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放眼群雄逐鹿的網絡視頻行業，PPS一直是低調穩重的實力派：擁有近5億裝機用戶，仍一心埋頭技術的研發；國際品牌廣告客戶成倍增長，卻只推出過2支自己的廣告宣傳片。第三方數據顯示，PPS憑藉超過3000萬的日均覆蓋人數，與優酷一同位列視頻行業的第一陣營。
2011 年，PPS提出了打造「複合型平台」的戰略規劃，並先後搭建起「PPS娛樂圈」和UGC平台、分別完成了對蘋果IOS、MAC系統和谷歌Android系 統的全面覆蓋。2012年伊始，PPS率先推出了「娛樂豆商城」，創造性地結合視頻與電商，將視頻服務的行業鏈進一步延伸，開啟了打造復合視頻帝國的新篇 章。
視頻+社交 打造更大互動影視交流社區
視頻網站與社交網站的頻繁互動，是2011年最受業界關注的焦點之一。先有人人網大舉投資56網、後有騰訊入資開心網。越來越多的視頻網站希望通過社交網絡獲取用戶流量。
作 為國內網絡電視領域領先品牌，PPS很早就發現了互聯網社交話的趨勢，並一直著力深化著SNS應用。2011年是PPS的大年，一個「全終端、全平台、全 覆蓋」的「復合平台」悄悄建立起來了，互動平台「PPS娛樂圈」 圈住了四千萬PPS網友，創造出一個網絡視頻同好者的社交網絡。
PPS對 外表示，旗下SNS平台「娛樂圈」是目前國內最大的互動影視交流社區之一，該平台不但自身具有極強的互動性，更能夠增強視頻客戶端用戶的粘性，提升用戶忠 誠度。相對於網站與網站間的合作，PPS打造的獨立社交平台，能夠實現與人人網、新浪微博等其他平台的對接，高效吸收這些平台上的用戶加入到「娛樂圈」 中。
視頻+電商
探索復合營銷新模式
成立已7年的PPS，將自己取得的成功的秘訣歸結於永不停步的創新。在各大 視頻網站紛紛拓展平台服務的2012年，PPS率先在年初推出了「娛樂豆」商城，開啟了視頻+電商的復合新模式。在各家大張旗鼓的整合併打通平台之 時，PPS領先同業，依託忠誠且龐大的用戶群體，昇華用戶體驗服務，增強用戶粘性，邁出2012年網絡視頻行業前瞻性的一步。
經過一個月的 試水，「娛樂豆商城」獲得了來自廣告商和用戶的共同肯定。目前，唯品會、歐萊諾、凡客、攜程、優購、銀泰等眾多電子商務平台已進駐PPS娛樂豆商城，品牌 廣告主對PPS龐大的用戶數和高效的轉化率表示滿意。而用戶可以花費娛樂豆兌換電商的優惠券，對他們來說是一項看PPS之餘的額外收益。
娛樂豆商城的推出，無疑是PPS不斷創新發展的又一力作，也是視頻行業的商業模式的又一次創新。在各大視頻網站紛紛提升廣告投放機制的同事，PPS通過與其它電商的互動，開啟了整合營銷的新思路。
視頻+「？」
探索發展新方向
無論是已具規模的視頻+社交，還是初試啼聲的視頻+電商，其背後表現出的是網絡視頻不斷向外延伸的服務鏈。繼社交和電商後，將會湧現更多的服務，與網絡視頻擦出不同的火花。PPS將會不斷伸出觸手，探索新的發展方向。
身 為視頻行業的元老級人物，立業多年來，PPS深知互聯網是一個「新」勝「舊」汰的行業。只有不斷地嘗試、不斷地創新才能避免大浪淘沙，成為浪尖驕子。 PPS的團隊是一個充滿活力和創意，並努力付諸實現的團隊。PPS總裁徐偉峰曾在採訪中提到，PPS看事情的角度自成一格：「PPS從沒有把眼光放在業內 競爭上。互聯網行業中最激烈的廝殺不是發生在競爭對手身上，而是發生在和新技術、新功能的較量上，PPS很清醒地認識到了這一點。嘗試推出新的客戶端、嘗 試推出新的互動平台，都是PPS重要的創新和嘗試。如果成功，用戶和數字自會證明PPS的高瞻遠矚。」
(責任編輯：張昌輝)
帶隊伍是個技術活，一輩子學不完的技術活。以下是一些自己的想法和經驗，與大家分享。在路上，我們共勉!
一、「自覺自願自發」是怎麼煉成的?
創業型公司尤其要講「自覺自願自發」。
作為白手起家的人，這方面我多少有些「經驗」，對同樣處於艱苦奮鬥中的創業團隊可能會有所幫助。
同樣，對於企業內部的新創部門，也有實用價值。
1)講錢景。
一個企業再光環，再牛逼，給員工開的工資太少，那也是不行的。人家再念你好，為生活所迫，離開你也是早晚的事。
講錢景，講幾個境界。
一方面是眼前的錢。什麼崗位，多少錢，做多少工作，可以怎麼漲工資等等。對比社會同類崗位，收入算是合理，甚至更高。
還有未來的錢。講行業發展，講企業發展，最後再落實到部門發展，讓其看到希望。同時再給出合理的晉陞空間，以及對應的收入的增長變化等。
還有隱形的錢。在這裡幹了什麼活，給你一個鍛鍊的機會，以後不在這邊做了，去別的公司一樣吃香喝辣。公司提供的崗位是社會最熱門的崗位，社會行業發展速度很快，早入行早收益。
2)讓員工覺得跟對人了。
年輕人，不怕入錯行，就怕跟錯人。想辦法向你的員工證明，跟著你就是跟對人了。
講你個人的經歷經驗，讓員工瞭解你，認可你的能力。
講你對工作、對人生的看法，讓員工認可你的為人。
講你好為人師，願意帶新人成長的願望，讓員工渴望能被帶著成長。
如果有光環，不要吝惜，多拋一些……
一定要讓員工覺得真的是跟對人了。只有他這麼想了，他才有可能心甘情願地服從你的「命令」，而不是一邊執行一邊心生疑竇，他也才有可能向你展開心扉給你一個對他進行思想培訓的機會，進而成為你團隊的核心成員。
3)幫助學習進步。
要讓員工認識到自身存在的不足，告訴他這種不足這個年紀的年輕人都會有，但幾年之後，能不能改掉這些毛病，可能會決定他們未來的高度。同時，要明確 的指出幾條他們能改進和提高的路，讓他們明確的知道，只要沿著這條路往前走，那就一定能變強，能進步。同時在他們前進的路上，幫他們把握方向，給予鼓 勵……
幫助學習進步，這是一個看似簡單，其實很考驗人的活兒。看似簡單，是因為你只要指出方向，具體學習提高都是員工自己的事。但考驗人，就是如何能讓員 工相信你說的方向是對的，同時他在沿著這個方向走的時候你怎麼能確保他沒有走偏，關鍵的時候還能扶一把。沒有一定的功底，是做不到的。
所以有說管理是萬金油，從正面的方向去理解，就是無論什麼工作，你至少要懂個6-7分，而且能夠高瞻遠矚地去看問題，這樣才能更好地給予員工方向性的幫助。
二、團隊成員因為「迷茫」和「魔障」而脫逃或掉隊怎麼辦?
首先，一定要預防這種「迷茫」、「魔障」的心態出現。作為一個創始人或者說精神領袖，初期實幹可能會比較多，但業務越上正軌實操其實應該越少，相應的在「布道」上則要花費更多的時間和精力。
布道，持續的布道，讓企業永遠不迷失方向，永遠有向前的動力。
道理如此，但真能做好的，太少太少。盡力吧。
其次，就算出現了「非分之想」，何必要逼到「背叛」?背叛意味著一種割裂，一種不可饒恕，一種道德負罪感，何必呢?企業發展的過程，固然要有目標和 利益，但也不見得必須一條路跑到黑。如果天花板太低，員工被壓無奈只能背叛，這其實是很糟糕的情況。不要把天花板壓得太低，當有人出現「異志」的時候，一 定要讓他知道其實企業會給你內部創業的機會，只要你足夠強，就沒有什麼能阻礙你的成長;就算是企業真的無法提供合適的資源供其內部創業，我，作為創始人， 依然可以成為其外部創業的投資人/夥伴/導師，何必要「背叛」?
最後，是不是有人會掉隊?肯定會，但這也是自然選擇，優勝劣汰，不算是背叛。人才對於企業來說很重要，但我覺得比人才更重要的是發現、培養、留下人 才的機制。人才是水，會流動的，沒有水源早晚會幹枯的。到底會有多少人跟你走到最後，先要看看你準備的是什麼，是一個臉盆，還是池塘，還是大海?
三、內部創業到底是一種什麼樣的創業?
大企業其實是內部創業最頻繁、激勵最到位的。
什麼叫集團?就是一個個的子公司。
子公司哪來的?都是內部創業搞起來的。
所以不用懷疑「內部創業」的可行性。
但對於初創企業來說，怎麼提供內部創業機會，還真的想清楚。
為什麼說叫「企業給的」內部創業機會?企業要給什麼?
如果這種創業，跟自己出去單練難度相仿，且收益更少，那當然自己單練了。這是正常的選擇。
企業要保證內部創業順利，要給兩樣：
1、更好的資源，降低創業難度。
2、更好的回報，增加收益預期。
如果自己還活不好，以上兩樣無從談起，內部創業自然也是空談。
再說回來，合適的人也是必須的。
21世紀什麼最貴?人才!
初期，能執行這種內部創業任務的，空投怕是不行，自己培養的貝雷帽應該更靠譜些!
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「往大中華市場挺進──這就是我 們在台灣創立黑劍的最重要目的。」位子還沒坐定，黑劍製作公司董事副總經理畑山篤，便向我們點出選擇台灣的最大原因。 二○一一年成立，設址內湖的黑劍製作公司，由日本NTV（日本電視台）與中天電視各自持股五成，主要是將過去NTV的節目內容，以台灣團隊全新翻拍再製。 海外合資，日本電視界首創 海外成立合資公司，對NTV來說，不但是成立六十年來頭一遭，以日本的電視業界而言，也是前所未聞的一大步。 也許NTV聽來陌生，但日前以四○％收視率風光下檔，創下日劇史上收視第三的《家政婦女王》，正是出自NTV門下。 這齣戲不但讓女主角松嶋菜菜子，從過去時尚知性的「大和拜金女」，變身成為宛如機器人的全能女傭，角色的反差更讓今年三十 八歲的她重登戲劇女王的寶座。 NTV更是日本電視的三冠王，收視率稱霸全日、黃金、夜間三個時段。但要開拓海外市場，像過去一般，只是消極推銷《家政婦女王》、《魚干女又怎樣》等商品 代理權已經不夠，而必須大膽邁步，以嶄新的商業模式發展新商機。 面臨內需市場飽和，日本娛樂產業出走的首選，自然是文化相似度、滲透度最高的亞洲市場。但，這條路走得並不順遂。 首先，資金豐沛的南韓與中國，對於日本節目的輸入都有嚴格限制。即便到現在，韓國的無線電視頻道上，仍舊不見任何日本連續劇或綜藝節目的蹤影。 第二，也是最關鍵的原因，則是網路上的盜版猖獗。以《家政婦女王》來說，即使台灣代理在日本播出後的第十七天便取得播映權，但盜版只須十幾個小時的翻譯、 上傳，便能讓等不及的觀眾先睹為快。 在過去，販售電視節目、音樂CD是為了獲利，而現在，則退而成為一種宣傳的手段。一旦抬高了演員、歌手的影響力，接下來活動代言、售票演唱會的利潤也就水 漲船高。 「這就像是，與其代理周杰倫的CD到大陸市場，不如在大陸挖掘『在地的周杰倫』，才能創造新的商機，」野村總合研究所台北分公司副總經理田崎嘉邦解釋，例 如日商愛貝克思（avex），在台灣除了發行濱崎步的日文CD，更積極經營在地男歌手「信」、女歌手A-Lin、林依晨等旗下藝人，是同一個道理。 中天電視總經理廖福順曾表示，NTV的規模是中天的六十九倍。既然如此，又何須靠台灣來進入中國市場？ 台灣除了享有同文同種的語言優勢，演藝圈中，也早已有許多創作者、表演者至對岸發展，人脈資源豐富。更重要的是台灣的言論自由，以及相對穩定的法治環境， 都為文創產業確保了更大的發展空間。「能夠自由的表現、沒有限制的創作，這對內容產業是不可或缺的發展條件，」田崎補充，例如日本第三大出版集團小學館選 擇到台灣發展數位教材，便能夠自由的創作、編寫。未來到了有言論審查的地區，只要將亮紅燈的內容刪減、汰換即可。 改編經典，演員全找台灣人 黑劍開拍的第一部偶像劇《白色之戀》，改編自一九九五年NTV的經典日劇，當年，酒井法子演的女主角變台灣演員謝欣穎，為情所困的兄弟檔則是鳳小岳、丁春 誠飾演。導演江豐宏、編劇劉雪容，全是台灣團隊，目前仍在北海道取景，之後將回到台灣拍攝，預計今年夏天開播。 雖然黑劍以偶像劇丟出第一彈，但六十年來累積了超過六百種綜藝節目，才是NTV真正的資產所在。 例如《料理東西軍》，精緻又不失娛樂性的美食節目，一年兩度《超級變變變》的創意變裝競賽，都早已深入不少台灣人的生活。未來在NTV的授權與技術指導 下，台灣綜藝節目除了能擺脫單純的「內容複製」，更能從中學習製作流程的know-how，甚至激盪出不同的創意。 「正因為是台日合資，黑劍才能夠活用這個特色，做到一般台灣電視台無法製作的內容。」畑山篤認為，「如果韓國能夠帶動韓 流，那麼Made in Taiwan的台灣節目，也一定有這樣的機會。」 黑劍公司雖然小，但背後代表的夢想卻很大。就從這裡開始，日本的電視台將要向亞洲、甚至世界前進。 | ||||||
任富佳正盡力抹去「老闆」主品牌的印記。這位生於1983年的老闆電器（002508.SZ）的副董事長、副總經理，負責打造公司第二品牌——「名氣」。
專 注廚電領域的「老闆」品牌，屬於利基市場的行業冠軍，根據中怡康的數據，已連續蟬聯吸油煙機銷量行業第一，2011年，煙機銷售額達到9.2億元。但是， 一台煙機的終端均價在4000元左右，中高端的定位讓大量價格敏感性顧客望而卻步，而美的、華帝等中低端品牌持續加大投入力度，「截流」中端客戶群體，近 年來迅速成長。2009年，老闆電器決定擴充產品序列，將觸角延伸到大眾市場，有著進攻和戰略防禦的雙重目的。
第二品牌應當如何存在，是 否要借勢主品牌的影響力和渠道商資源？這往往是大量本土品牌向細分市場延伸最感糾結的地方。實踐中，相當部分企業選擇「借勢」，即便沒有採用主品牌延伸的 策略，至少會利用既有的渠道網絡，起點高、見效快，然而，從品牌、產品到渠道，「名氣」項目完全另起爐灶，「就像奧迪和大眾品牌，要造完全不一樣的車，買 奧迪的人群和買大眾品牌的絕對不應該混在一起。」任富佳比喻說。
嚴格的品牌區隔，戰略上簡單，執行層面則複雜得多。首先是產品設計和定價 策略，與主品牌強調時尚感、技術含量的調性不同，「名氣」主推高性價比和實用性，均價在2500-2700元左右，這至少會帶來三大挑戰：保證品質、低成 本生產、產品差異化，相應的，在外觀設計、材質、零部件等多個維度，要求採用經濟、實惠的解決方案，比如開關，「名氣」就會採用最常見的機械開關，而棄用 更炫的電磁或者觸摸式開關。
更具挑戰性的工作，在於安撫原有的經銷商體系。「名氣」品牌已在全國十多個省銷售，除了山東區域，多數區域的 合作夥伴重新招募，兩套銷售體系完全分立。之所以要獨立操作，在於老闆電器認為「名氣」的市場空間足夠大，未來的體量可能與主品牌並列，需要經銷商的專 注。可是，在原有的合作夥伴看來，這種做法無異於培植競爭對手，分流了客戶群，他們在項目上馬初期表現出了明顯的不滿。
老闆電器不得不做相應的妥協，比如，「名氣」的拓展不是從市場環境更加成熟的一二線城市入手，而是選擇了「軟腹部」的三四線城市，就是擔心衝擊主品牌。起初，名氣的經銷商樂於強調「老闆電器」的出身，這種打「擦邊球」的方式將會被禁止，「消費者將看不到兩者任何的關聯。」
那 麼，沒什麼知名度的「名氣」如何打開局面？任富佳發現，兩類市場的經營策略其實大相逕庭。在一二線城市，消費者對於品牌和產品有著較高的辨識度，品牌商營 銷、製造等基本工作到位，消費者可以自主選擇。在三四線市場，經營產品的前提是要經營好「人」，這類市場往往是「熟人社會」，口口相傳的口碑營銷會極大左 右消費決策，經營者本身的主觀能動性以及在當地社群中的關係網絡相對重要，如果能找對人，即便是暫時不太知名的品牌一樣能賣得好。「這些區域，店老闆得會 張羅，迎來送往，不能說等著消費者上來愛買不買。」
事實上，市場中原本就盤踞著大量經驗豐富的經銷商。「『名氣』做招商，最歡迎的是以前 做廣東那些小牌子的經銷商。為什麼？他們認為我們是正規廠商，不會像以前的小品牌讓他們吃苦頭，銷售政策不會隨便亂變，產品質量更有保障，有長期合作的價 值，他們的期望值也不高，前兩年只求微利，至少持平。」任富佳認為，在三四線市場，這種銷售商資源，是新進入品牌可以利用的重要資源。
「名 氣」品牌2011年的銷售額為4000萬元，2012年預期的銷售額在8000萬元左右，老闆電器試水「第二品牌」，仍然只是個前途未卜的開始，但是，任 富佳已然更深地感觸到了市場的多樣性，「比如，櫥櫃專賣店的渠道在四川非常搶手，運作就很複雜，我們就很好奇消費者為什麼就願意到那兒買櫥櫃，我們還得學 著多走多看。」
我有一個夢，我想我飛起時，那天也讓開路，我入海時，水也分成兩邊，眾仙諸神，見我也稱兄弟，無憂無慮，天下再無可拘我之物，再無可管我之人，再無我到不了之處，再無我做不成之事……——《悟空傳》
我有一個夢想，昔日遊戲中奮戰的孩子和昔日為現實離開遊戲的孩子，都能共坐一堂，他們情同兄弟……——觔斗云
這是一家年輕而專注的社交遊戲公司，他們的夢想很遠大：要致力於成為社交遊戲領域中的暴雪!
他們的創始人很NB：一個是少年知名黑客，自稱無可救藥的理想主義者，一個三次創業的80後鬥士;一個是著名遊戲解說，擔任過德國PGL、韓國 Estar、韓國WEG等各種遊戲運營總監及駐中國區代表......最重要的是：他們都是狂熱的遊戲愛好者，他們都有一個「悟空夢」。
他們的公司在成立之初，沒產品、沒用戶的情況下就得到了天使投資人楊寧的支持。
他們還是為數不多的連續三年選擇將夢想綻放在創新中國DemoChina舞台的企業之一。
去年，他們登上創新中國的舞台後，得到了天使徐小平的青睞，慷慨解囊。至此，他們已獲得了三輪天使投資。
今年，他們再一次登上創新中國Demo舞台!一年的時間，他們又有了哪些進步?
成長經歷：推陳出新 主打亞洲市場
2009年9月，觔斗云公司剛成立的時候，當時只有一個產品DEMO，沒用戶、沒產品，只有段斌和任宇翔兩個創始人，但是得到了段斌好朋友、天使投資人楊寧的支持。隨後他們拉來了之前的好友，成立了第一支團隊，5個人，打造出第一個產品《乾瞪眼》。
接著是第二個產品，當時騰訊等大的遊戲平台還沒有出現，主要在國內一些小平台上做些運營，參加了一些國內外的比賽，獲得了一些獎，產品品質也得到了 業界的一些認可。同時也得到了來自另一位好友的第二筆後續天使投資。此時團隊擴展到了十多個人，推出了第三款產品：塔防遊戲《保衛羊村》，可以說這款產品 才算是觔斗云真正比較成功的產品。
2011年1月底，《保衛羊村》登錄人人網，持續3個月時間保持第一的位置。5月份進入騰訊朋友，6月份上到QQ空間。在騰訊朋友和空間，一直排在前五名的位置。在騰訊平台上，除了在排名上獲得了比較好的成績，獲得了業界不錯的口碑外，最重要的是積累了1000多萬用戶。
2011年底，觔斗云推出《保衛羊村》二代。去年他們用的是《保衛羊村》的一代產品參加了創新中國北京的活動，也去了杭州的總決賽，據公司聯合創始 人、COO任宇翔稱，那時候雖然用戶在急劇增加，但收入上並沒有起來，與去年相比，今年最大的不同是：除了用戶增長並未放緩，留存率和用戶拉新率沒有減弱 的基礎上，up值直接提升了3倍，收入上有了質的提升，而且今年平台分成比例普遍提高了2倍：之前與平台分成比例大概在：3：7，現在可以倒過來，達到 7：3。相當於整體的收入提高了6倍。今年1月份開始，《保衛羊村》月流水已達到300萬，分成之後達到100多萬，利潤100萬左右的樣子。
據瞭解，觔斗云還在做一款新的遊戲：《曹操新傳》。這是一款塔防類別的兄弟類別遊戲：戰棋RPG(角色扮演)。其在用戶體驗/遊戲形式上與塔防遊戲 有很多類似點，符合度很高，很容易把喜歡塔防遊戲的用戶，直接導入到新遊戲產品中來。但是戰棋RPG遊戲在市面上還比較空缺，也非常有創新性，相信有潛力 能超越保衛羊村。
此外，《保衛羊村》已經打入海外市場。「在國內取得了不少成績之後，有不少海外代理商找到我們，我們挑選了一些優質平台，進入台灣繁體Facebook、泰國Facebook、日本等國。我們產品風格主打亞洲市場，在國內和日本是獨立運營的。」任宇翔稱。
核心競爭力：打造遊戲矩陣
2009年公司剛成立的時候，也有不少遊戲公司是和觔斗云同一時間開始做的，但據任宇翔現在回顧，90%的遊戲公司都死掉了，行業競爭很激烈。「拿 我們來說，我們做到第三款產品，收入才算有了點起色。但很多公司做了一兩款產品看還沒收入就選擇放棄了，或轉型做別的。而我們就算沒收入，寧可自己掏錢， 也要硬撐過來。」
由於兩位創始人都是暴雪遊戲的忠實玩家，所以在自己公司遊戲設計的理念上也和它非常貼近，開啟了遊戲矩陣的概念。比如暴雪有幾款最核心的產品，如： 星際爭霸，魔獸爭霸，都是即時戰略這一細分領域獨一無二的。但通過遊戲矩陣的概念，進行用戶平滑或垂直轉移。比如從魔獸爭霸的即時戰略上，創新出了魔獸世 界MMORPG的系列產品。
任宇翔稱：雖然我們相對來講是偏輕量級，但我們也希望在細分領域，做出獨一無二的，強於別人的產品。比如塔防遊戲目前我們有自信說在國內是首屈一指 的。然後根據遊戲矩陣的概念，在塔防遊戲的基礎上，延伸出來其它類型的垂直領域的遊戲，比如我們剛才提到的戰旗RPG遊戲《曹操新傳》。我們會盡力在細分 領域裡保持自己的行業優勢，然後在類型基礎上，進行題材順延。比如出一些狼與羊題材的策略類遊戲、三國題材的遊戲類型。這樣不管是喜歡我們的遊戲類型，還 是題材的用戶，都能在我們的產品中找到共同感興趣的屬性。在減少開發成本和提升用戶持續關注度上都有很好的作用。
簡單來講，這個「遊戲矩陣「就是由一個橫軸：遊戲類型，縱軸：遊戲題材，形成一個網，這個網即觔斗云的忠實玩家。現在觔斗云在新產品研發上，會確保 每款新產品都可以在老用戶的基礎上找到些影子的情況下，才會去做，力爭形成一個產品「集團軍」，而非一個個單獨的產品。當然這些都需要通過持續的公司品牌 運營。
此外，觔斗云產品立向的理念是：看產品或者題材，或者玩法在市面上是否比較空缺，如果有了就不會去碰。「當時我們做《保衛羊村》，狼與羊的題材，那
時在國內幾乎還沒有，塔防遊戲在國外很多，但國內還比較少。而且我們獨創了「活地圖」策略，玩家可以通過塔或障礙物自己設計路線。另外我們的二代產品，進
行了進一步創新：PVP塔防，即玩家對抗的塔防，國外國內基本上還都很少。用戶可以組建自己的狼軍團，直接進行玩家對抗，而非傳統式的電腦共建防線，這點
有很大的創新。」任宇翔稱。
創業難題：沒盈利的時候如何留住團隊
任宇翔：最大的困難是，在前兩款產品沒賺到錢的情況下，如何尋找新的機會和方向，以及如何穩住團隊。
解決方法：
1.資金/人脈方面。段斌自己本身具有多年創業經驗，在投資圈裡也有很多人脈，每次困難時期都能拉來一筆投資。任宇翔多年遊戲解說的經驗也積累了很多的人脈，尤其在媒體圈。
2.團隊方面。就算很困難的時候也很少有人離開。
首先管理團隊一定要對遊戲非常熱愛。如果員工覺得你公司核心人員不是一個真正做遊戲的，而是一副商人的樣子，就會擔憂，我這樣賣命的干是否值得，是否能走的長遠。
其次，在困難時候一定要選擇真正適合你的團隊。創業初期挑選團隊成員是非常重要的。比如，10個人有8個人都認為我們能挺過去，即使有2個稍有動搖 也會被這8個人感染;但是如果10個人有5個人都動搖了，那剩下的也都危險了。首先進人的時候就要看他本身是否熱愛遊戲，否則他遇到點困難就會動搖。
另外，認可對方，認為對方確實是在為遊戲事業做貢獻。個人價值一定要肯定。
創業者需要具備哪些素質
一、找錢的能力。要有說服投資人的能力。
二、找人的能力。能找到真正適合創業項目的核心骨幹人員，不需太多，關鍵的5-10個人。
三、找到正確方向並堅持。找到一個有前途的方向，沒有這點，人和錢都不會理你。反之，沒方向沒人，錢不理你;沒方向沒錢，人不理你。
未來：擴充遊戲矩陣 投入移動社交遊戲
一、移動社交遊戲
與手機相結合的社交遊戲將是下一個爆發點。雖然移動終端的未來平台佈局不是很清晰，不過正因為不清晰，所以會有很多新的機會。任宇翔認為，遊戲是人永恆的追求，將來或許還或誕生新的遊戲平台，但未來兩年主導平台應該還是在手機上，觔斗云未來很多精力將放在移動終端上。
二、新的產品線
在產品遊戲矩陣上進行擴充，形成一個比較完整的，抗風險能力很強的矩陣，至少需要3款產品。
三、把海外產品發行做得更給力些
融資：看緣分和市場環境
資本能夠幫助企業快速成長，縮短佔領市場的時間。任宇翔認為，以目前公司100萬的利潤慢慢成長，在移動上佈好局至少需要12個月時間，佔領一塊自 己的穩定陣地則需要更長時間。但有了資金，或許3-6個月就可以形成自己的品牌壁壘。手機遊戲正處於群雄逐鹿階段，不斷有新的公司湧進來，如果節奏太慢的 話，未來將很難分到可觀市場。
為了給下一步計劃提速，早日建立自己的品牌壁壘，觔斗云打算上半年完成A輪融資。目前，在國內社交遊戲公司中，像愷英網絡、胡萊三國、樂元素、博 雅、熱酷等，很多已經拿過了B輪融資，市場估值已在幾億美金級別。而像觔斗云這樣已在市場上佔有一塊比較穩定陣地的這個量級，還沒拿到風投的已經不多了。
「當然，融資這事還得看緣分和市場環境。」任宇翔稱。
創始人檔案：
創始人兼CEO：段彬
關鍵詞一：遊戲行業浸淫多年
觔斗云團隊都是由非常資深的遊戲玩家組成。任宇翔稱：雖然其它同行在產品把握能力、經驗上並不差，但他們更注重商業化，而我們更純粹的是從遊戲的樂趣出發。此外，整個公司從創始人到產品經理，到各個總監，都是資深的遊戲玩家。
據瞭解，兩位創始人段斌和任宇翔是在中學時候打遊戲比賽中認識的，可謂「不打不相識」，也因共同的愛好創立了共同的事業。
其中段斌一直在遊戲公司工作，1999年他就開始做個人網站，並編寫了MUD遊戲江湖;2000年因抗議電信侵入信息港門戶服務器篡改數據庫和主 頁，成為當年最知名少年黑客;2001年成為亞洲區最年輕的微軟授權開發專家;19歲創辦IMAGIC STUDIO公司，二次創業成功創辦微互動公司，2008年02月在Facebook上開發了第一款Flash應用EAT APPLE。2009年開始第三次創業。
而任宇翔畢業於浙江大學計算機系，曾在韓國首爾工作2年任遊戲解說及運營總監，電子競技遊戲元老，著名遊戲主持。2004~2008年擔任德國 PGL、韓國Estar、韓國WEG遊戲運營總監及駐中國區代表，現場解主持過WCG，WEG，IEM，WEM，ESWC，PGL等國內外重大賽事。
這兩位創始人可謂在遊戲行業「浸淫」了多年，一直沒有離開遊戲，自稱『30來歲玩遊戲，50多歲也一直會玩下去』的資深玩家!
關鍵詞二： 三次參加創新中國
他們還是連續三年選擇將夢想綻放在創業邦主辦的創新中國DemoChina舞台的企業之一。
天使投資人徐小平點評：
去年在創新中國杭州的總決賽上，我們互相留了聯繫方式，之後他們給我發郵件，見了一面，聊了一下，我對這兩位創始人小夥子印象很深，包括他們對遊戲 的酷愛和對事業的執著、對遊戲本身的深邃的理解，只有堅持是不夠的，還要有對產品的深邃理解;只有執著也不行，還得有出眾的才華，這些打動了我。雖然我不 玩遊戲，但我相信他們的《保衛羊村》一定會成功。
投資人點評及問答：
創新中國2012北京分賽評委：你們只關注男性嗎?其實女性玩遊戲喜歡分享，你們的典型用戶是?未來產品主線考不考慮女性的市場?
觔斗云：未來一段時間我們肯定主打男性玩家，核心比其他的要深一些，當然過深的優勢會導致用戶學習成本過高。要 教育一些普通用戶，普通用戶得到成長，他們會有需求，玩更深的遊戲，這樣我們的產品才會真正進入這些用戶，所以我們還是主打男性高價值的，目前專注於做垂 直的，明年的時候也會推出一款針對女性的垂直的利於傳播的遊戲。可能不是掙錢最多的，但可以帶來潛在更多用戶。
我們後台有統計，女性玩家直接付費的很少，但是通過女性會吸引很多男性，有時候不是自己買來自己用，買來送給女玩家，我們已經設計一些這方面的因素在裡面。
藍馳創投合夥人陳維廣：其他嘉賓已經說了，行業整個趨勢在往手機上轉。主要PC上的騰訊、人人，除了歡迎第三者開發商過來，同時也在研發自己的遊戲。對於這些創新的企業是有一些衝擊的。我還是建議如果你有足夠的資金，也要看一下無線，當然無線也有一些大頭，市場還是相對比較早的。
另外，我覺得還是需要接觸投資人，以現在公司做到的階段，我覺得相對來說有一些挑戰，所以回去要和徐老師交流一下，繼續諮詢一下，這是我個人的看法。
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憑藉美國、加拿大長程線套裝行程大盤商起家的雄獅旅遊，五年前轉型以虛擬、實體通路並進，大規模垂直整合產業供應鏈，在競爭激烈的旅遊界，走出殺價微利的困境，股票也將在資本市場掛牌。 撰文‧梁任瑋 走入雄獅旅遊集團位於台北市內湖科學園區的總部二樓，入口是一排比一般銀行還要壯觀的外幣兌換櫃台，這個僅對內營業的部門，可兌換十五種外幣，是雄獅旗下 五百位導遊才有的專屬服務。一轉身，另一幅令人吃驚的畫面｜｜三、四百位員工坐在整齊畫一的位子上，一如密密麻麻的生產線員工，忙碌地接聽此起彼落的電 話。 奮鬥二十年 散客與網路領域稱雄五月十五日，從未在媒體曝光的雄獅旅遊總部，首度對︽今周刊︾公開，這個台灣最大旅遊網站的營運基地，樓地板面積達四八○○坪，一九 ○○位員工服務每年逾一四四萬人次遊客，每年出團數高達三萬四千團，每天至少有九十三團在全世界各個角落出發。 如果把旅遊商品的服務流程，比喻為一條供應鏈，從源頭的原物料機票、住宿、餐飲交通採購，到行程規畫的加值包裝，以及終端的通路上架與銷售；在台灣旅遊市 場占有率一三％的雄獅，旗下事業除旅行社，並涵蓋遊覽巴士、傳媒、整合行銷、育成、醫美健檢、ＩＴ資訊等事業；同時在東京、曼谷、香港、洛杉磯、加拿大溫 哥華與美國加州奧克蘭都設有分公司。 台北市旅行公會理事長許揚哲表示，目前在旅遊批售市場，康福旅行社可樂旅遊市占率較高，但在散客旅遊與網路旅行社領域，雄獅已是台灣第一大，其次是易遊網與燦星。 雄獅旅遊集團董事長王文傑的野心是打進大中華經濟圈，歷經多年申請，雄獅終於在去年透過香港控股公司，取得中國大陸國家旅遊局核可的全外資旅行社許可執 照，可以經營境外人士到中國遊及中國公民在大陸境內遊，這也是目前為止唯一台灣業者取得這張執照。雄獅在上海、北京與廣州建立三個據點，其中上海雄獅已達 損益兩平。 相較如今擁有的地位，不過二十年前，雄獅還只是一家小型傳統旅行社。 東海大學政治系畢業的王文傑，踏入旅遊業有一段「歪打正著」的因緣。一九七八年退伍後，因家庭因素沒有出國深造的王文傑，進入當時非常知名的理想旅行社服 務。在理想旅行社前董事長陳昭雄鼓勵下，搭上七九年政府開放出國觀光旅行熱潮，王文傑成為歐美長程旅遊團人氣導遊。「帶一次歐美團，回來就可在永和買半棟 房子！」在那個台灣只有有錢人有能力出國的年代，讓他短短不到三年的時間，在三十歲那年就帶著母親移民美國。 八五年，原本在美國擔任專業導遊的王文傑，加入同學成立的寶獅旅行社擔任副總經理。那時做生意一切靠人脈，沒有資源的王文傑，只能先經營長程線套裝行程給其他小型旅行社販售，並將小型旅行社散客組成團，憑藉產品優勢吸引業務員。 投入五億元建置ＩＴ 築起技術門檻八六年，寶獅旅行社總經理由於個人因素退出經營，指定把手中一成股權賣給王文傑，讓王文傑從專業經理人搖身一變成為大股東。之後原始股東陸續退場，有領導特質的王文傑一路收購股權，逐漸坐穩經營權。 不過，「當時留下來的人是恐懼的，我們品牌度不如現在響亮，規模又小，沒有現金流量的寶獅，一度還標了兩個互助會籌錢。」八六年到九○年，王文傑花了整整五年時間，對內整頓組織。 即便如此，當時的寶獅還只是一家專營團體行程批發的旅行社，想做票務，根本沒有航空公司願意合作。九○年，為了建立自己的顧客群，寶獅成立子公司「雄獅旅遊」，一方面建立品牌形象，另一方面也自己培養業務員，跑公司客、團客市場。 既然要經營「一條龍」服務，逐漸增加的客戶名單、旅遊行程，讓管理龐雜的資料成為一種負擔；王文傑深思熟慮後，決定砸錢投資ＩＴ。他一開始先買套裝軟體， 後來需求越來越大，於是從外部找來現任總經理裴信佑，在九六年成立資訊部門，建構內部資訊自動化，可以打破時間空間的限制，處理龐大的客戶資料與交易流 程，也嘗試改變雄獅營運模式。 然而，「一隻腳跨入網路世界，另一隻腳還停留在傳統通路，為了行銷宣傳，拚命砸錢在報紙打廣告，對外無法完整表達產品特色，對內又面臨網路化與前後台資訊 整合問題。」初期雄獅發展電子商務並不如想像順利，直到二○○三年嚴重衝擊旅遊業績的ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）疫情，才讓雄獅從傳統旅行社一躍轉 型為網路旅行社。 當時台灣已出現網路旅行社，包括ezfly易飛網、eztravel易遊網、燦星等皆由虛擬通路崛起，唯一從傳統旅行社跨足網路經營的，只有雄獅。 供應鏈管理虛實整合 創造多元獲利模式當時，王文傑就深刻體會到，透過網路交易可以讓大量資訊流通，從前出一個歐洲團最快要四十五天，但現在可以縮短到只要三天，消費者不但可以拿到最優惠的價格，也幫航空公司快速消化庫存。 近十五年，雄獅投入ＩＴ建置費用達五億元，創台灣旅行業規模之最，也建立起旅行社同業難以超越的技術門檻。「網路要燒很多錢，但王文傑很敢投資，如今不論從直接客戶的出團數、分公司數都證明，雄獅已超越旅行社層次。」長期觀察雄獅成長的許揚哲表示。 在虛擬通路創造出銷售量與營業額之後，王文傑逐漸掌握向上游航空公司、飯店議價的談判能力；但他發覺，單靠低價策略只會把自己推向毛利越來越低的紅海，關 鍵還是要引導消費者到實體店面，購買高毛利率的產品，再配合大量的異業整合行銷，創造高附加價值。眼前唯一的決勝點，就是創新的企畫與包裝能力。 當時，傳統旅行社經營多半以集中辦公空間的「樓面式」為主，但雄獅自○七年起，租下台北市東區ＳＯＧＯ商圈忠孝東路、復興南路口的三角窗，成立忠孝旗艦店 經營起「店面式」服務；不但提供二十四小時不打烊的實體通路服務，門市服務人員裝扮也比照空服員，大大顛覆旅行社形象。 目前雄獅全台有五十九個據點，「虛實整合」的經營策略，讓雄獅從過去的旅遊商品製造商、批發商與零售商，兼而扮演廣告行銷商、活動策畫商與傳播商角色，自然使得交易組合更多元，獲利也隨之增加。 一一年，王文傑正式揮軍媒體事業，成立「欣傳媒」，很多同業看不懂他要玩什麼把戲，甚至看衰者也不少。其實王文傑想的還是垂直整合產業鏈，奪回通路發言 權。如今，雄獅已不再年砸千萬元購買入口網站廣告，也不印刷傳統宣傳品，只與銀行合作信用卡帳單行銷，大幅節省廣告費用，也更精準掌握潛在顧客群。 雄獅旅遊集團總經理裴信佑指出，目前網路電子商務收入已占雄獅總營收六成，實體通路降至四成，去年總營收站上二五○億元；即使扣掉同業批售，營業額依舊有一二○億元，寫下歷史新高紀錄。王文傑的供應鏈管理，已讓雄獅成為旅遊業的一頭巨獅。 「躺在雄獅電腦的裡面，有八十萬名outbound（出境）名單，我都還沒開始用。」王文傑自信地說，「如今雄獅整合行銷的人才已經鋪開了，再加上我手上 握有台灣最大的旅遊產業供應鏈，與同業相比，我絕對有足夠的長期競爭條件與能力。」唯一台灣業者取得中國全外資旅行社執照「如果只經營台灣，根本不需要向 資本市場籌資，但中國市場是台灣的六十倍大，依靠自有資金，已不足以支撐長期投資所需的銀彈。」提起中國市場布局，王文傑的語調突然提高許多。在旅遊業打 滾近三十載，老將終須走上資本市場一戰。 去年雄獅為了擴充營運規模以及股票掛牌，陸續透過盈餘轉增資、現金增資讓員工認股，將資本額從三．四億元提高至八億元。據了解，員工認股每股金額約二十餘 元，若與目前唯一上市的旅行社鳳凰旅遊相比，由於兩家公司每股稅後純益相當，皆屬品質不錯的旅行社，在股價上已展開比價效應，至於雄獅上市後股價能否超越 目前鳳凰的六十元水準，就看它的中國題材，投資人是否買單。 黃昏的暮色灑落在王文傑辦公室落地窗前，一架從松山機場起飛的班機劃過眼前，王文傑專注地看著天際。二十七年前他站在人生的交叉路口，靠著堅持與創新才拚出今日的百億旅遊王國。身為產業的先鋒者，始終抱持滿腔熱情的他，知道前方還有很長的旅程等待他去開創。 王文傑 出生：1953年 現職：雄獅旅遊集團董事長 經歷：理想旅行社導遊 學歷：東海大學政治系、台大商學研究所EMBA 雄獅旅遊集團 成立時間：1977年 資本額：8億元 董事長：王文傑 總經理：裴信佑 2011年總營業額：250億元 | ||||||
百勝餐飲集團總部設在肯塔基州路易斯維爾市，公司旗下品牌包括肯德基、必勝客和塔可鐘，是世界上餐廳網絡最大的餐飲集團。
David Novak是《巴倫週刊》「全球最受尊敬的CEO
30強」之一，是《哈佛商業評論》評選的「全球100位最佳CEO」之一。他還曾於2008年獲得Woodrow
Wilson的企業公民獎。在執掌百勝餐飲集團前，他還曾擔任肯德基和必勝客的總裁，以及百事可樂公司的高管。2012年1月，他撰寫的《超級領導力：實
現偉大目標的唯一道路》出版，位列《紐約時報》和《華爾街日報》暢銷書排行榜。
C:什麼是超級領導力？如何鍛造這種超級領導力？
N:所謂超級領導力，就是不斷鼓勵周圍的人，讓他能成就偉業，讓你的企業成為非常偉大的公司。我相信，一個優秀的
偉大的領袖，他會為他的屬下、為他的團隊設立一個上台階的變化目標，讓他的屬下能夠看到一些他們原來不敢想像的可能性。另外，不斷鼓勵員工，鼓勵周圍的人
去積累知識和訣竅，來應對工作中所碰到的挑戰，無論是在內部進行分享，還是在外部獲得，總而言之，就是要不斷提高、不斷學習。此外，還需要鼓勵所有人一起
創新。因為集思廣益肯定能獲得一些你自己一個人冥思苦想沒有辦法獲得的好點子。我非常堅信兩大原則：一，你知道得越多，你就越關心。所以你如果能夠以最大
可能的讓你的屬下、員工瞭解現狀，挑戰和問題，那麼他們就更有興趣來幫你解決這樣的問題；二，參與度非常重要。如果沒有參與度，大家就不會群情激昂、非常
投入。所以，所謂超級的領袖，並不是一個大老闆，而是一個教練員。不是頤指氣使，而是應該信任員工有很大的能力可以幫助你一起成就偉業。
C:當兩家實力相當的企業合併或當企業進行併購的時候，您認為成功的領導力應該如何體現？
N:其實在兼併收購後，最重要的一點,是要設立一個讓所有成員都能理解並認可的一套相同的行為模式，並按照這套相
同的行為模式計劃和工作。有的公司把它稱之為文化，而百勝就更具體地將它稱為「群策群力、百戰百勝」的思維方式；第二步，是評估現在新團隊領導層的能力，
看看他們有沒有真正的實力可以帶團隊走向新的成功；最後，所有成功的企業歸根到底都是一句話，領導有多強，人才有多棒。可以說，百勝集團成功的關鍵訣竅就
是，第一，打造人員的能力；第二，滿足客戶的需求；第三才是賺錢。所以，我們最先關注的是我們的人才。然後，再製定良好的工作流程和一些紀律。無論在哪種
環境、哪種條件下，人才、員工一直是我們的第一要務。另外，我們對績效的要求標準也很嚴格。
C:說到績效，最近中國企業家王石說，「績效主義看似公平，但缺少內涵，只能靠利益來制約，沒有形成精神的共同體，最終走向平庸。」您認同這種說法嗎？您如何避免績效評估中的負面影響？
N:百勝做績效評估時，關注兩方面：一是軟性因素，二是硬性指標。百勝建立了鼓勵、認同的文化，每次有員工表現優
秀時，就會得到個人的獎勵。我們希望公司內部每一個領導都認為所有員工都是非常重要、非常關鍵的，都要非常好地、公平地對待他們。我們也會衡量管理層是不
是能夠做到這一點。剛才我說的是一些軟性因素，但是一些硬指標也是要衡量的，比如這一季度的財務表現。我非常同意王石的說法，過度關注績效其實是不好的，
其實人的內心才能真正驅動業務的增長。如果你真的能夠深入人心，瞭解人的精神需求，你就能找出真正的我剛才所說的那些我要評估的軟性因素，才能真正激發所
有人的潛能，來推動業務增長。
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台灣第二大輪胎廠建大工業，站穩兩岸輪胎市場後，最近傳出將攜手秀傳醫院，在中國昆山、天津兩地合作開發「建大秀傳健康城」，建大董事長楊銀明將為這家五十年輪胎大廠，帶來什麼新氣象？ 撰文‧林麗娟 七月十一日，彰濱秀傳醫院來了幾位重量級的賓客，包括建大工業董事長楊銀明，以及來台參訪的中國天津市長黃興國一行人。他們參觀完醫院後，就神祕地進會議室，根據《今周刊》了解，該場會議和建大、秀傳醫院合作赴天津開發「建大秀傳健康城」的投資案有關。 據悉，八月初，建大工業及秀傳醫院將與天津市政府簽約；其實早在六月八日，雙方就與江蘇省昆山市政府簽妥合作協議書，初步預估兩開發案投資金額合計高達百 億元。而除了建大、秀傳外，據傳包括台玻、巨大、遠雄等台商，都對於「建大秀傳健康城」開發案有高度興趣，不排除參與投資。 「建大秀傳健康城」計畫，算是大型的造鎮開發案，明年七月動工的昆山開發案，第一期三百多畝、約六萬多坪的土地，將建置一座包含牙科、急診、遠距微創中 心、健檢等業務的綜合型醫院，並結合住宅建案、學校與購物商場等；至於天津第一期開發案土地面積達四百畝、約八萬多坪，也陸續規畫中。天津市長黃興國表 示，非常樂見「建大秀傳健康城」這樣的開發案到天津投資。 令人好奇的是，建大這家五十年歷史的輪胎大廠，為何投入健康城開發案，跨足中國的醫療產業及土地開發呢？ 五十年輪胎大廠從未虧錢 楊銀明接受本刊專訪，四兩撥千斤地回答：「醫療是最不受景氣影響的行業，哪裡有人，哪裡就有市場，大陸這麼大，原本就值得投資，更何況，我和秀傳醫院院長 黃明和本來就是老朋友，攜手合作並不奇怪。」建大是亞洲第三、世界排名第二十六的輪胎大廠，一九六二年，由楊銀明父親楊金豹在彰化員林創辦，當時的楊銀明 還念初中；一九七四年他接班時，建大不過是年營收六千萬元的公司，這三十多年來，建大在他的經營管理下，營收大躍進，去年已突破二七○億元營收。 楊銀明從小就聞慣橡膠味，對輪胎業耳濡目染，他自豪建大五十年來從沒虧過錢。從自行車、機車的小輪胎起家，轉進汽車大胎的建大，二十三年前就布局中國，在天津、上海、昆山和深圳等地設廠，去年大陸營收約一七○多億元，楊銀明笑稱自己是大陸的台商「納稅大戶」。 建大在兩岸輪胎業占重要地位，不僅出貨給全球第一大的自行車集團巨大，也供應中國國營汽車集團所需，連遠在內蒙、新疆都買得到建大輪胎，目前天津第二廠正動工中，預定明年第二季投產，可日產轎車輪胎二萬五千個。 楊銀明經營企業，向來倡導「打群架哲學」，也就是團結力量大，因此當半年多前，秀傳醫療體系總裁黃明和上門，找楊銀明洽談合作，雙方一拍即合。楊銀明說，順風時要學轉舵，醫療事業無所謂景不景氣，是可以穩定賺錢的事業，他相信秀傳的專業，也看好造鎮的開發前景。 揪大咖搶攻大陸醫療商機 其實，楊銀明和黃明和私交甚篤，兩人同為台大校友，○六年台灣大學彰化縣校友會成立，身為學弟的楊銀明就推舉黃明和為理事長，而自己則擔任理事。楊銀明表 示，父親楊金豹和黃明和是舊識，曾一起投入糖尿病基金會公益活動。楊銀明母親過世前在秀傳醫院療養，受到妥善照料，讓他感念在心。 秀傳醫療體系副營運長李彥俊表示，秀傳早在○六年就將營運觸角伸進大陸，砸四千萬元在上海開設秀傳眼科醫院，但後來才知外資醫院無法納入中國醫保體系，高額醫療費使得病人卻步；加上台籍醫師每待兩、三個月就得回台，醫師流動率大，不到兩年只得鎩羽而歸。 然而，中國醫療市場仍大有可為。南京明基醫院副院長鄭丞傑指出，一○年六月二十九日重慶江陳會中簽署的ＥＣＦＡ（兩岸經濟協議）早收清單中，開放在上海、江蘇、福建、廣東、海南等五個地區設立完全台資的醫院，因此未來幾年，台資醫院將是熱門投資項目。 七十四歲的黃明和看準這波開放商機，捲土重來再次西進，為人海派、活躍兩岸台商圈的楊銀明，就是他不二人選的合作夥伴。黃明和說：「在中國醫療市場，醫療 費用很貴，卻不講究服務，台灣先進的醫療技術水準、人性化的服務，以及健診、醫美、牙科治療和整形等成果都特別受歡迎。楊銀明和我理念一致。」事實上，秀 傳醫療體系跟隨建大的腳步，擇定在昆山、天津合作興建「健康城」，不僅借助楊銀明打通當地人脈，又有豐沛資金當後援，加上秀傳的專業技術，可說是雙贏的合 作模式。 有趣的是，楊家、黃家「有女初長成」，也將參與中國「建大秀傳健康城」開發案。楊銀明的女兒、鴻大建設開發董事長楊淑婷，在台灣有推七億五千萬元建案的經驗，黃明和的女兒黃靖媛，則是秀傳醫療體系營運長，「女將」披上戰袍衝上第一線，也意味著新事業版圖的傳承。 楊銀明豪氣地說，他也會透過昆山、天津台商協會的運作，邀請心目中的幾位「大咖」朋友共襄盛舉，因為他認為，看準時代潮流趨勢，做大事就先要有「贏面」。楊銀明的企圖心，不容小覷。 建大工業 成立時間：1962年 董事長：楊銀明 員工人數：近1萬人 年營收：2011年約279億新台幣、每股稅後純益4.38元生產基地：全球6座，另天津第二廠施工中 | ||||||
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標榜「哇！」體驗 提前三十天客滿台北旅店×戴彰紀》 住在台北市的旅館，每晚花費不到兩千元？新驛旅店設定的這個目標，不管物價怎麼漲，就是不變，才會讓住客有物超所值的感覺。而想住進新驛旅店，至少要提前一個月前訂房，才能搶到一張床。 新驛旅店所屬的台北旅店集團，旗下有喜瑞、丹迪、新尚、新驛四個品牌，九家旅館平均每晚住宿價格從一千多元到三千多元，各自對定價有區隔。「利用不同品牌 進行定價差異，來滿足旅客不同需求，」董事長戴彰紀說。這樣的策略，讓台北旅店集團成為北台灣最有分量的旅館業者。 導入文創元素，住客驚喜自動宣傳 每年約有四十餘萬人次入住台北旅店集團旗下旅店，六五％來自於境外，又以港澳、日本、美國為主，年齡介於二十歲到四十歲居多。這群人對住宿的要求是「物超所值」，就是便宜又舒適。 「我都在思考要如何才能降低價格，」在什麼都漲的年代，戴彰紀卻逆向思索讓房價便宜的方式。他醞釀推出第五個品牌，打算以每晚一千四百元，極具競爭力的價 格，在全省開旅館。「團隊、資金、經驗，好的地點及承租條件」，是戴彰紀經營旅館的要訣，第五個品牌正欠缺最後一項，他隨時做好準備，只要好的承租條件出 現，就可以立即行動。 台北旅店集團旗下品牌住房率超過九成，靠著是部落客的推介，與住宿客的口碑宣傳。「差異化」與「讓人感動的服務」，是住宿客主動送上門的關鍵。 「我不是在經營旅店，而是在經營一種生活態度，」戴彰紀旗下的每間旅館都有獨特的設計風格，例如插畫藝術家的畫就出現在旅館大廳的牆面上，其他類似潮牌 pizza cut five、街頭小提琴家的表演舞台，他把文創元素帶進旅店，旅客從踏進旅館的第一步就驚喜連連，並吸引更多的旅客。 在台北市這個旅館的一級戰區，「薄利多銷」是戴彰紀的優勢，薄利中又能夠獲利，靠的是超過九成五的住房率。「我們的店長都會主動找客人，」戴彰紀說。以丹迪天津店為例，店長講得一口流利的韓文，成了吸引韓國客人入住優勢。 而店長願意積極找客人入住，激勵是最直接且有效的手段。當上店長後，戴彰紀會提撥一部分股票供其認購，內部創業成為股東，是促使店長往前衝的動力，也是吸引好手投效的法門。 戴彰紀善於打破慣例，捨得與員工分享，員工的基本月薪從三萬元起跳，比同業高出兩成。年薪百萬元店長，在台北旅店集團比比皆是。 曾經，新驛旅店櫃台服務員主動提供給受鞋子咬腳所苦的客人OK繃，換來客人五顆星的評價。「讓人感動的服務」是比打廣告更有效的行銷策略，也是台北旅店集團旗下品牌持續吸引境外客入住的關鍵。 喜愛單車，目前正積極鍛鍊、準備參加三鐵競賽的戴彰紀，不只興趣要「競技」，經營事業更要「競技」。他給自己訂下每年業績成長二○％到三○％的目標，不斷跟過去的自己競賽，要讓自己口中的「日不落」行業，繼續如日中天般的發光發熱。 【延伸閱讀】成功心法：1.團隊作戰：靠10人組成的「心臟」團隊，彈性調整營運策略2.運用設計創造差異化：讓住客因住到不同的設計房型屢屢驚喜 | ||||||