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菜鳥推動中國生鮮冷鏈升級 進口肉類進入“冰鮮時代”

過去國內的消費者如果想吃進口牛肉，只能購買冰凍肉。今後，新鮮的進口牛肉將借助菜鳥網絡的生鮮冷鏈能力，快速被送到消費者的餐桌上。冰鮮將取代冰凍，成為中國進口肉類冷鏈運輸的一項新能力。

那麽遠從海外來的牛肉，如何確保新鮮的呢？秘訣就是“活牛進口+專業生鮮物流”。

中國首次大批海運進口澳洲活牛

3月10日，天貓的“尚品尚旗艦店”正式開售了多款冰鮮的澳洲進口牛肉。一份375克的牛肉，最高定價達到了1180元，目前在促銷階段。這種牛肉最大的特點就是“新鮮”。

原來，這是中國首次大批量從澳洲進口的活牛。這些肉品的入倉和配送均由菜鳥網絡承接。

海關總署發布的消息稱，2月20日，由上海中房置業引進的1195頭澳大利亞肉牛歷經16天的海上旅程，越過重洋抵達山東榮成石島口岸。

據了解，此前全國僅有重慶、河南空港口岸取得了進境澳大利亞屠宰肉牛資質，此次海運進口，填補了進境澳大利亞肉牛海運口岸的空白。海運與空運相比最大的優勢就是運輸量大，空運只能載150頭左右，海運可達3000頭左右。

活牛進口把肉牛的屠宰環節從國外轉移到國內，這是保障新鮮的第一關。

據了解，這些澳牛將根據銷售預測，分批次在山東的寶竹屠宰場完成屠宰和大分割。隨後用熱縮袋包裝，在0-2℃的生鮮環境下經幹線運輸送到上海進行專業的精細加工和包裝。

創新貼體包裝

除了活牛進口，屠宰後的物流環節是保障新鮮的第二關。

進口牛肉會被送入菜鳥網絡在上海的生鮮倉庫，進行冰鮮保存。然後根據天貓消費者的購買訂單，發往全國各地。首批進口新鮮澳牛的銷售範圍包括北京、上海、杭州、天津、南京等12個城市，後續將逐漸擴大範圍。

菜鳥生鮮物流負責人介紹，為了確保物流途中牛肉新鮮。這些肉都采用了創新的包裝技術“貼體包裝”——薄膜完全貼著肉來包裝，形成了一個類似於真空的環境。但它隔絕空氣和隔菌的效果要好於真空包裝。

“目前行業內的生鮮冷鏈，主要是放幹冰和氮氣兩種方式。它們最大的問題是，如果放的量不夠，肉就會變質，如果放的量足夠，肉就會被凍住。而且幹冰最多可以保持兩天，氮氣最多也只能撐一周。”菜鳥生鮮物流負責人說，這種創新的貼體包裝，可以確保肉類在0-4℃的環境下新鮮保存長達21天。

菜鳥首推進口肉類冰鮮配送

菜鳥網絡的分倉+落地配成了保證進口牛肉新鮮送達消費者的最後一關。

據介紹，為了保證訂單包裝盒內的空氣也處於0-4℃，菜鳥在生鮮倉內的整體環境也調整到了這個溫度區間。包裝完成後，進口牛肉的訂單會被優先配送。

目前菜鳥在多個核心城市設有生鮮倉庫，可以覆蓋全國主要區域的消費者。再結合落地配，可以確保配送路徑最短，讓食品外包裝盒暴露在環境溫度下的時間降到最短。

“現在市場上別說是進口肉，就是國產的肉，想要新鮮的話，也一般都是在本地屠宰的，甚至要當天屠宰當天賣。進口的肉類就更難保鮮了，所以現在都是冰凍著賣。” 菜鳥生鮮物流負責人說，目前行業內幾乎都還沒有進口肉類冰鮮配送的能力，菜鳥率先作了突破，推動進口肉類從“冰凍時代”邁入了“冰鮮時代”。 

海關總署的消息稱，中澳自貿協定正式生效以來，進口澳牛的關稅由原來的10%降到了4%，到2019年將降至零。屆時，澳洲肉牛將通過菜鳥網絡的專業冷鏈，以低廉的價格、更新鮮的品質走上百姓餐桌。

生鮮電商之難 | 樂言商業

在新零售的熱潮下，因為“冷鏈”制約而一直發育不良的生鮮業態，成為各大商超和電商的核心競爭板塊之一。

相較於服裝、日化等品類，生鮮商品的周轉速度、剛需性更強。十多年前，在華發展勢頭不錯的家樂福試水生鮮業務——冠軍超市，近3000平方米的超市內所售商品有90%是蔬菜、水果、肉類等生鮮食品，其甚至計劃在華開40~50家類似門店，並建立自己的物流配送中心，但冠軍超市最終因陷入巨額虧損而退場。

實體店需要租金、人工成本等，而電商則相對節省了很多實體運作成本。盒馬鮮生、家樂寶、易果生鮮等一批生鮮電商品牌紛紛湧現。

不過，生鮮電商所需要面對的困難或許比實體店還要多。

首先，生鮮產品都會面臨高貨損率問題。不論是果蔬還是海鮮、肉類，這些商品的保鮮期都非常有限，這就要求商家具有強大的銷售能力去快速周轉貨品，然而這很難控制。而且，在保存、庫存管理的過程中難免會有損耗，這些都需要商家承擔。

曾有業者透露，禽蛋類、果蔬類和肉類生鮮商品的貨損率從3%～10%不等，非生鮮類產品的貨損率遠低於這個比例，有些僅千分之幾的貨損率。

我們粗略估算一下，如果是進貨價2元/斤的蔬菜，在新鮮時可以賣2.5元/斤，一旦不新鮮甚至出現部分爛葉則可能只能賣2.1元/斤了，再滯銷則連成本價2元/斤也賣不到，進入虧損狀態。

為了保證新鮮度、減少貨損，對生鮮電商的設備和冷鏈物流要求很高，這也成為第二個困惑業者的難題——如何控制硬件和物流成本。無論是後臺儲藏倉庫的制冷還是全程配送的冷鏈，生鮮商品要比非生鮮商品的保存成本高很多。

為了攬客，各大生鮮電商平臺大多采取免費送貨模式或達到一定消費金額即免運費的策略。生鮮產品的特征要求企業在幾個小時內將商品送到買家手中，這就需要家樂寶等業者自建冷鏈儲備、冷鏈物流車輛及人員等重資產模式運行。

然而，也有業者不懼順豐嘿客、天天果園等同行倒下，大膽突進。繼接盤美味七七後，上海生鮮電商家樂寶今年3月又接盤菜到啦，今年家樂寶要再購買1000輛冷鏈車，增招2000名員工。

第三，生鮮產品與服飾、日用品不同，很多消費者還是習慣到門店自選新鮮商品，實體店的競爭力也不容小覷。

在線上線下融合的當下，類似盒馬鮮生這類商家也並非完全做純電商，其也開始在上海、寧波、北京有自己的展示門店，增加客戶體驗感，與實體店爭奪客源。除了在上海的7家門店和寧波的1家門店，盒馬鮮生即將在北京布局實體店。

第四大困難則是O2O的線上線下打通，這需要強大的後臺體系，比如實時更新的庫存情況、出貨情況和配送記錄等，如果線上生鮮和實體店依舊不打通，大家各自為政地管理著各自的庫存和配送，那麽生鮮電商的O2O合作則形同虛設。這需要克服技術上的困難和成本控制方面的挑戰。

不要小看“打通後臺”這簡單的幾個字，其背後的技術系統建設、數據掌握、執行力以及理念融合等都非常困難和複雜，目前很多生鮮電商並沒有實現真正意義上的O2O後臺體系打通，而盒馬鮮生雖然做到了線上訂單和實體門店打通運作的技術，但是開發這樣一套體系所耗的成本亦是巨大的。

上述幾方面是讓生鮮電商們感到困擾的主要問題，也成為這類商家難以盈利的主因。

據不完全統計，目前有4000多家涉及生鮮業務的電商公司，然而超過90%都處於虧損狀態，要改變生鮮電商的困局，或許任重而道遠。

易果生鮮整合聯華超市 打造阿里生態圈

如今隨著新零售概念的興起，越來越多線上線下業者在資本和業務上開始融合，尤其是生鮮電商板塊。

在3月30日舉行的2017聯商網大會上，易果生鮮共同創始人、聯席董事長金光磊接受第一財經記者采訪時透露，在易果生鮮入股聯華超市後，目前已經開始了整合，尤其是供應鏈合作與對接等。易果生鮮預計2018年盈利，同時作為打造阿里系生態圈的一員，易果生鮮未來會與盒馬鮮生等視適當機會而合作。

業界分析，此前百聯與阿里達成戰略合作，而易果生鮮是重要環節之一，易果生鮮入股聯華超市則可加速兩者O2O合作。

整合開始

此前，永輝超市與易果生鮮訂立股份轉讓協議，悉數轉讓其持有的21.17%聯華超市股份，轉讓價格約為8.5億元。而上述股權為永輝超市於2015年9月購入，當時折合人民幣約7.51億元。

根據轉讓價格來看，永輝超市賺了一筆，但更具意義的似乎是易果生鮮。

“大家都知道，後來百聯和阿里系達成了戰略合作，有業內消息稱，其實易果生鮮入股聯華超市也是因為背後有阿里系的推動，因為聯華超市屬於百聯系，易果生鮮屬於阿里系投資，既然百聯和阿里會達成合作，那麽用易果生鮮來和聯華超市進行資本與業務合作就非常合適了。”有接近人士透露。

第一財經記者采訪了解到，新零售的一個重要設想就是線上線下融合，尤其是生鮮類業務需要有落地的實體對接，因此阿里系註資的易果生鮮一直在布局線下合作，此前易果生鮮與蘇寧小店合作，之後又入股永輝超市都與生鮮板塊O2O有關。

“目前我們與聯華超市的整合已經在進行當中了，尤其是供應鏈合作會是重點，業務的整合，部署的目的就是結合我們如何通過B2C加O2O的措施全方位滿足消費者對於生鮮的一攬子需求，無論是時效性方面還是品類的寬度和便利性方面。在具體的操作當中肯定在業務方面需要有一個規劃和培養、磨合的過程。這類線上線下的合作都是長期的，包括與蘇寧小店的對接合作等。易果生鮮有連接平臺等優勢，我們的合作夥伴可以通過我們來增加老客戶的粘度。”金光磊告訴第一財經記者。

公開資料顯示，2016年生鮮電商的整體交易額約900億，比2015年的500億有了80%的增長，到2017年有望超過1500億元。2016年全年生鮮電商融資規模約為60億元。

實體布局

在采訪中，第一財經記者了解到，作為在線生鮮電商而言，如何建立健康的商業模型，另辟蹊徑解決供應鏈、物流、成本等難點就成了生鮮電商突圍的關鍵。

“線下的實體店合作相當於網點，因此易果生鮮與聯華超市的整合、對接以及與蘇寧小店的合作，相當於將這些實體店變成生鮮電商的實體倉庫，這樣可以加速線下物流布局，有助於進行客源導流。這就是易果生鮮或者說是阿里和百聯合作下的一盤O2O大棋。”資深零售業人士沈軍分析。

據悉，聯華超市麾下有數千家門店，而易果生鮮與蘇寧合作後，蘇寧方面也計劃在全國1600家門店中選擇適合的門店作為易果生鮮的前置倉。

“我們在上海有大約40個前置倉，覆蓋三公里範圍，未來還會做進一步的擴張。其實客人無所謂是你是從門店調貨還是從倉庫調貨，只要及時送達即可。”金光磊表示。

同時，作為阿里系投資的一員，易果生鮮還在謀劃配合打造阿里生態圈。

“阿里系投資了很多企業，我們這些企業之間會有很多業務的配合與合作，一起來打造阿里生態圈，比如在釘釘上有易果生鮮的應用等，而我們也看到盒馬鮮生的發展，我們也可以和盒馬鮮生合作。”金光磊告訴第一財經記者。

談及未來阿里是否會增資，金光磊透露：“作為阿里生鮮的一員，我們大家確實有很多業務上的配合和合作。同時易果生鮮又是一家獨立經營的開放舞臺，大家從我們的股東結構可以看到，我們除了有阿里、蘇寧這樣的戰略合作者以外，也有高盛、中銀投資這樣的財務投資人。所以從投資的角度來說，其是一個開放的方式。至於說未來我們現有的投資人或者未來有新的投資人，怎麽加入到生鮮大陣營，和易果生鮮有戰略的合作或者投資的訴求，我相信這一定是可以持續發展的。但是至少目前為止，從我們整體的結構來講，還是一家能夠獨立發展的公司。從業務的層面上來說，我們肯定是作為阿里生態圈的成員，這一點是統一的。”

運用一個財務模型計算，易果生鮮預計，2018年其可以盈利。

“2018年盈利這不是我們拍腦袋說的，是一整套財務模型和數據，根據我們每時每刻的運營積累的東西來不斷借鑒推出的，目前我們的運作非常符合其預測。我相信實現2018年盈利這個目標應該沒有問題。”金光磊認為。

一帶一路上“冷”問題：荷蘭生鮮遭遇中國碎片化冷鏈物流

荷蘭國王想把該國的聖女果放到中國消費者餐桌，一帶一路上的“渝新歐”鐵路線提供了新的可能。

這條國際鐵路聯運大通道起自重慶、北達阿拉山口邊境口岸、途徑哈薩克斯坦、俄羅斯、白俄羅斯、波蘭，終至德國杜伊斯堡。

荷蘭合作銀行中國區總裁Wilco Hendriks在接受第一財經記者專訪時表示，從運輸線路來看，荷蘭的許多農產品如藍莓、聖女果、小牛肉等都適宜通過鹿特丹港轉接渝新歐鐵路線，進入中國市場。中國數以億計、而且仍在壯大的城市中產階層對高質量的生鮮產品有充足的消費能力。

作為世界上僅次於美國的農產品出口國，荷蘭出口到中國的相關產品仍非常有限，目前僅有荷蘭梨和甜椒等少數品類。

荷蘭國王及王後2015年訪問中國，荷蘭合作銀行曾專門舉辦了“一帶一路研討會”，討論一帶一路，特別是“渝新歐”鐵路給荷蘭企業帶來的商機。也是在荷蘭國王訪華期間，經過多年談判的荷蘭甜椒終於獲得輸華許可。

荷蘭對華出口主要商品為機械和交通設備、化學品和原材料，其在全球久負盛名的農產品對華出口並不占主導地位。對華出口農產品需要獲得國家質量監督檢疫局的許可，但荷蘭的農鮮產品企業還面臨中國冷鏈物流體系不完備的問題。

即便在“渝新歐”鐵路起點，據Wilco Hendriks觀察，重慶冷倉儲和冷鏈物流正在快速建立起來，但仍顯不足。中國60%的冷儲能力集中於沿海城市，內陸、尤其是西部地區嚴重匱乏。

中國“碎片化”的冷鏈物流體系，由眾多小規模、提供同質化服務的企業組成，這造成國內生鮮產品的運輸和銜接不便，推高了成本。

作為一家為中產階層餐桌提供全品類精選生鮮的移動電商平臺，每日優鮮CEO徐正在回複第一財經記者的書面采訪時表示，冷鏈流成本一直是生鮮電商的一大痛點。

中國電商典型的物流模式是通過中心倉發往周邊城市群，這是很多品類在電商發展過程中沈澱下來的一種物流打法。生鮮電商剛起步時，也是采用的這種配送模式。但徐正發現這種傳統的打法成本太高。

以物流效率較高的長三角地區為例，一些電商采用了“江浙滬包郵”的策略，因為江浙滬包郵的成本不到五塊錢。但徐正觀察，一票冷鏈從中心倉發貨，同城平均三十公里，跨城得一百公里以上，“這就是現代版的千里送荔枝，成本在三十塊錢以上”。

為降低冷鏈物流成本，每日優鮮的做法是，在華北、華東、華南地域建立城市分選中心，並根據訂單密度在社區和商圈附近建立配備全溫區冷庫系統的前置倉，每個前置倉覆蓋周邊半徑3公里。前置的小冷倉，相當於把集約化配送的冷庫修到了用戶家門口。最後一公里到消費者手中的配送因為距離足夠近，送一單生鮮和一單普貨的成本差不多，意味著這一段的冷鏈成本幾乎為零。

靠這樣的辦法，每日優鮮有效提高了運營效率，降低了運營成本，去年七月，在北京地區實現了規模化盈利。

Wilco Hendriks告訴第一財經記者，據荷蘭合作銀行研究，目前中國冷鏈物流能力20%是屬於國有，而70%屬於私人企業，剩余則是屬於跨國公司。中國具有50萬立方米冷儲能力的公司不超過二十家，但沒有任何一家具有覆蓋全國的能力。

碎片化的冷儲和冷鏈體系限制了生鮮產品的全國化流動。

盡管在北京已經實現了盈利，但徐正表示中國生鮮網購市場依然主要集中在以北上廣一線城市為中心區域的經濟帶，而每日優鮮現階段重點關註的仍是核心城市的垂直增長。

據徐正介紹，該公司的海外水果采購團隊目前在秘魯，智利，南非，澳洲，泰國，美國都已經有采購業務和合作供應商，但涉及荷蘭的業務還不多。

荷蘭農業產品企業想要觸達數以億計的中國中產階層，還有很長的路要走。

發力新零售 生鮮電商欲破四大困境

繼美味七七、愛鮮蜂、果食幫等生鮮電商平臺紛紛“遇險”後，生鮮電商從業者開始陷入反思，行業痛點仍在，從業者已經損失大半，必須尋找新的出路了。

這幾年，生鮮電商呈現井噴式發展，一度成為資本圈最炙手可熱的投資領域，曾被稱為電商行業的“最後一塊肥肉”卻成了“最難啃的硬骨頭”。那些曾經風光無限的生鮮電商平臺中，有的投入重金卻持續虧損，有的處於“半癱瘓”狀態，有的早已銷聲匿跡。雖然生鮮電商都轉向自建冷鏈物流的重模式，但高昂的物流成本依舊掣肘這一行業的發展。

然而，一種更重的模式反而迅速擴張：不僅自建物流體系，還自建線下門店，而且一建就是四五千平方米的大型電商超市。

盒馬鮮生就是這樣一家新零售模式的生鮮電商。為何會打破傳統生鮮電商模式，嘗試如此“重”的模式?盒馬鮮生創始人侯毅接受第一財經記者專訪時表示，傳統的生鮮電商無法解決物流成本高、品類不全、易損、即時配送四大問題，在更廣泛的生鮮產業中，該模式很難走通，頂多在一些中高價位的產品中可以有一定的市場空間。

九成生鮮電商虧損

近年來，生鮮電商一度被寄予厚望，由於生鮮電商針對的是剛需極強，頻次極高的米、肉、蛋、果等生鮮產品，因此具有巨大的市場基礎。艾媒咨詢發布的生鮮電商市場研究報告顯示，目前生鮮電商市場規模已經在500億元左右，預計2018年將突破千億元。

一時間，吸引了大批企業和資本進入該行業，企業數量一度達到4000多家。然而，到了去年，生鮮電商漸漸暴露出問題來。去年9月，來自中國農業生鮮電商發展論壇的一組數據顯示，全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。

在生鮮電商領域里，天天果園目前為止完成最多輪融資——2016年8月已獲得張江高科1億美元的D輪融資。作為生鮮電商的“元老”，天天果園曾在2015年的生鮮電商排名中，位於垂直生鮮電商領域第一。當時，天天果園CEO王偉並沒有預計到2016年生鮮領域一撥又一撥的“先行者”紛紛倒下。先是2016年4月，有著亞馬遜投資的“美味七七”宣布資金鏈斷裂倒閉，然後是O2O本地生活服務電商青年菜君宣布倒閉，天天果園的O2O模式在2016年走到困境，天天果園公開宣布，包括北京、上海、廣州等地的門店即將全部關閉，天天果園的O2O戰略將有所調整。O2O業務“天天到家”也已被“閃電購”替代。一段熱火朝天的奔忙後，生鮮電商從業者陷入反思，行業該何去何從?

傳統模式面臨四大困境

食行生鮮CEO張洪良表示，2016年是中國生鮮電商的倒閉年和轉型年，很多傳統B2C模式的生鮮電商遇到困境，這背後主要由於：一、生鮮產品非標;二、產品對冷鏈依賴度極強;三、產品對於時效性要求極高。在這種情況下，所有的生鮮銷售方式是通過不斷壓榨上遊的利潤來獲得競銷差價，不是通過創造價值來獲得成功的模式。

品鮮GO總經理MarkusHoeffgen也向記者表示：“眾多生鮮電商陷入困境，首先最重要的一條，就是盲目燒錢忽視消費者需求。現在互聯網是創業的風口，有不少企業都被投資者看好，手里有了充足的資金，自然就想發展步伐快一些。但是從現狀來看，有不少企業又走上了低價競爭的老路，可質量並不能滿足消費者的需求。”

侯毅表示：“目前生鮮電商存在四大痛點。首先，目前傳統生鮮電商都需要冷鏈物流，冷鏈物流成本很高，因此必須提高客單價，導致生鮮電商的產品大都集中在價格很高的進口水果、澳洲牛肉等高價產品。這也導致第二個問題，品類不全，一些低價的蔬菜水果等產品利潤很難覆蓋高昂的冷鏈成本，因此這類產品很難進入傳統生鮮電商的‘貨架’。第三個問題也就是易損，由於生鮮電商庫存及冷鏈運輸中對保存要求很高，很容易產生損耗，這也進一步推高了大量生鮮電商的成本。最後，配送不及時，做飯是很隨機的事情，提前購買一周的生鮮食材會帶來很大浪費，即時采購、即時配送才更能滿足用戶需求。因此，目前很多生鮮電商出現難以為繼的狀況。”

重構模式發力新零售

就在生鮮電商行業艱難探索的時候，2016年1月上海浦東金橋悄然開出了一家4500平方米的生鮮電商超市，這家名為盒馬鮮生超市看著像超市，實際上也是一家生鮮電商，這種被業內稱為“四不像”模式以線下體驗門店為入口，並將之作為線上業務的倉儲、分揀及配送中心，通過線下業務為輔、線上業務為主的一體化運作發力新零售。

其線下門店相比傳統超市，增加了體驗互動、物流配送、粉絲運營等功能，但與其他生鮮商超不同的是，盒馬鮮生主要是通過支付寶來完成付款。消費者到店消費時，服務員首先會指導消費者安裝“盒馬App”，然後再註冊成為其會員，最後再通過App中的支付寶完成付款。同時，它也在每個門店都特設現金代付窗口，支持現金支付。

侯毅表示，在線支付方式將創造兩方面價值。一方面，運營方通過在線支付可以完全掌控線下端消費數據，也有利於食品安全追溯體系的建立。因為過去通過現金支付，零售商對線下消費數據、動向是難以掌握的，而在線支付可以形成大數據、廣告、營銷價值，以填補O2O成本。另一方面，在線支付方式可以讓每位到店消費者將盒馬鮮生App下載到手機里，並成為其會員。這種方式不僅可以增強客戶消費過程的流暢性，更重要的是能夠增加與用戶的黏性，打造O2O閉環。而這種用戶黏性是傳統的生鮮電商線下體驗店所比不了的。

對於傳統生鮮電商的四大痛點，侯毅表示，由於有了線下生鮮超市，主要負責方圓三公里的生鮮配送，可以以較低的物流成本實現更廣泛的生鮮品類，包括低價的生鮮產品也可以實現配送，解決了品類問題以及及時配送問題，生鮮產品從商超直接配送到附近居民手中，物損也大大減少。

據悉，盒馬鮮生國內首家線下門店上海金橋店試運營成功後，已開始了擴張模式，目前在上海已經擁有7家門店，在寧波有1家門店。不過，盒馬鮮生的模式較重，也將面臨巨大的線下門店擴張成本，這對其資金鏈是個考驗。對此，侯毅表示，如今市場上不缺錢，缺的是好的模式，只要模式被驗證可行，該來的自然會來。

1%盈利，3%滲透率，新零售時代下生鮮電商將如何突圍？

來源: http://www.iheima.com/top/2017/0627/163808.shtml

在新零售的風口背景下，生鮮作為一個消費高頻、增長快速的細分行業，最近再次成為業界關註的焦點。尤其是盒馬鮮生、易果生鮮等企業在線下業務的快速擴展，和伴隨產生的新業態，讓我們看到了不一樣的破局嘗試。

但不可回避的是，現實中生鮮電商面臨著大範圍的虧損，盈利只有1%，在整個行業的滲透率還不到3%。那麽，新零售對於生鮮電商意味著什麽？生鮮電商在線上線下的瓶頸和突破點在哪里？回到本質，一家生鮮電商企業在風口變換中，該如何確立自己的位置？

近日，野草新消費（ID:yecaoxxf）專訪了每日優鮮（註：2017年完成1億美元C輪融資）COO孫原，看看她對於新零售和生鮮電商的底層思考。

口述 | 孫原

整理 | 張曉軍

1．新零售的本質是什麽？

馬雲說，未來的十年、二十年，沒有電子商務，只有新零售。

其實，電子商務和新零售都屬於某種定義，在它背後有相應的內涵。而且二者是不可割裂的，不能簡單論斷說，某個事物一定屬於電子商務或者屬於新零售，它們之間並沒有明確的邊界性。

回到本質，在我看來，新零售就是通過後端的大數據、物聯網等手段，把原本因為物理或者空間為而割裂、邊緣化的零售場景，不斷去除，線上線下相融合，提供更加以用戶為中心的產品和服務。

它體現在表象端，可能是人們看到的一些線上線下融合的現象，但這種現象之前並非沒有過，零售的本身就是一個入口多元化的事情，人的消費習慣是多元化的，你的消費場景可能是在線上或線上，只是對於不同人來說，他有一定的消費偏好性。

同樣，對於線上線下企業的融合，也早已有之，當亞馬遜還很小的時候，沃爾馬就想過買它。那時因為線下強勢，線上新興崛起，所以線下想推線上，好多線下大零售巨頭想買線上電商。

現在，線上的發展可能更加有狼性一些，包括它有後端數據等優勢，產生了一種線上想要吞並線下的趨勢。加上線上的增長對於大品牌來說，沒有之前那麽快，所以他們也要找新的突破口，找新的增長點。

在線下店這塊，很多人會把它認為是新的流量入口，我覺得不能用入口這個詞，所謂入口是指高頻的品類能夠為低頻的品類帶來更多流量。線下只是一個流量渠道，它跟線上一定會有交叉，但到底是線下帶動了線上，還是線上帶動了線下，這是相互的。

具體來說，可以把它當成一本賬，你去算線下獲客更便宜，還是線上獲客更便宜？對於不同品類，線上和線下的獲客成本是不一樣的，有些品類線下更便宜，因為你線上已經飽和了。如果它有線下轉線上的趨勢，那麽你去抓線上流量會更經濟。

在零售這個領域，仍然不會像社交、通訊這樣，基本上我是優勝者，那幾乎所有人都在用，成為一個勝利者占據絕大多數用戶的的產業。零售還是會處於一個多元發展的大趨勢中，而且新零售也並不是取代之前，所謂的“新”，它代表的是一種新的先進生產力，在效率上、用戶體驗上比之前的那種模式更為有效而已。

2．線上的增量市場

很多人開始很強調線下流量了，但每日優鮮之前也說過，“前置倉加兩個小時”是有可能接近線下體驗的，也符合生鮮消費的高頻場景。當然，對於一些人來講，這是優於線下體驗的。而對於另外一些人來講，可能不是。因為我們不是要做所有人的生意，主要切的更多是偏中產層次的人群。

對於他們來講，時間很寶貴，更願意花到精神消費場景上，比如看電影、聽歌、做瑜伽等，而不願意去線下逛門店，它反而可能成為一種生活負擔。如果我們在不降低他的購買效率，幫他省去繁瑣挑選的情境下，依舊能夠一個多小時送達，滿足他日常的消費需求。那對於這群人來講，會是一個體驗更好的場景。

雖然現在很多人還是在線下購買生鮮，電商的滲透率比較低，但我相信整個事情是往前發展的，我們選擇和跟時間做朋友。

因為生鮮電商不像很多純互聯網產品，線上還存在著巨大的增量市場。人到什麽時候開始買線上呢？出了學校、工作、結婚、生孩子是很重要的時間節點，對於八零後、九零後的新生代來講，他們從開始買生鮮就沒有習慣過線下。比如說我屬於八零末了，是在結婚開始後才產生較多的生鮮購買需求，面對這種需求，我沒怎麽逛過超市，發現有更好的辦法，直接在線上購買就解決了。

從一開始買生鮮就在線上的人，如果需求被很好的滿足，這就不存在改變購物習慣心理的問題，它會成為一個增量，而且這群人的數量會越來越大，因為永遠存在著年輕人越來多，老人在變少這樣的叠代過程。

我們用戶的另外一部分，是這一批人帶動了他的媽媽、親戚、朋友線上化。因為任何一個新的事物，它都有領導者、跟隨者和被帶動者，你只要抓到最初這種創新的、嘗試模式的驅動人是誰？他就會帶動後面的一批人，去做改變。

如果說現在線上擴展有什麽問題？我認為不局限在生鮮，擴展到社區級零售消費，最後的壁壘和瓶頸還是要歸因到商品、服務和價格。具體來說，就是物流鏈、商品鏈、信息鏈，這三條鏈都要做得很紮實。

在商品鏈上要能夠深耕上遊產業資源，找到最好的產業園、工廠，選出用戶最喜歡的商品。另外一條線是物流鏈，你的物流是不是能夠既快又好，成本還低，擁有一整套完善的物流體系。在信息鏈上，它是支撐你的商品行不行、能不能做好，以及抓到用戶體驗的根本。

所以我覺得，做的好不好最後都是體現在這些事上。而且生鮮是一個複購的生意，我相信大家在獲客上都不會太難，生鮮的sector跟3C的sector還不一樣，獲取一個客戶也就二三十元，相對來說成本較低。如果開店的話，得將成百上千萬砸下去。

相比一年線上的客流量，你會發現生鮮的線上流量並不貴，但是你在線上把他吸引過來之後，能不能留住是一個核心的命題。留存和複購靠的你具備優質的商品、服務和價格，這樣才能夠讓他持續地在你這里消費。

3．線下可能是一種被迫的選擇

可以看到，現在一些生鮮企業在同時推進線上線下業務，但我認為並不是每家企業都需要這樣做。大家起步不一樣，線下的店面加線上的話，一定程度上來講，也是他們被迫的選擇。

從經濟成本上來看，這筆賬可能是算不過來的，因為線下零售業的成本和線上成本結構完全不一樣。線下成本是30%左右的毛利，25%左右的房租加人工，所以最終也就剩下大概5%的凈利潤，這是線下的成本結構，它是不太可變的。

這樣的成本結構如果要做線上，即使它全都是增量，比如說在一個純粹增量用戶的情況下，企業所面臨的問題是線上每增加購買一單，產生的毛利還不夠支撐後端的效率。

這是在純增量用戶的情況來看，那假設有一個用戶本來是去線下購買，自己走過去拎生鮮，不用付配送費，也沒有流量成本，但他在線下場景被導到了線上，用線上方式去購買了，它不僅沒有帶來增量用戶，反而轉移了存量用戶。那你在這個用戶上不僅沒賺還賠了。

當然，不可否認，做生鮮的體驗中心這種形式，是可以擴大增量的。但現在更多的線下店是承擔著交易場景的角色，跟體驗中心的概念還很不一樣。生鮮店怎麽樣做體驗是一個值得思考的事情，在歐洲的一些生鮮超市，里面有文化和場景，具備體驗服務能力。而在當下國內，還沒有任何一個店面可以給你帶來很好生鮮消費體驗，我相信大都是功能性大於體驗。

體驗式消費是不可重複、值得回憶的，但現在你去逛超市既不是不可替代，也不是值得回憶，它其實沒有創造出太多體驗的價值。在生鮮這個品類，所有人都想去創造一種體驗式消費，但就目前的現狀來講，還沒有人能做到，還沒有一個讓你感覺眼前一亮的東西。這是一件尚未被印證的事情，國內很多零售商更是在做一種嘗試，都在摸索的過程當中。

體驗做的不夠到位，整合卻是零售行業近來常發生的事情。我覺得商超這塊的線下服務場景，肯定會面臨一場革命，不僅僅是商超，可能也包括社區的各種小店面。

在過去很長一段時間，零售業在中國的發展都是比較粗暴式的，這些店面從本質上來講，基本做的都是本地化、區域性的事情，進行流量的占坑，占完之後，並沒有緊跟著做後續商品流、信息流和物流鏈路的優化，他們前端的流量變得很脆弱，只是一個渠道，後面少了大一截。

這就意味著，這里面一定會產生一些演變，最終會變成什麽樣？我覺得，它將會是一個多元化的業態，一部分被線上或者新零售收割，一部分可能會自我創新，存留下來，一部分則被直接淘汰。

整合是大家關註的一個焦點，也期待從中走出一些行業領導者。但是整合在本質上是你情我願的事，而且整合的一大難點在於，它需要被整合者也有同樣的動力，去做改革和創新的事情。所以，最終留下來的不一定是所有人。

4．垂直還是平臺？

零售發展到後期，有兩種選擇，一種是做平臺，一種是選擇做垂直產業鏈。

像是手機系統，有一類模型叫OS，我不整合別人，只做自己的垂直類應用。有一類模型叫安卓，什麽都不是我的，我是一個開放平臺，吸收和整合所有人。那誰是工具？它們倆肯定是共同存在的，因為它們各有優劣。

OS連手機都是垂直的，它做到了貿工技一條線，貿工技的概念類似於蘋果公司所做的，因為做垂直，它沈澱出來的是忠實用戶、品牌和品質，占領的是中上層人群。但相比來說，並非所有人都要用OS，安卓也有用戶市場，因為安卓的優勢是它的開放性，容易做整合。它的劣勢在於品質不一，人群也會偏基層一點等。

這件事情印證到零售業是一個意思，有些人想做OS體系，希望給用戶提供好的體驗，他在多快好省這四個零售關鍵字里面，最強調的是好，那麽他做出來就是垂直的。

每日優鮮要做的事情就是OS這套體系。整合別人的時候肯定有不可控的，比如說我整合了夫妻老婆店，那它犧牲的就是效益和品質，因為貨是夫妻老婆店購的，我提供的是後端系統知識，效益可以從中提高，但也意味著用戶拿到的貨有好有壞，不一定是完全一致的體驗。

想通過一個平臺控制線下所有事情幾乎不可能，因為畢竟它的流量來源不是100%在線上，一旦有50%以上的流量來自於線下，那麽店家就有自主權，他只是一點點依賴於你，不是完全依賴。或者說，有時候對於零售來講，是完全不依賴這樣的一種體系。而我相信，做OS本質上是做好的事，你是從源頭一直到終端在把控產品的質量。

對於每日優鮮來講，差異點或者機會點可能接近於垂直產業鏈。我們的擴展結構是“T”字型的，先是橫，簡單來說，就是圍繞吃這件事情做社區零售，它會稍微地連帶一點高頻日用品，但不會給自己設邊界，用戶想要什麽給他什麽。然後是做豎，這代表了你的壁壘，你要去生根，擁有自己的產業資源和產業脈絡。

5．新物種更多是在試水

盒馬鮮生、超級物種等企業現在所做的事情，是生鮮電商無法繞開的一個話題。開店這件事情，我相信會有一些新的店面形式代替舊的店面形式，但這個新的店面形式是什麽？在這件事情上，目前誰都沒法回答，因為他們也不知道。

可以說，他們真的是在原有體系上做改良的人，做改良這件事情能不能成功，回到清末民初時，可能也無法確定。

目前生鮮電商的線下店模式還處於嘗試階段，還沒有說這個東西已經驗證成功了。畢竟第一他們現在沒有盈利，第二他的拓展性也沒有被證實。他們的人流和客流情況，跟精品超市差不多，還是location決定everything，你的位置好人就多一點，位置差人就少一點。所以面對這件事情，我覺得目前還沒有看到線下的發展趨勢在哪里？

當然，這背後有巨頭的戰略布局。但巨頭戰略布局可以有很多，它有實力和體量去布局。它能在線下店模式這件事情上堅持多久，不一定。而且我覺得，巨頭有實力和膽量去試錯一家企業，它從來不排擠錯誤，在它過去歷史過程當中，試錯了太多事情，成功的可能有一小半，很多東西也都嘗試失敗了。

回到具體的情境，巨頭可能也不知道什麽是對的，它只知道它的線上流量進入到了一個瓶頸區，必須得突破線下的增長，才能保證整個集團不斷地增長，這是一條很重要的線。

所以，巨頭的局雖然布了很多，但它其實也很明確了自己不做，因為它知道自己不擅長做這種強運營和強制性的事，就都交給別人去做，投了一大堆，孵化了一大堆。但至於最後誰會贏，它運用了一些杠桿，用杠桿的資源去賭這些玩家，並盡可能地支持大家能夠盡量往前跑。

* 本文系野草新消費原創，作者張曉軍。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（crui12580）。

生鮮線上突圍，U掌櫃如何在三個季度體量翻10倍？| 新零售100

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0710/164062.shtml

「新零售100」是野草新消費為挖掘最具潛質新零售創業公司，全新打造的一檔品牌欄目。

2017年，新零售正當風口，大量資本湧入，那什麽樣的創業公司才代表了新零售所指的方向，並能夠在消費升級大潮中做出有價值的改變？野草新消費將從數千家零售相關企業中，篩選100家在技術、內容、運營等方面具有獨特優勢的新零售公司，讓他們更好地站在時代舞臺中央，也為行業提供更多的思考與洞見。

本期采訪了新零售創業公司U掌櫃創始人祝鵬程，看他如何在生鮮電商紅海中後發先至？

文 | 黃小米

在過去很長一段時間里，生鮮電商幾乎把各種運營模式都演練了一遍，輕供應鏈、物流眾包、前店後倉、O2O等等。在漫長的探索與試錯過程中，裁員、業務萎縮、被收購、轉型、倒閉各種消息都不絕於耳。

而在如今“新零售”的環境之下，預期規模高達千億的生鮮市場也只勉強打開了3%。95%以上企業面臨虧損。在這種境況下，不少生鮮電商都開始謀求線下發展，線上線下的互動開始變的愈發頻繁。但最後是否能殺出紅海，在一定程度上並沒有固定模式可遵循。在燒錢補貼的電商圈里，U掌櫃可以說為新零售下的生鮮電商提供了另一種思路。

2015年8月成立，三個季度內生意體量翻了10多倍，2016年獲得3000萬美元B輪融資，在年底實現運營層面盈利，這樣的成果在同類電商中並不多見，那U掌櫃生存之道是什麽呢？

為什麽選擇生鮮電商？

U掌櫃的起源，還要從另外一家電商企業說起，那就是一號店。U掌櫃的兩位創始人都來自1號店，其中，祝鵬程碩士畢業於北京大學法學院，是原1號店的首席商品官，操盤過數百億元規模的前端生意。而王海暉畢業於廈門大學，是原1號店資深的運營副總裁，他的另一個重要身份是中國電商物流協會副會長，負責過上萬人團隊的供應鏈、物流等後端運營。

一個負責前端，一個負責後端，作為1號店的核心成員，兩人親歷了1號店由小做大的過程，也在合作中形成了難得的默契。2015年，一號店被沃爾瑪收購，千名員工離職，祝鵬程、王海暉也走到了一個職業節點。到底是繼續待下去還是重新創業？

“因為我們都有世界100強企業職業經理人的背景，再加上攜手創業五年，其實不太希望再回到外資企業體系內繼續做職業經理人。另外，我們在過去花了很多時間積累的經驗和教訓，還是期待在整個商業格局的更加推進一步。”祝鵬程告訴野草新消費。

離開一號店，祝鵬程重新選擇了創業這條布滿荊棘的路，並且以生鮮電商作為自己的項目切入點。

“早在1號店操盤時我就在想，現在的消費越來越從線下向線上進行遷移，但是1號店作為一個網上超市，還缺什麽？我認為最後一個板塊拼圖就是生鮮，生鮮市場本身的規模非常龐大，顧客消費頻次又高，但當時的生鮮電商或多或少存在一些問題。”

在祝鵬程看來，問題可以分為兩塊。第一是供應鏈模式問題，生鮮產品單價相對較低，重量較大，所以物流成本在售價中占比很大，毛利很難覆蓋掉成本。

第二，越是消費者偏基礎性的需求，就越需要被反複及時的處理。所以需要一個更快速滿足顧客的解決方案，才有可能真正成為一種商業模式。

在此之前，其實不論是輕供應鏈、物流眾包還是前店後倉、O2O運營模式，都沒有太經受得住市場與顧客的檢驗。不是運輸時間太長，產品損耗量過度，就是倉庫租金太高，承受不了昂貴的生產成本。

生鮮產品最大的特殊性就是產品供應鏈很長但其貨架期卻很短。如何在供應和存儲上突破，成了生鮮電商難以跨越的瓶頸，面對這個問題，U掌櫃在2015年也應運而生。

前置倉+電動車帶來了什麽？

面對生鮮這個陌生又繁雜的領域，祝鵬程創業時顯得頗為坦然。“互聯網每一步發展都是人類在之前的歷史經驗中沒有經歷過的，所以，這里有非常多的行業知識，都需要通過快速學習、借鑒、思考才能夠總結提煉出來的。”

祝鵬程把新領域的自我更新與推進能力看成是移動互聯網時代的核心競爭力。而且，能否在生鮮這條賽道上獲勝，也並不在於早晚。

“生鮮電商是一條馬拉松賽道，市場特別大，沒有人能夠在短期之內壟斷，如果用跑百米的速度跑馬拉松，那結果會非常糟糕。基於這個賽道和對我們自身能力的判斷，我覺得我們還是當時可以切進來的。”換句話說，在祝鵬程眼中，生鮮電商的壁壘不在於誰先做，而是在於保持自身的節奏，打造核心競爭力。

那U掌櫃到底做了什麽呢？其核心看點就在於“前置倉”供應鏈管理模式。

通常來講，傳統產業的供應鏈是“點—面—點”的模式，即把消費者訂單匯到一個總倉，再由總倉配貨送至消費者，而前置倉的供應鏈采取的是“點對點”方案，消費者的訂單直接由系統分布至離他最近的前置倉。

相較而言，總倉配送的問題在於供應鏈太長，損耗高。比如說，水果每一多層環節都意味著一次包裝成本，一次運輸成本、一次卸裝成本和一次損耗，同時最後一公里冷鏈車運輸成本也很高，這就導致有些生鮮水果物流成本甚至高於商品成本，消費者就會偏向於實體的生鮮水果店。

這也是生鮮電商為遲遲打不開局面的重要原因。也正因如此，生鮮產品在無形之中給生鮮運營商下了一個定義：存儲的倉庫越靠近市場，產品到消費者手里的質量就越高。而質量往往就是一家企業能否籠絡到客源，能否得到消費者支持最大的條件？

可是大片存儲倉庫的問題是，它們往往難以承受人群密集地帶的租金，為了緩解這兩方面的矛盾，廣而密的存儲就成為相對好的選擇。“廣而密”，換句話說就是存儲倉覆蓋的半徑小，讓很多難以運輸的生鮮產品重燃生機，以此來擴大市場範圍。

這樣的話，就可以為下遊市場訂單的配送保證貨源，在一個可直接預見的範圍內進行產品調配，快速聚攏資源，將產品損耗程度降到最低。

“廣而密”的前置倉雖然在一定程度上解決了運輸問題，可是其他方面的問題也相應而生。

具體來講，傳統的儲存模式雖然在供應速度上和產品質量上有所不足，但是其易於管理。“廣而密”前置倉不同在於，其分布的密集點很不利於產品資源統計與補足，而生鮮產品對倉庫的補足要求也非常高。

祝鵬程向野草新消費介紹，U掌櫃為此開發了一整套Demand&Supply系統，將不同要素輸入到模型公式中。例如，系統可以通過商品過往銷量、價格、是否工作日、是否節慶以及水果節令等因素，對未來銷量進行預測，從而對前置倉的存貨進行調配。

而在下遊的運輸中，U掌櫃則用電動車代替了傳統的冷鏈車運輸方式。相比於冷鏈車，電動車既能很大程度節約運輸成本、降低包裝損耗，又能根據不同產品的存儲、保溫條件做出相應調整。

還有一個很直接的創利點就是，電動車比一般冷鏈車更為小巧靈活，更容易走街串巷，直接接觸顧客。既能讓客戶快速得到服務，又能節約產品在運輸配送中的成本，還能減少產品損耗，滿足顧客與企業雙方面的需求。

“廣而密”的前置倉+電動車，U掌櫃作為一個後來者，卻顯示出了後發制人的優勢。在前期，U掌櫃將主要時間都花在了搭建上遊供應鏈上和前端APP上，供應鏈改造主要就是之前提到的前置倉模式。

而在APP上，U掌櫃主要樹立的差異就在於各個零售的細節上。在這些環節中，U掌櫃做了更為細致的顆粒度，背後針對顧客行為開發了一套28因子的邏輯回歸模型，來預測消費者行為特征，指導商品供貨、價格以及營銷活動的設定。

到後期，尤其是2016年10月後，U掌櫃才真正在市場上發力，走上擴充的快車道，在短短半年內業績增長數倍，並實現運營層面盈利。

從U掌櫃案例中，不難看出，與其借用各種手段快速進入市場，不如清晰與確立市場的空白點，在技術和運營上去著力填補，並以此形成自己的競爭壁壘，掌握主動性。不然，很可能就是不斷反複前人的失敗，而非樹立一個新的增長點。

“新零售”形勢下怎麽走？

自從馬雲提出“新零售”概念後，線上線下的融合探索似乎一直在不斷加速。生鮮電商對新零售的嘗試更是頻繁，例如天天果園、本來生活線下開店；易果與蘇寧小店合作投資華聯超市；盒馬鮮生基於實體店整合線上線下等等。

相比於線上流量枯竭，向線下尋求突破的市場論調，祝鵬程認為線下企業目前也很難受。“現在實體店的成本越來越高，其面臨的壓力也越來越大，迫使線下零售企業必須要做轉型。這就形成了新零售線上線下兩相融合兩相驅動概念的誕生。

而且在祝鵬程看來，零售的本質就是要提升效率，用技術手段讓線上與線下資源實現更高效率的匹配。

“新零售像兩年前的O2O一樣，是商業社會中的一個階段性詞語，但是目前如果不進入到新零售狀態，換句話說就是不通過各種新技術提升各個環節的效率，零售企業很難生存發展下去。拿生鮮電商來說，大數據、人工智能以及個性化的顧客服務在生鮮領域的應用，就是當前生鮮走向新零售最大的體現之一。”

在這種狀態之下，很多生鮮電商都在尋求與線下企業進行整合。U掌櫃依然保持著線上擴展策略，祝鵬程認為，雖然線上流量越來越貴，空間越來越小。但在新環境下，新的營銷手段也層出不窮。效率是衡量一個新零售業成功的唯一標準，如果能證明做這件事情的效率比開線下店或者線上店效率更高，那可能就是一個正確的方法。

商業環境的變化日新月異，不可置否，生鮮這片巨大的商業森林遲早會進入大幅度開發的境地，U掌櫃的競爭對手也會不斷的轉換與增加。在未來，如何立住腳跟與規模化擴展，似乎就成了U掌櫃需要持續思考的問題。

“目前，如果從效率提升的角度，更多的會是提升與運營成本相關的倉儲管理系統、配送管理系統和訂單管理系統。提高整個供應鏈體系中每一個環節的的效率，包括整倉、前置倉、倉儲、人員以及配送的效率，不斷細化，不斷優化，這是重中之重，沒有太多捷徑可走。”

“同時我們也將繼續鞏固在上海的地位，未來計劃把U掌櫃運營模式覆蓋到華東華北一些重要城市，擴展規模。而擴展的根本，萬變不離齊宗，首要的就是保證商品品質和合理的性價比。”祝鵬程告訴野草新消費。

對於更遠的未來，祝鵬程有一個更宏大的願景，希望U掌櫃不僅是可以在生鮮領域做出變革，也會推向各種零售業，並借助中國移動互聯網領先全球的機遇，打造一個世界範圍內的零售企業。

* 本文系野草新消費原創，作者黃小米，編輯張曉軍。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

從掌魚生鮮到小象生鮮，背後是美團升級了的新零售野心

做打車，收摩拜，定位吃喝玩樂的美團還在不斷拓展自己的業務邊界。

而這幾天剛宣布正式開業的小象生鮮也被視為美團在新零售業務上加大籌碼。

嚴格算起來，美團真正布局新零售是去年7月，當時美團在自家總部附近開了一家面積約為2000平方米的掌魚生鮮測試店。

而掌魚生鮮也一度被認為是在對標阿里旗下的盒馬鮮生。

由於沒有像盒馬一樣利用大規模水族箱養殖鮮活水產，而是全部只出售冷凍水產，“沒有活魚”的掌魚生鮮也被業界點評為更像一個普通賣場，而非生鮮超市。

但如今新開業的小象生鮮已經是另一番景象。第一財經記者探店發現，與掌魚生鮮不同的是，小象生鮮設計了更多餐飲和海鮮堂食區域，取了一個統一的品牌名“象大廚”，而鮮活海鮮更是在小象生鮮中占據了重要位置。

“生鮮+餐飲”的標配

和掌魚生鮮同為2000平方米左右的經營面積，但是小象生鮮在賣場布局上截然不同。

第一財經記者發現，剛開業不久的小象生鮮方莊店實現了餐飲與生鮮打通，生鮮區和餐飲區占據了相當大的面積。

此外，小象生鮮還推出了自有品牌“象大廚快手菜”、“象大廚鐵板燒”、“象大廚中餐”、“象大廚鮮煮”等。

美團方面對第一財經記者表示，目前小象生鮮推出的菜品是參考結合美團所有的到店用餐數據、外賣數據等後分析周邊人群的消費能力與口味傾向推出的。

以北京區域推出的快手菜“金針肥牛”為例，小象生鮮運用了美團和大眾點評在餐飲領域累積的大數據，挑選出這一北京區域用戶喜愛的菜肴。通過對北京區域“金針肥牛”推薦菜口味的綜合數據分析，小象生鮮選擇排名前三的菜肴配方，研究其食材和口味並且對烹飪技巧進行簡化。用戶購買後，在家通過“倒油加熱、倒菜翻炒、加調味汁”簡單三步，八分鐘就可以制作出一盤地道美味。

除了大數據優勢，美團方面表示，美團系的眾多產品可以為小象生鮮實現從線上到線下導流。

按照美團方面提供的數據，2017年，美團年度活躍買家數達到3.2億。

美團方面還透露，小象生鮮方莊店的亮相是美團在生鮮零售領域一次全新的品牌升級，而小象生鮮將是美團在生鮮零售業務的唯一品牌。

不過，從掌魚生鮮升級到小象之後，美團如今需要面對的有阿里的盒馬鮮生、永輝的超級物種、京東的7Fresh等眾多競爭者。

對於與盒馬鮮生競爭的問題，美團只是強調盒馬是生鮮零售行業向線上線下一體化升級的開拓者，有很多值得學習的地方。

美團的新零售野心

美團點評CEO王興此前在內部發表了一次講話，他提到“線上線下的高度結合”將會是公司接下來的發展方向。

這也是後來掌魚生鮮的由來。

2017年12月，美團正式對外宣布新一輪組織架構調整，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景。

引人關註的是，美團此次組織架構調整，組建了大零售事業群，將美團當下最重要資產——美團外賣與生鮮零售等新業務“打包”，由王慧文擔任大零售事業群總裁。

對於大零售事業群，王興定下的目標是統籌生鮮零售、外賣、配送、餐飲B2B等業務，強化外賣配送網絡，建設生鮮零售等新能力，全面布局大零售生態。

生鮮零售被著重強調，也被解讀為美團在向市場傳遞了其未來投入方向。

從團購到外賣，再到酒旅、打車，業務線足夠多元化的美團點評在包括零售在內的新業務上有過多種嘗試。

去年11月3日，王慧文還發布內部信宣布將結束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”兩個試點項目的運營。

王慧文在內部信中表示，“過去一段時間，從外界看來我們是一家有能力抓住新業務機會，不斷拓展業務邊界的公司，被認為是一家新業務成功率很高的公司，這或多或少也影響了很多同事對於新業務成功率的預期。”

但王慧文強調，與外界看到的成功發展起來的業務相比，其實美團點評還有更多業務探索不成功被關掉了，這其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業務，如果說得更遠一點，在創辦校內網之前還曾經有接近10個探索業務失敗了。

無論是此前的掌魚生鮮還是現在的小象生鮮，美團對於線下新零售一直表現得興趣濃厚。

而這背後，雖然市場定位從此前的“吃喝玩樂”轉變成現在的“吃得更好，活得更好”，“吃”毋庸置疑是美團的根基所在。而美團如今的業務布局需要借助“吃”這個高頻的場景以及隨之而來的流量入口，才能再延伸到其他業務。

這意味著，一日三餐有關“吃”的全場景覆蓋，美團是肯定會去做的。

但美團現在和“吃”相關的業務中，一方面是針對外出餐廳就餐的團購業務，而另一方面是針對餐廳的外賣業務。

相比之下，目前小象生鮮主打的是售賣生鮮食品以及社區晚餐市場。而這塊業務正是美團在“吃”這個板塊上需要補缺的。畢竟，現在美團外賣主要是做辦公商圈的午餐市場，對於早晚餐市場，美團外賣的滲透率也相對較低。

物美創始人張文中現身亞布力夏峰會：不談案子，詳解商業數字化和生鮮革命

“我認為最重要的是要活在明天，一遍一遍地在這里講過去的事情也沒有什麽太多的意義。心中有春天，人生就充滿陽光。”8月25日的亞布力夏峰會上，物美集團創始人、董事長張文中這樣說。

他稱，自己想做一些對社會、對國家真正有意義的事情，也就是“再出發。”

公開資料顯示，1994年，張文中在京創辦物美綜合超市，在華北、華東和西北等地區擁有各類店鋪超過1000家，年銷售額500余億元，資產500余億元，員工10萬余名。

他感興趣的，是商業的全面數字化和生鮮革命。“最近這段時間，生鮮確實特別熱，為什麽這麽熱？最核心的就是全面的數字化在推動這件事。”張文中說。

他表示，線上的紅利正在消失。“對於線上企業的增長，必須通過線上線下一體化實現。當然，最終還是回歸商業本質，高品質、低價格、好服務，但是，是在互聯網、大數據、人工智能和雲計算的強大支持下實現的。”

提到商業的全面數字化，張文中認為有四個方面非常重要：第一是徹底打通端對端。無論是B2C還是C2B，實際上就是利用互聯網最新的創新工具，把過去連接消費者、商場和生產者這樣一個很複雜的事情，非常簡單高效率、低成本地實現。

第二，商業全面數字化可以覆蓋從生產到批發、到零售端所有的環節，比如說像北上廣深已經對於批發市場環節都提出來要全面的數字化，那麽這種全面的數字化會形成一個完整統一的鏈條，使流通的效率達到最高。

第三，強力把線上線下的會員、商品、供應鏈、促銷和價格、庫存、運營和支付徹底的一體化。線上線下的徹底一體化是比較難的，比如說曾經線下企業為了實現線上的轉變，往往采取的措施就是照抄中央電商，自己也搞一個大的網站去做。實際上最終的結果並沒有解決問題。

“連鎖企業的出路在於商業的全面數字化，那麽真正的創新才能夠引領連鎖企業走出這個困境，而且真正通過擁抱互聯網實現一個新的歷史性的轉變。”張文中說。

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責編：劉佳

沱沱工社：有机生鲜B2C的冷链管理

1 : GS(14)@2011-01-27 00:39:33

http://www.cb.com.cn/1634427/20110125/182674.html
    在沱沱工社网站上的菜肉鱼蛋，比普通菜市场里贵了不止一倍。不仅是因为所有的产品名里，都加了“有机”两个字，而且保证新鲜采摘新鲜到货。
               
         
   大寒已过，但北京市城区至今未出现降雪天气，这让沱沱工社的创始人董敏不禁捏了一把汗。“我们的工作是"靠天吃饭"。”董敏告诉《第一财经日报》。
　　董敏创办的有机农业食品B2C网站——沱沱工社，一群人正在做着这样一件几乎不可能实现的事情。首先，在北京郊区找一块改良好的土地，一群学农业的海归、大学毕业生在这里用最原始的方法种菜和粮食，从而为其在网上销售有机蔬菜和肉类提供货源保证。
　　在沱沱工社网站上的菜肉鱼蛋，比普通菜市场里贵了不止一倍。不仅是因为所有的产品名里，都加了“有机”两个字，而且保证新鲜采摘新鲜到货。这是一般人不会选择的生意，但在投资方九城集团看来，沱沱工社在业内改变了新鲜食品不能日配的弊端，开创了新型B2C领域的冷链物流，属于极有前景的“价值投资”。
　　独特的冷链技术
　　九城集团(NINE.NASDAQ)原本是一家典型的IT企业，主要业务是帮助中国外贸企业做报关软件和电子监管过程。董敏从中国政法大学法律系毕业后，成为中央财经大学的一名讲师。后来，董敏在上市公司九城集团中担任财务和法务工作。
　　由于疲劳过度，董敏曾有一次疑似癌症的可怕经历。“从医院拿到检验报告的那一刻，我慌了，但很快我告诉自己要冷静，即便是癌症也没有关系，我还有时间把孩子养大成人。”这次经历让董敏意识到了健康的重要性，从那以后，她无论是在饮食方面还是生活方面都非常注重安全和健康。
　　2008年，董敏决定去美国商学院读MBA，以提升自己的营销管理水平。在美国求学和欧洲游历期间，董敏凭着兴趣，考察了当地的食品市场，发现做有机食品的连锁超市，客户的忠诚度非常高，经营状况也非常好。
　　这给了董敏很大的启发：美国、欧洲的今天就是中国的明天，重视健康饮食是必然的趋势，而那些高收入、高学历、重视健康的消费者对有机食品的需求也会越来越大。于是在学业完成后，董敏一回到中国就着手二次创业——做有机健康食品的供应商。
　　要在网上卖有机食品，除了要解决有机食品的来源问题，更重要的是解决新鲜问题。在创业初期，董敏并没有想到自己要亲自种有机蔬菜，但最终她发现，“我们要求供应商可以近距离供应，运输距离越短，监控会越容易，但符合这样条件的供应商太少了。”
　　2009年，董敏在北京平谷租用了1050亩土地，开始种植有机蔬菜，养殖有机家禽、家畜。为了保证有机蔬菜的新鲜，自建农场后需要一个信得过的配送机制，于是又有了配送中心和自建物流。
　　沱沱工社使用了冷链管理。在整套管理流程图上，一个新鲜的西红柿，到客户手中经历了19道程序。从采摘入库到验收合格到发送配货，到分包进入冷藏卡车，这一切需要非常快速的流程和低温环境。
　　“一般要求的时间是半天，因为半天以后新鲜的蔬菜就容易发黄，打蔫，卖相也不再好看。”董敏告诉记者。
　　新鲜日配有多难?
　　由于没有使用任何农药化学的保鲜方式，在沱沱工社上线初期，产品屡遭退货。
　　“得罪了一批客户，上午刚摘的菜，下午送到顾客家全蔫了。当时很多顾客愤怒地打电话，说我们卖给他们不新鲜的菜。还有刚摘的蘑菇，接触空气10分钟左右就变黑了，由于不能使用增白剂，氧化的黑蘑菇很难有好的卖相。有机高原香猪，绝对的天然放养，但由于高原需要耐寒，猪肉比一般猪肉要肥一些。”回忆这些被客户挑剔的往事，董敏依旧觉得十分无奈。“一方面是当时对储存条件没有经验，一方面是客户不理解。现在我们知道，新鲜蔬菜、水果应该怎么保存，一方面，也跟客户做良好沟通，让客户理解有机蔬菜和食品的特点，和对身体的好处。”
　　直到完善了企业冷链和更熟悉蔬菜水果的保鲜方法后，沱沱工社的经营才开始步入正轨。
　　除了蔬菜、肉禽等食品由沱沱工社自己的农场供应以外，一些有机食品采用的是对外采购的方式。为此，沱沱工社严格挑选了一些产品可靠、有技术保障的供应商。例如，沱沱工社销售的深海鱼产品都是进口的，因为国外的海捕技术可以保证深海鱼瞬间冷冻到-60℃，从而保证了深海鱼类的新鲜和营养。
　　在九城集团决心做沱沱工社以后，投入比预想大得多，2年时间投入了大约5000万元，而回报甚少。据介绍，目前的流水额大约1个月100单，每单200元左右。但董敏并不气馁，她认为随着中国的消费升级，产业前景很乐观。

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