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”大敗局“小馬奔騰：“在最好的時間，我們至少錯過了三次機會”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1109/147575.html

i黑馬：最近的一出”宮鬥“戲碼令”困境“中的小馬奔騰再次處於風口浪尖，經歷過一波三折的上市之路再遇艱險。而最早，小馬的發跡在圈內可謂是風光無二，尤其在2010年到2012年期間上升勢頭強勁，曾有多次上市的好時機，但最終未果。對此，鐘麗芳仍表現得猶有不甘，“我覺得我們在最好的時間錯過了幾次機會，至少三次”，“如果當時真的上市了，一切可能就不一樣。”

近期，小馬奔騰公司創始人李明遺孀、小馬奔騰文化傳媒有限公司現任法人、董事長兼董事總經理金燕發文稱公司公章及營業執照被股東未經授權帶走。11月3日，一張帶有公司公章的公文宣布：李明之姐李莉將出任公司新一任董事長。小馬奔騰內部湧動已久的股東內鬥最終以如此戲劇性的方式走到了臺前。
 
從今年1月創始人李明突然病逝以來，小馬奔騰這家內地曾經的影視企業新貴經歷了太多的風浪。前不久在《匆匆那年》發布會上，當時還是公司董事長的金燕曾說，對於小馬奔騰，2014年“是非常慢、非常艱難的一年”，“無論是資本市場對公司的評價，還是我們自己運營上的困難，我們每天、每時、每刻都要面對。”
 
現在看來，隨著股權內鬥再起，更大的困難恐怕還在後頭。
 
大起大落
 
如今的小馬奔騰可謂人心離散。寧浩、孔二狗等大牌編導們紛紛離去。管理層方面，今年先後離職的有小馬奔騰院線公司的總經理崔麗為、演藝經紀公司總經理曾鵬宇、副總裁宗帥、宣傳總監馬可和主管電視劇業務的副總經理夏梅，以及進入公司12年、長期擔任小馬奔騰對外發言人的副董事長鐘麗芳。雖然目前仍保留了股東的身份，但後者的事業重心已轉向了其新創立的君舍文化以及主攻演出市場的合資公司中國百老匯。
 
實際上，單就項目而言，小馬奔騰在2014年還挺值得期待——公司主導的新片《太平輪：上集》《匆匆那年》均為今年賀歲檔的種子選手，寧浩之前大賣11多億元的《心花路放》小馬奔騰也有參投。
 
對於困境中的小馬奔騰而言，高品質項目的推出無疑是一種價值證明。之前有消息稱，黎瑞剛旗下的華人文化產業基金正在洽談收購事宜。這也被相關人員向筆者私下證實，且其表示有意收購小馬奔騰的還有其他大型企業。不過，眼下的“宮鬥”恐怕是潛在的投資者們最不願看到的。
 
相比國內其他很多同類公司，小馬奔騰的故事有一個令人艷羨的開頭，其在內地影視業的發跡之快實屬罕見。2009年，公司獲得了霸菱亞洲的4000萬美元投資（編者註：這是當時中國影視界最大的一筆融資，金額甚至超過了博納在納斯達克的IPO）。這一年，小馬奔騰影業有限公司也正式成立。試水電影的頭一年，公司即投資了《機器俠》《花木蘭》《功夫夢》等8部電影，其中5部都是主投。
 
2010年是小馬奔騰全面崛起的一年。電影方面，公司主導的《劍雨》以大片姿態上映。電視劇方面，2009年的《我的兄弟叫順溜》熱播一時，2010年的大熱劇目、高希希執導的新版《三國》同樣也由小馬奔騰承制。相比具體項目，大批知名編導的加盟更是使得小馬奔騰迅速在業內聲名鵲起，從電影名導吳宇森、寧浩、張一白，到電視劇大導張建棟、高希希，再到知名編劇蘭曉龍、朱蘇進、孔二狗……眾多影視大牌的名字都和小馬奔騰聯系在了一起。
 
2011年10月，原本主攻廣告代理的北京雷明頓廣告有限公司正式改制為北京小馬奔騰文化傳媒股份有限公司，隨後不久公司即遞交了上市申請。2012年，小馬奔騰又和印度傳媒巨頭信實（Reliance Mediaworks）聯合以3020萬美元的價格收購了美國著名特效企業數字王國（Digital Domain），其中小馬奔騰持股高達70％。這樁蛇吞象式的收購令其在國內外業界暴得大名，當時的小馬奔騰前景似乎一片光明。
 
然而，這也正是公司由盛轉衰的開始。收購數字王國讓小馬奔騰出盡風頭，作為公司代言人的鐘麗芳頻頻在各大媒體報道和各電影節論壇上亮相。這在一定程度上掩蓋了公司的項目減產和上市多次遇挫，直到數字王國的轉手。事實上，這樁收購始終也未見實際成效，無論是合建後期基地的計劃，還是合作新片《安德的遊戲》（Ender’s Game）——數字王國投資、制作的這部特效大片最終由完美世界影視引進內地。而在2013年7月，小馬奔騰悄悄將數字王國轉賣給了香港奧亮集團。進入2014年，隨著創始人李明的猝然離世，公司團隊迅速離散，小馬從此再未奔騰。
 
前車之鑒
 
曾經擁有如此的牌面，小馬奔騰為何沒能成功？對此，如今的鐘麗芳似乎仍猶有不甘，“我覺得我們在最好的時間錯過了幾次機會，至少三次”，“如果當時真的上市了，一切可能就不一樣。”
 
然而，現實卻沒有“如果”。實際上，小馬奔騰近年來的大起大落，幕後的經驗教訓很值得當年內地的很多影視企業深思。
 
首先是“背景”的潛在成本。小馬奔騰進入電影業之初就讓人感覺頗有點“背景”，其在2009、2010年崛起之初就跟央視、中影等大型國企多有合作。當時小馬奔騰的主營業務尚為影視劇和廣告代理兩大板塊，其中後者的業務基本以央視的欄目廣告為主，這也是整個公司的主要利潤來源。
 
影視行業耗費巨大，若有政商資源等“背景”在手，無疑是能令事半功倍的巨大利器。不過從企業的長遠發展來說，這也可能是把雙刃劍，尤其是在新一屆政府執政和反腐力度空前的情況下。就此而言，小馬奔騰和近來的樂視就都是例子。十年創業，一朝崩盤，也未必都是危言聳聽。
 
其次則是企業的股權結構。就目前的情況而言，股權結構混亂或許才是小馬奔騰的病竈所在。一方面是創始人所持股權未能順利轉移給其法定繼承人，另一方面則是股權代持的存在——按照金燕的說法，李明姐妹李萍、李莉所有股權均為代持，但關鍵這又缺少相關的證明文件。
 
實際上，類似的代持在國內也很普遍。放眼時下內地主要的私營影視公司，幾乎都有創始人直系親屬持有大量股權的情況。長遠來看，這也是企業發展的暗礁所在，尤其是意外發生時，其很可能會加劇公司內部的動蕩——當前股東之間的明槍暗戰才是小馬奔騰人心離散的根本原因。之前公司頻繁接觸各路投資人，主要目的也就是為了更換戰略大股東，以求穩定局面。然而股權結構明晰是投資人對企業的必然要求。如今破局未成，內鬥卻已惡化至此，無論眼光怎樣長遠的戰略投資人想必也只會避而遠之。
 
“全產業鏈”之惑
 
此外，小馬奔騰幾年來的大起大落，也顯示出了當前內地影視業流行的全產業鏈戰略的弊端。
 
說到底，全產業鏈戰略的流行還是出於企業對上市的需求。之前華誼兄弟即采取此策在內地率先上市，之後其經驗也為後來者所一再效仿。畢竟，電影業務先天缺乏穩定性，規模也相對有限，因此企業為了達到上市的業績要求，往往會開拓其他相關業務，例如電視劇、藝人經紀，以及終端的影院、院線，乃至遊戲、主題公園等。
 
然而全產業鏈戰略的根本弊端也就在於四處開花。例如終端的影院建設，小馬奔騰進入同樣是在2010年，當時公司就喊出了“每年開發10—15家影院，第一階段在國內建成400塊銀幕”的目標。涉足終端無疑是基於完善產業鏈的考慮，打通上下遊固然也是投資人愛聽的“故事”，然而問題在於：如若不能在短時間內做到相當的規模，影院業務終究只能增加一堆零售店而已，產業層面的戰略價值根本無從談起。再考慮到今時今日這塊市場的競爭門檻和已然虛高不下的成本，貿然進入難免勞而無功。
 
同樣，現在看來，小馬奔騰收購數字王國也可說是一次華而不實的“講故事”。一邊是老牌電影產業中的老牌企業，一邊是新興市場的一家新興公司，體量、資歷差距顯著。數字王國之所以走到破產，既有企業自身的原因，也有整個北美特效行業的積重難返。小馬奔騰這樣的新公司以蛇吞象且還想扭轉乾坤，近乎不可能完成的任務。
 
實際上，這樁交易在很多人看來，從其謀劃之日起就是幕後實際操盤手“左手倒右手”的遊戲。接盤數字王國的奧亮集團與小馬奔騰之間本就存在各種投資關聯。單從賬面上看，數字王國這一進一出在財務上對小馬奔騰並無虧損，但重要的是後者在一個關鍵的發展時機錯失了寶貴的時間。
 
與此同時，四面出擊的戰略也使得企業的既有優勢被顯著削弱。小馬奔騰之前最為人看好的還是其在短期內集聚起來的品牌創作團隊和項目開發能力。2010年在接受筆者采訪時，李明也一再強調公司要以內容、產品為主導，“這一行還是看作品的”。然而這一點後來並沒有得到真正貫徹——2011年公司最終推出了5部電影，2012年只有3部，2013年4部，這其中在市場上真鬧出了點動靜的也只有《將愛》《黃金大劫案》等寥寥幾部。
 
項目的突然減產顯然與企業的上市企圖有關。鐘麗芳也承認，減產“主要還是出於上市的顧慮，擔心一個片子的風險影響到公司的整個業績。”但另一方面，這恐怕也跟小馬奔騰篤信不疑的全產業鏈戰略分不開——畢竟，每一塊業務都需要一份精力，業務的四面開花自然會使得企業的人力、智力等資源都面臨分攤。長此以往，既有的強項自然難以保持優勢。
 
做大和做強並非一回事。對於時下中國的影視公司來說，業務多元化自然是一個順理成章的選擇，然而同樣需要深思的問題是：影視企業的核心競爭力到底應是什麽。要知道，眼下固然是文化產業大發展的黃金時代，但從長遠來看，任何行業都必然會有起起落落。而當潮水褪去時，誰都會需要一條屬於自己的遊泳褲。
 
 
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如果有一天 流動性最好的市場突然枯竭

來源: http://wallstreetcn.com/node/211126

如果美聯儲開始加息，固定收益市場可能會出現大規模的資金流出，為防止到時候流動性枯竭，美國的基金公司正在想方設法確保手中持有的債券能賣得出去。

據路透報道，在過去幾個月中，越來越多的基金經理已經開始著手進行模擬測試，為其持有的現金、短期債券和其他流動性證券構建緩沖帶。

他們擔心，如果美聯儲開始加息，投資者會因債券價值的走低而爭相拋售。

旗下擁有700億美元資產的Thornburg投資管理公司的固定收益經理Jason Brady對路透表示，當加息來臨的時候，想要賣掉持有的債券有多難？答案是這相當有挑戰性。

目前市場預期美聯儲首次加息的時間是在明年夏天。在10月的一項調查中，大多數的交易商預期首次加息是在6月，明年年底利率會升到1%。

還有基金經理提到，他們已經看到了債市流動性枯竭的跡象。

今年10月中旬，不少基金經理被債市閃崩嚇的不輕。當時十年期美債的收益率一度暴跌至1.865%，創2013年5月以來的新低。

“當流動性最好的市場一夜之間失去流動性，這事兒就有點麻煩。”Brady在上述報道中提到。

為緩沖風險，目前已經有不少基金開始增加現金配置，Thornburg旗下一只基金已經將現金的配置比例從去年的10%提高到13%，同時也增持了短期債券和高評級債券。還有公司選擇增持非美債券，例如澳元和加元債券。

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關於奢侈品手袋市場迄今最好的深度分析 by《華麗誌》撰稿:範卉 余曉光

來源: http://xueqiu.com/5277310522/33449716

《華麗誌》特約撰稿人簡介：範卉，奢侈品行業和股票分析師，任職於法國巴黎銀行股權投資總部－在2013年全球機構投資者排名中，法國巴黎銀行奢侈品行業分析組名列第一。範卉畢業於歐洲排名第一的巴黎高等商學院 （HEC Paris），擁有國際金融和國際風險管理雙碩士學位，精通中英法三國語言。

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在過去十年里，以手袋為主的皮革制品以 11%的年均複合增長率遙遙領先於奢侈品行業整體 5%的增長。與此同時，其在全球奢侈品總銷售額的占比也從 2003年的 10%上升到了 2013年的 17%。相較於其他奢侈品類別而言, 我認為手袋市場未來的前景還是很樂觀的。但我們也必須意識到手袋市場變得越來越擁擠，競爭越來越激烈！

手袋品牌的細分市場


手袋市場變的越來越擁擠

上世紀九十年代到二十一世紀初，可以說 Louis Vuitton 和 Gucci兩大品牌共同主導著奢侈品牌手袋市場。而 Hermès 和 Coach 則分別壟斷著上圖中“高端”和“大眾”兩個細分市場。

隨著 Prada 和 Burberry的快速崛起，Louis Vuitton 和 Gucci開始喪失市場份額，從2003年的三分之一下降到 2013年的四分之一。

與此同時，其他高端品牌（如Bottega Veneta，Céline），和高級時裝品牌（如，Chanel，Dior，Valentino和Saint Laurent）也先後加入手袋市場的競爭，與Hermès搶占高端客戶。

同樣，很多輕奢品牌的出現 (比如，Michael Kors， Tory Burch，Kate Spade， Longchamp， Furla等等) 也威脅到 Coach多年來在大眾市場的壟斷地位。

皮具市場份額 – 2004 （里圈）與2013（外圈）對比



手袋行業的競爭態勢正在發生變化

更快更新！

過去，“經典款”是品牌一季又一季主要的銷售和利潤來源。而現在各個公司都加快了推出新產品的速度，因為消費者的衣櫃越來越滿而且他們的選擇也越來越多。

奢侈品牌 – 經典款手袋



Louis Vuitton – 2013年四月到2014年五月推出的新款手袋



在時尚雜誌投放廣告的的手袋品牌和款式數量過去十年大幅增長：



同店銷售增長更重要！

大的奢侈品品牌再也不能像以前一樣過分依靠開新店來支持銷售增長。過快過多地增加新銷售點使得投資回報率下降，更嚴重的是，品牌過度的曝光使得其產品喪失了奢侈品應有“獨特性”。自從2013年開始，很多品牌就已經開始減少甚至停止開設新店。

奢侈品零售店數量及同比增長（%）



(品牌包含：Prada, Miu Miu, Burberry, Hermes, Gucci, Bottega Veneta, Saint Laurent, Louis Vuitton, Coach）

前幾年消費者過度的追捧使得如今 Louis Vuitton 和 Gucci 陷入僵局。 盡管他們試圖通過減少 logo產品的數量和提高價格來提升品牌形象，但卻一直未見明顯成效。不斷提價，使得他們不得不放棄部分中產階級消費者，以此來減少低價位產品的銷售。

Gucci 手袋銷售按價格劃分（%）



然而，奢侈品牌的些舉措導致中等價格區間出現了巨大的空白，使得大批的輕奢品牌進入手袋市場。比如 Coach和 Michael Kors就是在這段時期迅速成長起來的。美國輕奢品牌的目標很明確，那就是在最短的時間實現利潤最大化。於是我們隨處可見這些品牌的店面，而且在幾乎所有的打折村都可以找到他們！

比較而言，歐洲的品牌有更長遠的發展目標且更謹慎。因為他們的 CEO或董事長大多是品牌的直接擁有者，而不像美國公司那樣從外面雇用的更看重短期目標的管理者。

其實，像 Coach這種經營戰略最終產生的負面影響（Michael Kors在未來也很有可能遇到同樣的風險）不僅影響了自身，甚至可能會損害整個手袋行業的發展。消費者會認為手袋並非是什麽奢侈品，盡管有一些品牌是比其他的貴。

Michael Kors – 同店銷售增長率 (%)



近兩年來，輕奢是大家熱議的話題：

有人覺得與真正的奢侈品品牌相比，他們的性價比高，一樣款式的手袋可以只花五分之一的價格買到, 為什麽不呢？

同時也有很多人說，輕奢只是在抄襲大牌，中國制造，質量不好等等。

事實上，歐洲的奢侈品品牌也是在互相模仿，消費者可以很容易在不同的品牌找到同樣的包款！（下圖就是在各大品牌間被廣為傳抄的八款經典手袋）







至於真正的生產地和質量，這也是一個值得深究的問題。到底是在意大利的中國人生產的還是在中國的中國人生產的呢？

寬松的法律約束，讓制造商貼上意大利生產的標簽也並非什麽難事。

況且，必須指出的是：有些歐洲的輕奢品牌在設計上更有富有創意，比如 Lancel（水桶包），Longchamp （折疊包），Furla（糖果包），Gerard Darel （24小時包）。

到目前為止，我覺得“輕奢”是個成功的廣告噱頭，並且很好地被美國的幾個品牌利用。他們的出現滿足了部分消費者的需求，當然同時也對一些歐洲奢侈品牌產生威脅。使得後者不得不調整戰略，比如加快產品的創新和發布，來加強品牌形象和確保自己的市場份額。

輕奢品牌能否長久的生存下去，這要看他們未來想要怎麽樣發展。快速的擴張和過度的出現於打折村肯定會有負面影響。市場上有這麽多成衣品牌，快時尚顛覆者Zara還是很好的存活和發展起來了，所以機會是有的。

對於消費者來說，品牌間更激烈的競爭給他們帶來了更多的選擇，當然是好事一樁。消費能力不同、品味不同、需求不同、選擇不同，這是我們無法妄加品評的。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=121506

商業“生態戰”時代：小公司最好的出路是成為大公司生態的一部分

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148961.html


作者：黑馬學院教務長 斯坦福大學博士 羅小渠
來源：《創業家》雜誌 一月刊
 

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“打群架”時代來了。

“打群架”，是我們對“生態化生存”的通俗說法。“生態化”的範例，遠有 Google、Facebook，近有 BAT、不新鮮。不過現在，至少在中國，這一商業形態開始對所有的公司提要求——為了更好更安全地生存，有兩個選擇：要麽做出一個“生態”（成為“群架”的組織者），要麽加入到某個“生態”中去（成為“群架”的參與者）。

為什麽要“打群架”？

 

“生態系”這一概念來自於生物學，是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。這一概念在 20 世紀 70 年代由美國社會學家引入組織理論領域，並逐步發展成為當前這一領域中最為核心的“組織生態學”學派。
 

從70 年代末期開始的美國生物技術（biotechnology）行業的快速發展，為在公司戰略層面探討生態型組織提供了難得的良機。

作為一個新興的高技術行業，生物技術行業的發展不可避免地極為依賴底層技術的研發，但是底層技術不但結構複雜，涉及基因學、生物化學、細胞學、臨床醫學、計算機科學甚至是物理學、光學等多個學科，而且知識容量處於極為快速的拓展中。

因此，商業公司雖然在這一新興行業中大量湧現，但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條，從而使得公司與公司之間，公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。


研究人員發現，在這個高技術行業中，公司團隊自身的技術及產品研發能力固然極為重要，更為重要的是構建與管理一個包括高校、獨立研究機構、醫療機構、傳統制藥企業、臨床實驗機構等不同類型組織在內的多樣性的緊密戰略合作網絡的能力。這種能力在技術研發及商業競爭兩個層面都起著至關重要的作用，是貫穿生物技術行業從始至今幾十年高速發展的主線。有組織理論學家為這樣一種高度依賴外部合作與資源管理的組織形態取名為“基於網絡的組織形態”（NetworkBasedOrganizationalForm），以有別於或高度封閉或高度依賴市場交易、邊界明確的傳統組織形態，也即我們現在所說的“生態模式”或“生態戰略”。
 

需要強調的是，雖然生態戰略的目標是構建一個充滿活力的生態系，生態系的形成卻並不依賴於生態戰略。生態系是一種客觀存在，而生態戰略是一種主動選擇。在生態學的視角下，任何一個由不同類型並相互關聯的企業或機構組成的群體都可以稱作一個生態系。例如，化工企業、基礎材料生產商、戶外用品公司及戶外用品批發與零售企業等便構成了一個通過戶外用品的生產與銷售而關聯起來的生態系，但是在這樣的一個生態系里，傳統的情形是所有的關聯都僅限於市場交易，也就是化工企業賣纖維給基礎材料生產商，基礎材料生產商出售面料或其它基礎材料給戶外用品公司，等等。在這其中，並沒有生態戰略的影子。


然而，如果某一戶外用品公司為了更為快速地獲取優勢的市場地位，投資了一個大型戶外運動愛好者社區，通過與這一社區的緊密合作，將用戶及用戶數據導入其產品甚至是上遊基礎材料開發過程中，推動自身與上遊廠商及科研機構合作進行技術與產品創新；同時，這一社區及基礎數據也被開放給其他無競爭關系的相關企業與機構，豐富針對社區用戶的服務，包括與戶外運動並不直接相關的產品與服務（例如金融、文化、教育等）。

在這一過程中，數個優質的核心服務商被這個戶外用品企業陸續投資，以鞏固對社區的服務並充分放大用戶數據的價值。至此，這一公司的戰略已呈現清晰的生態戰略特征：通過投資及戰略合作等方式締結了一個緊密協作的核心群體，在挖掘用戶需求為用戶創造價值的同時，也幫助合作夥伴獲取更高的利益。這一核心群體所構造的正向的價值循環勢必吸引更多的企業與戶外運動愛好者團結在其周圍，逐步形成一個充滿活力並多樣化的生態體系。事實上，這就是探路者公司在構建的戰略路徑。對於這家公司，生態戰略是一種主動的戰略選擇，協作關系超越了普通的市場交易。
 

通過緊密協作創造更高價值並吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下，看似簡單的產品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。在上述的戶外用品的例子中，對於探路者的競爭者而言，他們會發現探路者的用戶與探路者之間的粘性會逐漸超越戶外用品本身，越來越多地來自於針對戶外運動的全方位服務。
 

因此，他們會逐漸發現，他們不是在簡單地與探路者一家公司競爭，他們所受到的壓力還會來自於與探路者有合作關系的上遊基礎材料廠商、以及與探路者一起向戶外運動愛好者提供產品和服務的各類廠商等。微軟與蘋果的競爭也是一個好例子。兩個公司雖然采用了不同的商業模式，但競爭的核心（至少在 PC 市場）在於操作系統。而操作系統的競爭遠超出了Windows 及 Mac 本身，更多是考驗兩個公司整合第三方軟件與硬件服務的能力。

樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭，考驗的不是企業單打獨鬥的能力，而是“打群架”的組織能力。
 

如何打贏“群架”？
 

武俠小說中，戰鬥值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。
 

共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。一個可源源不斷為所有參與者“分豬肉”的生態系，才是從根本上可以持續發展的生態系。自然界的生態系通過為其中的生物提供食物或養料維系與成長，組織生態系則需要為不同類型的組織提供它們各自所需的利益，不管是商業利潤還是其他東西。
 

需要強調的是，這一共贏的概念是一個相對而且動態的概念：在生態系為其中的個體帶來利益的同時，個體也需要為生態系帶來顯著的貢獻，否則這一個體就失去了在生態系中存在的意義。此外，在共贏的目標下，同一生態系內部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。雖然大部分生態型公司會盡力避免在生態系內出現這樣的競爭關系，以防止破壞合作的整體氛圍，但競爭所帶來的優勝劣汰有助於篩選出更為強健的個體，因而一定程度上的競爭關系會有益於整個生態系的健康。事實上，在自然界的生態系中，共生與競爭是永恒的主題。
 

共贏是聯結生態系參與者的重要機制，而多樣性是生態系整體資源寬度的重要保障。人類社會自有分工以來，組織的基本原則便是揚長避短。自然界的生態系通過自然選擇，巧妙地踐行著這一原則。而在組織生態系中，不同類型的組織帶來不同類型的資源，通過資源互補實現協同效應，從而放大單個資源的效用以最大化生態系資源整體價值。
 

共贏及多樣性，也是生態型戰略與平臺型戰略的重要區分點。這是兩個常常被混淆的概念，雖然二者有著諸多聯系。簡單來說，平臺戰略是構建一個市場，而生態戰略是構建一個城市。當一個繁榮的市場帶來大量的人流時，聰明的市場的締造者便會開始提供一些交易以外的關鍵服務，例如餐飲、居住、交通等等。這些基礎服務的引入一方面吸引來更多的客商，另一方面也幫助客商駐留下來。隨著駐留的人數的增長，更多的服務提供商被吸引過來，建立更為廣泛和豐富的服務設施，於是，一座城市便逐漸成形。由此看出，平臺型戰略的核心是鏈接雙邊關系以撮合交易，而生態型戰略的核心是通過構建並管理廣泛及多層次的合作關系（長期戰略合作協議、投資、合資、並購等非產品交易型關系）以締造一個緊密聯結的多業態體系。因此生態型戰略所聚合的組織體系具有比平臺型戰略強得多的多樣性及更為複雜的共生關系。

 

 

阿里巴巴是一個絕佳的由平臺戰略演進至生態戰略的案例。在創立早期，阿里巴巴是一個標準的平臺，無論是服務外貿生意的阿里巴巴主站，還是以服務小賣家及消費者為目標的淘寶網，其本質都是撮合交易，支付寶的誕生，在初期也主要是為了解決淘寶的交易障礙。在聚合並穩固了海量的企業及個人用戶以後，阿里巴巴的戰略布局開始明顯地轉向通過有機組織更多業態，為交易平臺所聚集的用戶提供更為全面和更為體系化的服務（也同時更為廣泛和深入地獲取用戶價值）。
 

為了建立這一體系，阿里巴巴通過並購、戰略投資以及戰略合作在與其用戶相關的多條價值鏈的關鍵環節上進行了布局，構建出了一個龐大的價值網絡的基礎框架，並以此吸引大量的第三方企業與機構進入。稍微掃描一下阿里巴巴在過去多年間的戰略投資，便可清晰地看到這一思路。例如，阿里巴巴在 2009 年宣布開拓阿里雲業務，並於同年收購中國萬網（萬網其後在 2013 年初並入阿里雲）。阿里雲及萬網幫助阿里巴巴在構建面向企業客戶的服務鏈條上打造了重要一環。
 

阿里巴巴雖然一直沒有建立自己的物流公司，但在 2013 年投資建立菜鳥，菜鳥通過核心的數據及基礎設施服務，幫助物流企業提高效率，並幫助阿里巴巴的企業用戶獲取更好的物流服務。螞蟻金服的誕生，無疑也是基於同樣的價值邏輯。在個人用戶方面，阿里的投資主要集中於線上社區及生活服務，立足於為消費者提供更為完善的線上及線下體驗。例如，阿里巴巴投資研發了YunOS 手機操作系統，並與魅族合作推出基於這一操作系統的手機。同時，阿里巴巴戰略投資國內領先的線上社區新浪微博、陌陌，生活服務類企業美團、快的打車、唱吧，以及收購高德地圖等。與十多年前相比，今天的阿里巴巴已經通過自建、投資、合作等方式構建了多條能夠服務其海量用戶的價值鏈條，進一步完善與擴展了這些價值鏈條組成的價值網絡。今天的阿里巴巴及圍繞在其周圍的企業與機構，無論從哪個角度看，都是一座繁榮的都市了。
 

今天的58 同城也正在朝著同樣的方向努力。早期的58 同城是一個典型的平臺型公司，通過提供信息發布服務將商家和用戶鏈接到一起。而最近58 戰略投資的e 代駕，以及獨資成立的 58 到家，明顯已不在原有的交易鏈條上，並非以促進或拓展 58 上原有的交易為目的，而是在利用原有的業務資源（主要是用戶資源）構建新的價值鏈條、獨立於原有業務的同時，與其形成協同關系。
 

阿里巴巴的戰略演進路徑對於構建生態系有著重要的啟示。一個自然界中的生態系要走向繁榮，必然要具備充足的如陽光、水、有機物等的能量 / 營養物質供給，以及在不同生物之間高效傳遞這些能量與物質的食物鏈條（或網絡）。在商業生態系中，能量與營養物質主要以用戶流的形式出現。對於任何一個商業組織，用戶都是其賴以生存的基礎，離開了用戶，任何生態系都是海市蜃樓。在阿里巴巴建立其生態系的過程中，海量的用戶始終是其構建的核心和堅實的基礎。同樣，騰訊宣布實施開放戰略，圍繞微信打造生態圈的決定之所以得到業界的積極響應和踴躍參與，根本的吸引力顯而易見是來自於微信數億級的高黏性用戶。
 

對於想要實施生態戰略的企業，擁有或構建一個龐大的用戶群是最為必要的一個條件。正致力於生態系統建設的探路者創始人盛發強說：“用戶總量增大了，才能與用戶建立強關系。如果沒有強關系，那麽未來生態系統可能就沒有你的份兒。我和用戶建立起的強關系，實際上，也將在無形中阻斷競爭對手與用戶的連接，這就是非常大的競爭力。”在美國生物技術行業中，傳統的大型制藥企業最初處於極為不利的地位，因為所依賴的知識體系與生物技術背後的知識體系有較大差距，傳統藥企缺乏生物技術的研發能力。

然而，在獨立的生物制藥公司快速成長、市場開始升溫以後，傳統大型制藥企業的重要性卻凸顯出來，紛紛在各主要的生物技術行業生態系中扮演重要角色，甚至居於主導地位。它們憑借的就是龐大的營銷網絡和用戶基礎。新興的生物制藥公司雖然掌握著核心的研發技術，但科研背景的管理團隊在營銷、推廣及用戶拓展上有著天生的缺陷，傳統大型藥企的加盟彌補了這一缺陷，從根本上建立了商業意義上的共贏機制。
 

龐大的用戶群提供了生態系構建的堅實基礎，但並不保證一個高效的生態系的必然產生。用戶群潛藏價值的開發與釋放，取決於生態系中的價值鏈構建。在自然界的生態系中，食物鏈是核心的組織邏輯，決定了能量與營養物質的流動與轉化的路徑。而在組織生態系中，價值鏈承擔了食物鏈的角色。以阿里巴巴為例，其生態戰略的實施路徑，清晰地體現在圍繞其用戶構建的不同價值鏈條上。事實上，價值鏈是人類社會中經濟活動組織的基礎邏輯，無論是單個企業邊界以內的生產與服務活動，還是企業與企業之間的交易與協作，少有能脫離開價值鏈這一邏輯的。

當生態系中的公司與機構按照價值鏈的邏輯組織起來的時候，它們也就天然地有了共同的利益目標和合理的利益分配機制。因此，在打造一個生態型公司的時候，如何基於用戶特征及公司核心業務設計合理的價值鏈條，並在此基礎上吸納其他類型企業或機構，是關鍵環節。同時需要註意的是，簡單的線性鏈狀價值關系有著層級少、脆弱的弱點，一方面會極大地限制生態系中組織類型的多樣性，另一方面，價值鏈上任何一個環節的斷裂都會引起整個生態系的解體。

在一個構建良好、有著強烈的共生性和多樣性的生態系中，價值關系常常表現於通過多個鏈條相互交錯形成的價值網上，從而形成一個更為可靠與穩定的價值關系組織形態。當然，價值網的組織形態也有其缺點，主要是管理的難度增大了。這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態系？
 

對於企業來說，構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位，從而得到更大的商業利益。因此，構建的生態系再完美、再繁榮，如果構建的公司無法真正從這一生態系中獲利，那麽這一構建對於這個公司就是失敗的。比較好的一個例子是 IBM 的 PC 業務。IBM 開發了 PC 的技術標準，並開放給了業界。眾多的軟硬件企業從中受益，但IBM 自身可以獲益的部分卻主要來自於其 PC 制造業務。由於其技術標準已完全開放，硬件制造本身門檻又不高，大量的低價兼容機充斥市場，以極高的性價比大量地搶占了 IBM 的市場份額，最終使IBM 從整個 PC 市場的發展中獲益極為有限。

而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，並深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業模式。微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費，但對軟件企業免收版權費，從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶；同時，軟件的功能叠代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。因此，一個要打造生態的企業，設計支撐生態系的價值鏈（或價值網）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網）上，哪些環節是適合由構造者來掌控的，並依此設計合理的商業模式。

做出這一判斷需要考慮：價值鏈上不同環節本身的重要程度不同。構造生態的企業自身的資源及能力特征在美國生物技術行業中，新興的生物制藥公司與傳統制藥企業便選擇了完全不同的關註點：前者選擇專註於價值鏈上的研發環節，不僅因為其重要，而且因為其符合這些新興公司的能力特征；傳統制藥公司選擇專註於營銷及推廣環節，也是基於同樣的考量。
 

做“群架”的組織者還是參與者？
 

前述關於用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態還是參與生態？ IBM 成功地構建了生態系，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態系的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然，做生態是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎並控制價值鏈/ 網的關鍵環節，絕非每個企業都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態型公司更加具有挑戰性。

當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。例如生物技術行業中那些新興創業公司，雖然並不直接擁有用戶，但通過技術優勢吸引大型傳統制藥企業與其合作，從而獲得至關重要的用戶基礎。科大訊飛也遵循了相同的思路，在開發出關鍵的語音識別技術以後，通過大量的戰略合作豐富基於其技術的終端應用，並借助合作夥伴的用戶基礎積累了大量的終端用戶，成功地聯結起了一個充滿活力的生態系。但總的來說，自身不擁有大量用戶的企業構建生態系時，一方面需要在關鍵的價值鏈環節上有核心競爭力和控制力，以能夠吸引不同類型的企業和機構參與到生態系中來，另一方面也需要有持續的戰略投資及合作夥伴管理能力，這些對於小公司都絕非易事。
 

生態思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態系的構建者其實沒有那麽重要。重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態系中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。
 

生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中，新的發展領域和發展模式將快速湧現，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。於是，合作也就成為必然之選，生態型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現在，“打群架”的時代來了。

以“打群架”為特征的生態型公司代表了一種超越於單獨的公司或機構之上的高效組織形態。人類作為個體相較於動物的優越性在於對工具的理解與使用，而人類社會作為群體相較於動物群體的優越性則集中體現於其組織能力。在商業活動的內涵和外延都日趨複雜、越來越多地掙破原有的市場及公司邊界束縛的時候，一種超越於原有市場及公司邊界的組織形態的出現便是必然的。生態型公司通過更高的組織效率，在更為寬廣的市場空間里高效挖掘用戶價值，創造更高的社會價值，獲得更多的價值分配也就順理成章。

以下這些生態型公司的崛起昭示了不同的競爭規律
 

從100萬到2700億，小米估值暴漲背後的“生態”啟示錄：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148962.html
 

樂視：生態不僅屬於BAT，重度垂直的下一步必是生態：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148963.html

58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車，把O2O做到100億美金：

http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148964.html
 

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並註明出處）

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=128846

最好 大巧不工

來源: http://jackliinvestment.blogspot.hk/2015/02/blog-post.html

無論是投資還是生活中的其它方面，我們都希望做到最好，因此我們考慮問題時都朝著“如何做到最好”這個方向去考慮。我不能說這是錯的，但我認為它的次序放錯了，在考慮“如何做到最好”之前，應該考慮的是“如何做到我所能做到的最好”。如果能夠經常考慮這個問題，或許就不會被外界的各種信息幹擾，也不會被一時的情緒波動左右行動。

除了對自己是這樣，對別人也應該是這樣。例如，我們對貪汙腐敗的官員深惡痛絕，我們想到的是“他們沒有把事情做好（或做對）”，我們鮮少考慮到“他們是不是已經在他們的能力範圍內做到最好了？” 官員首先是個人，而每個人總有其能力極限。當環境有利於貪汙行為時，定力95分的官員拒絕了95次貪汙的機會，到第96次的時候，已經超過了其定力極限，再也把持不住。東窗事發之後，大眾會想“也許他們已經盡力了”嗎？我打賭大多數人不會這麼想。另一個定力只有40分的官員，拒絕了40次貪汙的機會，在第41次機會到來之前，大面積的肅貪行動開始了，這官員躲過了一劫。大眾會怎麼看他？肯定覺得是位清官吧。當我們明白這個道理時，我們就明白應該被深惡痛絕的不是那些貪汙腐敗的官員，而是有利於貪汙行為的環境因素。把氣撒在犯罪的人身上毫無意義，正視罪惡本身和正視允許罪惡滋生的環境才能解決問題。

有許多淺顯的道理同時適用於投資行為和日常生活之中。通過學習、觀察和思考來掌握它們並善加運用，這樣有利於避免人雲亦雲和給自己創造優勢。這同時也是對自己的投資、自己的生活和自己所在的社會的一種負責態度。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=130215

行業深度：三月是年內最好買點,迎接養殖業績反轉（推薦）

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1462

行業深度：三月是年內最好買點,迎接養殖業績反轉（推薦）
作者：蔣小東、陳嬌、蔣衛華


養殖股將迎來買點。過去的半年養殖板塊大幅跑輸大盤，已經充分反映14年旺季的豬價低迷。現階段養殖行業產能的下降已經足夠多。15年豬價將同比上漲，相關上市公司業績大幅度改善。對於今年的投資而言，節後3月份至二季度是一年中豬價最低的時間段，也是股票最好的買點。

當前在周期中的位置：豬價最低點已經過去，即將穿過盈虧平衡線。（1）我們認為，本輪周期豬價最低點出現在2014年4月底附近，豬價在10.5元/公斤附近。當前時點已經是上漲周期。未來豬價不會再創新低。（2）在未來的幾個月，豬價穿過盈虧平衡線。15年豬價會同比增長，相關上市公司業績大幅度改善。（3）本輪周期低於預期之處是需求端，但由於供給端跟著持續快速下降，並沒有破壞豬價上漲的大趨勢，至少上漲的節奏被延緩。

需求端低於預期，但產能持續去化。（1）14年三季度的豬價低於預期，以及下遊食品公司業績普遍低於預期反映了需求端的問題。其原因是經濟周期的下行疊加反腐擴大到基層，導致需求端的超預期下行。（2）那麽問題是供給的下降是否足夠填補需求的坑。我們認為，養殖行業和工業的不同之處是，供給端彈性較大。需求端低迷通過價格傳導至供給端迅速下降。在連續一年多母豬存欄每月都以1-2%的速度下降的背景下，我們認為供給端下降已經足夠。也就是說，我們認為，豬價低於預期並沒有破壞上漲的大趨勢。

3月份將是今年最好的買點。（1）春節後至二季度，將是一年中豬價最低的時間段，而三季度是一年中豬價環比漲幅最大的時期，也通常是養殖股一年中漲幅最大最快的時期。因此，退一步說，無論後續豬周期是何種走勢，在春節後至二季度豬價低點建倉是穩妥的選擇。（2）結合養殖的供需，我們認為今年節後豬價不會有太大幅度下跌，全年同比上漲10%以上；對應到公司業績，由於養殖公司的彈性，業績將大幅度改善。

重點公司推薦：我們認為養殖股均有較大彈性，基本上同漲同跌。如果具體到標的，我們首推養殖龍頭牧原股份、聖農發展、新希望、雛鷹農牧等龍頭企業。我們也推薦彈性較大的天邦股份、益生股份、ST民和、正邦科技等彈性較大的小票。

風險提示：疫病因素，豬價波動大。




投資要點：
過去的半年養殖板塊大幅跑輸大盤，已經充分反映14年旺季的豬價低迷。我們認為現階段養殖行業產能的下降已經足夠多。豬價的最低點或者說本輪上漲周期的起點在14年的4月份，已經過去。而15年豬價將同比上漲，相關上市公司業績大幅度改善。對於今年的投資而言，我們認為3月份至二季度是一年中豬價的最低的時間段，也是股票最好的買點。建議機構投資者開始建倉，迎接養殖股業績的大幅度改善。

一、當前時點在周期中的位置：即將穿過盈虧平衡線

1.1豬周期景氣時鐘回顧

我們在此前的報告中建立了豬供給周期分析框架。在供給周期中，兩個最重要的變量，豬價（盈利）和母豬存欄（產能）。二者互為先行指標，遵循下圖的運動軌跡，形成3-5年一輪的豬周期。周期中的四個象限分別代表不同的景氣階段。這是一個理想化的模型。

在這個模型中，左上角（第二象限）是養殖行業最好的時期。我們現階段的投資邏輯就是要在這最好時期到來之前建倉。



1.2上輪周期和景氣時鐘模型擬合度高

基於數據的可得性，我們以09年1月份開始分析。我們把母豬存欄和豬糧比的月度數據以XY散點圖繪制在坐標系上，並且按時間順序連線。

從直觀上看，上輪周期大體的軌跡和上圖景氣時鐘擬合度高。其中，由於中國豬肉消費的季節性，對周期形成擾動，使得運動軌跡反複，但不影響大局。

具體的，從09年1月份開始，豬價和存欄呈下跌趨勢，即向圖中左下角方向運動。由於季節性，在09年下半年消費旺季又朝右上角運動，出現反複。之後，在10年6月份出現周期最低點，然後向上方運動，穿過盈虧平衡線，進入景氣周期。在11年7月份達到頂點，之後再次進入下跌周期，開啟新一輪回。
因此，我們的景氣模型在上一輪周期來看，擬合度較高。




1.3當前在周期中的位置：豬價最低點已經過去，即將穿過盈虧平衡線

對於本輪周期，我們也按上述步驟進行繪制，如圖。我們有兩個觀點。其一是本輪周期底部已經過去，在2014年4月份，當前時點即將穿過盈虧平衡線；其二是，本輪周期需求低於預期，導致周期上漲節奏被延緩。




豬價最低點已經過去，即將穿過盈虧平衡線

我們認為，本輪周期豬價最低點出現在2014年4月底附近，豬價在10.5元/公斤附近。當前時點已經是上漲周期。在產能大幅度下降的情況下，未來豬價不會再創新低。

我們認為，在未來的幾個月，豬價將回升至盈虧平衡線上方，在上圖中表現為穿過盈虧平衡線，進入第二象限養殖行業最好的時期。15年豬價會同比增長，相關上市公司業績大幅度改善。

周期上漲節奏被延緩

具體來說，在豬價上漲的過程中，本輪周期實際走勢與此前市場和我們的預期不符。主要表現在14年四季度至年前，旺季豬價並沒有上漲。豬價遲遲未穿過盈虧平衡線。如下圖。


我們也因此對本輪周期與以往的不同之處進行反思。我們認為本輪周期情況有些變化。主要體現在兩方面。

其一，產能周期被拉長。表現在，產能在景氣高點過去後很長一段時間仍然在擴充，並且在不景氣周期時，去產能顯得更慢。在圖中，我們可以看到12年已經進入下跌周期，而周期仍然“向右”運動（即增加存欄），並且13年母豬存欄一直持續在高位，沒有顯著下降。產能周期被拉長我們之前也已經反複提到。其原因是養殖規模化導致養殖企業擴充產能需要的時間比散戶來的長，並且在下跌周期中更能扛，去產能也更慢。

其二，需求低於預期。表現在，豬價低於預期，去產能的時間長於預期。在圖中，我們可以看到，在14年4月份豬價達到最低點後，下半年豬價回升，但並沒有按照之前市場和我們的預測軌跡上行，而是持續在虧損區域徘徊。同時，母豬存欄仍然逐月下降。其原因是經濟周期的下行疊加反腐擴大到基層，導致需求端的超預期下行。我們在下文展開分析。

二、需求低於預期，但產能持續去化

2.1需求低於預期

我們認為，14年豬價低於絕大部分人的預期，主要原因是需求低於預期。從自上而下的行業數據來看：

社會消費品零售總額增速下降。社消總額增速自2012年開始下臺階。2013年開始，限制三公消費導致餐飲分類的增速跑輸總額的增速約5個百分點，2014年下半年，反腐更是擴大到基層。另一方面，限額以上消費總額增速也在持續下降中，其中畜禽肉蛋類消費增速最近1-2年低於總的增速。





屠宰量負增長。定點屠宰企業的屠宰量自5月份同比增速轉負。並且負增長一直持續至11月份，顯示出屠宰場需求不足。其原因可能是一方面消費端較差，另一方面一季度屠宰場大量收豬，導致庫存較高。




終端企業層面業績低於預期。例如雙匯發展，2014年三季度起業績低於預期，肉制品銷量負增長；同時，涪陵榨菜和康師傅的收入和利潤增速下臺階。這反映了終端需求不足。

2.2產能持續去化，足以支撐15年豬價同比改善

上文提到需求低於預期，那麽問題是供給的下降是否足夠填補需求的坑。我們認為，養殖行業和工業的不同之處是，供給端彈性較大。需求端低迷通過價格傳導至供給端迅速下降。在連續一年多母豬存欄每月都以1-2%的速度下降的背景下，我們認為供給端下降已經足夠。也就是說，我們認為，豬價低於預期並沒有破壞上漲的大趨勢。

畜禽產能已經持續去化至歷史低位

去產能時間延長，存欄已經大幅度下降。由於需求端低於預期，通過低迷的豬價傳導到供給端，使得生豬產能持續減少。如下圖，自2013年年底開始，生豬、母豬存欄就持續減少（生豬存欄出現幾個月的季節性反彈），至今已經持續一年多的時間。生豬、母豬存欄絕對數量已經達到或者低於近10年來的低點。




禽類方面也在去產能。2014年祖代雞存欄也出現了持續下降趨勢。至2015年年初，祖代雞存欄約167萬套，相比14年年初的192萬套左右已經有大幅度的下降。2015年白羽雞種雞進口配額再度下降，我們預計祖代雞存欄仍將保持下降趨勢。






飼料增速下臺階，反映供給端持續減少。由於生物性資產難以統計，市場對存欄數據有些許疑問。我們也可以用飼料的銷量情況來反映存欄情況。從行業層面的數據看，如下圖，規模以上飼料企業累計產能增速持續下降；同時飼料上市公司業績普遍惡化。值得註意的是，飼料產量由於商業飼料普及率的提高，每年的增速在6-8%左右，高於肉類產量增速，而規模企業增速更是高於行業增速。現階段規模企業增速已經在5%左右，雖然仍然正增長，但也可以反映出行業規模的縮減。




根據季節性規律，未來幾個月仍將不斷去產能

未來幾個月只要行業仍然虧損，去產能仍將繼續。在行業不景氣的初期，大部分人還可以選擇“扛過去”甚至逆勢擴張，而本輪豬周期熊市已經持續很長時間，絕大部分企業，包括上市公司都已經資金緊張。因此，從最近一年的情況看，只要行業仍然虧損，企業就會繼續淘汰母豬。

春節後母豬存欄仍將下降。根據季節性的規律，預計春節後豬價不會立即漲至盈利，因此我們認為母豬存欄仍然會逐月下降。即行業仍將持續去產能。



我們認為市場終將出現供需缺口

我們認為需求低於預期，導致豬價上漲的節奏被延緩，但大方向不會改變。
現階段養殖行業不同於工業的特點之一是產能去化速度非常快，每個月能下降2%甚至更多。因此，持續而迅速下降的供給端，最終將會彌補需求端的下降，市場到達出清，出現供需缺口。

現階段母豬存欄已經累計下降17%，比上一輪底部多下降了一年時間，多下降了9個百分點，數量十分可觀，而春節後產能將繼續下降。我們認為只要15年需求端企穩，不在繼續快速下降，養殖行業即可達到供需改善。豬價將同比上漲。

豬價上漲節奏被延緩

此前我們認為14年是豬價最低點，15年是最高點。基於上文論述的原因，我們修正為14年是豬價最低點，15年同比改善，16年是景氣最高點。也就是說本輪周期不再類似11年那樣短時間急速上漲。

三、3月份將是今年最好的買點

我們重申本輪周期豬價最低點在14年4月份。因此對於整個周期而言，14年二季度是最佳的建倉時間點。而對於今年來說，3月份起至二季度即是今年最好的買點。

3.1春節後將是一年豬價的最低點

一般來說，無論豬周期是牛市還是熊市，春節後將是一年中豬價的最低點，而三季度是一年中豬價環比漲幅最大的時期，也通常是養殖股一年中漲幅最大最快的時期。因此，退一步說，無論後續豬周期是何種走勢，在春節後豬價低點建倉是穩妥的選擇。因此，對於今年來說，我們建議機構投資者在節後3月份即可開始布局，至二季度都是很好的買點。




3.2、15年豬價同比上漲，業績將大幅改善

當前的供需條件不足以支撐15年是大牛市，但足以使得15年豬價均價同比上漲。

根據豬e網報價，春節一周時間全國豬價均價上漲約0.2元/公斤左右。而節前豬價跌幅也比2014年小的多。我們認為供給端的連續下降已經逐步體現，市場開始慢慢改善。我們認為春節後豬價將不會有太大幅度的下跌。如果節後豬價該跌不跌，則對股價是正向的支撐。因此，我們建議3月份起就可以開始布局。




2014年豬價最低點在10.5元/公斤，而當前豬價在12元/公斤附近，如果15年豬價最低點在11.5元到12元附近，即比14年最低點增長10%或者更多，我們就可以合理假設15年全年均價也同比增長10%或者更多。如果是這樣的話，所有養殖股的業績都將大幅度的改善。因此，如果在3月份至二季度這一時間段布局，則將面臨業績同比大幅改善的催化。盈利預測見公司報告。

四、重點推薦

我們認為養殖股均有較大彈性，基本上同漲同跌。如果具體到標的，我們維持此前的推薦。

我們首推養殖龍頭牧原股份、聖農發展。龍頭具有一定的規模、成本等優勢，即使行業不景氣，仍然能小幅盈利，有一些業績。基於流動性的考慮，投資者也可以同時買入新希望、雛鷹農牧等龍頭企業。

我們也推薦彈性較大的天邦股份、益生股份、ST民和、正邦科技等彈性較大的小票。其中，天邦股份是重點推薦的小票。除了行業的邏輯之外，天邦股份並購的艾格菲50萬頭生豬產能運營良好，成本改善顯著，公司市值小，業績向上彈性大。

下面給出牧原股份和聖農發展的盈利預測，15年盈利將得到大幅度的改善。值得註意的是，兩家公司15年的盈利預測都進行了下調。但自從14年四季度以來，大盤上漲30%以上，而養殖板塊弱勢下跌，我們認為市場已經反映了豬價和業績的下調。而即使業績預測下調，仍然是很大幅度的改善，我們認為對股價仍將有非常正面的刺激作用。

牧原股份：我們預測公司14-16年EPS0.35、2.84、5.35元，對應的PE137、17、9倍。我們認為豬周期大趨勢不變，公司作為養殖龍頭，養殖效率和成本領先在上市後不斷得到驗證。維持買入評級。

聖農發展：預計14-16年EPS0.09、0.72、1.30，對應的PE170、21、16倍。公司是養雞一體化龍頭，屠宰量增長迅速，維持買入評級。

表1、牧原股份盈利預測（見正式報告）

表2、聖農發展盈利預測 （見正式報告）

風險提示：
豬價波動大

（來自興業農業）

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=133090

在最好的創業時代，如何找到最容易成功的創業方向？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0307/149300.html

黑馬說：對任何創業者，現在都是最好的時代，拿到A輪的條件也都比以往任何時候都要簡單。但在本文作者簡江看來，只有一小部分人想明白了他們真的想要做什麽，大部分人只是為創業而創業、為機會而創業，而這樣的創業多數難以成功。

 

他認為，要想創業成功，靠的既不是模式團隊、也不是聰明毅力，而是那份發自內心的，對挖掘和實現產品價值的興奮和喜悅。
 

\
文 | 簡江 創業家專欄作者
編輯 | 孔明明

 

對初創團隊來說，現在可能是近10年最好的時光了。

 

資本市場資金充裕、投資者投資意願強、創業協作環境成熟、創業退出管道多樣化、大公司並購積極、對創業公司的態度比以往任何時候都更加開放、經過互聯網巨頭若幹年的專業訓練，市場上有實操經驗願意出來創業的專業人才找起來相對容易。

 

最近一年，幾乎每個月都有好幾個朋友找我聊天，聊他們創業的想法。在我看來，只有一小部分人想明白了他們真的想要做什麽，大部分人只是為創業而創業、為機會而創業，這樣的創業多數難以成功。

 

興奮點決定成敗

 

在五年的投資生涯里，在極早期見過好幾個後來市值10億美金級別的創業者，1億美金以上的要更多一些。他們經歷背景混雜、風格各異，但有一個共同的特點——他們對產品、用戶、服務的關註度遠勝於對資源和商業模式本身的關註。在互聯網和服務行業創業，一個最基本的道理是：有了足夠多的忠實用戶，才能賺到大錢。

 

所以一開始他們最關註如何獲取忠實用戶、如何服務好他們、如何滿足好用戶需求促成交易。經常在產品做出來之前，他們就有一籮筐的實際經驗、實地調查和系統的想法。

 

最關鍵的是，他們在討論到這些具體事情的時候，會顯露出莫大的興奮感。他們會滿眼放光、滔滔不絕、激情四射地分享自己的獨門經驗和新發現。他們有時候會對服務一個具體用戶的過程、遇到的挫折、最後解決問題的過程和方法津津樂道。

 

反過來再看大部分初創業者，特別是最近遇到的一波在大公司幹了很多年，摩拳擦掌想“下海”的創業者，他們對“如何抓住一個機會和趨勢”以及“如何找到一個好的商業模式”的興趣，遠大於產品和用戶。跟他們聊的時候，他們會洋洋灑灑介紹一堆他自己最近看到的信息和想法，要麽就是分享一堆行業新聞，並對其中的某些方向表示興趣。如果問他們“你和幾個用戶深入聊過，聊了什麽，有沒有做初步的實驗”的時候，他們甚至會突然卡住，怔在那里。

 

如何“接地氣”

 

早年我在做產品經理的時候，學到的一種有用的方法叫“用戶畫像”和“產品快速原型”，感興趣的朋友可以去書店里面找任何一本UED（用戶體驗設計）的書，里面都會有詳細介紹。“用戶畫像”不是講把用戶分成一二三類三六九等，而是真實地把一個用戶的個人面貌和生活方式描繪出來——幾歲、好看不好看、性格是細心謹慎還是大大咧咧、容易焦慮還是很樂呵、做什麽工作、是不是和男朋友生活在一起、房間亂不亂、平時都去哪兒購物、有沒有車、周末喜歡去哪里玩......看到這些“描繪”，有一種“活生生”的感覺，有了這個“原型”，在做產品功能設計的時候就比較容易“有感覺”。“產品快速原型”則是用最低的成本，把產品最基本的功能實現，然後放給測試用戶試用，以此來驗證最初的設計。

 

用一句常說的話，就是“接地氣”。我自己在兩次創業的過程中，最大的感悟就是用戶和消費者的需求點，永遠跟你最開始想的不一樣，甚至跟他們說的也不一樣。使用後和使用前，他們對產品的想法看法也會不一樣。雖然有個大方向，但沒有人能準確預測未來，變化永遠是不變的。所以最關鍵的是，先用最粗糙的方式把模式跑起來，不斷修正，我們管它叫“快速原型、小步快跑、快速修正、快速叠代”。

 

一年多以前，有個二次創業的好朋友找到我，給我講他的產品設計，我當時的感覺是“抽風”。雖然市場有需求，但是模式太輕飄飄，壁壘和門檻都不高，規模做起來又太重，屬於創業里面比較忌諱的“學習容易發展難”的方向。一年多過去了，他做的產品已經“人是物非”，從一個很不靠譜的“微護照”做成了驚艷的“旺POS“。生生把灰姑娘變女皇老母雞變鳳凰。還有一個今年春節火起來，叫“小偶”的產品，從Alpha到Beta我們已經玩了一年多，看著它一步步完善過來，直到最後瞬間火了，這讓我越來愈發相信，一個創業做什麽不重要，誰做很重要。我親眼看著他們一代一代的，本著滿足需求不斷改造產品。

 

追隨內心最深處的願望

 

創業市場最有意思的就是它的多樣性，橫著豎著都有人能成功。這兩年市場熱的時候，也不乏“三流創業者二流團隊跟上一流的趨勢”，變成那只風口上的豬。去年我跟王煜全老師開玩笑說，現在是風還沒來呢，小豬們已經撲閃著羽毛粘的翅膀把馬路擠得水泄不通了。

 

其實這麽多年看下來，在風口被吹起來的固然有，但這個和中五百萬大獎差不多，所以會有很多人宣揚“運氣論”。但我看到更多的是這些踏踏實實兢兢業業，本著滿足需求，靠毅力、耐力堅持下來成功的創業者。

 

靠什麽堅持？靠什麽在變化中能夠及時調整自己，讓自己能夠在試錯以後，依舊走在正確的軌道上？其實靠的既不是模式團隊、也不是聰明毅力，而是那份發自內心的，對挖掘和實現產品價值的興奮和喜悅。

 

四年多以前我碰到一個85年的小夥子，非常堅定地做潮人社區KiDulty，那時候他已經堅持了好幾年，網站維持了幾萬核心用戶，人不多不少，生意不虧不賺。後來我跟他聊了好多次，能感受到他對這種看起來很小眾的潮流近乎執拗的熱情，我對潮流品牌運作思路的知識，很多來自於他的分享。他的公司是徐小平老師投的，有次見徐老師，徐老師把這個案子當失敗案例講：“搞不懂他在做什麽”。一年前，這個叫“周首”的家夥，做了一個潮人客戶端叫“Nice”，瞬間火了。總結他的經驗，我覺得他做對了兩件事情，第一件事情是找到方法一直把公司養活下來，第二件事情，就是在自己鐘愛的領域不斷堅持。

 

與之相反，我還有一個好朋友，第一次創業就做得不錯。絕頂聰明，人蠻好也幫過我很多忙，如果要學習商業模式，從最老到最新，從微觀到宏觀，跟他聊就好了，每次都會腦洞大開。可是這哥們七八年以來，就再沒把一個公司做到過B輪。他過去講過的東西，很多拎出來現在都是上億美金的生意。去年我見他的時候跟他開玩笑：“為什麽每次我見你做的事情都不一樣？”

 

堅持的動力來自於熱愛

 

創業不見得一定非常苦逼，但一定是一個充滿了挫敗感的過程。很多時候打敗創業者的，表面上可能是資金、團隊出了問題，更深層次的原因還是在於創業者不斷面對挫敗的時候氣餒了。這時候往往開始懷疑自己，是不是方向出了問題、團隊水平不夠、資金不夠充裕，再加上來自於周圍的質疑和否定，很容易讓人中途放棄。

 

如何讓自己能夠在不斷的挫敗中繼續保持向前沖的熱情？唯有內心深處對自己所做事情的價值是無比堅定的。這份堅定不可能憑空產生，一方面來自與對事情內在價值的狂熱興趣——就像“旺POS”的李巖對硬件產品研發的熱情，我沒想通作為一個學法律的人，這份興趣到底是從哪來的，但是那熱情實在是太感人了；另一方面來自於不斷驗證和推進的、來自於市場的正面反饋。我想那幾萬個死忠客戶，意義不僅僅是養活了周首的公司，而且是支持周首把KiDulty做下去的重要信心來源。

 

前幾天有朋友問我如何能夠順利拿到A輪。其實對任何創業者，現在都是最好的時代，拿到A輪的條件也都比以往任何時候都要簡單。現在只要項目方向不是很偏，一秀活躍用戶，錢基本上就追來了。如果問問三五年前的創業者，這是一個難以想象的幸福時代，那時候有了幾十萬用戶，投資人還要質疑變現的潛力。

 

最關鍵的是，能不能紮紮實實堅持走到這一步。堅持，更多不是來源於毅力，而是來源於對原始價值的熱情和信心。很多創業者在商業模式上猶疑不定，根本原因來自於頭腦里面想象“有前途”的事情，和自己內心真正能夠有熱情去做的事情是有沖突的。比方頭腦里想做個“大事”，覺得自己應該追這個方向，而內心卻對這個方向缺乏熱情，人就會開始搖搖擺擺，這時候就會開始不停找人聊，期望透過外人，來幫助證明自己的“正確”，或者提供給自己更加“正確的方向”。這個基本不靠譜，外界很多時候只是在你已經認定的方向上起到助理和推動，而很難成為你的指南針。路一開始就要靠自己走。

 

找到忠於自己內心的夢想

 

去年看過一個選擇自己創業方向或者職業方向的好方法。找個安靜的地方，拿出幾張白紙，逐條寫下自己想做的事情，就這麽一直寫一直寫，堅持寫下去，什麽時候寫到你突然哭了，那麽就去做這件事。


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在最好的創業時代，如何找到最容易成功的創業方向？

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0307/149300.html

黑馬說：對任何創業者，現在都是最好的時代，拿到A輪的條件也都比以往任何時候都要簡單。但在本文作者簡江看來，只有一小部分人想明白了他們真的想要做什麽，大部分人只是為創業而創業、為機會而創業，而這樣的創業多數難以成功。

 

他認為，要想創業成功，靠的既不是模式團隊、也不是聰明毅力，而是那份發自內心的，對挖掘和實現產品價值的興奮和喜悅。
 

\
文 | 簡江 創業家專欄作者
編輯 | 孔明明

 

對初創團隊來說，現在可能是近10年最好的時光了。

 

資本市場資金充裕、投資者投資意願強、創業協作環境成熟、創業退出管道多樣化、大公司並購積極、對創業公司的態度比以往任何時候都更加開放、經過互聯網巨頭若幹年的專業訓練，市場上有實操經驗願意出來創業的專業人才找起來相對容易。

 

最近一年，幾乎每個月都有好幾個朋友找我聊天，聊他們創業的想法。在我看來，只有一小部分人想明白了他們真的想要做什麽，大部分人只是為創業而創業、為機會而創業，這樣的創業多數難以成功。

 

興奮點決定成敗

 

在五年的投資生涯里，在極早期見過好幾個後來市值10億美金級別的創業者，1億美金以上的要更多一些。他們經歷背景混雜、風格各異，但有一個共同的特點——他們對產品、用戶、服務的關註度遠勝於對資源和商業模式本身的關註。在互聯網和服務行業創業，一個最基本的道理是：有了足夠多的忠實用戶，才能賺到大錢。

 

所以一開始他們最關註如何獲取忠實用戶、如何服務好他們、如何滿足好用戶需求促成交易。經常在產品做出來之前，他們就有一籮筐的實際經驗、實地調查和系統的想法。

 

最關鍵的是，他們在討論到這些具體事情的時候，會顯露出莫大的興奮感。他們會滿眼放光、滔滔不絕、激情四射地分享自己的獨門經驗和新發現。他們有時候會對服務一個具體用戶的過程、遇到的挫折、最後解決問題的過程和方法津津樂道。

 

反過來再看大部分初創業者，特別是最近遇到的一波在大公司幹了很多年，摩拳擦掌想“下海”的創業者，他們對“如何抓住一個機會和趨勢”以及“如何找到一個好的商業模式”的興趣，遠大於產品和用戶。跟他們聊的時候，他們會洋洋灑灑介紹一堆他自己最近看到的信息和想法，要麽就是分享一堆行業新聞，並對其中的某些方向表示興趣。如果問他們“你和幾個用戶深入聊過，聊了什麽，有沒有做初步的實驗”的時候，他們甚至會突然卡住，怔在那里。

 

如何“接地氣”

 

早年我在做產品經理的時候，學到的一種有用的方法叫“用戶畫像”和“產品快速原型”，感興趣的朋友可以去書店里面找任何一本UED（用戶體驗設計）的書，里面都會有詳細介紹。“用戶畫像”不是講把用戶分成一二三類三六九等，而是真實地把一個用戶的個人面貌和生活方式描繪出來——幾歲、好看不好看、性格是細心謹慎還是大大咧咧、容易焦慮還是很樂呵、做什麽工作、是不是和男朋友生活在一起、房間亂不亂、平時都去哪兒購物、有沒有車、周末喜歡去哪里玩......看到這些“描繪”，有一種“活生生”的感覺，有了這個“原型”，在做產品功能設計的時候就比較容易“有感覺”。“產品快速原型”則是用最低的成本，把產品最基本的功能實現，然後放給測試用戶試用，以此來驗證最初的設計。

 

用一句常說的話，就是“接地氣”。我自己在兩次創業的過程中，最大的感悟就是用戶和消費者的需求點，永遠跟你最開始想的不一樣，甚至跟他們說的也不一樣。使用後和使用前，他們對產品的想法看法也會不一樣。雖然有個大方向，但沒有人能準確預測未來，變化永遠是不變的。所以最關鍵的是，先用最粗糙的方式把模式跑起來，不斷修正，我們管它叫“快速原型、小步快跑、快速修正、快速叠代”。

 

一年多以前，有個二次創業的好朋友找到我，給我講他的產品設計，我當時的感覺是“抽風”。雖然市場有需求，但是模式太輕飄飄，壁壘和門檻都不高，規模做起來又太重，屬於創業里面比較忌諱的“學習容易發展難”的方向。一年多過去了，他做的產品已經“人是物非”，從一個很不靠譜的“微護照”做成了驚艷的“旺POS“。生生把灰姑娘變女皇老母雞變鳳凰。還有一個今年春節火起來，叫“小偶”的產品，從Alpha到Beta我們已經玩了一年多，看著它一步步完善過來，直到最後瞬間火了，這讓我越來愈發相信，一個創業做什麽不重要，誰做很重要。我親眼看著他們一代一代的，本著滿足需求不斷改造產品。

 

追隨內心最深處的願望

 

創業市場最有意思的就是它的多樣性，橫著豎著都有人能成功。這兩年市場熱的時候，也不乏“三流創業者二流團隊跟上一流的趨勢”，變成那只風口上的豬。去年我跟王煜全老師開玩笑說，現在是風還沒來呢，小豬們已經撲閃著羽毛粘的翅膀把馬路擠得水泄不通了。

 

其實這麽多年看下來，在風口被吹起來的固然有，但這個和中五百萬大獎差不多，所以會有很多人宣揚“運氣論”。但我看到更多的是這些踏踏實實兢兢業業，本著滿足需求，靠毅力、耐力堅持下來成功的創業者。

 

靠什麽堅持？靠什麽在變化中能夠及時調整自己，讓自己能夠在試錯以後，依舊走在正確的軌道上？其實靠的既不是模式團隊、也不是聰明毅力，而是那份發自內心的，對挖掘和實現產品價值的興奮和喜悅。

 

四年多以前我碰到一個85年的小夥子，非常堅定地做潮人社區KiDulty，那時候他已經堅持了好幾年，網站維持了幾萬核心用戶，人不多不少，生意不虧不賺。後來我跟他聊了好多次，能感受到他對這種看起來很小眾的潮流近乎執拗的熱情，我對潮流品牌運作思路的知識，很多來自於他的分享。他的公司是徐小平老師投的，有次見徐老師，徐老師把這個案子當失敗案例講：“搞不懂他在做什麽”。一年前，這個叫“周首”的家夥，做了一個潮人客戶端叫“Nice”，瞬間火了。總結他的經驗，我覺得他做對了兩件事情，第一件事情是找到方法一直把公司養活下來，第二件事情，就是在自己鐘愛的領域不斷堅持。

 

與之相反，我還有一個好朋友，第一次創業就做得不錯。絕頂聰明，人蠻好也幫過我很多忙，如果要學習商業模式，從最老到最新，從微觀到宏觀，跟他聊就好了，每次都會腦洞大開。可是這哥們七八年以來，就再沒把一個公司做到過B輪。他過去講過的東西，很多拎出來現在都是上億美金的生意。去年我見他的時候跟他開玩笑：“為什麽每次我見你做的事情都不一樣？”

 

堅持的動力來自於熱愛

 

創業不見得一定非常苦逼，但一定是一個充滿了挫敗感的過程。很多時候打敗創業者的，表面上可能是資金、團隊出了問題，更深層次的原因還是在於創業者不斷面對挫敗的時候氣餒了。這時候往往開始懷疑自己，是不是方向出了問題、團隊水平不夠、資金不夠充裕，再加上來自於周圍的質疑和否定，很容易讓人中途放棄。

 

如何讓自己能夠在不斷的挫敗中繼續保持向前沖的熱情？唯有內心深處對自己所做事情的價值是無比堅定的。這份堅定不可能憑空產生，一方面來自與對事情內在價值的狂熱興趣——就像“旺POS”的李巖對硬件產品研發的熱情，我沒想通作為一個學法律的人，這份興趣到底是從哪來的，但是那熱情實在是太感人了；另一方面來自於不斷驗證和推進的、來自於市場的正面反饋。我想那幾萬個死忠客戶，意義不僅僅是養活了周首的公司，而且是支持周首把KiDulty做下去的重要信心來源。

 

前幾天有朋友問我如何能夠順利拿到A輪。其實對任何創業者，現在都是最好的時代，拿到A輪的條件也都比以往任何時候都要簡單。現在只要項目方向不是很偏，一秀活躍用戶，錢基本上就追來了。如果問問三五年前的創業者，這是一個難以想象的幸福時代，那時候有了幾十萬用戶，投資人還要質疑變現的潛力。

 

最關鍵的是，能不能紮紮實實堅持走到這一步。堅持，更多不是來源於毅力，而是來源於對原始價值的熱情和信心。很多創業者在商業模式上猶疑不定，根本原因來自於頭腦里面想象“有前途”的事情，和自己內心真正能夠有熱情去做的事情是有沖突的。比方頭腦里想做個“大事”，覺得自己應該追這個方向，而內心卻對這個方向缺乏熱情，人就會開始搖搖擺擺，這時候就會開始不停找人聊，期望透過外人，來幫助證明自己的“正確”，或者提供給自己更加“正確的方向”。這個基本不靠譜，外界很多時候只是在你已經認定的方向上起到助理和推動，而很難成為你的指南針。路一開始就要靠自己走。

 

找到忠於自己內心的夢想

 

去年看過一個選擇自己創業方向或者職業方向的好方法。找個安靜的地方，拿出幾張白紙，逐條寫下自己想做的事情，就這麽一直寫一直寫，堅持寫下去，什麽時候寫到你突然哭了，那麽就去做這件事。


本文為作者投稿，不代表本刊觀點，如有疑問請聯系微信號heimage0001。
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深度解讀“互聯網+”：重構的三次方，最好的時代

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1756

本帖最後由 港仙 於 2015-3-26 09:47 編輯

深度解讀“互聯網+”：重構的三次方，最好的時代
作者：王禹媚
寫在最前面

這是最好的時代，這是最壞的時代，這是智慧的時代，這是愚蠢的時代，這是信仰的時代，這是懷疑的時代：一場名為“互聯網+”的風潮正席卷產業及資本，猶如一針興奮劑，打在了每一個創業者和投資者身上。我們不願像很多人一樣僅僅把這現象看作一陣風，因為風會停，但現象背後的產業邏輯會不斷演繹。我們相信互聯網正在重構，重構的不僅僅是商業模式，資本流向和估值方法，更是人心，這是重構的三次方，將重構出互聯網波瀾壯闊的大時代。

一、產業重構：全民創業潮背後的產業邏輯，互聯網正由第一代向第二代演進，從一個萬億級市場空間，走向數十個萬億市場空間：

第一代互聯網是門戶、遊戲、搜索、社交所統治的時代，緣起於技術革命，供給創造需求，核心商業模式為流量變現，在線上創造出萬億規模空間的遊戲&廣告市場。發展至今，已經開始進入中規中矩卻不性感的狀態。第一代互聯網是屬於極客的世界，遵循贏家通吃的規律。

當京東一騎絕塵了曾經流量第一的當當，當A股的樂視網逆襲了流量遙遙領先的優土，人們發現單純的流量邏輯失效了。

我們正進入第二代互聯網！互聯網變成一種信息能量，開始重塑現實社會的供需關系。商業模式也從單純的流量變現，向兩個方向演繹：向上升為雲和大數據，向下沈為O2O。拉長的產業鏈使得互聯網由極客的世界走向全民。

什麽企業有機會呢？我們認為，上升的雲和大數據是巨頭生態圈的遊戲，BAT早已明了；而向下沈的O2O則帶來大量的新領域龍頭崛起的機會。我們不想去簡單羅列各行業+互聯網，那讓人紛繁、焦躁而迷茫，而是希望能夠摸索總結出一定的規律和方向，來真正理解這場“互聯網+”的革命，才能真正享受整場的資本盛宴。我們首次提出要根據兩類不同行業的屬性，來尋找最有機會在第二代互聯網里勝出的企業：

1）傳統集中度高，龍頭享受渠道壟斷溢價的行業，將迎來互聯網破壞式創新。這類傳統行業的領先者享受了渠道壟斷、品牌溢價，行業內公司沒有動力破壞現有平衡。“成功會成為成功者的墓誌銘”，互聯網會以降維打擊的方式，消除原有產業鏈的渠道/品牌成本，從而更有效率的把服務提供給需求方。這種情況下，互聯網會對行業形成顛覆，所謂“破壞性創新”和“去中心化”。比如小米、京東、樂視；原行業內企業如參與變革，則會面臨“左右互博”的尷尬境地，難以成功；而對產業有了解的互聯網企業沒有歷史包袱，反而更有優勢。而經過一輪對傳統廠商的收割之後，在傳統產業站穩腳跟的互聯網公司會形成更高的壟斷，傳統產業數據的積累甚至會使這些新龍頭有機會往第二代互聯網的上升模式雲化、大數據化發展。最終誕生千億美金以上巨頭。

2）“心塞行業”原有領先者將獲得更大機會。原有服務痛點多，信息不透明，缺乏信用體系，或存在政策限制，導致整個行業發展不成熟，行業集中度低。這類行業我們稱之為“心塞行業”，比較典型的有裝修、金融、汽車後服務、教育、醫療等。其首要需求是利用互聯網改善原有行業痛點。由於原有產業嗅覺靈敏者學習互聯網的成本，會比純互聯網人學習該行業成本低，這時能勝出的企業往往是原有行業的領先者。這類企業在傳統領域耕耘多年，對行業痛點充分了解，線下地推強大，後端能力強，輔以互聯網的工具，將獲得更大機會。如果說原先傳統領域的客觀原因使得企業無法做大，現在優秀的管理團隊+優勢資金卡位+互聯網會使得企業能量指數級放大，這類公司在目前A股中已有不少，他們面臨絕地反轉的機會。

互聯網重構之後，中國將迎來繼人口紅利後的下一個紅利——大數據紅利，引領世界互聯網體驗升級潮流。可以樂觀的預計，如果說制造業的中心在德國，創新的中心在美國，那麽下一代互聯網數據&服務的極致中心在中國。

二、資本重構：良性泡沫刺激創新，培育經濟轉型的根本動力，這次將是人民幣資本盛宴的主場。當前，處於轉型經濟下的中國，第一輪真正經過沈澱的產業資本亟需出口。互聯網是最確定有未來的產業方向，因此成為資本最追捧的投資方向，在二級市場的反應則更為劇烈，泡沫化的言論和恐懼也因而層出不窮。我們認為這種劇烈的財富效應不是壞事，反而會刺激創新、助長全民創業潮，最終培育出經濟轉型的模式。不同於美元資本催生的第一代互聯網，人民幣資本對產業發展的切身感知和深入理解，將給予第二代互聯網更強大的動量。同時，第二代互聯網相對清晰的商業模式，使中國不會完全重蹈美國互聯網泡沫的覆轍。產業資本的心態，以及資本市場的人員結構決定，二級市場將率先享受這場資本盛宴。

三、估值重構：帶來三階段投資機會。我們認為，盡管技術層面中短期會出現波動，但長期堅定看好“互聯網+”的牛市盛宴，本輪互聯網投資將經歷三個階段：1）目前我們正處在的“血拼掃貨搶籌碼”階段，互聯網標的稀缺供給無法滿足資本熾熱的追逐需求，標的普漲，板塊狂歡。2）“別人笑我太瘋癲，我笑他們看不穿”，由於A股的二級市場之前並沒有真正的第一代互聯網公司，我們還在學習第一輪互聯網時代，美資主導的高大上PV、UV、DAU的估值體系時，已經跑出賽道的真正龍頭被狂歡和驚恐同時淹沒，在沒有形成安全邊際一致預期的情況下，人心狂歡後短暫的休息，泥沙俱下時，會給看清大勢的投資人提供介入龍頭的絕佳機會。3）“早已辨你是雌雄，詳細跟蹤最重要”，曾經的創新企業變得“傳統”而進入穩定發展階段，估值達成一致預期。

我們判斷，註冊制落地前後，A股或將逐漸邁入第二階段，以定性化的VC估值方式，通過市場空間、企業卡位、管理團隊三個維度進行公司篩選出明日龍頭，堅定買入，長期持有，會享受10倍以上的增長空間。

一定往後翻，正文更精彩！

一、產業重構：全民創業潮背後的邏輯

當下的中國正被一股全民創業的浪潮席卷。“互聯網+”的提出更是猶如一針興奮劑，打在了每一個創業者和投資者身上。這一切像極了90年代的全民下海風潮，它們的背後都蘊含著深刻的產業轉型邏輯。我們不願像很多人一樣僅僅把這現象看做一陣風，因為風會停，但現象背後的產業邏輯還在演繹。

讓我們直面創業潮背後的產業邏輯，揭示正由第一代向第二代重構的互聯網，以及轉型浪潮中的輸者與贏家。



1.第一代互聯網：流量、流量、流量

第一代互聯網是門戶的時代、是遊戲的時代、是搜索、社交的時代，更是過去的時代。

它有三個顯著特征：

1）核心價值是供給創造需求。1996年，新浪、搜狐、網易三大門戶網站建立，互聯網正式進入公眾視野；以一系列技術為驅動，第一代互聯網精英為幾億人口提供了前所未有的線上體驗：即時通信技術使得跨地域交流觸手可及，一時間電腦里滴滴聲此起彼伏，多少年輕人因為“網聊”而學會打字；搜索引擎技術改變用戶信息獲取方式，“知之為知之不知百度知”深入人心。

2）核心模式是流量變現，產業鏈短。第一代互聯網繼承了美國90年代互聯網大潮的“免費思想”，即通過免費提供服務聚集線上流量，再將流量導入廣告或遊戲來變現；產業鏈短。參與方少，主要包括CP（內容提供商），渠道，以及廣告主/用戶，商業模式相對簡單，供需均在線上完成。

3）核心規則是贏家通吃，流量即是一切。流量變現模式下，企業的勝出在於形成了一定程度的流量壟斷，掌握了流量的定價權，所以第一代互聯網的商業原則是流量為王，贏家通吃。最典型的代表包括新浪這類流量產生廣告收入的門戶網站，和騰訊此類QQ流量導入遊戲收費的社交巨鱷。

所以，第一代互聯網的贏家是技術大拿，是用IT技術打造互聯網產品的極客。一行“HelloWorld”代碼是他們征服虛擬世界的宣言。




2.眼看它流量起，眼看它變現近，眼看它掉隊了

細數過往，第一代互聯網已經基於線上構建起了千億規模的互聯網廣告市場（2014年互聯網廣告市場規模1540億，同比增長40%），和千億規模的網絡遊戲市場（2014年遊戲市場規模1150億，同比增長38%）；核心驅動力是伴隨經濟發展，廣告主廣告支出&人均娛樂費用支出的提升。伴隨著年均30%左右的線性增長和萬億規模天花板，第一代互聯網的發展已趨常態，中規中矩卻不性感。




互聯網永遠在躁動。極客們的世界不應只停留在線上。相比以流量為血液的虛擬世界，線下有更廣闊的天地和急需互聯網撫平的痛點。但是，流量邏輯跨出第一代互聯網的第一步，就遭遇了失敗。

2.1樂視是誰，優酷土豆的流量失效了？

效仿YouTube模式起家的優酷、土豆曾是中國視頻行業絕對的前兩名，兩家合計流量遠超第三名3-4倍之多。2010-2011年，優酷、土豆先後在美股IPO，合計首發募資共3.74億美金，在手現金也遠超國內對手（樂視A股IPO融資僅7億人民幣）。2012年兩家合並，形成了視頻行業第一巨頭，流量壟斷帶來流量定價權，廣告提價就能坐等流量變現。按原有邏輯一切理應順利，直到樂視帶來視頻版權之爭。

當時名不見經傳的樂視，在廣告價格、流量競爭上顯然沒有優勢；但其憑借深諳國內廣電系大視頻產業鏈規律，了解本土大眾視頻消費習慣，上遊布局版權，下遊延伸硬件，先後發起“正版版權”、“自制內容”“智能硬件”三大戰役，徹底顛覆行業競爭規則。一部《甄嬛傳》獨播使用戶紛紛倒戈，流量迅速聚集到自身平臺，躋身在線視頻一線陣營，並帶動以“正版長視頻”為主的內容競爭，早期版權儲備使版權分銷一度成為樂視現金流業務；超級電視推出，挖掘線下入口價值，將視頻競爭升級為大生態競爭。

錯位競爭下，優土未如預想的強者愈強，反而止步不前，優酷流量增速放緩，土豆流量大幅下滑，此次合並最後的結果，只有優酷“buyandbury”土豆而已。






2.2都是網上賣書，當當為什麽輸給了京東

當當網創建於1999年，比京東早5年，曾在中國圖書電商領域占絕對優勢地位。2010年10月8日，當當網成功上市，被譽為“中國的亞馬遜”。可當當並未保住先發優勢地位，迅速掉隊，現在已被擠出電商第一陣營。總結原因，乃“成也圖書，敗也圖書”。

當當網曾以圖書電商立網，員工多來自出版社，CEO李國慶也深諳圖書產業鏈&定價規則，圖書電商為當當盈利板塊。但京東在2011年放出“5年內不允許京東圖書部門盈利”的口號後，圖書電商的競爭規則徹底改變了。對當當而言，考慮的是賣一本書可以賺多少錢，而對京東商城而言，圖書的定位是作為電子商務主動搜索消費頻率最高的標準品。如果賣一本書虧損5元錢，但可以帶來一個有效註冊用戶，遠低於通過營銷獲得一個用戶的成本，這個生意就非常值了。來自京東圖書的降維打擊，直擊當當盈利生命線，後者自然無招架之力。







另外，京東基於對實體零售整個核心關鍵點的認知和理解，選擇用互聯網的方式，實現對這個商業模式最本質服務更好的提供：京東自建線下物流，如今快速穩定可信任的物流已成為京東體系最核心的競爭力之一。對上遊供貨、對下遊物流倉儲的一體化閉環對接，最終形成它壟斷的護城河。而當當堅持“有錢也不自建物流”，業務局限於線上，則進一步禁錮了當當平臺的可拓展空間。

總結優土、當當的沒落，與樂視、京東的崛起，緣起對互聯網+現實供需的深刻理解，落地於連接現實世界提供更好更便捷的服務。

此刻的互聯網正在向第二代演進。

3.第二代互聯網：給傳統產業以互聯網，而不是給互聯網以傳統產業

我們總結，第二代互聯網將帶來三大變化：

1）重塑現實供需，產業鏈被拉長。第二代互聯網的本質特征是互聯網變成信息能量，像水電煤一樣來重塑現實社會中的供需關系。互聯網產業鏈從單純的線上向線下延伸，如視頻向上遊內容和下遊硬件延伸，電商向上遊商品定制和下遊物流倉儲延伸；產業鏈均長於第一代互聯網。隨著產業鏈拉長，包含的參與方增多，也使得新一輪的互聯網競爭不再是單體的競爭，而是產業鏈/生態系的競爭。

2）參與人群由極客演變為線上線下複合型人才。互聯網與現實的結合，使得參與到互聯網中的人群也由第一代的極客，變成了同時對原有線下產業和互聯網有認知的人。可參與人群的擴大，使得創業門檻大大降低，互聯網驅動的全民創業成為可能。

3）商業模式多種多樣。不同於第一代互聯網簡單的流量變現模式，第二代互聯網根據不同滲透行業會演繹出不同的商業模式。更廣泛的參與+更普遍的行業滲透帶來商業模式的多樣化。



盡管模式多樣，但我們認為核心的大方向是兩個：向上發展的雲和大數據，以及向下發展的O2O。不同的發展方向對應不同類型勝出公司。

3.1向上走：雲和大數據

第二代互聯網中，雲計算和大數據成為“基礎設施”，一系列的應用和服務都構築其上，是數據時代最具價值的底層平臺。

平臺型互聯網企業具備向上發展的潛力。作為“基礎設施”，數據&雲的量級與其價值呈指數相關，因此這是“大公司”的遊戲。有機會參與到這個發展方向的是平臺級的大企業，如BAT、樂視、小米、京東、螞蟻金服。我們判斷，雲和大數據領域將會誕生千億美金級的公司，並圍繞這些公司形成一系列生態圈。





3.2向下沈：O2O

我們一直強調，O2O不是一個行業，而是一種模式，通過互聯網/移動互聯網深入現實產業鏈中，提升效率，解決痛點，數倍放大市場。具體而言，O2O模式應用於兩類行業會出現兩類不同類型的勝出企業。

1）高集中度行業將迎互聯網破壞式創新。部分行業，如黑電、零售，原有企業優秀，行業集中度高（龍頭占據15%以上份額），領先者享受了渠道壟斷、品牌溢價，行業內公司沒有動力破壞現有平衡。“成功是成功者的墓誌銘”，互聯網會以降維打擊方式，消除原有渠道/品牌優勢，從而直接的更有效率的把服務提供給需求方。這種情況下，互聯網會對行業形成顛覆。

小米即是典型的對原有行業實現了破壞式創新的例子。小米通過電商模式直銷手機，破壞的是原有手機廠商的渠道優勢，通過社交網絡口碑傳播，破壞的是傳統手機廠商的品牌優勢，二者節約下來的成本又使得極低的價格策略成為可行。以手機硬件為載體，未來互聯網服務上的盈利創新更是傳統廠商難以企及的維度。

這類行業中，原行業內企業如參與變革，則總會面臨“左右互博”的尷尬境地，難以成功；而對產業有了解的互聯網企業沒有歷史包袱，反而更易成功。而經過一輪對傳統廠商的收割之後，在傳統產業站穩腳跟的互聯網公司會形成更高的壟斷，傳統產業數據的積累甚至會使這些新龍頭有機會往第二代互聯網的上升模式發展。


2）“心塞行業”原有領先者將獲得更大機會。原有服務痛點多，信息不透明，缺乏信用體系，或存在政策限制，導致整個行業發展不成熟，行業集中度低。這類行業我們稱之為“心塞行業”，比較典型的有裝修、金融、汽車後服務、教育等。其首要需求是利用互聯網改善原有行業痛點。

這時能勝出的企業往往是原有行業的領先者。這類企業在傳統領域耕耘多年，對行業痛點充分了解，線下地推強大，後端能力強，輔以互聯網的加成，將獲得更大機會。如果說原先傳統領域的客觀原因使得企業無法做大，現在優秀的管理團隊+優勢資金卡位+互聯網會使得企業能量指數級放大，這類公司在目前A股中已有不少。



由此可見，第二代互聯網中，互聯網已不再如第一代一樣作為行業主體，更多的是作為一種工具，一種能力、能量附加於傳統產業之上。在這樣的情況下，傳統企業學習互聯網的成本會低於互聯網企業學習傳統產業規律的成本。

3.3這是最好的時代

第二代互聯網的市場空間將是第一代的幾十倍。第一代互聯網是線上直接創造商業價值，其增長空間取決於其變現手段的增長空間，如廣告市場大小，遊戲市場大小。這些領域的增長受宏觀經濟的影響，增長只是線性的，加起來預估產值萬億。而第二代互聯網，面對的是每一個即將深入的萬億級市場，合起來會是十幾、幾十個萬億市場的疊加。
4.重構之後，中國引領世界

互聯網重構之後、第二代互聯網之後的未來我們暫且不妄加猜測。可以預見的是，面向未來，中國將迎來繼人口紅利後的下一個紅利——大數據紅利，引領世界互聯網體驗升級潮流。中國以電視、報紙為代表的傳統媒體，受制於政策體制要求，條塊分割，競爭力低，使得國內80後生人普遍對於互聯網、移動互聯網接受程度更高。他們是互聯網一代，既受益於互聯網也授益於互聯網，它們的網絡行為提供了全球無可匹敵的大數據節點。第二代互聯網加大數據紅利將使得未來線上線下服務的體驗達到極致。我們可以樂觀的預計，中國將引領下一輪全球變革。如果說制造業的中心在德國，創新的中心在美國，那麽下一代互聯網數據&服務的中心在中國。





二、資本重構：良性泡沫刺激創新

躁動的不僅僅是互聯網，還有資本。如果說躁動的產業會催生創新，躁動的資本卻往往帶來泡沫。中國快速積累的財富正找尋著出路，而這一次，它找對了地方。

1.資本+互聯網，這一次門當戶對

互聯網正面臨中國第一輪真正經過沈澱的產業資本財富轉向新經濟的時機。

1.1眾里尋它千百度，那人就在燈火闌珊處

過去10年以來，中國產業資本主要沈澱在以房地產為主的傳統行業，2014年房地產投資額近10萬億；目前國內傳統資產投資進入調整期，產業資本焦急尋找新的出口；而重構中的互聯網，一如之前所說，前途似錦，符合產業發展趨勢，長期具備確定性，資本一見鐘情。因此，10年沈澱的產業資本財富正大規模向新經濟/互聯網轉移。

1.2最懂互聯網的本土資本，有你在，我放心

海量的人民幣資金湧來，與美元資金催生的互聯網不是一個量級。根據EZCapital統計數據顯示，2014年新成立的基金大部分是人民幣基金，共計258支，占新成立基金總數的86%，募資金額1143億元，占募資總額的58%。這些真正理解本土互聯網消費習慣，敢於並且善於投資互聯網的資本，讓產業盡情前行，無後顧之憂。








2.重蹈覆轍？告訴你為什麽不一樣

資本和互聯網的結合是個危險的話題。美國90年代下半期，東南亞金融危機大背景下，個人計算機的革命性技術爆發性普及，吸引資本大量向互聯網行業集聚，驅動了納斯達克指數波瀾壯闊地上漲。但當時互聯網只有技術，高舉“免費”大旗，並未找到清晰的商業模式，因此只孕育出大量泡沫。如果說當時美國資本市場已經度過青春期，那美國的互聯網產業卻還是個嬰兒，這樣的聯姻顯然不合適。

與美國當時的情況不同，此刻中國資本與互聯網同步成長。國內很多互聯網子領域的商業模式相對清晰，資本湧入速度、資本累積速度與互聯網所處狀態相對應。資本市場只會產生適量的良性泡沫，而這些資本衍生的造富效應，也將是催生下一輪創新以及新經濟的催化劑。




3.二級市場，舍你其誰

我們認為，產業資本會首先進入二級市場。這是由中國產業資本的心態，以及資本市場的人員結構決定的。

3.1一級市場？這場戀愛對我來說太長

中國現階段的資本累積始於改革開放，集中於過去十年。過去資本累積的心態決定了，相對於變現期限較長的一級市場，人民幣基金更容易接受二級市場。

3.2二級市場？你更懂我

國內過去資本市場的特殊結構，使得一級市場投資集中於Pre-IPO階段，一級市場機構為保障投資標的順利上市，研究集中在法律、制度方面。相對而言，二級市場，尤其是互聯網企業投資比較多的基金，對於行業的研究時間更長、更深入；在這場互聯網盛宴中，也獲得了更好的卡位。

此輪資本與互聯網的聯姻，二級市場將是第一候選，而伴隨市場聯動效應，後期也會向一級市場演繹。




三、估值重構：帶來三階段投資機會

當互聯網站在風口的時候，它已再不能“安靜地做一個美男子”，因為資本向來具備最敏銳的嗅覺，當資本“血拼”掃貨A股商場中每一支“宣布觸網”甚至“我認為它可以選擇觸網”的股票，市場對其“泡沫破裂”的擔憂情緒開始悄悄生長，然而我們認為：好戲才剛剛上演，技術層面中短期或許會出現波動，但長期看，最前瞻的資本將充分享受到互聯網+的牛市盛宴。

1.沖出100億美金陷阱

站在龍卷風的風眼，我們認為本輪互聯網投資將分為三個階段：

1）第一階段：“血拼掃貨搶籌碼”

主要矛盾體現為互聯網標的稀缺供給無法滿足資本熾熱的追逐需求；主要投資機會在於有錢、任性、買買買。

擁有最純粹互聯網基因的樂視網、東方財富攜手上演“創業板雙龍傳”，引領本輪互聯網行情，其市值和估值水平超出傳統估值模型的“樂觀假設情形”，如此“造富示範效應”下，有轉型欲望的公司紛紛宣告觸網，於是資本又有了發泄之處，開始瘋狂掃貨其他標的，例如當樂視市值沖破600億之後，一批廣電系股票跟隨普漲；互聯網金融概念火熱，一夜之間京天利等三家公司不約而同宣布進軍互聯網保險領域；全通教育市值突破200億之際，計算機板塊公司紛紛宣布加碼布局互聯網教育。

盡管本輪狂歡源起於部分資質平平的公司宣告觸網（“光腳的不怕穿鞋的”），但隨著註冊制等資本市場準入政策的放寬，一批真正“穿鞋的好孩子”將紛紛選擇登陸或回歸A股市場。





2）第二階段：“別人笑我太瘋癲，我笑他們看不穿”

主要矛盾在於互聯網龍頭價值被低估而200億人民幣市值以下小市值公司被高估；主要投資機會在於挖掘被“100億美元市值魔咒”桎梏的互聯網低估龍頭。

伴隨註冊制的實施，以及優質的美股公司/未上市公司拆紅籌及回歸A股，A股的互聯網優質標的大量增多，“池子大了水就會下沈”，互聯網板塊可能會面臨一波整體的回調。由於市場對互聯網公司缺乏統一的估值標準以及一致預期，回調過程中市場會面臨一定的恐慌與躊躇，並形成估值矛盾——100億美金級互聯網龍頭公司被低估，200億人民幣以下觸網小公司被高估的矛盾。在此階段，我們需要采用符合長期發展邏輯的VC化估值方法，篩選存在廣闊市場空間、具備較大發展確定性的龍頭公司果斷介入，這將是把握第二階段投資紅利的最佳方式。

3）第三階段：“早已辨你是雌雄，詳細跟蹤最重要”

曾經的創新企業變得“傳統”，進入穩定發展階段。一方面：互聯網企業盈利模式基本成熟，商業創意基本坐實，新業務貢獻利潤；另一方面：經過持續學習和認知，投資者對於互聯網各細分行業理解加深。在此階段PS和PEG等相對估值方法開始變得有效；市場滲透率、營業收入、用戶數、ARPU等指標能夠幫助衡量企業經營情況。

2.做個VC投二級

第一階段“搶籌碼”這樣“全股皆長、全民瘋狂”的時代或將終結於註冊制落地前後，屆時A股將逐漸邁入“別人笑我太瘋癲，我笑他們看不穿”的第二階段，擺脫P/E等傳統估值方法的桎梏，以定性化的VC估值方式可以幫助我們把握明日龍頭，通過市場空間、企業卡位、管理團隊三個維度進行公司篩選：

1）產業空間必須足夠大。篩選順應產業趨勢、空間廣闊的子行業，如果一個子行業已經可以看到清晰的天花板，那無論商業模式如何優秀，市值天花板也近在眼前。

2）企業的卡位必須穩準狠。企業卡位包括商業模式的卡位和資金優勢的卡位。在初期模式探索階段，商業模式的差別並不明顯，此時資本將發揮更為重要的作用，加速人才吸引、資源集聚、模式探索，從而促進商業模式的快速成型。而同類企業中，A股公司有望比海外上市企業具備更強大的資金優勢。這是由市場資金結構決定的，美股市場投資者90%是機構，掌握投資決策的美國本土機構所能認知的互聯網公司都是可以對標的、CopytoChina公司，對於真正植根中國的商業模式無法理解，如YY、汽車之家等估值一直處於低位。而A股市場80%是散戶，A股公司一方面可以享受高估值的盛宴，以及高市值帶來的優勢產業地位，同時還能獲得直接的反身效應——品牌優勢（國民買股票，宣傳公司產品）。A股資本助力下，曾經的妖股也可成龍頭。

3）企業家願景和職業精神必須卓越非凡。新興產業開拓期，刺刀見紅，貼身肉搏，真正需要有狼性的管理團隊，有宏大的格局以及腳踏實地的堅定執行力。





我們認為，互聯網投資的第二階段有望在2015-2016年漸入高潮，新標的此起彼伏，大量A股互聯網公司將打破100億美金市值魔咒，並出現亞馬遜這類不盈利的大市值公司。以VC化估值方式迎接這場盛宴，堅定買入，長期持有，會帶來10倍以上的增長空間。



來源：華泰證券
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=137039

對互聯網+最深入理解：重構的三次方，我們迎來最好的時代

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1747

對互聯網+理解最深入的文章：重構的三次方，我們迎來最好的時代
作者：王禹媚


重構的三次方，我們迎來最好的時代——“互聯網+”系列報告之一：總概篇


寫在最前面

這是最好的時代，這是最壞的時代，這是智慧的時代，這是愚蠢的時代，這是信仰的時代，這是懷疑的時代：一場名為“互聯網+”的風潮正席卷產業及資本，猶如一針興奮劑，打在了每一個創業者和投資者身上。我們不願像很多人一樣僅僅把這現象看作一陣風，因為風會停，但現象背後的產業邏輯會不斷演繹。我們相信互聯網正在重構，重構的不僅僅是商業模式，資本流向和估值方法，更是人心，這是重構的三次方，將重構出互聯網波瀾壯闊的大時代。

一、產業重構：全民創業潮背後的產業邏輯，互聯網正由第一代向第二代演進，從一個萬億級市場空間，走向數十個萬億市場空間：

第一代互聯網是門戶、遊戲、搜索、社交所統治的時代，緣起於技術革命，供給創造需求，核心商業模式為流量變現，在線上創造出萬億規模空間的遊戲&廣告市場。發展至今，已經開始進入中規中矩卻不性感的狀態。第一代互聯網是屬於極客的世界，遵循贏家通吃的規律。

當京東一騎絕塵了曾經流量第一的當當，當A股的樂視網逆襲了流量遙遙領先的優土，人們發現單純的流量邏輯失效了。

我們正進入第二代互聯網！互聯網變成一種信息能量，開始重塑現實社會的供需關系。商業模式也從單純的流量變現，向兩個方向演繹：向上升為雲和大數據，向下沈為O2O。拉長的產業鏈使得互聯網由極客的世界走向全民。

什麽企業有機會呢？我們認為，上升的雲和大數據是巨頭生態圈的遊戲，BAT早已明了；而向下沈的O2O則帶來大量的新領域龍頭崛起的機會。我們不想去簡單羅列各行業+互聯網，那讓人紛繁、焦躁而迷茫，而是希望能夠摸索總結出一定的規律和方向，來真正理解這場“互聯網+”的革命，才能真正享受整場的資本盛宴。我們首次提出要根據兩類不同行業的屬性，來尋找最有機會在第二代互聯網里勝出的企業：

1）傳統集中度高，龍頭享受渠道壟斷溢價的行業，將迎來互聯網破壞式創新。這類傳統行業的領先者享受了渠道壟斷、品牌溢價，行業內公司沒有動力破壞現有平衡。“成功會成為成功者的墓誌銘”，互聯網會以降維打擊的方式，消除原有產業鏈的渠道/品牌成本，從而更有效率的把服務提供給需求方。這種情況下，互聯網會對行業形成顛覆，所謂“破壞性創新”和“去中心化”。比如小米、京東、樂視；原行業內企業如參與變革，則會面臨“左右互博”的尷尬境地，難以成功；而對產業有了解的互聯網企業沒有歷史包袱，反而更有優勢。而經過一輪對傳統廠商的收割之後，在傳統產業站穩腳跟的互聯網公司會形成更高的壟斷，傳統產業數據的積累甚至會使這些新龍頭有機會往第二代互聯網的上升模式雲化、大數據化發展。最終誕生千億美金以上巨頭。

2）“心塞行業”原有領先者將獲得更大機會。原有服務痛點多，信息不透明，缺乏信用體系，或存在政策限制，導致整個行業發展不成熟，行業集中度低。這類行業我們稱之為“心塞行業”，比較典型的有裝修、金融、汽車後服務、教育、醫療等。其首要需求是利用互聯網改善原有行業痛點。由於原有產業嗅覺靈敏者學習互聯網的成本，會比純互聯網人學習該行業成本低，這時能勝出的企業往往是原有行業的領先者。這類企業在傳統領域耕耘多年，對行業痛點充分了解，線下地推強大，後端能力強，輔以互聯網的工具，將獲得更大機會。如果說原先傳統領域的客觀原因使得企業無法做大，現在優秀的管理團隊+優勢資金卡位+互聯網會使得企業能量指數級放大，這類公司在目前A股中已有不少，他們面臨絕地反轉的機會。

互聯網重構之後，中國將迎來繼人口紅利後的下一個紅利——大數據紅利，引領世界互聯網體驗升級潮流。可以樂觀的預計，如果說制造業的中心在德國，創新的中心在美國，那麽下一代互聯網數據&服務的極致中心在中國。

二、資本重構：良性泡沫刺激創新，培育經濟轉型的根本動力，這次將是人民幣資本盛宴的主場。當前，處於轉型經濟下的中國，第一輪真正經過沈澱的產業資本亟需出口。互聯網是最確定有未來的產業方向，因此成為資本最追捧的投資方向，在二級市場的反應則更為劇烈，泡沫化的言論和恐懼也因而層出不窮。我們認為這種劇烈的財富效應不是壞事，反而會刺激創新、助長全民創業潮，最終培育出經濟轉型的模式。不同於美元資本催生的第一代互聯網，人民幣資本對產業發展的切身感知和深入理解，將給予第二代互聯網更強大的動量。同時，第二代互聯網相對清晰的商業模式，使中國不會完全重蹈美國互聯網泡沫的覆轍。產業資本的心態，以及資本市場的人員結構決定，二級市場將率先享受這場資本盛宴。

三、估值重構：帶來三階段投資機會。我們認為，盡管技術層面中短期會出現波動，但長期堅定看好“互聯網+”的牛市盛宴，本輪互聯網投資將經歷三個階段：1）目前我們正處在的“血拼掃貨搶籌碼”階段，互聯網標的稀缺供給無法滿足資本熾熱的追逐需求，標的普漲，板塊狂歡。2）“別人笑我太瘋癲，我笑他們看不穿”，由於A股的二級市場之前並沒有真正的第一代互聯網公司，我們還在學習第一輪互聯網時代，美資主導的高大上PV、UV、DAU的估值體系時，已經跑出賽道的真正龍頭被狂歡和驚恐同時淹沒，在沒有形成安全邊際一致預期的情況下，人心狂歡後短暫的休息，泥沙俱下時，會給看清大勢的投資人提供介入龍頭的絕佳機會。3）“早已辨你是雌雄，詳細跟蹤最重要”，曾經的創新企業變得“傳統”而進入穩定發展階段，估值達成一致預期。

我們判斷，註冊制落地前後，A股或將逐漸邁入第二階段，以定性化的VC估值方式，通過市場空間、企業卡位、管理團隊三個維度進行公司篩選出明日龍頭，堅定買入，長期持有，會享受10倍以上的增長空間。


全文目錄

一、產業重構：全民創業潮背後的邏輯
1. 第一代互聯網：流量、流量、流量
2. 眼看它流量起，眼看它變現近，眼看它掉隊了
2.1樂視是誰，優酷土豆的流量失效了？
2.2 都是網上賣書，當當為什麽輸給了京東
3. 第二代互聯網：給傳統產業以互聯網，而不是給互聯網以傳統產業
3.1 向上走：雲和大數據
3.2 向下沈：O2O
3.3 這是最好的時代
4. 重構之後，中國引領世界
二、資本重構：良性泡沫刺激創新
1. 資本+互聯網，這一次門當戶對
1.1 眾里尋它千百度，那人就在燈火闌珊處
1.2 最懂互聯網的本土資本，有你在，我放心
2. 重蹈覆轍？告訴你為什麽不一樣
3. 二級市場，舍你其誰
3.1 一級市場？這場戀愛對我來說太長
3.2 二級市場？你更懂我
三、估值重構：帶來三階段投資機會
1. 沖出100億美金陷阱
2. 做個VC投二級

一、 產業重構：全民創業潮背後的邏輯

當下的中國正被一股全民創業的浪潮席卷。“互聯網+”的提出更是猶如一針興奮劑，打在了每一個創業者和投資者身上。這一切像極了90年代的全民下海風潮，它們的背後都蘊含著深刻的產業轉型邏輯。我們不願像很多人一樣僅僅把這現象看做一陣風，因為風會停，但現象背後的產業邏輯還在演繹。
讓我們直面創業潮背後的產業邏輯，揭示正由第一代向第二代重構的互聯網，以及轉型浪潮中的輸者與贏家。



1. 第一代互聯網：流量、流量、流量
第一代互聯網是門戶的時代、是遊戲的時代、是搜索、社交的時代，更是過去的時代。

它有三個顯著特征：
1）核心價值是供給創造需求。1996年，新浪、搜狐、網易三大門戶網站建立，互聯網正式進入公眾視野；以一系列技術為驅動，第一代互聯網精英為幾億人口提供了前所未有的線上體驗：即時通信技術使得跨地域交流觸手可及，一時間電腦里滴滴聲此起彼伏，多少年輕人因為“網聊”而學會打字；搜索引擎技術改變用戶信息獲取方式，“知之為知之不知百度知”深入人心。

2）核心模式是流量變現，產業鏈短。第一代互聯網繼承了美國90年代互聯網大潮的“免費思想”，即通過免費提供服務聚集線上流量，再將流量導入廣告或遊戲來變現；產業鏈短。參與方少，主要包括CP（內容提供商），渠道，以及廣告主/用戶，商業模式相對簡單，供需均在線上完成。

3）核心規則是贏家通吃，流量即是一切。流量變現模式下，企業的勝出在於形成了一定程度的流量壟斷，掌握了流量的定價權，所以第一代互聯網的商業原則是流量為王，贏家通吃。最典型的代表包括新浪這類流量產生廣告收入的門戶網站，和騰訊此類QQ流量導入遊戲收費的社交巨鱷。
所以，第一代互聯網的贏家是技術大拿，是用IT技術打造互聯網產品的極客。一行“Hello World”代碼是他們征服虛擬世界的宣言。



2. 眼看它流量起，眼看它變現近，眼看它掉隊了

細數過往，第一代互聯網已經基於線上構建起了千億規模的互聯網廣告市場（2014年互聯網廣告市場規模1540億，同比增長40%），和千億規模的網絡遊戲市場（2014年遊戲市場規模1150億，同比增長38%）；核心驅動力是伴隨經濟發展，廣告主廣告支出&人均娛樂費用支出的提升。伴隨著年均30%左右的線性增長和萬億規模天花板，第一代互聯網的發展已趨常態，中規中矩卻不性感。




互聯網永遠在躁動。極客們的世界不應只停留在線上。相比以流量為血液的虛擬世界，線下有更廣闊的天地和急需互聯網撫平的痛點。但是，流量邏輯跨出第一代互聯網的第一步，就遭遇了失敗。

2.1樂視是誰，優酷土豆的流量失效了？

效仿YouTube模式起家的優酷、土豆曾是中國視頻行業絕對的前兩名，兩家合計流量遠超第三名3-4倍之多。2010-2011年，優酷、土豆先後在美股IPO，合計首發募資共3.74億美金，在手現金也遠超國內對手（樂視A股IPO融資僅7億人民幣）。2012年兩家合並，形成了視頻行業第一巨頭，流量壟斷帶來流量定價權，廣告提價就能坐等流量變現。按原有邏輯一切理應順利，直到樂視帶來視頻版權之爭。

當時名不見經傳的樂視，在廣告價格、流量競爭上顯然沒有優勢；但其憑借深諳國內廣電系大視頻產業鏈規律，了解本土大眾視頻消費習慣，上遊布局版權，下遊延伸硬件，先後發起“正版版權”、“自制內容”“智能硬件”三大戰役，徹底顛覆行業競爭規則。一部《甄嬛傳》獨播使用戶紛紛倒戈，流量迅速聚集到自身平臺，躋身在線視頻一線陣營，並帶動以“正版長視頻”為主的內容競爭，早期版權儲備使版權分銷一度成為樂視現金流業務；超級電視推出，挖掘線下入口價值，將視頻競爭升級為大生態競爭。

錯位競爭下，優土未如預想的強者愈強，反而止步不前，優酷流量增速放緩，土豆流量大幅下滑，此次合並最後的結果，只有優酷“buy and bury”土豆而已。




2.2 都是網上賣書，當當為什麽輸給了京東

當當網創建於1999年，比京東早5年，曾在中國圖書電商領域占絕對優勢地位。2010年10月8日，當當網成功上市，被譽為“中國的亞馬遜”。可當當並未保住先發優勢地位，迅速掉隊，現在已被擠出電商第一陣營。總結原因，乃“成也圖書，敗也圖書”。

當當網曾以圖書電商立網，員工多來自出版社，CEO李國慶也深諳圖書產業鏈&定價規則，圖書電商為當當盈利板塊。但京東在2011年放出“5年內不允許京東圖書部門盈利”的口號後，圖書電商的競爭規則徹底改變了。對當當而言，考慮的是賣一本書可以賺多少錢，而對京東商城而言，圖書的定位是作為電子商務主動搜索消費頻率最高的標準品。如果賣一本書虧損5 元錢，但可以帶來一個有效註冊用戶，遠低於通過營銷獲得一個用戶的成本，這個生意就非常值了。來自京東圖書的降維打擊，直擊當當盈利生命線，後者自然無招架之力。




另外，京東基於對實體零售整個核心關鍵點的認知和理解，選擇用互聯網的方式，實現對這個商業模式最本質服務更好的提供：京東自建線下物流，如今快速穩定可信任的物流已成為京東體系最核心的競爭力之一。對上遊供貨、對下遊物流倉儲的一體化閉環對接，最終形成它壟斷的護城河。而當當堅持“有錢也不自建物流”，業務局限於線上，則進一步禁錮了當當平臺的可拓展空間。

總結優土、當當的沒落，與樂視、京東的崛起，緣起對互聯網+現實供需的深刻理解，落地於連接現實世界提供更好更便捷的服務。
此刻的互聯網正在向第二代演進。

3. 第二代互聯網：給傳統產業以互聯網，而不是給互聯網以傳統產業

我們總結，第二代互聯網將帶來三大變化：

1）重塑現實供需，產業鏈被拉長。第二代互聯網的本質特征是互聯網變成信息能量，像水電煤一樣來重塑現實社會中的供需關系。互聯網產業鏈從單純的線上向線下延伸，如視頻向上遊內容和下遊硬件延伸，電商向上遊商品定制和下遊物流倉儲延伸；產業鏈均長於第一代互聯網。隨著產業鏈拉長，包含的參與方增多，也使得新一輪的互聯網競爭不再是單體的競爭，而是產業鏈/生態系的競爭。
2）參與人群由極客演變為線上線下複合型人才。互聯網與現實的結合，使得參與到互聯網中的人群也由第一代的極客，變成了同時對原有線下產業和互聯網有認知的人。可參與人群的擴大，使得創業門檻大大降低，互聯網驅動的全民創業成為可能。
3）商業模式多種多樣。不同於第一代互聯網簡單的流量變現模式，第二代互聯網根據不同滲透行業會演繹出不同的商業模式。更廣泛的參與+更普遍的行業滲透帶來商業模式的多樣化。


盡管模式多樣，但我們認為核心的大方向是兩個：向上發展的雲和大數據，以及向下發展的O2O。不同的發展方向對應不同類型勝出公司。

3.1 向上走：雲和大數據

第二代互聯網中，雲計算和大數據成為“基礎設施”，一系列的應用和服務都構築其上，是數據時代最具價值的底層平臺。
平臺型互聯網企業具備向上發展的潛力。作為“基礎設施”，數據&雲的量級與其價值呈指數相關，因此這是“大公司”的遊戲。有機會參與到這個發展方向的是平臺級的大企業，如BAT、樂視、小米、京東、螞蟻金服。我們判斷，雲和大數據領域將會誕生千億美金級的公司，並圍繞這些公司形成一系列生態圈。



3.2 向下沈：O2O

我們一直強調，O2O不是一個行業，而是一種模式，通過互聯網/移動互聯網深入現實產業鏈中，提升效率，解決痛點，數倍放大市場。具體而言，O2O模式應用於兩類行業會出現兩類不同類型的勝出企業。

1）高集中度行業將迎互聯網破壞式創新。部分行業，如黑電、零售，原有企業優秀，行業集中度高（龍頭占據15%以上份額），領先者享受了渠道壟斷、品牌溢價，行業內公司沒有動力破壞現有平衡。“成功是成功者的墓誌銘”，互聯網會以降維打擊方式，消除原有渠道/品牌優勢，從而直接的更有效率的把服務提供給需求方。這種情況下，互聯網會對行業形成顛覆。

小米即是典型的對原有行業實現了破壞式創新的例子。小米通過電商模式直銷手機，破壞的是原有手機廠商的渠道優勢，通過社交網絡口碑傳播，破壞的是傳統手機廠商的品牌優勢，二者節約下來的成本又使得極低的價格策略成為可行。以手機硬件為載體，未來互聯網服務上的盈利創新更是傳統廠商難以企及的維度。

這類行業中，原行業內企業如參與變革，則總會面臨“左右互博”的尷尬境地，難以成功；而對產業有了解的互聯網企業沒有歷史包袱，反而更易成功。而經過一輪對傳統廠商的收割之後，在傳統產業站穩腳跟的互聯網公司會形成更高的壟斷，傳統產業數據的積累甚至會使這些新龍頭有機會往第二代互聯網的上升模式發展。

2）“心塞行業”原有領先者將獲得更大機會。原有服務痛點多，信息不透明，缺乏信用體系，或存在政策限制，導致整個行業發展不成熟，行業集中度低。這類行業我們稱之為“心塞行業”，比較典型的有裝修、金融、汽車後服務、教育等。其首要需求是利用互聯網改善原有行業痛點。
這時能勝出的企業往往是原有行業的領先者。這類企業在傳統領域耕耘多年，對行業痛點充分了解，線下地推強大，後端能力強，輔以互聯網的加成，將獲得更大機會。如果說原先傳統領域的客觀原因使得企業無法做大，現在優秀的管理團隊+優勢資金卡位+互聯網會使得企業能量指數級放大，這類公司在目前A股中已有不少。



由此可見，第二代互聯網中，互聯網已不再如第一代一樣作為行業主體，更多的是作為一種工具，一種能力、能量附加於傳統產業之上。在這樣的情況下，傳統企業學習互聯網的成本會低於互聯網企業學習傳統產業規律的成本。

3.3 這是最好的時代

第二代互聯網的市場空間將是第一代的幾十倍。第一代互聯網是線上直接創造商業價值，其增長空間取決於其變現手段的增長空間，如廣告市場大小，遊戲市場大小。這些領域的增長受宏觀經濟的影響，增長只是線性的，加起來預估產值萬億。而第二代互聯網，面對的是每一個即將深入的萬億級市場，合起來會是十幾、幾十個萬億市場的疊加。

4. 重構之後，中國引領世界

互聯網重構之後、第二代互聯網之後的未來我們暫且不妄加猜測。可以預見的是，面向未來，中國將迎來繼人口紅利後的下一個紅利——大數據紅利，引領世界互聯網體驗升級潮流。中國以電視、報紙為代表的傳統媒體，受制於政策體制要求，條塊分割，競爭力低，使得國內80後生人普遍對於互聯網、移動互聯網接受程度更高。他們是互聯網一代，既受益於互聯網也授益於互聯網，它們的網絡行為提供了全球無可匹敵的大數據節點。第二代互聯網加大數據紅利將使得未來線上線下服務的體驗達到極致。我們可以樂觀的預計，中國將引領下一輪全球變革。如果說制造業的中心在德國，創新的中心在美國，那麽下一代互聯網數據&服務的中心在中國。



二、資本重構：良性泡沫刺激創新

躁動的不僅僅是互聯網，還有資本。如果說躁動的產業會催生創新，躁動的資本卻往往帶來泡沫。中國快速積累的財富正找尋著出路，而這一次，它找對了地方。

1.資本+互聯網，這一次門當戶對

互聯網正面臨中國第一輪真正經過沈澱的產業資本財富轉向新經濟的時機。

1.1 眾里尋它千百度，那人就在燈火闌珊處

過去10年以來，中國產業資本主要沈澱在以房地產為主的傳統行業，2014年房地產投資額近10萬億；目前國內傳統資產投資進入調整期，產業資本焦急尋找新的出口；而重構中的互聯網，一如之前所說，前途似錦，符合產業發展趨勢，長期具備確定性，資本一見鐘情。因此，10年沈澱的產業資本財富正大規模向新經濟/互聯網轉移。

1.2 最懂互聯網的本土資本，有你在，我放心

海量的人民幣資金湧來，與美元資金催生的互聯網不是一個量級。根據EZCapital統計數據顯示，2014年新成立的基金大部分是人民幣基金，共計258支，占新成立基金總數的86%，募資金額1143億元，占募資總額的58%。這些真正理解本土互聯網消費習慣，敢於並且善於投資互聯網的資本，讓產業盡情前行，無後顧之憂。




2. 重蹈覆轍？告訴你為什麽不一樣

資本和互聯網的結合是個危險的話題。美國90年代下半期，東南亞金融危機大背景下，個人計算機的革命性技術爆發性普及，吸引資本大量向互聯網行業集聚，驅動了納斯達克指數波瀾壯闊地上漲。但當時互聯網只有技術，高舉“免費”大旗，並未找到清晰的商業模式，因此只孕育出大量泡沫。如果說當時美國資本市場已經度過青春期，那美國的互聯網產業卻還是個嬰兒，這樣的聯姻顯然不合適。
與美國當時的情況不同，此刻中國資本與互聯網同步成長。國內很多互聯網子領域的商業模式相對清晰，資本湧入速度、資本累積速度與互聯網所處狀態相對應。資本市場只會產生適量的良性泡沫，而這些資本衍生的造富效應，也將是催生下一輪創新以及新經濟的催化劑。



3. 二級市場，舍你其誰

我們認為，產業資本會首先進入二級市場。這是由中國產業資本的心態，以及資本市場的人員結構決定的。


3.1 一級市場？這場戀愛對我來說太長

中國現階段的資本累積始於改革開放，集中於過去十年。過去資本累積的心態決定了，相對於變現期限較長的一級市場，人民幣基金更容易接受二級市場。

3.2 二級市場？你更懂我

國內過去資本市場的特殊結構，使得一級市場投資集中於Pre-IPO階段，一級市場機構為保障投資標的順利上市，研究集中在法律、制度方面。相對而言，二級市場，尤其是互聯網企業投資比較多的基金，對於行業的研究時間更長、更深入；在這場互聯網盛宴中，也獲得了更好的卡位。
此輪資本與互聯網的聯姻，二級市場將是第一候選，而伴隨市場聯動效應，後期也會向一級市場演繹。



三、估值重構：帶來三階段投資機會

當互聯網站在風口的時候，它已再不能“安靜地做一個美男子”，因為資本向來具備最敏銳的嗅覺，當資本“血拼”掃貨A股商場中每一支“宣布觸網”甚至“我認為它可以選擇觸網”的股票，市場對其“泡沫破裂”的擔憂情緒開始悄悄生長，然而我們認為：好戲才剛剛上演，技術層面中短期或許會出現波動，但長期看，最前瞻的資本將充分享受到互聯網+的牛市盛宴。

1. 沖出100億美金陷阱

站在龍卷風的風眼，我們認為本輪互聯網投資將分為三個階段：

1）第一階段：“血拼掃貨搶籌碼”
主要矛盾體現為互聯網標的稀缺供給無法滿足資本熾熱的追逐需求；主要投資機會在於有錢、任性、買買買。
擁有最純粹互聯網基因的樂視網、東方財富攜手上演“創業板雙龍傳”，引領本輪互聯網行情，其市值和估值水平超出傳統估值模型的“樂觀假設情形”，如此“造富示範效應”下，有轉型欲望的公司紛紛宣告觸網，於是資本又有了發泄之處，開始瘋狂掃貨其他標的，例如當樂視市值沖破600億之後，一批廣電系股票跟隨普漲；互聯網金融概念火熱，一夜之間京天利等三家公司不約而同宣布進軍互聯網保險領域；全通教育市值突破200億之際，計算機板塊公司紛紛宣布加碼布局互聯網教育。

盡管本輪狂歡源起於部分資質平平的公司宣告觸網（“光腳的不怕穿鞋的”），但隨著註冊制等資本市場準入政策的放寬，一批真正“穿鞋的好孩子”將紛紛選擇登陸或回歸A股市場。



2）第二階段：“別人笑我太瘋癲，我笑他們看不穿”

主要矛盾在於互聯網龍頭價值被低估而200億人民幣市值以下小市值公司被高估；主要投資機會在於挖掘被“100億美元市值魔咒”桎梏的互聯網低估龍頭。
伴隨註冊制的實施，以及優質的美股公司/未上市公司拆紅籌及回歸A股，A股的互聯網優質標的大量增多，“池子大了水就會下沈”，互聯網板塊可能會面臨一波整體的回調。由於市場對互聯網公司缺乏統一的估值標準以及一致預期，回調過程中市場會面臨一定的恐慌與躊躇，並形成估值矛盾——100億美金級互聯網龍頭公司被低估，200億人民幣以下觸網小公司被高估的矛盾。在此階段，我們需要采用符合長期發展邏輯的VC化估值方法，篩選存在廣闊市場空間、具備較大發展確定性的龍頭公司果斷介入，這將是把握第二階段投資紅利的最佳方式。

3）第三階段：“早已辨你是雌雄， 詳細跟蹤最重要”

曾經的創新企業變得“傳統”，進入穩定發展階段。一方面：互聯網企業盈利模式基本成熟，商業創意基本坐實，新業務貢獻利潤；另一方面：經過持續學習和認知，投資者對於互聯網各細分行業理解加深。在此階段PS和PEG等相對估值方法開始變得有效；市場滲透率、營業收入、用戶數、ARPU等指標能夠幫助衡量企業經營情況。

2. 做個VC投二級

第一階段“搶籌碼”這樣“全股皆長、全民瘋狂”的時代或將終結於註冊制落地前後，屆時A股將逐漸邁入“別人笑我太瘋癲，我笑他們看不穿”的第二階段，擺脫P/E等傳統估值方法的桎梏，以定性化的VC估值方式可以幫助我們把握明日龍頭，通過市場空間、企業卡位、管理團隊三個維度進行公司篩選：


1）產業空間必須足夠大。篩選順應產業趨勢、空間廣闊的子行業，如果一個子行業已經可以看到清晰的天花板，那無論商業模式如何優秀，市值天花板也近在眼前。

2）企業的卡位必須穩準狠。企業卡位包括商業模式的卡位和資金優勢的卡位。在初期模式探索階段，商業模式的差別並不明顯，此時資本將發揮更為重要的作用，加速人才吸引、資源集聚、模式探索，從而促進商業模式的快速成型。而同類企業中，A股公司有望比海外上市企業具備更強大的資金優勢。這是由市場資金結構決定的，美股市場投資者90%是機構，掌握投資決策的美國本土機構所能認知的互聯網公司都是可以對標的、Copy to China公司，對於真正植根中國的商業模式無法理解，如YY、汽車之家等估值一直處於低位。而A股市場80%是散戶，A股公司一方面可以享受高估值的盛宴，以及高市值帶來的優勢產業地位，同時還能獲得直接的反身效應——品牌優勢（國民買股票，宣傳公司產品）。A股資本助力下，曾經的妖股也可成龍頭。


3）企業家願景和職業精神必須卓越非凡。新興產業開拓期，刺刀見紅，貼身肉搏，真正需要有狼性的管理團隊，有宏大的格局以及腳踏實地的堅定執行力。



我們認為，互聯網投資的第二階段有望在2015-2016年漸入高潮，新標的此起彼伏，大量A股互聯網公司將打破100億美金市值魔咒，並出現亞馬遜這類不盈利的大市值公司。以VC化估值方式迎接這場盛宴，堅定買入，長期持有，會帶來10倍以上的增長空間。



備註：根據目前市場對互聯網+的理解程度，我們列舉了以上子行業和標的，由於合規原因，部分在限制名單的相關公司不在其中，希望投資者可以根據我們提供的邏輯框架，進一步挖掘和篩選新的子行業、新的龍頭標的。

特別鳴謝以下大佬對此篇報告的大力支持！
京東創始人、CEO 劉強東
樂視網董事長 賈躍亭
百度戰略副總裁 金宇
華泰聯合證券總裁 劉曉丹
以及各位對我們的成長給予幫助、信任和支持的親朋好友們

（轉自禹媚的傳媒互聯網研究）
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=137050
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