任富佳正盡力抹去「老闆」主品牌的印記。這位生於1983年的老闆電器（002508.SZ）的副董事長、副總經理，負責打造公司第二品牌——「名氣」。
專 注廚電領域的「老闆」品牌，屬於利基市場的行業冠軍，根據中怡康的數據，已連續蟬聯吸油煙機銷量行業第一，2011年，煙機銷售額達到9.2億元。但是， 一台煙機的終端均價在4000元左右，中高端的定位讓大量價格敏感性顧客望而卻步，而美的、華帝等中低端品牌持續加大投入力度，「截流」中端客戶群體，近 年來迅速成長。2009年，老闆電器決定擴充產品序列，將觸角延伸到大眾市場，有著進攻和戰略防禦的雙重目的。
第二品牌應當如何存在，是 否要借勢主品牌的影響力和渠道商資源？這往往是大量本土品牌向細分市場延伸最感糾結的地方。實踐中，相當部分企業選擇「借勢」，即便沒有採用主品牌延伸的 策略，至少會利用既有的渠道網絡，起點高、見效快，然而，從品牌、產品到渠道，「名氣」項目完全另起爐灶，「就像奧迪和大眾品牌，要造完全不一樣的車，買 奧迪的人群和買大眾品牌的絕對不應該混在一起。」任富佳比喻說。
嚴格的品牌區隔，戰略上簡單，執行層面則複雜得多。首先是產品設計和定價 策略，與主品牌強調時尚感、技術含量的調性不同，「名氣」主推高性價比和實用性，均價在2500-2700元左右，這至少會帶來三大挑戰：保證品質、低成 本生產、產品差異化，相應的，在外觀設計、材質、零部件等多個維度，要求採用經濟、實惠的解決方案，比如開關，「名氣」就會採用最常見的機械開關，而棄用 更炫的電磁或者觸摸式開關。
更具挑戰性的工作，在於安撫原有的經銷商體系。「名氣」品牌已在全國十多個省銷售，除了山東區域，多數區域的 合作夥伴重新招募，兩套銷售體系完全分立。之所以要獨立操作，在於老闆電器認為「名氣」的市場空間足夠大，未來的體量可能與主品牌並列，需要經銷商的專 注。可是，在原有的合作夥伴看來，這種做法無異於培植競爭對手，分流了客戶群，他們在項目上馬初期表現出了明顯的不滿。
老闆電器不得不做相應的妥協，比如，「名氣」的拓展不是從市場環境更加成熟的一二線城市入手，而是選擇了「軟腹部」的三四線城市，就是擔心衝擊主品牌。起初，名氣的經銷商樂於強調「老闆電器」的出身，這種打「擦邊球」的方式將會被禁止，「消費者將看不到兩者任何的關聯。」
那 麼，沒什麼知名度的「名氣」如何打開局面？任富佳發現，兩類市場的經營策略其實大相逕庭。在一二線城市，消費者對於品牌和產品有著較高的辨識度，品牌商營 銷、製造等基本工作到位，消費者可以自主選擇。在三四線市場，經營產品的前提是要經營好「人」，這類市場往往是「熟人社會」，口口相傳的口碑營銷會極大左 右消費決策，經營者本身的主觀能動性以及在當地社群中的關係網絡相對重要，如果能找對人，即便是暫時不太知名的品牌一樣能賣得好。「這些區域，店老闆得會 張羅，迎來送往，不能說等著消費者上來愛買不買。」
事實上，市場中原本就盤踞著大量經驗豐富的經銷商。「『名氣』做招商，最歡迎的是以前 做廣東那些小牌子的經銷商。為什麼？他們認為我們是正規廠商，不會像以前的小品牌讓他們吃苦頭，銷售政策不會隨便亂變，產品質量更有保障，有長期合作的價 值，他們的期望值也不高，前兩年只求微利，至少持平。」任富佳認為，在三四線市場，這種銷售商資源，是新進入品牌可以利用的重要資源。
「名 氣」品牌2011年的銷售額為4000萬元，2012年預期的銷售額在8000萬元左右，老闆電器試水「第二品牌」，仍然只是個前途未卜的開始，但是，任 富佳已然更深地感觸到了市場的多樣性，「比如，櫥櫃專賣店的渠道在四川非常搶手，運作就很複雜，我們就很好奇消費者為什麼就願意到那兒買櫥櫃，我們還得學 著多走多看。」