約到上海出差的同學小聚，這位同學和他的美國朋友，對中國零售業的發達程度很是震驚：外賣App解決了他們的日常餐飲問題，去餐廳可用手機叫號等位，然後還可直接用大眾點評買單享受折扣，在淘寶上購物送貨比美國快多了，還有無處不在的二維碼支付，所有這些，都比美國普及發達得多。

這位同學看到的現象背後有多重因素。前不久有外媒報道2016年中國第三方移動支付金額大約是美國的近50倍，一個很重要的原因是中國沒有根深蒂固的信用卡文化。O2O和電商領域的發達則與中國人力成本便宜關系密切，就在年初電商與快遞行業還爆發了一場關於快遞員待遇的口水戰。不過在我看來，最根本原因還是中國互聯網企業的“近創新”能力給整個中國經濟帶來新的活力。

近創新是零售崛起的一大功臣

本土創新是一個老掉牙的話題，結合中國市場環境、文化氛圍和用戶特征，因地制宜無需多說，將海外業已成功的商業模式複制到中國進行改良的微創新則是必經之路，直接100%拷貝海外產品的“山寨式創新”則上不了臺面，但“近創新”則是頗具中國特色且正在呈現出巨大潛力的創新方式。

“近創新”是我們身邊正在發生、更強調應用價值、馬上就能普及應用並帶來效果的創新。與之對應的是代表著未來、但不知道何時才能被應用到具體業務中的“遠創新”，長遠來看很有價值，但短期內什麽都不會改變，由於後者更加具有“未來感”，因此在許多人看來更有創新感，更具話題性，更能吸引媒體和大眾關註。然而，我們會發現這些黑科技除了博得關註什麽都不會發生。簡而言之：“近創新”更接地氣但看上去不是很明顯的創新，“遠創新”更具未來但卻很可能是噱頭。

以零售行業為例，中國電商巨頭並沒有將精力投入到無人機送貨這樣的頗具探索性的事情之上，而是投入大量資金去做線下整合。支付環節是進展最神速的領域，除此之外，在物流、供應鏈、售後服務、會員、訂單諸多環節都有越來越多的整合，比如你在天貓購買的電器可能會由附近的蘇寧門店送貨安裝，再比如你在許多商場可以直接使用天貓積分兌換禮品。曾經視電商為洪水猛獸擔心自身淪為試衣間的線下實體零售商們紛紛主動或被動地與電商巨頭“談起了戀愛”。

對於這種多場景、隨時隨地的購物需求，Amazon同樣有註意到，然而且解決思路卻不同，其有一個四年項目計劃，要開設至少三個類似於Amazon Go的線下實體超市概念、兩個大型超市，最終要開超過2000家規模不等的超市和便利店，這種自己開超市的思路的速度和效率無法與阿里巴巴聯姻銀泰、蘇寧、三江、百聯等傳統實體巨頭的戰略相提並論。事實上，京東同樣采取了類似策略：與美國零售巨頭沃爾瑪聯手，一夜之間拿下了沃爾瑪在中國的400多家門店資源。

阿里巴巴們的做法跟Amazon Go這種黑科技相比，看上去不是那麽創新，但這種模式創新卻更具現實意義，它改變了你我的購物方式，正在改變中國零售產業。來自國家統計局的最新數據顯示，2016年，中國網絡零售交易總額已達5.16萬億元，同比增長26.2%，比同期社會消費品零售總額增速高出15.8個百分點，中國經濟要靠新零售，而新零售則要靠近創新。

近創新或讓中國經濟彎道超車

不只是包括O2O、移動支付和電商在內的零售行業甩開美國，中國越來越多的領域正在靠近創新彎道超車。

半年前，中國街頭沒有什麽共享單車，今天小黃車、小橙車、小藍車卻遍地開花，中國又回到了曾經的那個自行車時代，而ofo已將小黃車投放到矽谷。這種就在我們身邊發生的創新，看上去一點都不炫酷——不就是給自行車加個自動鎖再搞個App嗎？然而其應用價值不會比自動駕駛汽車低，市民對於這種新鮮事物接受速度驚人，這就是近創新的魅力。

一周前，微博市值再次超越Twitter，“青出於藍而勝於藍”同樣得益於近創新。微博看上去並沒有什麽創新功能，但借助於娛樂明星資源、內容戰略特別是短視頻和直播，實現了用戶和收入的雙增長。從微博的二次崛起也能看出，產品上的創新重要，模式近創新同樣重要。

美國迄今為止都沒有出現一家知名的智能電視公司，用戶只能在Apple TV、ChromeCast這類設備中選擇——這相當於我們的智能電視盒子，僅僅是對老電視的優化方案，中國市場上售賣的電視已有80%實現了智能化，不只是有操作系統，還實現了與內容、應用的整合，這同樣可歸功於近創新。

智能手機、視頻網站、內容分發、直播、短視頻甚至智能汽車……諸多細分領域都有中國本土玩家借助於近創新超越美國玩家的趨勢，這背後是零售、硬件、文化、媒體、汽車諸多產業彎道超車的可能性。

為什麽近創新對中國日益重要？

在我看來，近創新之所以日益重要，主要原因在於：

1、遠創新需要持續投入，但回報時間具有不確定性。那些短時間無法應用的技術探索當然有其意義所在，甚至可以說非常重要，比如無人車、可折疊屏幕、下一代電池技術，還有火箭回收。不過，這些投入短時間不能帶來回報，技術成熟之後，受益者也將是產業而不是某個公司。對於大公司而言，適度地投入遠創新，但更多創新還是要圍繞當下。

2、一個必須接受的現實是，中國公司更適合近創新。以手機行業為例，中國手機公司最初並沒有新品、屏幕、內存和系統等底層元器件的研發能力，因此最初只能玩互聯網手機這樣的模式創新，小米、OPPO們崛起無一不是靠互聯網或者線下渠道上的“近創新”所實現。不過，在一定階段之後，它們也能夠涉足到芯片（華為）、系統（阿里YunOS）等底層創新。在諸多技術領域中國都是後來者，前期積累不足，底層創新不現實，反而是先近創新到實力具備之後再底層創新更適合。

3、近創新意味著對市場需求的關註，而不是技術思維。那些看上去黑科技的創新，很多時候是工程師思維下的產物。工程師們認可某項技術，再去為其尋找應用場景，比如自動駕駛技術，就是先有技術再去找應用場景。而近創新則是反過來的：一切圍繞市場，有了問題再去解決，可能不一定要用新技術，而是要用新模式或者別的什麽辦法，哪怕看上去不創新，卻解決了問題，最終滿足了市場需求，贏得市場。

馬雲在阿里與百聯戰略合作的發布會演講指出，“一場技術革命周期大概都是五十年的，前二十年是技術公司的革命、創新，但是後面的三十年是技術在社會方方面面巨大的應用，誰能夠應用好技術、誰能夠把技術進行普惠化，我認為這才是未來”。現在，互聯網技術也已進入應用階段，解決市場問題而不是折騰新技術找市場是眼下的重點，近創新日益重要。

4、遠創新很可能會陷入概念炒作，近創新更接地氣。我們有太多被“創新”忽悠的案例，巴鐵、MagicLeap、Lily無人機……不勝枚舉。正如一個投資人說，如果某個創業公司上來就談人工智能技術而不是市場需求，基本就可以否定這家公司的前景了，過度關註黑科技往往會陷入概念炒作的怪圈。觀察中國公司也不難發現，那些總在突出自身黑科技創新實力的創業者或者上市公司，往往會陷入炒作概念卻業績萎靡的泥潭，重視“近創新”的公司才能實現增長或者基業長青，相信時間會進一步證明這點。

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互聯網讓中國零售業彎道超車：近創新比黑科技重要

羅超 2017-02-21 17:03

本文系作者羅超對i黑馬投稿。

近日阿里巴巴與零售巨頭百聯集團達成戰略合作，這只是阿里巴巴布局線下實體商業的一個常規動作，正如之前投資銀泰百貨、蘇寧、三江和河馬生鮮一樣。每一次戰略合作或者投資的故事大同小異，其本質均是新零售：數據、會員、物流、訂單、門店、供應鏈、支付等環節的線下與線上一體化。我想阿里巴巴投資線下實體的動作不會就此結束，上海百聯之後還會進入更多實體商業場景。阿里巴巴這一舉動也表明它為代表的中國電商巨頭正在跟美國電商巨頭變得越來越不同，更貼切的說法是：中國電商向左，美國電商向右。

互聯網助力中國零售市場崛起

被視作電商行業翹楚的Amazon在最近一年帶給外界的消息更多是黑科技：大數據預測發貨、一鍵購物按鈕Dash、用無人機送貨，還有去年12月“轟動”業界的Amazon Go無人超市。不過，這些玩意兒沒有一個實現了普及，就以Amazon Go為例，Amazon去年表示今年會全面推廣，不過在美國購物季結束之後，互聯網上就沒有什麽Amazon Go的新消息了。

當Amazon強調黑科技創新讓全世界覺得很酷時，阿里巴巴為代表的中國電商巨頭卻以更樸素的方式改變零售業。如同許多互聯網市場，中國電子商務同樣是來自美國的舶來品。不過，早在2014年，中國就已成為全球最大網絡零售市場，而來自普華永道的報告則顯示，中國將在2018年成為全球最大的零售市場——不限於互聯網。在一些細分領域，比如移動支付，不久之前則數據顯示，中國第三方移動支付市場已是美國的50倍。

在宏觀數據之下，微觀現象亦能表明中國零售市場的崛起之勢。這幾天與從紐約到上海出差的同學小聚，這位同學和他的美國朋友，對中國零售業的發達程度很是震驚：外賣App解決了他們的日常餐飲問題，去餐廳可用手機叫號等位，然後還可直接用大眾點評買單享受折扣，在淘寶上購物送貨比美國快多了，還有無處不在的二維碼支付，所有這些，都比美國普及發達得多。

這位同學看到的現象背後有多重因素。前不久有外媒報道2016年中國第三方移動支付金額大約是美國的近50倍，一個很重要的原因是中國沒有根深蒂固的信用卡文化。O2O和電商領域的發達則與中國人力成本便宜關系密切，就在年初電商與快遞行業還爆發了一場關於快遞員待遇的口水戰。不過在我看來，最根本原因還是中國互聯網企業的“近創新”能力給整個中國經濟帶來新的活力。

近創新是零售崛起的一大功臣

本土創新是一個老掉牙的話題，結合中國市場環境、文化氛圍和用戶特征，因地制宜無需多說，將海外業已成功的商業模式複制到中國進行改良的微創新則是必經之路，直接100%拷貝海外產品的“山寨式創新”則上不了臺面，但“近創新”則是頗具中國特色且正在呈現出巨大潛力的創新方式。

“近創新”是我們身邊正在發生、更強調應用價值、馬上就能普及應用並帶來效果的創新。與之對應的是代表著未來、但不知道何時才能被應用到具體業務中的“遠創新”，長遠來看很有價值，但短期內什麽都不會改變，由於後者更加具有“未來感”，因此在許多人看來更有創新感，更具話題性，更能吸引媒體和大眾關註。然而，我們會發現這些黑科技除了博得關註什麽都不會發生。簡而言之：“近創新”更接地氣但看上去不是很明顯的創新，“遠創新”更具未來但卻很可能是噱頭。

以零售行業為例，中國電商巨頭並沒有將精力投入到無人機送貨這樣的頗具探索性的事情之上，而是投入大量資金去做線下整合。支付環節是進展最神速的領域，除此之外，在物流、供應鏈、售後服務、會員、訂單諸多環節都有越來越多的整合，比如你在天貓購買的電器可能會由附近的蘇寧門店送貨安裝，再比如你在許多商場可以直接使用天貓積分兌換禮品。曾經視電商為洪水猛獸擔心自身淪為試衣間的線下實體零售商們紛紛主動或被動地與電商巨頭“談起了戀愛”。

對於這種多場景、隨時隨地的購物需求，Amazon同樣有註意到，然而且解決思路卻不同，其有一個四年項目計劃，要開設至少三個類似於Amazon Go的線下實體超市概念、兩個大型超市，最終要開超過2000家規模不等的超市和便利店，這種自己開超市的思路的速度和效率無法與阿里巴巴聯姻銀泰、蘇寧、三江、百聯等傳統實體巨頭的戰略相提並論。事實上，京東同樣采取了類似策略：與美國零售巨頭沃爾瑪聯手，一夜之間拿下了沃爾瑪在中國的400多家門店資源。

阿里巴巴們的做法跟Amazon Go這種黑科技相比，看上去不是那麽創新，但這種模式創新卻更具現實意義，它改變了你我的購物方式，正在改變中國零售產業。來自國家統計局的最新數據顯示，2016年，中國網絡零售交易總額已達5.16萬億元，同比增長26.2%，比同期社會消費品零售總額增速高出15.8個百分點，中國經濟要靠新零售，而新零售則要靠近創新。

近創新或讓中國經濟彎道超車

不只是包括O2O、移動支付和電商在內的零售行業甩開美國，中國越來越多的領域正在靠近創新彎道超車。

半年前，中國街頭沒有什麽共享單車，今天小黃車、小橙車、小藍車卻遍地開花，中國又回到了曾經的那個自行車時代，而ofo已將小黃車投放到矽谷。這種就在我們身邊發生的創新，看上去一點都不炫酷——不就是給自行車加個自動鎖再搞個App嗎？然而其應用價值不會比自動駕駛汽車低，市民對於這種新鮮事物接受速度驚人，這就是近創新的魅力。

一周前，微博市值再次超越Twitter，“青出於藍而勝於藍”同樣得益於近創新。微博看上去並沒有什麽創新功能，但借助於娛樂明星資源、內容戰略特別是短視頻和直播，實現了用戶和收入的雙增長。從微博的二次崛起也能看出，產品上的創新重要，模式近創新同樣重要。

美國迄今為止都沒有出現一家知名的智能電視公司，用戶只能在Apple TV、ChromeCast這類設備中選擇——這相當於我們的智能電視盒子，僅僅是對老電視的優化方案，中國市場上售賣的電視已有80%實現了智能化，不只是有操作系統，還實現了與內容、應用的整合，這同樣可歸功於近創新。

智能手機、視頻網站、內容分發、直播、短視頻甚至智能汽車……諸多細分領域都有中國本土玩家借助於近創新超越美國玩家的趨勢，這背後是零售、硬件、文化、媒體、汽車諸多產業彎道超車的可能性。

為什麽近創新對中國日益重要？

在我看來，近創新之所以日益重要，主要原因在於：

1、遠創新需要持續投入，但回報時間具有不確定性。那些短時間無法應用的技術探索當然有其意義所在，甚至可以說非常重要，比如無人車、可折疊屏幕、下一代電池技術，還有火箭回收。不過，這些投入短時間不能帶來回報，技術成熟之後，受益者也將是產業而不是某個公司。對於大公司而言，適度地投入遠創新，但更多創新還是要圍繞當下。

2、一個必須接受的現實是，中國公司更適合近創新。以手機行業為例，中國手機公司最初並沒有新品、屏幕、內存和系統等底層元器件的研發能力，因此最初只能玩互聯網手機這樣的模式創新，小米、OPPO們崛起無一不是靠互聯網或者線下渠道上的“近創新”所實現。不過，在一定階段之後，它們也能夠涉足到芯片（華為）、系統（阿里YunOS）等底層創新。在諸多技術領域中國都是後來者，前期積累不足，底層創新不現實，反而是先近創新到實力具備之後再底層創新更適合。

3、近創新意味著對市場需求的關註，而不是技術思維。那些看上去黑科技的創新，很多時候是工程師思維下的產物。工程師們認可某項技術，再去為其尋找應用場景，比如自動駕駛技術，就是先有技術再去找應用場景。而近創新則是反過來的：一切圍繞市場，有了問題再去解決，可能不一定要用新技術，而是要用新模式或者別的什麽辦法，哪怕看上去不創新，卻解決了問題，最終滿足了市場需求，贏得市場。

馬雲在阿里與百聯戰略合作的發布會演講指出，“一場技術革命周期大概都是五十年的，前二十年是技術公司的革命、創新，但是後面的三十年是技術在社會方方面面巨大的應用，誰能夠應用好技術、誰能夠把技術進行普惠化，我認為這才是未來”。現在，互聯網技術也已進入應用階段，解決市場問題而不是折騰新技術找市場是眼下的重點，近創新日益重要。

4、遠創新很可能會陷入概念炒作，近創新更接地氣。我們有太多被“創新”忽悠的案例，巴鐵、MagicLeap、Lily無人機……不勝枚舉。正如一個投資人說，如果某個創業公司上來就談人工智能技術而不是市場需求，基本就可以否定這家公司的前景了，過度關註黑科技往往會陷入概念炒作的怪圈。觀察中國公司也不難發現，那些總在突出自身黑科技創新實力的創業者或者上市公司，往往會陷入炒作概念卻業績萎靡的泥潭，重視“近創新”的公司才能實現增長或者基業長青，相信時間會進一步證明這點。

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劉強東：“革命”來了！零售業將迎來動蕩期

財經雜誌 2017-07-11 13:32

作者 | 劉強東

近日，劉強東就零售業變化發表自己的看法，並提出“第四次零售革命”的概念。在劉強東看來，第四次零售革命是建立在互聯網電商基礎上、又超越互聯網的一次革命，它將把人類帶入智能商業時代。本文首發於《財經》，由京東授權創業家&i黑馬發表。文章略學術，請耐心閱讀~

新技術正在給各行各業帶來巨大沖擊，也把零售業推到了風口浪尖。今天市場上會不斷地出現和零售有關的新名詞、新標簽、新概念、新模式。一個明確的共識是：零售業正處在變革的前夜。

一場暴風雨過後，整個行業會煥然一新：帶來一些新的機會，同時也顛覆一些舊的模式。但是必須要看到的是：對零售業來說，變革常在、創新常在。從零售歷史來看，今天我們所面臨的變革和過去相比並沒有什麽特別。技術的應用從來都沒有在根本上改變零售的本質。所以說，我們並不需要不斷地用新詞匯去定義一個行業。零售業的本質萬變不離其宗：成本、效率、體驗。抓住了這一點，我們可以很清晰地看到未來行業的機會。

零售的本質不變，仍然是成本、效率、體驗。那麽改變的又是什麽？其實當下的很多討論，我們的思維還停留在互聯網時代。過去20 年的互聯網只是整個零售數字化進程的一個“ 序幕”。互聯網改變了交易端，但對供應端的影響還很小。數字化進程的下一幕—— 物聯網和智能化—— 對行業的改變會更加深刻、徹底。在我們即將跨入的智能時代，實現成本、效率、體驗的方式將變得完全不同。這也是未來零售業創新和價值實現的機會所在。

零售業會走到哪里去？ 我希望和大家分享京東是如何思考零售未來的：下一個10 年到20 年，零售業將迎來第四次零售革命。這場革命改變的不是零售，而是零售的基礎設施。零售的基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協同化，推動“無界零售”時代的到來，實現成本、效率、體驗的升級。

零售的本質沒有改變

零售不存在新與舊。零售的本質一直都是：成本、效率和體驗，這一點從來沒有變過。我們回顧一下零售業的歷史，就可以非常清楚地看到這一點。

第一次零售革命：百貨商店。世界上第一家百貨商店在1852 年，打破了“ 前店後廠”的小作坊運作模式。百貨商店帶來兩方面的變化：在生產端支持大批量生產，降低了商品的價格。在消費端，百貨商店像博物館一樣陳列商品，減少奔波，使購物成為一種娛樂和享受。由於兼顧了成本和體驗，百貨店成為一種經典的零售業態，一直延續到今天。

第二次零售革命：連鎖商店。1859年後開始走向高潮的連鎖商店也是一種經典業態。連鎖店建立了統一化管理和規模化運作的體系，提高了門店運營的效率，降低了成本。同時，連鎖商店分布範圍更廣，選址貼近居民社區，使購物變得非常便捷。

第三次零售革命：超級市場。超級市場大約在1930 年開始發展成形。超級市場開創了開架銷售、自我服務的模式，創造了一種全新體驗。此外超級市場還引入了現代化IT系統（收銀系統、訂貨系統、核算系統等），進一步提高了商品的流通速度和周轉效率。

第四次零售革命的序幕。上世紀90年代左右，電子商務開始普及。由於不受物理空間限制，商品的選擇範圍急劇擴大，使消費者擁有更多選擇。電商顛覆了傳統多級分銷體系，降低了分銷成本，使商品價格進一步下降。

可以看到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場，再到電子商務，零售歷史的發展一直圍繞著“成本、效率、體驗”在做文章。每一次新業態的出現，都至少在某一方面有所創新。而經得起時間考驗的業態往往能夠同時滿足成本、效率和體驗升級的要求。

所以說零售的本質是不變的。零售未來可能會演化出更多新的業態，超越今天的想象。但無論它怎麽發展，一定還是會緊緊圍繞“成本、效率、體驗”。

過去是這樣，現在是這樣，我們堅信未來還會是這樣。

零售基礎設施的改變

零售的本質沒有變，那麽什麽在發生改變？ 我們認為：是零售的基礎設施一直在升級換代，不斷改變“成本、效率、體驗”的價值創造與價值獲取方式。

準確地說，“ 零售基礎設施”這個概念是京東提出來的，以前並沒有。京東為什麽要提出“ 零售基礎設施”？ 其實整個零售系統的進化說到底就是信息、商品和資金流動效率的升級。在這個過程中我們註意到一個趨勢：信息、商品和資金服務的提供者在一步步走向社會化、專業化。

在最傳統的“ 前店後廠”小作坊模式中，不存在什麽公共的基礎設施。該生產什麽、生產多少（信息）、怎麽把原材料運到店里（商品）、錢不夠了向誰去借（資金），這些問題通常是靠店主的一己之力去解決。

隨著現代商業的發展，信息、商品、資金的流動開始逐漸轉移到外部，由第三方公司提供專業化的服務。比如：金融體系的創新解決了一部分資金問題，通過向銀行借款，而不是靠人情、靠“刷臉”，資金流動變得更有效率。互聯網金融出現後，進一步簡化了程序，降低了借貸門檻。

在信息流方面，沃爾瑪的retail link是一個重要里程碑。上世紀90 年代時，沃爾瑪建立了一個與上萬供應商共享的零售數據分享平臺（retail link）， 將銷售、庫存、門店數據等與合作的供應商進行共享，幫助他們對商品的生產、配送、定價、促銷等一系列活動進行優化。

這標誌著零售數據不再是某個企業的專有資產，而是大家可以共享、共同利用的公共資源。

商品流動方面，物流也在從自有走向公共服務。早期很多制造商、銷售流通企業都自建倉儲設施、配置自有車輛和司機。第三方物流公司出現後，不僅實現了規模經濟和專業性，還促進了專業分工—— 生產和銷售商可以將物流外包出去，自己更加專註於核心價值的創造。在電商物流方面也有同樣的趨勢： 亞馬遜推出的FBA（Fulfillment byAmazon）服務、京東的開放物流，都是把專業的第三方物流服務覆蓋到客戶端，實現了規模經濟和效率提升。

從中我們可以看到很明顯的一個趨勢：在信息、商品和資金流動效率提升的背後，是一套越來越社會化、專業化的服務系統。社會化是專業化的基礎，通過社會化能夠更好地實現規模經濟和網絡效應，提高專業化的水平。最終，信息、商品和資金流的服務會變成像水電煤一樣的公共基礎設施，將零售業的成本、效率、體驗推向新的層次。

所以，京東認為：零售的改變其實是背後零售基礎設施的改變。未來零售的業態可以有許多新的形式，但背後的基礎設施會越來越社會化、專業化。零售業會演變成為互聯、共享的生態。看到了這一點，我們可以去理解即將到來的第四次零售革命。

第四次零售革命

京東的判斷是：第四次零售革命即將來臨。

零售業公認的革命有三次：百貨商店、連鎖商店和超級市場。上世紀90 年代開始的電商大潮雖然改變了零售業的很多方面，但還不能算作一次零售革命，這是因為電商對體驗和成本效率的升級還不徹底。在體驗方面，純虛擬空間的展示有局限性；在成本效率方面，電商雖然可以砍掉層層分銷的環節，但是履約成本並不低。

第四次零售革命是建立在互聯網電商基礎上，又超越互聯網的一次革命。

過去20 年互聯網的普及為零售業數字化奠定了良好的基礎，沈澱了大量數據。再加上近幾年來計算能力的飛躍和智能算法的突破，為零售業的智能商業化提供了成熟的條件。

不同於以往的三次革命，第四次零售革命將會是顛覆性的。百貨商店、連鎖商店和超級市場的沖擊力強、影響面廣、持續時間長，但從創新性質上看，僅僅是圍繞“成本、效率、體驗”進行漸進式的創新。說到底，它們解決的問題無非是：第一，產品的價格能不能更便宜（成本、效率）？ 第二，顧客能不能更方便地購物（體驗）？

但是今天，消費者所期望的不僅僅是低價和便捷。比如說，今天消費者面臨的困境可能並不是商品短缺，而是選擇過剩；不是價格過高，而是品質不齊；不是性能欠佳，而是缺乏個性。如果沿著舊思路，一味控制價格、擴張地盤，並不能解決今天消費者的痛點。今天，“成本、效率、體驗”必須被重新定義。

100多年來零售業的發展一直都相當平穩，接下來的第四次零售革命會打破這一慣性，把行業帶入動蕩期。這會是一個大浪潮，而不是小波浪。零售業的遊戲規則需要被重新制定。

今天我們已經能夠隱約感受到這樣的動蕩。我們看到各種新事物不斷湧現：拍照即可實現商品搜索和購物的應用，營造沈浸式購物體驗的AR、VR 技術，支持自動結賬、刷臉付款的無人超市，能夠自動下單訂購生鮮食品的智能冰箱…… 大家都在不約而同地探索未來零售的新標準。那麽，零售未來究竟會走到哪里去？ 新的標準和範式會是什麽？對今天的零售企業會帶來哪些影響？

京東在零售行業深耕十多年，形成了一些洞察和判斷，非常願意和大家分享我們在這方面的思考。

第四次零售革命的驅動力

判斷趨勢首先要分析趨勢背後的驅動因素。從歷史上看，每一次零售革命都是由兩股力量共同推動的結果。這兩股力量第一是消費的改變，第二是技術的更新。

消費的變化對零售業態的影響顯而易見：城市化促進了消費者的聚集和購買力的集中，催生了百貨商店的繁榮；在工作壓力增加、生活節奏加快的背景下，消費者對低價與便捷提出更高要求，帶來了連鎖商店的興起；隨著消費者自我服務意識的覺醒，超級市場的開架銷售模式受到歡迎。

同樣，技術的更新也與零售業態的改變息息相關。百貨商店的背後是大規模生產、產銷分離模式的成熟應用；連鎖商店依靠的是統一管理和標準化運作的零售組織方式；超級市場離不開現代化信息系統（收銀、訂貨、核算系統等）的支撐。

前三次零售革命，背後都有消費和技術的影子。它們共同作用，牽引零售業務發展的軌跡（圖1）。那麽，今天推動第四次零售革命的因素是什麽呢？

消費的變化：消費主權時代的到來需求個性化（Personalized）是指消費者越來越註重自身個性的表達。他們的關註點從性價比、產品功能等共性特征轉向美學設計、價值標簽等個性特征，這對產品和零售的適配度提出更高要求。

比如說，未來每個消費者可能都會擁有一個“個人信息賬戶”，賬戶內記錄了包括膚質特點在內的個人生物信息。根據每個人不同的膚質，可以生成完全個性化的美妝用品提供給消費者。人的需求會變得越來越分散。場景多元化（Pluralistic）是指消費場景會越來越分散，企業和消費者的觸點不再局限於單一的商場、網站等高流量入口，而會變得空前豐富。比如說，未來消費者可以通過家里的智能冰箱自動識別雞蛋、牛奶等常規食品的余量，自動下單；可以對著電視劇中喜歡的服裝搭配隨手拍照，自動識別售賣來源並實現購買；還可以一邊和虛擬助手聊天，一邊讓它購買朋友最近關註的時尚新品作為生日禮物…… 未來流量中心的作用會弱化，購物場景會變得非常即時化、碎片化。

價值參與化（Participative）是說消費者正在扮演越來越積極的角色，從被動接受和選擇到主動影響和創造。比如：愛好、身份、標簽相似的消費者可以非常方便地通過網絡聚集在一起。他們形成社群，抓住一切機會與品牌互動：從內容創造、設計參與、決策參謀、體驗分享到品牌傳播…… 最終，消費者會融合在整個價值鏈條的各個環節，與企業一起創造價值。

可以預見的是，消費變化帶來的結果是：客戶需求、消費場景和商品產出會變得極其分散。這會給零售活動帶來非常大的挑戰：如何才能把這些散亂的點有序地串聯起來、協同起來？ 通過更新的技術可以來實現。

技術的更新：技術賦能時代的到來

即將到來的智能商業時代賦予我們全新的能力去改造零售業和零售基礎設施。必須要強調的是：我們所說的是超越於互聯網時代的技術。互聯網可以有效連接起分散的顧客、產品和消費場景， 但很難實現協同。而智能商業的協同是建立在“3個I”的基礎上： 感知（Instrumented）、互聯（Interconnected）、智能（Intelligent）。

感知（Instrumented）指的是智能技術對場景的感應能力變得越來越強，最終使場景能夠數據化，把寶貴的數據資源留存下來。例如：京東的叮咚音箱可以感知和識別用戶的聲音，了解用戶需求，並將其數據化；京東智能冰箱能夠通過內置的高清攝像頭實現圖像識別和門箱對拍，讓用戶不需要手動輸入名稱就可以實現不同品類食品如蔬果、生鮮、雞蛋、牛奶等的主動過期提示。感知和數據化是洞察客戶需求的基礎。

互聯（Interconnected）指的是打通不同場景的數據，最大程度地實現數據共享，從而創造更高的協同價值。比如：京東的叮咚音箱不僅僅是一個音箱，它和喜馬拉雅FM、E袋洗、京東商城等150 種第三方服務連接，能夠靈活地調用不同應用，從而打造了龐大的智能生活生態圈；智能冰箱的背後也是一個生態系統。例如：通過與超市互聯，冰箱可以自動下單購買雞蛋、牛奶等日常商品，保證這些食品不斷供。

智能（Intelligent）指的是整個零售系統的智能化水平會不斷提升優化。例如：未來零售會實現更精準的銷售預測、更高轉化率的商品推薦、更合理的配送路線規劃、更符合需求的庫存計劃等。隨著數據的完善和算法的叠代，產品的生產、推薦、交付都會變得越來越精準，各個模塊之間的組合也會變得極其靈活。

消費和技術就像DNA的雙螺旋結構一樣，是相互聯系、相互配合的。消費端的變化代表了第四次零售革命的方向。但如果沒有智能技術的支撐，這一切都是空談。技術端的更新則為第四次零售革命提供了支撐。消費與技術兩股力量絞合在一起，帶來第四次零售革命。

未來的零售圖景

所以未來的零售圖景會是什麽樣呢？ 消費端的變化（3 個P）加上技術端的更新（3 個I），交叉組合後得出的其實就是兩個關鍵詞：無界、精準。

無界，就是從“N→1”到“1→∞”。過去的互聯網時代是中心化的（N →1）：N多個網民上同一個網頁，網頁就成了流量的中心。未來我們會走到1→∞的時代，也就是一個人會面對無數多的屏、無數多的場景、無數多的入口。今天的流量中心會變得不重要，真正重要的是以客戶為中心。對於零售來說，未來一定是無界的—— 無處不在、無時不在。

當購物的入口變得極為分散、多變時，固守單一平臺的零售商會非常脆弱。而新型、數字化的零售基礎設施就變得非常重要，通過它可以更高效地服務於多元多變的場景。

精準， 就是從“ 大眾市場”到“ 人人市場”。過去的零售和生產活動是以品類和市場為單位進行管理的，瞄準的是大眾市場，提供的是批量商品，難以滿足每個人獨特的需求。未來的感知技術將會賦予我們洞察每個消費者個性化需要的能力，並且我們可以通過連接外部資源靈活地實現個性化需求，還可以通過智能算法使互動和交付更高效。這就是說，未來的零售一定會越來越精準，否則無法達成“成本、效率、體驗”，一定會被淘汰。

無界，代表的是寬度。精準，代表的是深度。在這幅未來的零售圖景里，零售企業如何兼顧拓寬和加深？ 一定是借助數字化、智能化的零售基礎設施。說到底，只有創新的技術應用才能不斷突破零售生產率邊界，實現體驗和成本效率的同時升級（圖2）。

在第四次零售革命所定義的“無界零售”圖景里，體驗的升級不僅僅是“便捷”，還是對消費者需求的理解（比你懂你）、連接（隨處隨想）和實現（所見即得），最終消費者可以隨時、隨處地滿足隨心的需求。成本和效率的升級也會更依賴智能技術，並且跨越企業的邊界，在整個零售系統內實現資金、商品和信息流動的不斷優化。

未來的零售基礎設施

零售基礎設施在未來的“ 無界零售”圖景里扮演非常重要的角色。這是因為它是串聯起消費變化和技術更新的重要載體（圖3）。未來消費的需求和場景會變得極為多元、分散，零售企業需要一整套覆蓋信息、商品和資金流的全新支撐體系。當這套體系是公共的基礎服務時，能夠更有效地實現資源的統一協調，最大化共享的價值。

比如，現在每個零售企業都很重視對消費者的研究，會做用戶畫像。但是現在企業得到的信息都是碎片化的，因為每家都只有一部分的信息， 無法拼湊起一幅完整的畫像，所以目前我們對用戶的理解非常有限。通過數據的協同（零售基礎設施之一），我們能全天候地覆蓋一個顧客，了解他的偏好和消費場景，用戶畫像就會變得非常準確。這就是公共基礎設施的價值。

為了更好地實現資源的統一協調，京東認為未來一流的零售基礎設施應該具備三大特征：可塑化（Scalable）、智能化（Smart）和協同化（Synergetic）。

可塑化（Scalable）， 指的是零售的基礎設施具有很強的適配能力，滿足不同合作夥伴的不同需要—— 比如說，既能滿足大型綜合電商的供應鏈管理需要，又能適配個人微商／網紅的電商業務。這意味著基礎設施的服務商一定要有開放的心態和靈活的組織，最重要的是：還要具有制定和執行服務標準的號召力。

京東物流在多年運營的基礎上向社會開放，不僅僅是輸出，還會連接社會化的物流一起提供多樣化的服務；不僅僅是連接，還會輸出物流服務的標準，最終和全社會一起為降低社會物流總成本而貢獻價值。

智能化（Smart），指的是零售的基礎設施要依托數據，以及基於數據的算法，輸出智能化的解決方案，不斷提升零售系統的整體效率。智能化是全方位的，從采購端、物流端、消費端到服務端都有巨大的提升和服務空間。這意味著一流的零售基礎設施服務需要覆蓋全鏈條的數據，具備零售領域的專業知識，從而更有效地對外賦能。京東有超過十年的商城自營經驗，積累了從采銷、物流、營銷到售後服務等各個環節豐富的專業知識，在零售全流程的智能化上進行了積極、有效的探索。未來京東會進一步輸出這些能力，與零售夥伴一起分享、成長。

協同化（Synergetic），指的是信息、商品、資金流服務的組合可以互相強化，形成合力。比如數據+ 金融=更低的壞賬率，物流+金融=無縫的供應鏈金融服務，數據+ 物流=更快的周轉率和更低的庫存。不同服務的組合能夠帶來額外的附加值。這說明未來一流的零售基礎設施服務商一定會走向“軟硬結合”：既要上得了天—— 貫通數據和金融，又要下得了地—— 幹得了物流的苦活、臟活、累活。京東在物流領域進行了大量投入，建立了競爭壁壘，同時又在金融和數據領域快速發展，在未來會與社會分享更多的協同價值。

隨著可塑化、智能化、協同化零售基礎設施的完善，零售未來的生態會徹底變革與重構。零售基礎設施一定是開放、賦能的。它不是消滅今天許多的零售業態，而是與它們融合在一起，共同發展。它影響的不僅僅是消費領域，還包括流通領域，最終給整條供應鏈（從訂單到生產、到終端、再到消費）帶來翻天覆地的變化。

結語

未來零售的本質是什麽？ 我想仍然應該是成本、效率和體驗。但是創造價值和實現價值的方式一定會改變。

在即將到來的第四次零售革命中，智能技術會驅動整個零售系統的資金、商品和信息流動不斷優化，在供應端提高效率、降低成本，在需求端實現“比你懂你”、“隨處隨想”“所見即得”的體驗升級。未來零售基礎設施會變得極其可塑化、智能化、協同化。

這是京東看到的零售業未來。

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無人零售業站上風口 僅加盟費一年或過億

位於上海的繽果盒子（視覺中國/圖）

無人零售店的風口，毫無征兆地來臨了。

“這幾天每天都能接到四五十個電話，我光接電話了，啥事都沒幹。”當記者撥通繽果盒子東北區域徐經理的電話時，他在另一端表現出了抑制不住的喜悅。

7月3日，該公司剛完成超1億元人民幣的A輪融資，領投方為GGV紀源資本，由啟明創投、源碼資本、銀泰資本等跟投。盡管其與歐尚合作的首家無人便利店，在上海上線短短幾天便撤貨停運。

從現有的市場行情來看，繽果盒子算是首家進入商用的無人零售店。無論是亞馬遜的實體超市Amazon Go，還是阿里巴巴的無人零售方案“淘咖啡”，都仍然處於測試階段。繽果盒子的布局不可謂不快，8月底在全國範圍內正式落地200個，今年預計全國鋪到5000個。

繽果盒子相關人士在接受21世紀經濟報道記者采訪時稱，6月5日繽果盒子開始試運營，由於上海地區持續高溫，盒子位置無遮罩，西曬過強導致室溫過高，出於用戶體驗和安全性考慮，在7月7日暫停盒子營業進行調整。“目前調試進入尾聲，近幾天會重新開放。”

技術仍需完善

記者了解到，繽果盒子第一個網點2016年8月在廣東中山地區啟動，今年6月首個廣東以外的網點落戶上海。其華東區域的無人便利店鋪設，及全球業務落地均由歐尚集團完成。該公司官方透露，經過十個月的試運營期間，繽果盒子接待顧客達數萬人，用戶複購率接近80%。

與之類似的項目也在持續湧現，前去哪兒高管莊辰超創辦的便利蜂、F5、Take Go等也已經面世。尤其是在第二屆淘寶造物節上，阿里巴巴推出了無人便利店項目“淘咖啡”，隨即引爆了整個無人零售概念。

記者在造物節現場體驗發現，用戶進場時，需要將手機入場碼對著入口處的感應器刷一下，感應器在感應入場碼的同時也對顧客進行人臉識別，識別完成後便可進店。不過，記者在入店刷入場碼時，遭遇了三次人臉識別失敗，最後調整了一下離感應線的距離才認證成功。如此看來，人臉識別技術對於驗證，還是有不完善之處。

或許這也是阿里的無人零售方案尚未商用的原因。繽果盒子的商品SK U數約在300個以內，也並不算多。但是，貿然的激進還是面臨著不少技術障礙。

“試運營就是發現問題解決問題的過程，這次事情對我們以後的選址提供了很好的經驗，以後的鋪點會防西曬。”前述繽果盒子相關人士稱。

一名技術行業人士對21世紀經濟報道記者表示，無人便利店對於微型超市是一個提高效率、降低成本的全新模式，具有可複制性和規模推廣性。技術含量不算高，也意味著造價低。“正是因為技術含量不高，客人購買的商品超過5件，還得分批結算，用戶體驗並不算好。商品、客人並沒有被聯網，因此也就沒有數據回流和沈澱。對商家來說，除了可以省掉請收銀員的成本，沒別的了。”

商業模式待驗證

目前，阿里巴巴和亞馬遜的無人零售方案，還沒有面世。

記者了解到，技術用在無人超市主流的物體識別方式有兩種，一種是標簽，一種是視覺。從趨勢上來看，視覺算法在未來會成為主流。但是，缺點是技術成本太高。

螞蟻金服技術試驗室高級技術專家曾曉東向21世紀經濟報道記者介紹稱，“從成本來說，一個茶葉蛋估計要賣100美元才能回本，這也是遲遲沒法實現商用的重要原因；無人超市的背後，應該是提高超市效率，降低成本，讓超市變得更加智能。”

此外，純計算機視覺對於識別精準度，尤其在人數較多的場所、客流密集的貨架前識別人帶來很大難度，技術改造成本也是傳統零售業需要考慮的重要因素。

中金公司研報指出，從實際經營來看，銷售收入與管理成本是無人便利店的兩道坎。第一，無人便利店的客單價比傳統便利店略低，所以就需要通過多種渠道吸引消費者到店購買。第二，若1個人可以維護6-10家無人便利店，同時設備損耗率保持較低的狀態，管理成本便可控。

目前，繽果盒子的盈利模式為加盟費用和銷售提成。前述東北區域經理徐先生透露，加盟一家店的成本在10萬-15萬元左右，東北區域大概在12萬元左右，上海區域加盟一家店則需要15萬元左右。“主要是通過招收代理商的形式來開店，單個個人加盟的現在還沒有開放。”

如果按照全國鋪開5000家店來算，僅此一項收益，繽果盒子或能獲得5億-6億元的收益。

資深互聯網行業觀察人士劉興亮在接受21世紀經濟報道記者采訪時認為，無人零售店可以作為傳統零售的補充，但是不能取代對方，尤其是大型的線下超市。“實質還是無人售貨機的一種升級，在後期的維護和擴張上，也十分考驗公司從線上到線下的管理能力。”

無獨有偶，4月10日，京東商城宣布，未來五年，京東將在全國開設超過一百萬家京東便利店，其中一半在農村，借此加快線上線下融合。無論是阿里巴巴還是亞馬遜，其提供無人零售解決方案的目的，都不在於開設線下超市，而是完成線下商業閉環，擴大新零售的戰場。

（來源：21世紀經濟報道）