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糾結的對沖基金經理

舒迅：產品經理必讀的九步法

謹以此文獻給夢想改變世界的人

舒迅

多年以後，當我面對那些年青的產品經理，我會想起自己當年從事的是一份高薪的工作。那是2000年，我大學畢業後在北京一家IT網站做搜索引擎PM，當時我一個月的薪水能在亞運村買一平方米房子，十年之後，朋友招聘PM，開出的月薪和我十年前一樣，差別是這時年青的PM用一年的薪水才能在亞運村買到一平方米的房子。對此，我很迷惑，於是諮詢HR的同事，HR的同事告訴我，十年前產品經理是稀缺工種，現在不是了。

十年間，北京的房價漲了10倍，但最優秀的PM的薪水至少漲了50倍，所以在新浪微博上隨手點開一個V，就常常碰到認證為產品經理的。很多PM都有一個夢想：用自己設計的產品改變世界，同時掙個盆滿缽滿，可十年沒變的入門級薪水，卻讓人觸摸到現實是骨感的。

如果你是一位PM，正在跟隨一位大拿，那證明你不僅是一位幸運兒，而且在產品設計上天資卓越，這篇文章可以供你參考。如果你還只是在普普通通的小公司朝九晚十，或者是在一個大公司的基層打雜，但你胸懷一個夢想，夢想用自己的產品改變世界，那這篇文章就是為你而寫的。我在這裡分享出來，希望對更多有夢想的PM有價值，希望能通過你的手讓這個世界變得更美好。

本文描述的產品設計「九步法」，主要框架來源於幾個從無到有設計了億級用戶產品的閃閃發光的人，我曾經在一個10億級PV的產品中做過長時間的實踐和不斷修訂，一轉眼，已落網16年，有幸和多個中國公認最頂級的PM共事多年，現在在自己的理解下進行闡述。「九步法」是為泛互聯網產品而寫的，適用於大型產品，也適用於產品中的新功能。使用方法是PM在產品設計時，對以下九個問題自己逐條進行書面回答，並和團隊逐條分析和討論。

第一步：產品滿足用戶的哪一個核心需求？

產品設計的關鍵在於搞清楚產品的核心價值是哪一個，滿足用戶什麼核心需求。實踐中，70%的PM經常忘記了這一點，因為「滿足用戶需求」幾乎成了每一個PM都能張口就來的口訣，所以就常常忘記了。我們經常聽到的「微博要加強SNS屬性」、「微信要打通O2O」、「社區信息要流動得更快」，就是最典型的忘記了用戶需求的例子。所有這些提法都是想當然，沒有站在用戶角度的思考，沒有搞清楚用戶需求，就一定會注定失敗。

實際上，即使PM使用了這一條，也常常於事無補。因為仔細分析「滿足用戶需求」，會發現其實是無字天書。第一，「用戶」是一個虛擬群體概念，PM找不到一個具體的人代表用戶；第二，「用戶」實際上根本不知道自己需要什麼。所以實踐中用戶總是被三種人代表：PM自己，假想的典型用戶，PM的行政領導。而今天iphone，微博，微信不離手的人幾年前又哪知道自己需要這個。

用戶需求永遠是被天才捕捉到和創造出來的，就像後年時尚界流行什麼，那些奢侈品消費者、時尚評論家是不知道的，只有天才的設計師才能引領未來。IT歷史上那些big thing，要麼是被天才創造出來的，要麼是被超級幸運小子撞上的。網遊「巨人」曾經很用心的去實踐「滿足用戶需求」這個真理，非常認真的調研用戶，用戶要什麼給什麼，結果到最後發現「用戶」根本不存在，那些標籤為「用戶」的人，其實內心不知道自己需要什麼，於是產品徹底失敗了。

很幸運抑或是很不幸，我們大部分人，不需要像喬幫主那樣天降大任去發明一個iphone，也沒機會初出茅廬就和金正恩一樣創造並引領時代潮流。所以，假如你只是去做一個即有產品的新功能，或者想設計一個新玩意，那有兩個比參悟「用戶需求」更切實的做法：

1、 瘋狂的熱愛你的產品

2、 嘗試去解決你遇到的最大痛點

一個PM最基本的特質就是要熱愛自己的產品。如果你不熱愛自己的產品，此處的建議是立即換到你喜歡的產品門下，那怕少拿一半薪水。為自己熱愛的產品燃燒，那人生會變得多麼有趣啊。10年前，我的好友為求得這樣一份工作，不計較地域(無論天南海北，刀山火海)，不計較職位(無論高低貴賤一線二線)，不計較薪水(可維持個人當地衣食住行即是底線)，結果做出了世界最偉大的中文產品。三年前，我有一位下屬，一個普普通通的小男孩，在大公司被職稱評定為級別最低的PM，但卻胸懷同樣的豪情，以一顆年青的心，做出了幾乎和微信匹敵的，影響一時的產品。

按照此「九步法」的第一步，如果你是微博的深度用戶，那請思考一下新浪微博最近的三欄式結構改版，滿足了用戶的什麼核心需求？

作為新浪微博的深度用戶，我卻經常在電腦前用手機上微博，因為PC沒有給我更好的瀏覽體驗。但不幸的是，「PC用戶瀏覽體驗差」這個核心需求不但沒有得到解決，反而在三欄式改版後更差了。不從用戶需求出發，就會導致南轅北轍，請每一個PM在你改版時，首先考慮你解決了一個用戶的什麼核心需求，你可能改變世界，也可能謀殺千萬用戶的時間。

第一步的要點是「一個核心需求」，特別注意是「一個」。對於微博這樣的產品，讓瀏覽體驗更好，就是核心需求。系統如何加載更快，用戶如何生產優質信息，如何摒除spam，如何提升視覺體驗都是亟待解決的問題。PM永遠不要妄想一下子去發明，顛覆現有的產品，或者增加一些自己覺得挺時髦的新功能，只有抓住「最核心需求」一點一滴的去改進，一個百分點一個百分點去提高，才能從量變引發質變。

第二步：與同類產品相比你的獨特性什麼？

如果步驟一解決的是產品「有什麼用」的問題，那步驟二解決的就是「別人憑什麼用」。這個問題看起來簡單，其實相比70%的PM經常忘記了「用戶需求」，大型公司甚至有高達90%的PM不會考慮「別人憑什麼用我」。

為什麼這麼多PM不會考慮「別人憑什麼用我」？大型公司最大的優勢就是有錢，有人，有技術，有用戶，能夠把一個市場上證明了有需求的產品迅速推到用戶面前，同時還帶給用戶不算差的體驗。正因為大公司的產品與生俱來有這樣的優勢，成為了PM習以為常的制勝法寶，所以他們不需要考慮產品定位，所以最大的優勢往往最後變成了劣勢。

2011年底的一個晚上，我在廣東佛山，飯後去捏腳。我照例問技師小姑娘平常上什麼網站，生活中有什麼愛好，最近打算幹嘛。年輕的姑娘回答我說最近的夢想就是買一部小米手機。當時我吃驚得手中的茶杯都差點掉在地上。2011年底，我也只是在網上看到小米的新聞，市場上連一部真機都沒有。但在千里之外的廣東，一個小城路邊的洗腳妹都把小米手機當作人生夢想了。我連忙問她為什麼，她說「小米手機一千多塊錢，但用起來和蘋果一樣，多划算呀」。

這就是定位，這就是產品的獨特性。

中國互聯網很常見的例子：從新聞、門戶、電商、視頻網站，到現在的團購、安全軟件、瀏覽器、微博、手機，99%都是無差異化的競爭，很少有人考慮「與同類產品相比你的獨特性什麼」。顯而易見，那些後發而勝出者，都對這個問題有深刻的理解和超凡的控制技巧。

按照此「九步法」的第二步，如果你是微信的深度用戶，請你考慮「朋友圈」這個產品的 「獨特性」是什麼。

當微信在設計「朋友圈」這個功能時，一定考慮了他和微博，Qzone，校內相比較的獨特性。在SNS產品同質化這麼嚴重的情況下，微信的一個二級功能如何勝出，他的獨特性在哪，這就是PM團隊要解決的首要的問題。

我個人覺得這個獨特性就是「私密」。

其實社交的本質就是「隱私的分享」，人與人相識，到朋友，密友，甚至情侶，最後夫妻，關係深化的過程，也就是隱私一步步不斷彼此分享的過程。微博為什麼做不了SNS，因為微博這類的廣播平台，天生不具有私密性的特質。而微信朋友圈在私密性的定位上，用一種簡單的手段，解決了Facebook複雜的隱私設置問題。無論是微信PM天才的洞察到了這一點，還是碰運氣碰上，不得不讓人佩服。如果微信朋友圈能在「隱私的分享」上做得更好，那這個產品前途無量，未來可以有機會和Facebook對決。

第三步：分解用戶。根據產品的核心價值，將用戶分解成不同角色。

步驟一解決的是 「有什麼用」，步驟二解決的是「別人憑什麼用」，步驟三到步驟七解決的是「如何更好用」。如何更好用的關鍵就是變成用戶，站在用戶的角度進行思考。

也許天才能夠洞察到用戶需求，但天才在洞察用戶需求上也有一個成長過程，我們看到喬幫主也是從一個個失敗裡一下下爬出來的。對用戶需求的把握就好像佛陀的證悟：削一個蘋果，削到最後，發現是空，於是悟道了。用戶需求原來是一本無字天書，要領悟，需要有一個削蘋果的過程。

分解用戶，變成用戶的過程就是一個削蘋果的過程，一個PM的必經修煉。不同產品，不同維度，有不同的分解方法。初期不用太複雜，但也決不能腦子裡只有一種用戶，那就不是削蘋果，而是削石頭了。PM至少要按產品的核心價值，用最粗的線條把用戶進行分類。

如：

UGC產品：看的用戶，寫的用戶；

論壇：瀏覽用戶，發貼用戶，版主；

B2C：瀏覽用戶，交易用戶；

電子商務：賣家，買家；

新產品：種子用戶，成長用戶；

老產品：初期用戶，成長用戶，衰退用戶，流失用戶；

等等。這個過程的核心就是抓住那些最重要的角色。

需要特別指出的是，角色的劃分，和產品的運營程度有關，運營成熟的產品，進入精細化階段，就需要更細的分解角色。

簡單用微博舉例：如按使用方式、生命週期把角色分為X軸Y軸兩維，那微博的使用方式可以是瀏覽信息用戶，發佈信息用戶，還可以分得更細，比如發佈信息用戶還可以分為個人、認證個人、企業、媒體、大V等，微博生命週期可列出種子用戶，初期用戶，成長用戶，衰退用戶，流失用戶等。

當我們把X軸Y軸一相交，就得到了很多的角色，上面列舉的微博角色，就能得到30種，當然，其中有一些角色是無意義的。很少有產品和有PM需要去分解幾十種角色，大部分情況下，我們把最重要的幾種角色拿出來就可以了。

第四步：變成用戶。每類角色回答以下兩個問題：

問題一：該角色為什麼會使用這個產品？

問題二：該角色怎樣知曉和到達這個產品？

在分解完角色後，PM就需要把自己代入角色了，進行cosplay，充滿想像力的角色扮演遊戲。

回答「該角色為什麼用這個產品」時，我們會發現用戶的核心需求開始分解。我在《微信的商業模式與創業機會》（ http://t.cn/zjaphLW ）一文中提到過，用戶的核心需求就是一級需求，一個產品只會有一個一級需求，此外其它都是二級需求，二級之下還有三級四級。比如微博用戶看微博，就是一級需求(瀏覽)，發微博就是二級需求(表達)，發微博插入各種功能就是三級需求。

當我們分析微博用戶的核心需求「瀏覽自己關注的信息」時，第一個被分解出來的角色是「瀏覽用戶」，回答「瀏覽用戶為什麼會使用這個產品」時，我們發現，這是因為有「發佈信息用戶」，那用戶為什麼會布信息呢？

當對微博角色和該角色為什麼使用這個產品進行層層分解後，我們會發現，微博用戶是有多層需求的：

1、 獲取信息的需求

2、 表達的需求

3、 社交的需求

4、 自我實現的需求

這些需求呈金字塔型，用戶數量逐層遞減，最頂端的是「自我實現的需求」，這些角色就是微博的大V用戶。他們在這個平台上的目的是實現自我價值，於是他們製造了最優質的信息，決定了整個微博的生態環境，這就是新浪微博和其它產品所不同的獨特性。最底端的是「獲取信息需求」，這些角色就是微博的全體用戶，他們真正代表了微博的全部，包括商業化的夢想與未來。

要回答的問題二「該角色怎樣知曉和到達這個產品」是一個產品運營方面的問題。好的產品離不開運營，很多產品甚至以運營取勝。新浪微博在初期，為了請一個潛在的大V，可以派專人去香港兩週，就為了送給這個名人一隻iphone，教會他用手機上微博。能夠準確的洞察自己最核心的用戶如何知曉和到達這個產品，並實施高執行力的操作，這就是新浪微博成功的關鍵。

新浪微博的例子告訴我們，在差異化競爭中，你只要在產品或者運營上，擁有一個與眾不同的特點，並能把這個特點發揮到極致，讓競爭對手追而不能及，那也能在市場上成功。

第五步：確定角色成就。確定產品如何滿足不同角色的成就感。

每一類角色如何在使用產品過程中不斷成長，不斷得到滿足，這就是產品持續成長的關鍵。關於這一點，90%的PM都陷入了一個誤區。

1996年我沉迷BBS時，網上很流行一首改編的歌詞《同網的你》，我記得有一句歌詞是這樣的：「那時候天總是很短，一晃就到了十點半，你只考慮何時才能升級，哪怕視力再降個0.1」。我曾經為了在一個bbs上掛到經驗值全站第一，而荒廢了四年大學時光，所以虛擬成就害人呀。

一晃16年過去，簡單直接的積分激勵被國內的PM們熟練掌握，是屢試不爽，發揚光大的一個手段。其中的創新層出不窮，簡直可以寫一部中國互聯網創新史。

經典如的QQ的升級制度、點亮各種圖標，Discuz的各種頭銜、積分體系，網遊的各種稱號、徽章、道具，微博的粉絲，工具類產品的積分、擴容、世界排名等等。目前沒有用戶積分類激勵的產品，反而成了另類，比如微信。

正是這種特別適合東方人心理特點的短平快手段，讓很多PM忽視了產品的核心。90%PM陷入的誤區就是產品的過度遊戲化。

一個產品最重要成就是：用戶核心需求被滿足時獲得的成就感，當無關的激勵干擾到他的核心需求時，他真正的成就感降低了。

免費網遊、淘寶、搜索引擎因為核心用戶的成就直接與最敏感的指標收入強相關，所以是世界上把核心用戶成就做得最優秀的產品。百度最近的搜索提示suggestion上了一個新功能，當用戶第二次搜索同一關鍵詞時，這個詞的搜索提示會變藍，這就是搜索用戶所獲得的成就：查詢信息更方便，搜索引擎更懂你。相反，如果搜索引擎推出一個功能，用戶搜索時，彈出一個浮層：恭喜你，你的經驗值又上升了10點，那最直接的結果就是收入馬上下降，因為這干擾了用戶的核心需求。

商業模式不清晰的產品沒有敏感的量化指標，PM又忽略了用戶的核心需求，過度遊戲化時，次要的角色的成就立即喧賓奪主了，比如新浪微博對瀏覽用戶的一些干擾式激勵。所以，這一步的關鍵是關注你的核心用戶的核心需求，讓核心用戶在核心需求上獲得核心成就。

在角色分解上，新浪微博的二級需求角色，即「發佈信息用戶」的角色成就一些點是做得非常優異的，特別是評論模式和粉絲概念的創新，遠遠勝過Twitter，從產品上奠定了後發制勝的根基。對於微博這種可以分解出幾十種角色的產品而言，在梳理各種角色成就時，把握整體與局部之間的關係，對PM是一個巨大的挑戰。

第六步：確定用戶需求滿足過程中的關鍵點。

將每類角色從「獲知產品，使用產品，需求得到滿足，離開，回來」的整個過程進行分解，描繪出關鍵步驟和關鍵頁面。

這一步，就是考驗PM的執行功力的關鍵步驟，PM能不能把這一步做好，和天分無關，只和是否努力、是否用心有關。

對整個用戶需求滿足的過程控制得最好的是電商企業。原因很簡單，因為每一步都是錢。優秀的電商企業，如天貓，淘寶，京東，PM一定會對用戶從哪來的，怎麼用的，如何走了，如何再回來，有清晰的認識的明確的量化指標。因為PM很明白，一個關鍵點搞好了，收入就上升，一個關鍵點沒搞好，收入就下降，這直接和獎金有關，可是亂來不得的。

這就是有清晰商業模式的產品的優勢，商業價值的高低，和用戶需求成正比。搜索和電子商務都有最好的商業模式，就是在滿足用戶的一級需求時，把商業價值實現了。商業價值和用戶需求都能找到「收入」這一敏感的衡量指標。你的用戶體驗做得好，收入就上升，用戶體驗做得差，收入就下降。世界上沒有比這更有效的提升用戶體驗的手段了。

這一步是痛苦的cosplay。我們假設一個最簡單的B2C新產品，至少有四種最簡單的角色：

1、 瀏覽用戶

2、 交易用戶

3、 種子用戶

4、 初期用戶

對這最簡單的四種角色描繪「獲知產品，使用產品，需求得到滿足，離開，回來」的過程，可能就有20個關鍵點，十多個關鍵頁面。所以戲演多了就入戲了，按照佛陀的哲學，產品經理削蘋果，削到最後發現蘋果沒了，自己就變成用戶了。

第七步：提升關鍵點的轉化率。

當PM把約20個關鍵點找到，那每一個關鍵點，關鍵頁面如何提升轉化率，就是階段性的目標。我任貼吧總經理時，為了瞭解新用戶是怎麼進來的，自己線上註冊了80多個帳號，看註冊流程有什麼可以提升的點。所以，一個普通的PM，至少在每一個關鍵點上，都要嘗試數十遍，這樣才可能找到感覺，找到提升轉化率的有效方式。

很多人都聽過「多點擊一次用戶損失一半」原則，雖然不同的產品實際損失率不一樣，但基本都是一個可觀的數字。在「普通角色使用產品」這一天底下所有形式的產品最核心的關鍵點上，多少年來，門戶、搜索、IM都用了至少兩個頁面：門戶的首頁和內容頁，搜索的首頁和結果頁，IM的好友列表頁和對話框。電子商務的用戶需求鏈比較長，用的頁面更多。但Facebook 、Twitter只用一個頁面就滿足了用戶核心需求，把轉化率提升到了最大。李興平發明的hao123，比Facebook、Twitter早七八年實踐了這個交互革命。

必需提一下的是，Facebook、Twitter之後，交互史上影響最大的創新是搜索開放平台（阿拉丁），在搜索結果當前頁就滿足了用戶需求，免去了用戶跳轉到新網站，再次查詢甄別的時間。這是中國最成功最富有的PM的發明。

所以，永遠不要以為轉化率已經做到最高了，也許換一種方式，你就能帶來一場革命。百度的阿拉丁，Twitter的左右分欄式改版，都是針對用戶核心需求厚積薄發的創新。在這個移動時代，更多的前人沒有涉及的領域等待PM去開拓。

第八步：形成閉環。讓產品能夠自我成長。

上一步PM的階段性目標已完成了，第八步要靜下心來考慮的是閉環問題。閉環就是產品自我成長的循環。

淘寶的信用評價體系，就是一個閉環。買家購買產品，商戶提供好的服務獲得好評，得到好評就會得到更多新買家，新買家又購買產品，商戶又有機會得到更多好評，形成一個循環。PM的工作就是發現，設計，確保這個閉環的順利運轉。比如差評師，就是這個閉環的殺手。

UGC產品也常常是一個閉環。用戶發佈優質信息，優質信息吸引新用戶，新用戶也發佈優質信息，更多新用戶被吸引來形成一個閉環。垃圾信息發佈者、Spam、低質信息等，都是這個閉環的殺手。對於很多UGC產品，PM花費心血使它運轉正常，但信息質量的降低，卻會像病毒一樣，蔓延到整個循環中，讓產品枯萎，最後死亡。

更多的產品就不是閉環，比如支付寶、詞典APP，IE瀏覽器、Flash小遊戲、微軟辦公軟件等等。用戶量的增加，並沒有帶來產品的自我成長。不同的是，現在很多工具類產品也找到了自己的環，如雲輸入法，用戶越多，輸入法越好用，輸入法越好用，用戶越多，形成一個循環。

移動、云、大數據時代，將為更多產品形成閉環提供可能。只有形成閉環，這個產品才能自我成長，進化成一個有機體。很多小閉環，最後會組成一個大閉環，很多個大閉環最後有可能進化成一個生態系統，比如阿里、百度、騰訊，其實都是一個生態系統。多個生態系統有可能進化成一個超級生態系統，比如阿里系正在干的事。當然，生態系統這個詞是戰略家或評論家喜歡的用詞，產品經理只需要關心那些小閉環，拔動、調理那些擊中你痛點的環。

2012即使人類末日來臨，從物理學的概念來看，與一塊冰融化成水，並沒有什麼本質的區別，都只是一種形態的環，又組成了另一種形態的環。PM要做的，就是成為拔動琴絃的歌者，無數閉環的振動，整個宇宙都會為你奏響樂章。

第九步：大干快上，迅速迭代。

Google、百度面試PM時，都不約而同出過一道相同的試題：產品到了預定發佈日期，卻發現還有功能不完善，你是選擇上線呢，還是繼續打磨，直到令人滿意再上線？

曾經有大BOSS答錯了這道試題，但在數百道題目中，只錯了這一道，於是還是做了谷歌、百度最大的技術BOSS。你的答案呢？PM腦子裡總會想到太多東西，但用戶想得很少，甚至不想，全世界最牛的PM Facebook CEO扎克伯格乾脆就直接把用戶叫做「白痴」，中國有個天才級的PM把變成用戶形容為變成白痴，他希望PM和白痴之間的距離只有0.01公分。

如果你有幸聆聽過中國互聯網最成功和最富有的兩個PM的教誨，你會注意到，這兩個千里之外的人都會強調兩個相同的原則，其中一個就是：大干快上，迅速迭代。也許，這就是成為首富的秘密，因為他們深知機會錯過了，就沒有了。如果你兩個原則都注意到了，而且又在30歲以下，那很有機會像他們一樣，在改變世界的同時，順帶手掙個盆滿缽滿。

但現在移動領域迅速迭代有個誤區，很多無關要緊的APP升級，頻繁的提示用戶安裝新版本，這絕不是迅速迭代。迅速迭代只是一個手段，目的是更好的滿足用戶體驗，所以產品升級要給用戶一個超出預期的體驗，要讓用戶盼望和等待你的升級。沒事發佈一個小改動，強迫用戶升級，浪費公司帶寬，浪費用戶流量，這樣的PM應該自己為手機費買單。APP的迅速迭代請向微信，向新浪微博學習，他們是生於移動時代的嬌子。

沒有什麼是恆定不變的，世界變化的速度又太快，要削多少個蘋果才能證悟用戶需求？所以我說的總是錯的。

結語

產品設計「九步法」

第一步：產品滿足用戶的哪一個核心需求？

第二步：與同類產品相比你的獨特性什麼？

第三步：分解用戶。根據產品的核心價值，將用戶分解成不同角色。

第四步：變成用戶。每類角色回答以下兩個問題：

問題一：該角色為什麼會使用這個產品？

問題二：該角色怎樣知曉和到達這個產品？

第五步：確定角色成就。確定產品如何滿足不同角色的成就感。

第六步：確定用戶需求滿足過程中的關鍵點。

第七步：提升關鍵點的轉化率。

第八步：形成閉環。讓產品能夠自我成長。

第九步：大干快上，迅速迭代。

以上就是產品經理必讀的產品設計九步法，我已幫你又單獨整理出來，現在請你打開電腦的記事本，針對你正在設計的產品，逐條回答以上九個問題，之後再與你的團隊逐條分析討論。如果你做了，你會相信，你想的都是錯的，因為一個月後，你還需要一模一樣再來一遍。這個過程是痛苦而寂寞的，改變世界的人，是世界上最孤獨的人。

但我相信，只要你這樣做，你的手就會把這個世界變得更美好起來。請你順手將這篇文章分享給其它夢想改變世界的產品經理，只有更多的閉環才能承擔無數的閉環。（完）

副經理 區樂民

張學斌的職業經理人試驗

　　2010年9月，那是在創維創始人、大股東黃宏生從獄中出來一年多之後，時任創維董事局主席兼CEO張學斌在採訪中談到了他在創維建設職業經理人制度的經過。他當時相當樂觀，認為讓老闆改變雖難，但在創維建立職業經理人制度並非不可能。他說，「這種制度的建立是需要外界環境推動的。老闆一開始也不願意改變，但是環境給他的壓力讓他不得不去思考。」

　　兩年多之後，張學斌選擇離開。

　　2012年12月28日，創維數碼（00751.HK）發佈公告稱，張學斌辭任該公司董事會執行主席及執行董事，執行董事林衛平接任董事會執行主席。

　　林衛平為黃宏生之妻。這被市場普遍解讀為黃宏生重控創維的標誌。這超過了張學斌的底線。也是在2010年9月的採訪中，談及與老闆的關係，他特別強調董事會的作用。「哪些地方有改善，哪些有問題，他（黃宏生）會跟我們提出來，但這只是建議，大的決策權在董事會。董事會裡除了他太太，我們都是職業經理人，他太太不能左右董事會。」

　　而在張學斌離開之後，黃宏生終於重新實現了自己對董事會的掌控。

　　在外界看來，這是一個意外的決定。自黃宏生2004年11月被香港廉署拘捕後，正是在張學斌等職業經理人的帶領下，創維不僅避免了樹倒猢猻散，還保持了高速運轉，現已站穩行業第一陣營。

　　但熟悉創維和張學斌的人不吃驚。「他的使命已經完成，離開創維不過是時間問題。」一位創維中層管理人士對財新記者表示。很多人在2012年2月張學斌將CEO職位交給楊東文後，就已猜到這個結局。「事實上，張學斌目前也沒什麼具體事情可做，業務楊東文做得也很好；大的決策上，又有黃老闆。」

　　而張學斌的老搭檔、創維集團總裁楊東文在接受財新記者採訪時則強調，這是一次和平分手。「業內總以為他和黃老闆有矛盾，其實老闆出來不是一天兩天了，他們關係很好，前幾天還一起打球。」他表示，黃宏生作為創維集團顧問，「不參與企業決策，也不簽字，不參與董事會和經營管理，不下工作指標。」

　　在楊東文看來，黃宏生有很多行業經驗及政府資源，且其作為擁有34%公司股權的大股東，以顧問身份參與創維的管理比較合理。他同樣高度評價張學斌的貢獻，稱他有四點值得寫入創維發展史：一是將企業從粗放型管理推進到精細化管理階段，形成了穩健經營、積極進取的風格；二是2004年黃宏生入獄後力挽狂瀾，化解危機令企業高速增長；三是幫助建立了成熟的職業經理人的文化、制度和流程；四是完善了創維的公司治理結構，包括成立隸屬於董事局的風險管理部，改善了決策流程。

　　在張學斌之後，創維的職業經理人文化還能挺多久？

職業經理人「要權」

　　張學斌加盟創維集團已11年有餘。自2009財年以來創維連續三年淨利潤超過10億元，2012-2013財年上半年，創維更是優於國內大多數家電企業，實現銷售額與盈利雙增長，創造歷史最好業績。

　　在張學斌之前，黃宏生剛和陸強華不歡而散。2000年創維虧損6138.9萬港元。2001年3月張學斌加盟。他後來在接受《英才》雜誌採訪時回憶說，當時感覺最困難的是「人心比較散。一些高層走了，研發人員也走了很多，項目也做不了」，「我的主要任務就是解決職業經理人和創始人的關係問題」。

　　張學斌向創始人「要求授權」。當時創維從營銷、研發、財務等管理非常粗放。張學斌向黃宏生提議成立彩電事業部，要求這個事業部的經營權、人事權、財務權都歸自己，同時3000萬元之內的資金配置不需黃宏生批准。彼時黃宏生剛經歷陸強華率眾出走事件的衝擊，在痛感不放權不行的形勢下，答應了張學斌的要求。陸強華是將創維營收規模從幾億元做到了40多億元的營銷強人。他的出走極大地觸動了黃宏生。

　　2003年，創維開始實施期權、盈利分享等職業經理人激勵制度，包括嚴格的績效考核制度，把員工效益與業績掛鉤；2004年創維還批量提拔年輕人進入高管層。2004年黃宏生出事時，創維已初具職業經理人管理體系，這也是創維並未因黃宏生入獄倒下的重要原因。

　　跟黃宏生「要權要錢」不容易。張學斌兩年前曾對財新記者表示，黃宏生開始時習慣於「指手劃腳」，他不明白自己為什麼不能管，「不過，只要目標一致，都是為了公司的共同利益，老闆最終也會妥協。」張學斌認為，職業經理人也要有企業家精神，就是將企業當作共同的事業來做——這也是張學斌奉行的職業經理人和老闆共處的基本原則。

　　2004年黃宏生入獄，為張學斌的試驗創造了空間。2005年，創維改組了董事會，時任深圳市電子商會會長的王殿甫接替黃宏生出任創維董事局執行主席，張學斌出任創維董事兼總裁；2007年4月，張學斌接任創維董事局主席。

　　期間，張學斌力推治理改革，最重要的是對分公司的股改。自2007年開始，創維在廣州、廣西等四家分公司實行「分公司法人化」，各地分公司骨幹員工可按比例持股，分公司總經理是最大股東，最高可獲30%股權，員工收入與分公司當年業績直接掛鉤。到2008年，創維在全國完成了對40個分公司的改革。分公司成為有決策權的獨立運作實體，在制度上釋放了員工的積極性。

　　而在兼任創維集團董事局主席時，除了對創維在戰略規劃、資源配置與營運管控等方面做調整以外，張學斌推動成立和修訂了創維的薪酬委員會、決策委員會以及提名委員會。其中，提名委員會、薪酬委員會等機構在2005年就成立了，2012年3月底，張學斌對這些制度進一步優化，實現「系統全面升級」。

　　現在，創維創始人黃宏生如果有什麼意見或者人才推薦，都需要通過提名委員會、決策委員會的研究後，才最終交給經營層去實施。「創維有了一套標準化的決策流程體系，凡超過公司市值5%以上的項目，都要上報董事會，而且要向全體所有投資者公告。」楊東文表示。

　　除此以外，創維還成立了風險管理部。據楊東文介紹，該部門隸屬於董事會，由獨立董事分管。「這個部門責任很大，絕非虛設，做錯事情有可能會坐牢的。」楊東文稱。

　　張學斌為接替者做了足夠的制度鋪墊。然而，接替他的並非下一代職業經理人，而是黃宏生家族。2012年8月8日，創維數碼公告稱，創維電視控股有限公司當天與黃宏生及其胞弟黃培升簽署聘用合同，將聘用黃宏生為集團顧問，聘用黃培升為深圳創維-RGB電子有限公司彩電事業本部製造部副總經理。

　　2012年11月，黃宏生在參加華南理工大學校慶時，在對現有職業經理人團隊表達欣賞和感謝之餘，也表示了些許不滿。據業內人士劉步塵觀察，黃宏生的不滿有兩方面：一方面是認為管理層安於現狀，缺乏進取心。黃宏生認為，「家電業的競爭，未來必將是綜合性家電集團之間的比拚」，創維要想到2015年突破500億元、2020年衝擊1000億元，不多元化沒有希望；另一方面，黃宏生認為創維文化過於溫和，要改變現狀，必須塑造主動進攻的「狼性文化」。

　　從那時起，業界就認為，黃宏生以「顧問」身份高調回歸，實際上是表明他將親自主導創維的「第三次革命」。

黃宏生從不曾離開

　　2009年7月，黃宏生保釋出獄。2010年4月，黃宏生夫婦拋售了創維1億股股份，套現約9億港元。2010年8月，黃成立南京創源天地汽車有限公司，2011年1月聯合其他公司出資組建南京金龍客車製造有限公司。黃宏生控股60%，親任公司董事長，進軍新能源汽車。

　　不過，在新能源汽車領域「豪賭」的黃宏生，並沒有安心地做創維的「甩手掌櫃」。在楊東文看來，聘用黃宏生做創維的顧問，既被動也主動。一方面，黃宏生家族的信託基金佔整個上市公司股份的34%。作為大股東，黃宏生在看到創維有問題時可以以顧問身份提出來；另一方面，黃宏生是創維的精神領袖，而且其對家電行業有豐富經驗，在政府資源以及行業人脈等方面也有積累，「這些資源都可以為創維加分」。

　　而對於其妻林衛平就任創維集團董事局執行主席，楊東文則表示，當時有三種方案，其中一個是讓他兼任，後來經討論覺得他工作繁忙無法兼顧，同時也不太符合香港上市公司要求；另一方案是請外部人士，最終也被否決，畢竟外部人員對創維不瞭解，「林總是創維的老員工了，她對創維比較瞭解，而且此前她也是創維執行董事，選她當執行主席順理成章。」楊東文表示。

　　對於外界關於黃宏生借此加強控制權的議論，創維內部也有不以為然的聲音。在他們看來，「黃老闆回不回來其實是偽命題，他就沒有離開過，我們也習慣了黃老闆是我們的老大。」一位經黃宏生舉薦進入創維集團總部的中層管理人員告訴財新記者。

　　據楊東文介紹，黃宏生作為顧問，如果看到了較為欣賞的人，比如在技術上「很厲害的人」，就會介紹給公司；黃也會提拔一些分公司總經理到總部。據財新記者瞭解，創維新聞發言人李從想也是黃宏生舉薦提拔的。

　　政府資源一直是創維的弱項。清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫告訴財新記者，近年TCL和長虹等敢於擴張和投入，很大程度是得到了地方政府支持。「不管社會資本、政府關係還是與海外跨國公司的協調能力，同在深圳的TCL都比創維強很多。比如在液晶面板投資上，TCL就大膽得多。」

　　黃宏生竭力通過自己的政府資源，為創維創造機會。比如，創維集團去年3月在呼和浩特設立「模組一體化暨300萬台整機擴建項目」，以及創維在南京投資的冰箱、洗衣機產業基地等白電項目，都由黃宏生介紹而來。黃宏生有時也會對創維進入某些產業提意見。據楊東文介紹，黃宏生會有自己的理由，如果管理層認為他對，就採納；如果管理層不認可，也會跟他解釋清楚。

　　對於黃宏生的建議，創維會通過決策委員會、風險評估部等一系列流程來討論，其建議也常「被斃」。楊東文稱，比如在南京做新能源汽車，最初黃宏生希望創維以集團名義投，管理層認為這與創維產業關聯不大而拒絕。

　　黃宏生跟創維經銷商也很熟，創維每年一次的經銷商大會，黃宏生都會參加。除此以外，黃宏生還經常參與創維的季度經理人會議，常跟創維高管一起喝茶，「每個月固定在月底，一起喝茶、喝咖啡，每次找一個主題，比如零售渠道、電商等。」楊東文透露。在這樣的「茶局」上，「黃老闆」的思維是跳躍性的。「他抓機會的能力很強，悟性很高，剛跟你講這事，馬上又跳到另一個事了。」楊東文認為，這是因為黃宏生不具體做業務，和職業經理人團隊要具體操盤不同，需要定目標，設計組織、配置人員、資源。張學斌和楊東文相比會更加理性。

　　據張學斌此前透露，從2006年7月黃宏生開始正式服刑後，張學斌等創維高管幾乎每月都要去香港的獄中，向黃宏生匯報工作。

楊東文的角色

　　自2012年2月以來，不再負責具體業務的張學斌開始淡出前台。此前財新記者曾就一些行業問題致電張學斌，他多次推薦採訪楊東文。他已經在為離開做準備。2012年12月3日、4日，張學斌連續兩天減持創維數碼232萬股和200萬股，共套現1774.4萬港元，持股比例從0.39%降至0.24%。當時創維股價並不高。

　　「訓練有素的職業經理人內心往往很敏感。有時微妙的感受不斷形成暗示，最終造成某些結果。也許張學斌離開並不是和黃宏生有激烈衝突，而是受到了來自資方多重暗示，最終如此選擇。」一位上市公司執行董事分析稱。

　　張學斌離任消息傳出後，業界除對其在彩電業內的專業能力讚賞有加外，對其踐行職業經理人操守和規範企業治理結構的努力也頗多唏噓感慨。

　　中國的職業經理人團隊並不成熟。在上述上市公司執行董事看來，很多職業經理人急功近利，而像張學斌這樣的難能可貴。「張學斌只有一個。其實國美陳曉與黃光裕奪權事件發生後，對國內民營企業的職業經理人制度發展形成了較大潛在影響。」該人士表示，當前職業經理人發揮的空間有被壓縮的趨勢。

　　在上述人士看來，黃宏生以顧問身份參與創維的管理，無疑束縛了職業經理人團隊的手腳。而在劉步塵看來，黃宏生面對媒體公開表達不滿，實際上已是對張學斌等職業經理人的不信任。

　　「張學斌還年輕，在業界口碑這麼好，加上已有資本和管理經驗積累，他去做自己的事未嘗不是好事。」一位創維內部管理人士對財新記者分析稱。

　　對張學斌的未來規劃，楊東文介紹稱，如公告所言，張學斌妻子和孩子都在美國，聚少離多，他想辭職照顧家人一段時間；他也可能去做個人投資或私募投資，關注一些高科技企業。

　　「張學斌的離開對創維是損失，但創維的職業經理人團隊還是很穩定的，未來應該不會大變。」上述創維內部人士對財新記者表示，當前這個職業經理人團隊包括創維集團總裁楊東文、副總裁劉棠枝、創維中國營銷總部總經理劉耀平等。創維集團新聞發言人李從想也對媒體稱，創維的職業經理人團隊以及相關制度非常成熟，不會因一兩個人的離開而發生改變。這也曾是張學斌努力的一大目標——「不能因為某一個人的離開，而給企業帶來致命傷害」。

　　張學斌離開後，楊東文成為了創維職業經理人團隊的核心。但他的空間顯然已較張學斌時代大為縮減。同樣作為創維老人，楊東文在創維內部亦頗有人望。在創維內部人士看來，「楊總有衝勁，張總更穩；楊總有個性，張總更內斂。」在黃宏生重提「狼性文化」後，業界普遍猜測創維將加快多元化。但楊東文回應稱，「創維做事情還是堅持穩一些，因為我們吃過虧，做電腦，做手機都賠了。在戰略上控制風險很重要。」

　　楊東文和張學斌一樣出身財務，管理方式相近，「該管的管，該放的放。我就抓幾條：抓錢，管人，設立共贏機制和理念，統一福利和薪酬體系。」■

董秘那些事兒——諫臣、忙人和職業經理人

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投信業防弊　送經理人進「養機場」

中國式職業經理人是怎樣煉成的？

開始的時候李家明還以為是朋友開玩笑，對方說話慢條斯理但顯得很成熟老練，「請問你是青島開發區的李家明先生嗎?」

「我是啊，你是哪位?」李家明開始有點不以為然，他每天會接到很多電話。

「我是青島市紀委的，你現在有時間的話請你來一趟，有些情況需要找你瞭解!」

「你是計生委的吧?哈哈，你到底是誰?別裝了!」之前經常有朋友冒充公安局或是彩票中心的，互相開玩笑，李家明以為又是誰在惡作劇。

「我是青島市紀律檢查委員會的，你可以看來電顯示!」對方一字一頓的說著，語氣顯得不容置疑。

這個時候，李家明有點緊張了，他聽出對方不是在開玩笑，更重要的是，他看到對面的劉主任也接了一個電話，而且表情嚴肅，神色緊張，他預感到要出大事了。

兩個人接完電話，目光接觸了一下，不約而同的走出辦公室。誰都沒有先說話，劉主任從口袋裡掏出一支筆的香煙，抽出一支，叼在嘴上，又問李家明，「來一支?」

李家明本來是不抽煙的，但他腦子已經有點混亂，就機械地接過來，也叼在嘴上。劉主任又摸出火機，自己點上，深吸一口，又長長地吐出了煙圈，把火機遞給了李家明。

李家明從劉主任前後判若兩人的動作已經判斷出：他應該已經知道區長被紀委調查的事情了，否則他一定是先給自己點煙的。李家明的腦子一下子從短路恢復了正常，他擺擺手，沒有接火機，拿出叼著的煙，說句：「我不吸煙，我有點急事，我先走了。」

李家明進辦公室前，把香煙不動聲色地捻碎撒在垃圾桶裡，進去讓秘書周軍繼續瞭解情況，做好記錄，自己向其他人打個招呼，就衝出門外。

身後的劉主任又深吸一口煙，仰天長嘯後馬上打電話把情況報告給了物資公司的孫總。電話那邊的孫總其實昨天就知道王區長出事了，所以今天才沒有出面。

走到門口的時候，物資公司的司機小謝看到他(來的時候也是他接的自己)，一如既往地笑臉相迎，「李主任，您要出去，我送您啊!」

「不用了，兄弟!」李家明的兄弟二字脫口而出。

小謝有點一頭霧水，之前李主任都是叫他小謝的，怎麼今天改稱兄弟了。小謝心情大悅，看著李家明行色匆匆地走遠，情不自禁地吹了幾聲歡快的口哨。

2

經歷了在出租車裡五顏六色和七上八下的各種情況的猜測和分析，真正坐在紀委詢問室的時候，李家明反而平靜下來。

對方也是一個年紀相仿的詢問員，李家明這時候早就把外交的職務對等的陳規陋習拋到九霄云外了，事後他意識到，能夠到這裡的官員的級別都應該比自己大很多。

詢問的過程並不是很複雜。

「我姓張，張代波，是青島市紀委的詢問員，現在就青島開發區區長王虎被舉報的相關事情進行調查。請你如實回答，否則將承擔相應的法律責任，你清楚嗎?」

「清楚。」

「李家明，你是開發區管委會的辦公室主任，對嗎?」

「是的!」

「你以前認識王虎嗎?你們兩人是否有親戚關係?你是怎麼進入管委會的，又是怎麼從秘書被提拔成辦公室主任的?」

聽到這個問題，李家明隱隱約約感覺舉報的人一定是千樹萬樹梨花開的全面開花：包括任人唯親或收受賄賂等。

李家明鬆了一口氣，不慌不忙地回到：「我和王區長沒有任何親戚關係，我是通過公開招聘進入管委會擔任秘書工作的。工作一年以後，因為原來的辦公室主任被提拔為副區長，我被管委會常委會集體通過，成為辦公室主任。」

「這期間，你是否給王虎行賄過?或者他有沒有向你索賄過?」

「沒有!」李家明很堅決地否定了，並補充道，「本來，我被提拔成辦公室主任的時候還想向王區長表示感謝，但區長要求我要努力工作，為區內的企業服好務，就是對他最好的報答!」

聽到李家明義正詞嚴的回答，張代波臉上露出不易被察覺的一絲微笑，一邊記錄，一邊繼續問到：「那你知不知道其他人和他之間的非法活動，比如貪污受賄、權錢交易和不正當的男女關係等?」

「我的工作主要是上傳下達，溝通內外，完成辦公室的服務工作。其他事情真的都不瞭解。」李家明這時候有點慶幸自己的「涉世未深」了。

「好的，今天就到這裡，如果你想到什麼問題，要隨時向我們報告。你看下詢問筆錄，如果沒有問題，請簽字並按上手印。」

李家明認認真真地看完筆錄，按下了他人生第一個也是印象最深刻的手印。

這一刻，讓他的心靈終生深深地烙上鮮紅的烙印：天網恢恢，疏而不漏，絕對不能做任何作姦犯科的事情!

3

好事不出門，壞事傳千里。王虎區長的事情很快就在區內風聲四起，除了任人唯親(房地產總經理是他的小舅子，副區長是他的同學，財務經理是他以前在四方區的財政局局長等)和亂搞男女關係(和幾個工會主席以及外面酒店的女老闆關係曖昧)外，最大的問題出自收受巨額賄賂。

據知情人透露，王虎交待：因為自己掌握著開發區內土地的批租權，就成為很多開發商「攻關」的對象。表面上看，土地開發程序極為複雜，但實際上各個環節的一把手說了算。我是全區的一把手，自然說一不二。他承認，自己先後為十多個開發商謀利並因此受賄。

青島有個地產開發公司，其董事長首先在土地批租上對王虎發動「腐敗攻關」。為「盡快取得國有土地使用權」和「建設物流中心」等項目，先後給他送了三次「重禮」，共計128萬多元!

王虎坦言，開發商的「土地攻關」防不勝防。「1992年前後的招商引資的開發熱潮中，大批開發商看到了制度缺陷和暴利空間。當時開發區土地部門成摞的呈批件送到我的辦公桌上，讓我難以分辨，加上有各級審查意見，我一一簽名，讓人利用。」

王虎說，開發商向官員「攻關」還有一個特點，即先託人牽線，請吃飯，交朋友，鋪路子。他坦言，這是一種漸進式的「攻關」軌跡：由陌生變熟人，最後成為過從甚密、失去原則辦事的朋友。回頭看，以成本核算為天性的開發商，即使是朋友，也決不會把錢往水裡扔。王虎承認，一些部門領導在政績、人情和謀利心態的驅動下，容易被開發商「俘獲」，與開發商結成利益集團。

「我到開發區擔任領導工作時，地產市場秩序已很混亂。開始我試圖清理整治，結果得罪了一些開發商。當然，正因自己本身不廉潔，才授人以柄，最終自取其辱。」

「告倒我的這家開發商1986年低價拿到大量土地，多年來圈地、曬地並以貸款和拖欠為主，形成大量的合同糾紛和爛尾工程。有一次我去台灣開會，該開發商跟到台灣，硬塞給我10萬美元，說是在外購物的零花錢，我推辭，他又說暫借，在當時情況下我收下並帶了回來。」

「回來後，該開發商找到我，說要對原地塊進行重新啟動或評估後由政府回購，並承諾如果我審批就將利潤分給我10%。」王虎解釋說，所謂重新啟動，是指變相將地轉賣給其他開發商;所謂政府回購，是指將未開發的土地評估作價2億元，再反賣給政府。「我當時拒絕了他的要求。」

惱羞成怒的開發商，到北京請了兩位律師。「他們以合作夥伴身份找我，提出威脅，要麼答應條件可能因此獲得幾千萬元的好處費，要麼身敗名裂。當我把對方在台灣給我的10萬美元退還時，他們第二天即以此為罪證告我，同時威脅說，答應『合作』就撤案，否則將置我於死地。」

「之後，他們很快就以土地違法批租為主要罪狀舉報了我。」

王虎反思說，開發商以影響政府的行政行為為特點尋租牟利，「從那些道貌岸然的不法商人可疑的謙恭後面，我看到了他們從牙縫裡發出的殘酷無情的冷笑!」

王虎的傳聞很快就變成現實，涉及的相關人員紛紛落馬，一時間，開發區內風聲鶴唳，人心惶惶!

李家明受到了雙重打擊：一是先前高大偉岸的領導形象轟然倒地，讓自己的價值體系土崩瓦解;再就是幻想在王區長的帶領下，通過自己努力工作飛黃騰達的夢想徹底破滅，他感到無所適從!

他沒有料到的是，對他來說，危機才剛剛開始。

4

半個月後，開發區來了新的領導，市紀委的副書記高大寶走馬上任。他是部隊幹部轉業，做事情雷厲風行，毫不拖泥帶水。

上任伊始，他就召開了開發區中層幹部會議，他的發言底氣十足：「同志們，經過市紀委的調查取證，原開發區區長王虎同志的重大違紀案件已經比較清楚，會移交司法部門繼續嚴肅處理。在此期間，開發區的幹部職工，特別是中層幹部大部分都能夠恪盡職守，努力工作，起到了中流砥柱的作用!我代表市委市政府對你們的辛勤工作表示衷心的感謝，也希望大家再接再厲，努力開創開發區各項工作的新局面!」

李家明非常驚訝於台下還是山呼海嘯般的掌聲，他原以為大家都像自己一樣擔心前途未卜，至少也會有兔死狐悲的物傷其類，但現實告訴他：在官場，沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。如果一人得道雞犬可以升天，那人一走茶也就一定會透心涼的!這一刻，他對體制內的官場文化心灰意冷。

但許多年後，當李家明飽經滄海的時候，卻有了相反的觀點：拋開人情冷暖的感情因素，從制度上就要人走茶涼。這是從人治到法治的基礎!

制度的重要性通過一個小故事可見一斑：

從前有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

開完大會的第二天，高區長就在管委會辦公室召開了小範圍會議：根據工作需要，李家明出任開發區內部事務協調辦公室主任，主要是負責前期遺留問題的處理，直接向區長匯報;辦公室主任由高區長帶來的原紀委辦公室副主任吳小燕擔任。

雖然高區長高屋建瓴，熱情洋溢地告訴李家明這個工作的巨大現實和歷史意義，但李家明已經不再是頭腦簡單的菜鳥了。他心知肚明，自己已經被打入冷宮，要逐漸被邊緣化了。

但人為刀俎我為魚肉，且道貌岸然，冠冕堂皇，自己就像辦公室文具裡一個小小的即時貼一樣，可以被輕易地貼上，揭下，沒有人會在意你的喜怒哀樂，甚至存在。

李家明第一次開始認真思考體制內的種種弊端和自己的人生目標，像因為缺氧要被窒息而死的污水裡的小金魚，他開始嚮往外面的世界。當晚他很想找人喝酒唱歌，竟然發現，區裡沒有一個像他大學同學馬長青一樣的兄弟。

他在一瞬間醍醐灌頂：是不是自己以前太急功近利，只是希望步步高陞，忘記了做事先做人，沒有很好地交往志同道合的朋友。這個教訓刻骨銘心，他沒有辦法，只能給他高中最好的朋友王建順電話。這是一個「苟富貴毋相忘」的真心朋友，兩個人在高中一起踢球、逃課、打架，可謂臭味相投。

王建順沒有考上大學，高中畢業後做起了導遊。接到李家明的電話，有點喜出望外，「你小子當官了，就把這些同學忘了，多長時間都沒有聯繫了，怎麼想起給我打電話了?」

「想你了，兄弟，晚上有空一起吃飯吧?」李家明百感交集，不知道如何說起。

當王建順知道李家明的遭遇後，反而淡然一笑，說「兄弟，塞翁失馬，焉知禍福。我覺著也不是壞事，你利用這個機會學學做生意吧。年紀輕輕的在官場這個大染缸，早晚也要吃喝嫖賭，同流合污，不如早點出來!」

兄弟就是兄弟，不但會雪中送炭，有時候還是指路明燈。他的話讓李家明稍感安慰的同時也有點撥云見日的感覺，但畢竟旁觀者清，當局者迷，有點鬱悶的李家明在酒後還是拉著王建順在好樂迪KTV裡鬼哭狼嚎地唱起了《我終於失去了你》：

當所有的人離開我的時候

你勸我要耐心等候

並且陪我度過生命中最長的寒冬

如此地寬容

當所有的人靠近我的時候

你要我安靜從容

似乎知道我有一顆永不安靜的心

(我)容易衝動

我終於讓千百雙手在我面前揮舞

我終於擁有了千百個熱情的笑容

我終於讓人群被我深深地打動

我卻忘了告訴你你一直在我心中

王建順是一個很平和幽默的人，他聽著李家明如泣如訴的演唱，壞笑著說：「兄弟，你需要找個女朋友了，你這個年齡不能只是工作，你也到了發情期了!」

李家明自我解嘲地哈哈大笑，「兄弟所言極是，我也希望職場失意，情場得意了!」

李家明失之東隅收之桑榆地很快就得到一個可以改變命運的戀愛機會，但他最終經過深思熟慮之後卻主動放棄了。

(未完待續)

作者簡介：李宏濤，立達培訓諮詢投資有限公司創始人總經理，曾任百事可樂山東有限公司青島分公司銷售主管，歐萊雅公司全國項目經理，宏夢卡通集團公司消費品事業部授權總監/品牌總經理。此文可看作他的自傳體職場小說。

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