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台灣以製造代工起家，轉向品牌時，首要面對品牌定位。從低階市場切入，可延伸代工核心能耐︱︱低成本與效率，但低價是紅海市場，毛利可能與代工相差無幾；從高價市場切入，可賺取高利潤，但風險高，尤其挑戰缺乏行銷經驗的代工廠能耐。

台灣汽車市場銷量逐年下降，裕隆集團選擇自創品牌。

二○○九年，納智捷正式上市，這並非裕隆第一次推出自有品牌，這次裕隆藉由結合電子科技，以配備高於同級車種的「高性價比」為訴求，搶下四成至五成在台灣售價八十萬以上、未滿一百一十萬元的MPV（多功能車款）市占率，初步站穩腳步。二○一二年納智捷在兩岸合計銷量三萬八千輛。

汽車市場每一寸都是兵家必爭之地，光是中國，由高價到低價就被七十多個中資或中外合資車廠品牌占滿。如果走低價策略，大陸本土品牌占有市場「量」的優勢，高價定位則被國際品牌占有，台灣企業通常會以「高性價比」切入市場，希望以便宜又大碗吸引消費者。然而，當國際品牌也開始以同樣產品功能加入競爭後，台灣品牌卻因為品牌力無法與之相比，長期屈居下風。

到底製造轉品牌，定位應該從高端下手，或低端下手，一旦靠「高性價比」成功後，又如何擺脫競爭者的模仿，打造真正的品牌力？

此期，我們邀請納智捷汽車總經理胡開昌與政大企業管理學系教授于卓民對談後進品牌定位兩難。

政大企業管理學系教授于卓民（以下簡稱于）：製造轉做品牌，首要決定品牌定位。汽車是成熟市場，國際品牌早占滿定位，納智捷身為後進者，當初選擇定位時，高、中、低端怎麼選？

重點，先想不一樣！

別人先搶占的區域，最好別去碰

納智捷汽車總經理胡開昌（以下簡稱胡）：當決定要做自有品牌，定位很重要，當初的定位，是裕隆集團董事長嚴凱泰決定。我們覺得要跟人家有點不一樣，就回到差異化了，但不能為差異化而差異化，必須是滿足消費者需求。

真正的高端應該是Mercedes-Benz（賓士）、BMW，我們不是，那個先不談，我們不跟大陸品牌競爭，如果走低端，大陸自有品牌早就滿地跑了。中國吉利汽車，人民幣三萬元起跳，大不了五萬多，折合新台幣才二十幾萬元，我們沒有那個能力，再說，大陸一年大概接近兩千萬輛市場，台灣今年可能三十六萬輛都做不到，所以差了快五十二倍的市場，在跟協力廠訂零件價格時就吃虧，根本不存在低端切進去的空間。

跟Toyota（豐田汽車）、Honda（本田汽車）比，也必須承認一個事實，人家（歷史）八十年、一百年，那麼有經驗而且口碑這麼好，你該怎麼辦？汽車是理性的，而非感性，從這個角度來看，我們就思考，台灣最強是資訊科技，新能源科技也算領先，有沒有可能把台灣這些特點想辦法搭載在車上？

（我們）開始就設定做中高價，但，要讓消費者覺得我們產品非常高科技和現代化，我有這麼多配備，別人賣一百萬元，我也賣一百萬元，甚至定價還可到一百零二萬元，因為我超值，別人同樣配備要一百一十萬元，消費者一看，會覺得我便宜了八萬元。

任何調查資料顯示，車主購車前，安全永遠是前三項考量因素。我們備受好評的四項科技配備都是跟安全有關的。

做到現在，這幾年下來我們在八十萬元、未滿一百一十萬元的MPV這個區間，大概都能占四到五成（台灣市占率），都是領先。

于：但是你定個九十五萬元、略低於對手價格，不是更超值？

胡：不行，這很重要。很多人會從價錢來評估你的品牌定位，你價錢一旦比競爭對手低，他就認為你是次級的，一定價到這裡，你就上不去了。

于：你剛剛提到，關於安全的電子配備很受歡迎，我們很少看到納智捷直接提出以「安全」做為訴求，這是後來顧客回饋後，才「意外」知道這是自己的強項？還是當初就設定好？

胡：原因是很單純的，你去翻翻市場上品牌定位，老早就被大家pre occupied（先占領）了，你講安全，別人想來想去都是Volvo（富豪汽車），今天它已經占了那個區域，你去說也沒用，最好你能避開，尊重別人。在我們的銷售過程如果發現客戶重視這項，可以在銷售過程中發揮。

還是回到差異化，所有消費者在乎的東西，我們會想辦法跟他們溝通，但是問題是你有優先性、時間性的拿捏。

于：企管裡面有兩種觀點，一種典型叫SWOT（優劣勢分析），我的能力能發揮，就去做什麼，另一派就是哈默爾（Gary Hamel）提出產業要立足的話，應該設想未來客戶要什麼？我回頭補足我的能力。你以後者市場定位的風險是，如果等不到這個市場起來，你怎麼辦？

設計，回到基本面！顧客意見取捨，市場大聲音就大

胡：汽車有很多差異化，還是要回到基本面︱︱消費者需求，我們請華創車電來幫我們設計，他們一直在想哪些可達到差異化、又能滿足消費者需求。

這個差異化能否放諸大陸？每個地方經濟發展狀況不同，汽車成熟度其實不一樣，但對車子與高科技產品需求是一樣的。

于：納智捷在台灣創立，所以市場回饋很快，這是本土品牌的優勢，但走到國際就有挑戰，對於消費者意見的取捨，是以大陸為主、還是以第一個進軍市場︱︱台灣為主？

胡：台灣設計車子沒有為了Taiwan only，在初期概念都希望是global適用。我必須坦白承認，市場大，聲音就大，就跟我過去做國際品牌一樣，有些聲音你就不可能被總公司聽到，這很現實。

我在大陸待過一段時間，跟國際品牌也熟，他們也有這樣的困擾，這個車從北美過來，在大陸生產，結果都賣不動，又回到那句話，形勢比人強。

通用（GM）很多車現在設計都以大陸為中心，反過來，中國設計，你（美國）要不要賣。

于：我現在問一個問題，納智捷先定位市場，利用台灣電子科技的優勢，與其他企業合作，例如華創與宏達電（HTC）合作以加強產品力，但是，如何確定外部單位能夠永遠配合你內部的需求，例如宏達電也會跟別人合作，到時你怎麼辦？競爭，會無所不在！

從銷售流程中，創造體驗差異化

胡：所以裕隆請宏達電來做我的股東，股東就生死與共，車子有四年生命週期，今天我已經在想四年後產品，到時，手機進步到什麼程度？介面如何？可能我要聽HTC。

我覺得競爭是難免的，我們和HTC現在很不錯，但你沒辦法保證，百年後還是這樣的關係，這個產業變化得很快，「聯姻」了就從一而終？這個大概也沒有。這種競爭我覺得難免，我們朝產品差異化的方向進行，但是一直要往上提升。

于：納智捷建立智慧科技的區隔，初步得到市場肯定，但是產品力的門檻不難突破，我們怎麼去把品牌的忠誠度、品牌力給養起來？

胡：被模仿是難免的，但是汽車是耐久財，和3C產品不一樣，不會我今天上市成功，它明天就加同樣配備，因為車子驗證時間長，加配不容易，但它有一天還是會追上來，我得一直鞭策自己想新的配備。

另一方面，汽車購買因素太多了，售後服務、保險、貸款等等，每個環節都要跟顧客有互動，顧客關係維護是非常重要，這是體驗的差異化。

例如，我們招募業務，專門找沒經驗的新鮮人。汽車業在銷售中滿複雜的，我今天要打動消費者的心，不是光說我介紹我的車子多好，消費者一定希望買到最便宜，會到處去比價、殺價，結果銷售顧問辛苦得要死，基本上賺不到任何錢，碰到比較不好的銷售顧問，有經驗就很多花招，帶客戶到外面裝配備或者抽保險佣金。但，如果嚴格管制，銷售顧問根本沒法賺到任何錢，他以後服務哪來的熱忱？

納智捷很簡單，定一個價錢，我們不折扣，可是我送你配件，配件都是原廠開發。所以，我偏好找新人，別人訓練頂多兩、三天，我一次做三個禮拜訓練，教授納智捷的品牌文化。你只要按部就班、按照流程，消費者反而覺得你很務實，包含廣告外包、行政人員、經銷商都至少上三天課程。

于：這是創造不同購買和享受產品的經驗，事實上產品差異化較容易學，但整個銷售流程卻很難學，能否成功打出品牌力，大概五年後就會分曉。

【延伸閱讀】台灣名師觀點：做不出差異化，後進品牌難長久

汽車業是成熟市場，納智捷身為後進品牌，逼使其做更細緻的差異化，它先以市場定位出發，與宏達電合作，利用台灣資訊科技力補能力。優勢一、此定位在國際市場也可以找到足夠客群使其站穩腳步；優勢二、其找第三方補能力，避免錯過發展品牌時機。

強調性價比的同時，納智捷仍須在競爭者跨越你築下的競爭門檻前，養出消費者對品牌的忠誠度，所幸汽車業比消費電子業的優勢在於，對手模仿無法一蹴可幾，有較長的時間養品牌力，這需要時間驗證。

過去我們比較常看到的是台商到大陸，因為市場競爭不激烈，利用製造能力的優勢，延伸做品牌，以低價或高性價比切入，等消費者接觸更多國際品牌時，台商因為品牌力不足，常屈居下風。

建議台商進軍激烈的品牌市場，先找市場定位，而且此市場差異化必須能夠讓你先獲利、站穩後，然後得以快速延伸能力，在行銷和服務做出差異化來養出品牌力，否則難以長久。

口述：政大企業管理學系教授于卓民

當政府停止標售國有土地、都市更新停滯不前，大台北地區大面積住宅區與商業區土地取得愈來愈不易，頓時讓過去被視為票房毒藥的工業區土地成為養地大戶新樂園，其影響，是讓真正有需求的製造業者﹁無地自容﹂。

撰文‧梁任瑋

奢侈稅開徵即將滿兩年，當外界以為短線炒房投資客已銷聲匿跡之際，䒷面下，卻有一塊死角是奢侈稅課不到的禁地，這正是過去被視為房地產市場票房毒藥的工業區土地。

新北市一家工業電腦上市公司老闆，近日為了尋找擴廠土地，廣泛蒐集各處地價，這才發現，新北市工業區土地貴得嚇人，以五股工業區為例，每坪地價已漲至近一百萬元，較兩年前上漲了一倍。

原本想用時間換取空間的他，曾經向外圍往新北市邊緣林口華亞工業園區、土城頂埔找地，「沒想到那裡工業區土地也不便宜，一坪喊至三、四十萬元，土地愈找愈貴，真的是一肚子火！」「破銅爛鐵」悄悄漲二、三○％「那個價格吞不下去啦！」他拿出計算機按了按數字，以林口、土城工業區土地容積率二一○％換算，每坪三十萬元的土地，容積單價就要十五萬元，再加上每坪營建成本十萬元，等於每坪興建廠辦的單價高達二十五萬元。這個數字，對毛利率不超過五％的電子廠來說是不可承受之重。

這位電子廠老闆無奈表示，製造業很依賴資深技術人員，很多人建議他往桃園、中壢設廠，但他也要考慮員工上班通勤距離，深怕廠一遷走，員工連帶流失，「現在已經不好找人了，如果還要搬到中南部，解決土地問題，恐怕還要擔心缺工問題。」如今，北台灣工業區土地究竟有多夯？

今年初，新北市政府為了替回台設廠的台商媒合找地，特別成立了「工業用地供需服務資訊網」，網站開張沒多久，點擊次數已經超過一萬多次。

此外，三月七日，鋼鐵業者青鋼金屬以三．二億元處分五股工業區廠房，以土地面積三四八坪換算，每坪單價高達八十六萬元，寫下五股工業區土地新天價。

戴德梁行台灣分公司總經理顏炳立指出，最近這一年，北台灣工業區土地產生結構性變化。台北市內湖科技園區地段好的第三種工業區土地，一坪都開價二百六十萬元，五股也漲至八、九十萬元，連去年才十三、四萬元的中壢工業區，現在都站上二十萬元，這些土地以前是不被市場重視的「破銅爛鐵」，不過，今年已上漲二、三○％，他直接用「凶悍」兩字形容工業區土地的漲幅。

實際走一趟新北市五股工業區，只見新五路兩側蓋滿了不起眼的鐵皮屋工廠，除了出租倉庫之外，甚至還有人在經營垃圾資源回收場，完全看不出來這個區域的地價已經站上每坪百萬元行情。

「別小看五股、泰山一些外觀不起眼的鐵皮屋，台商搶這些土地可是搶瘋了，三年前這裡不過一坪五十萬元，因為供需失衡，讓這些工業區土地價值翻倍。」專營五股廠辦買賣的仲介業者地王不動產業務員透露。

集資買進再切割 轉手獲利高「大家都是在養地！」當地一位土地代書說，在五股、泰山經營工廠的老闆都不是真正的地主，因為五股地理位置處於捷運環狀線西、北段銜接處，未來捷運機場線也將通車，成為大新莊重要的交通樞紐，「慶祝行情」早已提前上演一、兩年。

甚至有「職業級炒手」知道新北市的工業區物流土地極缺、廠商的需求強烈，以集團式手法收購工業區土地囤積，所以才會看到一坪百萬元的土地，卻拿來當資源回收場的浪費景象。

事實上，工業區養地的亂象新北市政府並非毫無所悉，連新北市經發局都清查出，目前新北市閒置的工業區土地有四五五筆、約十九公頃；廠房二四六筆，約八公頃。但也因為向民間徵收土地的困難度愈來愈高，此刻要新北市政府再開發新的工業園區，更加不易。

據了解，這群工業地職業級炒手鎖定新北市、桃園一帶的農地或工業地，因為背景多半是當地的不動產業者，對於區域行情、地主身分瞭若指掌，也比外地人敢投資。

最常見的手法就是以「集資」方式合夥，鎖定遭法拍的舊廠房，買進後先將建築物拆除，再切割成十數筆「素地」銷售，因為是「非都市計畫內的工業地」，所以在兩年內交易，一毛奢侈稅都不用繳。

更誇張的是，這類型案件如果是一年內交易，土地公告現值未調整，根本不用繳土地增值稅，再加上我國土地交易不用繳營業稅、所得稅，一年內轉手獲利率可高達五、六成。

仲量聯行投資部副總經理吳瑤華說，北台灣工業區土地飆漲的另一個原因，是建商看好土地變更的機會，只要是在都市計畫範圍內的大面積工業區土地都很搶手，這個現象，在原本就是傳產業大本營的桃園縣更明顯。

去年曾幫偉聯科技處分中壢廠土地給中壢客運的吳瑤華說，現在桃園超過萬坪以上的工業區土地，根本沒有地主拿出來賣，不只地主惜售，桃園本地的開發商也積極收購，甚至還有投資客專門買大面積工業地，再切割成小塊地出售，每坪單價都喊至十三至十八萬元。

桃園甚至有房仲業務員每年光靠服務幾位大咖投資客買賣農地，就連年拿下全公司業績第一名，「一塊土地一年內轉手五、六次，投資客完全不用繳稅。」場景轉到台中工業區，中部製造業者同樣面臨一地難求的困境，在看似工具機業景氣大好的強烈需求下，不為人知的卻是工業區廠商嚴重的養地問題。

放任搶地、養地、炒作地價台中工業區廠商協進會理事長張光瑤指出，很多台商向他抱怨，中部幾座新興工業區，每次招商就搶破頭，甚至有廠商抱持新股上市抽籤的心態進場搶地，只要搶到土地之後就轉手出售，讓真正急著建廠的廠商被排擠在外。

他說，中部三大新興工業園區招商兩年時間過去了，甚至還有得標廠商無任何建廠動作，至少有一半空地閒置在那裡，主管機關視而不見，不去抓養地的廠商，放任地價被炒作。

他甚至更直接地表示，目前只有中科沒有養地的情形，因為主管機關是國科會，不容許廠商炒地皮，但其他針對機械業招商的新興工業區，都有養地的問題，最好的作法是政府應該祭出公權力介入，「不開工，就收回。」事實上，台灣工業區土地浪費的問題，監察委員早已發現。

二○一二年監委周陽山、李炳南、馬以工就曾公布一項調查報告指出，全台已開發的九千五百餘公頃工業區土地，還有五○二．一二公頃在養蚊子，而尚未公告租售的設廠用地有一一五六．一五公頃，顯見工業區土地閒置的問題有多嚴重。

監察委員認為，造成台灣工業區土地閒置的原因在於政府開發工業用地缺乏整體規畫，又缺乏跨部會協調機制，造成各園區間相互競爭及供需失衡。如今，奢侈稅造成的「工業區養地」風潮日熾，恐怕會讓台灣工業區土地浪費的情況雪上加霜。

綜觀工業區用地閒置怪象，從房地產市場探討，政大地政系教授張金鶚批評，奢侈稅開徵以來只讓交易量下滑，但房價依舊在高檔，很明顯，就是有辦法的人還是不用繳稅，尤其非都市計畫內土地居然不用繳奢侈稅，更是稅制上的一大漏洞。這個破網如果不在奢侈稅滿兩年之際檢討，只會造成更大的居住不正義。

工業區土地被投資客與養地大戶控制，讓真正有需求設廠的廠商無立足之處，政府卻視而不見，完全無法可管，背後所衍生的產業衝擊，恐怕已不是只單純設置一個供需服務資訊網站，就可以解決的問題！

漲很大！

——北台灣工業區土地行情在奢侈稅開徵前後變化區域 奢侈稅前（2011年） 目前（2013年） 漲幅（％）新北市五股工業區 48 8679.00 桃園縣平鎮工業區 6～7 10～13 40.90 新北市林口工業區 10～15 15～20 40.00 台北市南港經貿園區 6590 38.00 新北市土城工業區 27 37 37.04 桃園縣龍潭工業區 3～4 5～6 36.40 桃園縣中壢工業區 8～10 12～1635.70 台北市內湖科技園區 100 130 30.00 新北市樹林工業區 18～20 20～24 15.79 單位：萬元╱坪 資料來源：台灣房屋

“中國人來了!”這樣簡單但極具；中擊力的句子，是德國一家主流雜誌的封面報道標題。伴隨著中國企業“出海”的強勁勢頭，中國企業的海外影響力正逐漸增強。

同時，與以往企業將關注點更多地集中在資源與價格上不同，如今，中國企業的海外戰略更加理性。

普華永道的最新研究表明，在中國企業的海外投資市場中德國最受青睞，投資商看中德國企業的創新力、質量標準以及品牌形象。

而德勤于去年底發佈的最新報告表示，中國外延式的增長模式無法掩蓋中國裝備製造業缺乏核心技術、自主創新能力低下的弱點，中國裝備製造業進入產業轉型和升級的關鍵時期，很多企業已經嘗試通過海外收購，獲得技術的提升。

據德勤統計，2012年前三季度，中國裝備製造企業海外並購交易的金額占據中國製造業海外並購交易總額的45％，而海外並購已經成為全球金觸危機以來中國裝備製造業海外拓展的主要方式。

不斷積累經驗的中國企業，正以更加“國際化”的遊戲規則，融入全球化發展進程。

隨著全球經濟增速放緩，各國越來越依賴外資，中國企業“走出去”正面臨最好時機。

2012年1月，三一重工收購德國普茨邁斯特公司(即大象公司)，成為國內工程機械行業最大的一起海外並購。三一集團董事局主席梁穩根表示， “三一與普茨邁斯特在全球商業活動的地理布局有很強的互補性，此次合併完成後毫無疑問將創造一個新的混凝土泵車全球製造業巨頭。”當年6月，中國民營清潔能源企業漢能控股集團宣佈收購全球最大太陽能電池製造商德國Q—Cells薄膜的一個子公司Iibro。

據介紹，此項投資將提升漢能在薄膜太陽能電池技術領域的地位。漢能控股表示，收購後Solibro的年產能將達到100兆瓦，主要提供給漢能在歐洲的客戶。

緊接著的9月，聯想集團宣佈正式收購巴西電腦廠商cCE公司，此舉是聯想繼並購NEC之後在PC領域展開的又一次行動。業內專家稱，通過此次收購，聯想在全球Pc市場的份額將會進一步提升，從而提前在今年底實現超越惠普成為全球PC市場老大的目標。

近日舉行的博鼇亞洲論壇披露的最新統計數據顯示，2012年中國公司的海外投資規模同比增長14％，達到770億美元。在全經濟萎靡、外需不振的形勢下，中國企業“走出去”的勢頭十分強勁。

盡管出于對能源、原材料獲取的需要，對能源企業的並購依然是中國企業的重要選擇，但投資方向已經呈現出一些結構性的變化，中國企業開始更多關注技術提升和市場拓展。

漢能控股集團收購Solibro，看中的就是對方的技術優勢。漢能控股集團董事局主李河君表示： “在CIGS(太陽能薄膜電池)技術領域，Solibro是當之無愧的先鋒，而歐洲是世界太陽能光伏技術研發的中心，為了完成我們‘用清潔能源改變世界’的使命，漢能需要借助最先進的技術，提升漢能的價值，在全球發展太陽能光伏產業。”除了技術優勢外，渠道和市場也是企業並購看重的另一方面。三一重工對普茨邁斯特的收購，就是看中了。普茨邁斯特遍佈全球的生產基地和營銷網點將加速三一國際化進程”。而聯想集團董事長兼CEO楊元慶更是預測，對CCE公司並購將使得聯想在巴西市場的份額實現翻番。

從製造業企業“走出去”的方向和趨勢上看，理性色彩逐漸增強，對目標的追求日益多元，但是，中國企業“走出去”的進程依然需要跨越多重挑戰。

參與過多宗澳大利亞資源並購項目的張百善律師事務所創始人Robin Chambers指出，在中國企業對資源行業的收購中，很多企業犯了錯誤，比如收購價格過高，在財務方面的盡職調查做得不夠到位，從而浪費了大量的資金。他強調，企業海外發展最重要的就是投融資和管理方式要與國際接軌。

匯豐新加坡工商業務部副總裁一大宗商品貿易客戶代表申恒，就曾幫助不少中國客戶解決。接軌”問題。他說： “中國企業‘走出去’就像是二次創業，‘水土不服’的情況依然存在。”申恒坦言，雖然中文在新加坡使用普遍，然而官方的正式語言仍然是英語，所以企業可能需要雙語及熟悉國際商業環境的人才。

面對挑戰，中國企業如果能夠借力專業機構，就能更加順利地完成海外拓展。匯豐中國工商金融服務部總經理何舜華表示： “中國大型企業‘走出去’主要問題並不在財力，而是需要當地人提供專業的意見。匯豐一直致力于利用全球強大分行網絡，為‘走出去’的中國企業提供成套金融解決方案。匯豐在海外的團隊可以為‘走出去’的中國企業提供的服務不僅局限于前期的咨詢服務，還包括協助客戶在海外建立分支網絡、客戶海外資金賬戶的管理等。”匯豐已在全球設立了多個“中國企業海外服務部(Chirla Desk)”，專注于協助中國企業走出國門，成長為更成功的全球企業。

例如，來自內地的某大型國際貿易公司，是匯豐中國的客戶，憑借著匯豐全球客戶經理管理系統，匯豐中國不僅幫助該公司協調各種海外關係，還為其提供各地關於鼓勵開展商務活動的優惠政策信息。該公司根據自身條件，成功地從新加坡國際企業發展局申請到全球貿易合作伙伴計劃，享有10％優惠稅收政策。

這樣的案例很多，在巴西，匯豐中國就協助安排中國企業赴巴西進行考察，瞭解當地的商業和投資環境、市場需求，並尋求與巴西及拉美企業合作拓展業務的機會。2010年，匯豐巴西協助國內某央企完成收購並接管運營了巴西7家輸電公司。2011年4月，該企業與巴西合作公司宣佈合作採用中國特高壓直流輸電技術建設巴西美麗山水電站輸電工程。

據匯豐拉美地區中國公司業務總經理區浩村介紹，201O年，該企業第一次進入巴西市場時，對當地的金融環境並不了解，匯豐當時為該企業提供了一條龍的服務，為確保買賣雙方資金安全專門設立監管賬戶，在一天之內就幫助企業完成了13億雷亞爾(約6億美元)的龐大的資金收購交割。自匯豐巴西開設“中國企業海外服務部”以來，已經與數十家中國大型企業客戶建立了聯繫。

跨國金融機構的支持，對於中國企業熟悉他國環境，更好地實現多元化發展目標，無疑是非常有幫助的。

這幾年，製造業成了各國「海歸派」的中堅代表，美國不是特例，英國的羊毛業重新擦亮「英國製造」的活招牌，而且主要驅力還是昔日世界工廠、今日世界市場的中國。

《衛報》（Guardian）報導，近五年英國羊毛業產值激漲五○％，從一億八千萬英鎊（約合新台幣八十二億元）衝上二○一二年的二億七千萬英鎊。是一九七○年代低成本人造纖維後大行其道，羊毛業一路走下坡以來最強勁的東山再起。

《衛報》並分析，英國羊毛業就像蘇格蘭威士忌一樣，完全不是取決價格因素勝出，品牌力撐出來的高品質，適逢亞洲新興國家中產階級興起，儘管金融海嘯重挫全球經濟，這群消費新貴對優質產品的需求激增，更是關鍵。

香奈兒，到蘇格蘭買廠

歐、美高級服飾業者都嗅到高價品需求商機，英國老牌博柏利（Burberry）、保羅史密斯（Paul Smith）過去在土耳其和中國等地設羊毛生產基地，二○○七年後漸漸移回英國；法國精品香奈兒（Chanel）則是直接買下蘇格蘭的貝利針織廠（Barrie Knitwear），專注生產毛料服飾。

不僅如此，連平價服飾品牌也跟追英國風，像是美國的休閒時尚業者J.Crew便轉向亞伯拉罕衛星（Abraham Moons）採購羊毛料，推升這家供應商的業績五年翻近一倍，從八百萬英鎊跳漲至一千五百萬英鎊。

海外訂單成長，一方面改變英國羊毛原來的內、外銷各半經營生態，轉成主攻外銷，至今已達七成；另一方面，則是帶動羊毛原料價格看俏。《金融時報》（Financial Times）引述英國羊毛行銷局（British Wool Marketing Board）資料，五年前一公尺羊毛布料要價二十三英鎊，去年已經漲到四十五英鎊了。

國際羊毛局（Woolmark）顧問艾克洛伊（Peter Ackroyd）樂觀表示，隨著工廠延長工時、業者更新倉儲設備，現今的英國羊毛業正走在一條正確的發展道路上；不過，《衛報》提醒，英國羊毛業未來最大的挑戰不在於訂單，而是如何培養新一代技術新血，包含染整、紡紗及織布專業人才，才能延續羊毛業重生的火花。

裕隆集團執行長嚴凱泰，打造自主品牌「納智捷(Luxgen)」，在國內汽車業界膽識過人，但若論收攤的汽車品牌數量，也頗為可觀。

雷諾（Renault）、克萊斯勒（Chrysler）、別克（Buick）、歐寶（Opel）、凱迪拉克（Cadillac）、酷比（Tobe），這六大汽車品牌，有法系正統歐洲車、美國汽車業巨頭，也有大陸來台混血種，但它們下場相同，都是曾由裕隆代理導入台灣市場，但在過去五年內，其經銷據點相繼吹起熄燈號。

走近裕隆新店汽車城Auto Mall，這裡不只是裕隆集團的企業總部，也是最能觀察裕隆品牌版圖消長的地方。曾經，此處是進口高級車品牌凱迪拉克等眾多品牌進駐的汽車街；但如今，高掛酷比橘色品牌識別標誌的銷售據點，卻空蕩結束營業，剩日產體系日產（Nissan）、Infiniti，及自主品牌納智捷（Luxgen）的展售點。

國內車市停滯》品牌代工分拆連連挫敗

銷售表現不如預期，是裕隆停損出場，忍痛終止旗下多個品牌代理業務，共同的原因。

以通用旗下的別克、歐寶、凱迪拉克三大品牌為例，雖是與全美最大汽車製造商「強強聯姻」，裕隆亦不惜鉅資，全台布建比起自家的日產品牌，更高規格的門市通路，更全面啟動別克國產化計畫，展現合作誠意。但自二○○五年導入後，歷經六年全力拉抬，無力改變國人對美國車的成見，新車年銷總量仍不及千輛，在缺乏經濟規模的壓力下，二○一一年底宣告撤守。

至於，與大陸最大民營車廠吉利汽車合作，二○○九年宣布成立的平價車品牌酷比，則是繼納智捷之後，裕隆旗下的第二個自創品牌。雖積極推出包括熊貓車等，車價低於日系品牌兩成以上的四款新車，但也因難脫國人對大陸車的負面觀感，銷售始終不見起色，七月起也將收攤。

從品牌誕生到吹熄燈號，酷比前後僅三年半，成為裕隆旗下最短命的品牌。對此，裕隆酷比總經理許國興表示，酷比未來將專注發展城市通勤電動車，但他也坦承，誤判後ECFA（兩岸經濟合作架構協議）市場情勢，過早布局大陸低價車的商機，以及集團資源未來將更集中投入在納智捷自主品牌等，亦是酷比退場的多方原因。

更深一層看，嚴凱泰相繼結束多個汽車品牌業務，也是過去十年，裕隆與技術母廠日產進行切割、重組後，朝多品牌策略發展的轉型困境。

二○○三年五月，裕隆宣布分拆為裕隆、裕隆日產兩家上市公司，後者為日方日產汽車持股四成的合資公司；自此，裕隆汽車即不再受日產所牽制，並以轉型為專業代工廠，扮演汽車業界的台積電，為汽車本業的發展願景。裕隆經營團隊寄望，如此一來，最大產能十至十二萬輛的三義廠，產能利用率才有可能突破六成，建立更具競爭力的成本優勢。

在此背景下，裕隆除攜手通用，也曾著手評估替德國福斯（VW）代工。然而，從酷比等新增品牌的下場看來，分割案迄今屆滿十年，嚴凱泰的轉型之路似乎走得跌跌撞撞。

從企業轉型的策略面思考，台大商研所所長朱文儀認為，汽車業技術複雜度高，未必適用電子產業品牌、代工分拆的商業邏輯。此外，裕隆祭出多品牌車海戰術，但過去十年的市場現實卻是，國內車市內需成長停滯，後發品牌搶市占不易；尋求東協與對岸市場的出口商機，則有遲遲無法排除的自由貿易障礙，導致陷入有本事擴大生產規模，卻苦無出海口的困境，「轉型過程進行多角化嘗試是對的，但缺乏成功的客觀條件，可說是非戰之罪。」

借鏡速霸陸、奧迪》回歸市場需求，照樣成長

不過，曾任職裕隆集團的朱文儀也提醒，過去十年全球汽車業變動更劇烈於以往，中國因成為全球最大汽車市場，帶動跨國車廠大舉投資，新成立的汽車廠設備先進，東協市場的整車製造水準，也基於相同理由不斷進步。反觀台灣汽車業，整體競爭力卻是不進反退，除零組件體系逐商機移出，整車廠的ODM、OEM（委託代工設計、代工製造）能力，在對岸等新興市場全新車廠的追趕下，逐漸不再具特別優勢。

換言之，裕隆接下來必須慎重思考的是，若打的算盤仍是品牌代工輸出海外，擴大生產規模的製造業思維，「台灣製造」的產地溢價效果是否還存在，將是決策關鍵。

不願具名的一位歐系汽車品牌經理人則觀察，國內車市雖趨於飽和，但以裕隆的龍頭實力與通路資源，操作多品牌策略未必全無空間，事實上，過去五年，由馬來西亞商陳唱國際來台操盤的速霸陸（Subaru），以及來台成立分公司，屬凱迪拉克競爭對手的德國高級車奧迪（Audi），仍可找到行銷利基連年成長，對照出的是，若能跳脫填補整車廠產能利用率的製造業框架，回歸市場需求面，擴大品牌戰線對裕隆來說，並非一盤死棋。

對今年邁向成立六十週年的裕隆集團來說，轉型陣痛難免。然而，眼前短暫失敗，埋下的或許也正是，日後成功的種籽。

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2000/11（年/月）：導入法國雷諾轎車'03/5：裕隆、裕日車分割，裕隆轉型專業代工廠'05/7：導入美國通用旗下歐寶、凱迪拉克、別克'06/5：國產化美國克萊斯勒休旅車'08/10：成立自主品牌納智捷'09/11：與中國吉利汽車合作成立酷比'09/12：雷諾停止在台銷售'10/1：評估代工德國福斯轎車可行性'10/8：克萊斯勒在台銷售公司結束清算'11/12：歐寶、凱迪拉克、別克停止在台業務'13/7：酷比停止新車銷售業務

資料來源：裕隆官網、聯合資料庫