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一個電商失敗者的經驗分享

現有的平台包括淘寶、京東等都不適合做生鮮，因為都是全局電商，沒有「本地化基因」，而生鮮非常適合本地化經營。　　優菜網創始人 丁景濤

可能我是第一個創業失敗了還勇敢站出來分享經驗的吧(自嘲一下)，我有兩個目的，一個是為新進入這個行業的創業者提供一些失敗的教訓，另外一個是能聽到業內人士的意見，讓優菜網能鳳凰涅槃。

自從新浪科技報導的新聞以來，陸續見了幾十位業內、外資深人士，受益頗多，包括「正谷」讓我耳目一新的生態農業，「生態人」期貨農業的構想，「青蔬園」電商優先式基地設想等，也有其他行業與生鮮電商進行資源整合的構想。其實到此刻為止，我大致有一個生鮮電商未來的構想了，再次借新浪科技的力量，引來更多的玉，目的還是能讓農業電商真正做成功。

我對電商和生鮮電商的一些觀點(磚來了)

只看好平台電商，京東、亞馬遜等不約而同的向淘寶(天貓)方式靠攏，其原因是多方面的，1、淘寶的幾百萬商家都是淘寶免費的宣傳員，在各大論壇、線下、微博進行宣傳。2、聽到過淘寶店主過勞死，沒聽說過京東等員工過勞死，也許就是創業和打工的本質區別。所以未來商業模式更傾向於平台基礎上的眾多企業模式，而不是大企業模式。

標準化產品的垂直電商要麼死掉，要麼進入各大平台。很簡單的理由，如果平台之間的價格戰選擇某分類，比如化妝品，通過化妝品降價，平台電商會增加客戶和其他商品的銷售，而垂直電商，降價就代表損失，三個月價格戰就拖垮了。

通過上述分析，我們再來看生鮮電商，單一電商我不看好，不管本來、多利等砸錢再多，最終會淘汰或者轉型，優菜網也一樣。水果類電商(屬於生鮮中標準化程度高的產品)，現在活得蠻不錯的，但是未來也會選擇平台或者被淘汰。現有的平台包括淘寶、京東等都不適合做生鮮，因為都是全局電商，沒有「本地化基因」，而生鮮非常適合本地化經營。

優菜網的發展過程

像送牛奶一樣送菜模式

優菜網的模式是我思考了2年才出手做的，最核心的思路是解決生鮮的物流問題，通過「像送牛奶一樣送菜」讓低成本生鮮物流成為可能，像三元牛奶一樣，廂貨先將菜送到社區，然後通過電動三輪車送到千家萬戶，並且通過取菜箱，實現不見面配送，不但降低成本，而且「菜等人」的模式可以讓客戶有更好的體驗;通過區域化運作，小區深挖掘，增加訂單密度，降低物流成本;通過訂單式農業，降低蔬菜損耗，並降低庫存面積需求;通過先進的後台ERP系統，加快車間的處理速度。取菜箱又能起到不間斷廣告效果，降低客戶發展難度，並增加客戶粘性等。一個區域做好後，迅速複製。所有這一切，在我這個IT人眼裡非常優美，但是，生鮮問題的複雜性，讓這次創業成了災難。

有機起步

優菜網剛開始做的是中高端，主要是有機和綠色，並與北京知名企業合作，在世紀城迅速做到100單，並實現了盈利，因此獲得200萬的天使投資，天使投資的進入，讓我們覺得模式完全沒有問題，開始盲目擴張，此時，問題出現了，我們發現供貨商給我們的並不都是有機蔬菜，以次充好嚴重，所以果斷停止了合作。另外找有機基地才發現，問題比我們想像的複雜，經常缺貨，品類太少，客戶滿意度下降。

普通菜不穩定

後來我們想，有機難做，就做普通蔬菜，就開始從新發地進貨，新發地的蔬菜佔北京蔬菜的90%，各種品質的菜都有(沒有有機，如果有有機，優菜網的模式就成功了)，我們一般都採購優質的，但是，因為我們主要採購時間是凌晨3-5點，很多時候這個時間段內，並不能買到符合我們採購標準的菜。所以，客戶收到的蔬菜時好時壞，體驗大打折扣，雖然短時間內我們做到了500單，最終無法阻擋客戶的流失。

優菜網失敗分析

1、 沒有穩定的貨源。單一農場不能滿足電商的需求;新發地採購無法保證質量;多個農場供貨，採購量小，物流成本高。

2、 不能提供比菜市場更好的購物體驗。去菜市場買菜，可以挑選自己愛吃的，比如蘋果，同樣的紅富士，口味非常多。在網上購買，送到家的蘋果可能千滋百味。

3、 環節太多了。進貨，倉儲，裝配，物流，it，客戶發展等等

4、 貨車進城問題(對初創企業很不友好啊)。這是壓垮優菜網的最後一根稻草，沒有進城證，原來是認罰，9月份開始，不光罰款，還要扣分，我們不得不縮小經營區域。另外，社區配送最好的工具—電動三輪車，是不合法的，好在這方面執法很鬆。

5、 信息不對稱，劣幣驅逐良幣。比如黃瓜，客戶認為的好黃瓜和優菜網認為的好黃瓜有巨大差異，客戶認為：1、顏色淺且鮮豔;2、直;3、頂花帶刺。這是劣幣，但是客戶思想很難改變啊，需要一個權威的信息對稱。

優菜網未來設想

本地化生鮮平台是未來的必然，也是優菜網轉型的方向，通過平台進行專業化分工，基地只管種菜，電商只管發展用戶和服務用戶，平台負責IT解決方案，物流外包給專業生鮮物流企業等。只有專業化分工才能真正讓各個環節的效率達到最高。這個平台已經思考了很久了，希望您能一起來實現夢想。

我看好生鮮電商的未來

1、方便。這個不多說了;

2、損耗小。訂單式農業，隔夜菜極少，也沒有人為挑揀損耗;

3、可想像的空間大。畢竟超市受地域和面積限制。

但是，目前生鮮電商還需要解決如下問題才會有未來

1、 標準化。比如，能做到比自己選菜還好的客戶體驗，就是說通過網上買到的，就是自己喜歡吃的。同樣叫蘋果，口味可差的太大了。通過標準化生產和標準化標註才能實現這點，還有很長的路要走

2、 安全感。客戶信奉眼見為實，線下銷售，有一個推銷過程，而線上很難實現，往往客戶被忽悠了，還覺得自己買菜經驗很豐富。引入專家，實現信息對稱，將是很好的解決方案。

3、 生鮮物流。本地化生鮮物流方面是平台成功的關鍵，1、政府投資，像建設高鐵一樣，這個應該比高鐵更有價值;2、企業聯合體來做，需要IT串聯。目前我認為還是合作，優菜網已經嘗試了很多種方式，包括跟送牛奶合作，跟實體店合作，跟城市100合作，自營等等。

對新人的忠告：

1、 誠實，如果靠欺騙賺錢，就不要做農業了，「積惡之家，必有餘殃」，是殃及子孫的事情。

2、 做好持久戰準備

3、 小範圍的試點，然後再擴大規模

4、 借鑑別人的經驗，而不是自己摸索

從失敗經驗中找出解方的理財課 于美人：適合自己的投資術就有勝算

我創業失敗的血淚史

　　17173社區高級經理

　　搜狐遊戲頻道主編

　　UUU9.COM總經理

　　風華遊戲創始人(社交遊戲研發)

　　(也曾在其他公司接觸過運營，市場，公關，銷售方面的工作)

　正文：

從零九年至今，折騰了三年時間，最後我還是創業失敗了。失敗不可怕，可怕的是沒有從失敗中吸取教訓。

我認為創業最重要的三個點，按照權重大小排序依次是，商業模式、執行力以及資金。商業模式是指，你準備做什麼，整個生意盤算下來的有多少個重要環節，這些環節都執行到位了是否能實現贏利;執行力也可以理解為團隊，你是否能讓你的團隊，將你的商業模式很好的執行起來，讓理念轉化為實際;最後就是資金了，錢不是萬能，沒錢卻是萬萬不能，大家都懂。

　　創業的第一步：確定商業模式

很多職業經理人創業最大的問題就在於沒有把創業當做一樁生意來看待，生意的核心就是商業模式，你要生產什麼，生產好了怎麼推廣銷售?由這兩個問題又衍生出一大堆問題，比如你如何生產出你想要的高品質產品?你的代理商是否有能力做好推廣?你如何建立和維護平台關係?在以往的工作經驗裡，職業經理人習慣了按照上司的要求做事情，絲毫不考慮做一件事情需要多少成本，公司是否支付得起費用，事情做好了能產生多少收益，如果老闆覺得費用太高而取消了計劃，職業人士還會覺得老闆小氣，其實這是一種高度不夠，經驗不足的具體表現。

CEO對商業模式的理解如果膚淺，那至少這次創業是一定會失敗的。確定項目方向，確定團隊戰鬥力，確定代理商能力，確定好平台關係，一個CEO才能很好的告訴自己，我應該做哪些事情，這些事情各自的權重是多少。我個人的看法是，一個初創團隊的CEO，應該把70%的時間花在內部事務，包括團隊管理，產品製作等;30%的時間花在外圍，比如同行走訪交換信息，平台關係公關，資本等。一開始我犯了很多錯，很長一段時間我都和同事們坐班到深夜，公司完全沒有平台關係可言，實際上我是能夠抽空走出去和同行交流的。如果和圈子脫離了，你會失去很多信息，這些信息可以方便你做決策，還可以幫助糾正目前可能錯誤的方向。

創業的第二步：物色合適的合夥人

商業模式一旦確定下來，創始人就應該積極物色合適的合夥人。道理很簡單，一個CEO什麼工作都親自包攬，一定會累得像一條狗。

為了避免這種情況的出現，你需要拍檔，一個好的策劃或者製作人，可以為你節省很多產品方面的力氣;一個喜歡搞事的PARTY KING可能也是一個商務高手，這個人如果天南海北的多跑跑，你也可以節省力氣;如果還有一個心細的朋友，做做賬招招人管管資產那是最好了，小事瑣事也需要可靠的人來操持。

不要吝嗇股份，真正能頂事兒的合夥人，股份要按照行業規矩，慷慨的給。作為CEO需要靠自己的魅力和能力人品，讓合夥人組成上不受制於投資人，下不受制於團隊的企業迷你HARDCORE TEAM。

在這一塊我自己做得很不好，創業三年都是我和夫人在死撐，結果就是做得很累，效果還很差。我看到武漢還有很多創業的弟兄，基本也是這樣的情況，我真心替他們感到憂慮。初創團隊裡如果沒有一批高度相似的夥伴組成核心層，那是走不遠的，CEO獨攬大權獨佔股份毫無意義。

　　關於執行力

再說說執行力，我對執行力的理解是比較有信心的，在行業工作了10年了，過往的老闆和同事對我的評價就是執行力強。我認為執行力的強大需要有從上至下的影響，管事兒的人必須是一條肉食性魚，要有攪和事兒的能力，在工作裡能真正做到對事不對人，敢於承認錯誤，承擔責任，面對錯誤不搞和諧，敢批評或者砍掉犯事兒的人。他必須是個能溝通，邏輯思維嚴密的人。

除此之外就是各功能部門的執行者了，在招募的時候就應該把好關，重點考量專業技能，把那些蹩腳的AS3和C++趕走，一個人技術差，整個團隊都會被他拖垮;其次考量工作態度，選擇小年輕要慎重，因為這幾年在年輕人裡看到吃苦耐勞的人越來越少了，初創企業堅決不要招募新人，這些人都被現在無厘頭的社會環境逼得很浮躁，能踏實做事幫助企業的人20個裡頭難得遇到一個。把那些僅在面試環節就對加班嗤之以鼻的人請走，這些人進入團隊，一定是誰用誰知道，初創團隊是容不下太多這種事不關己的心態的。做好面試和背景調查，用高一些的薪資，吸引真正有實力的人才加盟，讓那些便宜貨，只會說奉承話的人靠邊。

我認識一個朋友，做一個棋牌的項目就花了1年多時間，我去拜訪他的公司時，受邀參加了他們的項目會議，談及一個很小的功能做了兩個禮拜並且還沒做完時，所有的主管都支支吾吾，說不出問題卡在什麼環節。結果我這個朋友不但沒有繼續追查下去，反而是把所有人都安慰了一番，事情就不了了之了。我覺得這樣不好，出問題的人不需要擔責任，而沒出問題的同事一定會覺得很委屈。

也有很多CEO把成本控制理解成了招便宜人，人才如果提出高薪的要求，老闆馬上在心裡對其產生浮躁，不靠譜的印象。其實這個心態是何其錯誤，重要的問題不在於價格，而在於這個人才是否能勝任相應的工作，在這個前提下只要他的要求不過分，不偏離行業標準即可。有經天緯地之才，卻願意拿著苦逼的工資在你的小公司裡兢兢業業，那要麼是傻子要麼是雷鋒。如果面試感覺不錯，就應該提供人才滿意的薪資，讓他進入團隊觀察幾個月即可，夠牛逼的人才一定對自己的收入有夠牛逼的期待，當老闆的人要正確理解這個需求，所謂成本控制並不是指對人員工資進行摳門，而是要合理的用錢，讓團隊產生最優的產能。

作為經營者都知道，人員工資並不是最大的消耗，這塊的資金不足，責任在經營者，你需要有起碼的資本運作能力，員工畢竟和你高度不一樣，他們確實沒有義務去承擔這一塊的責任。大牛一定有大產能，活兒好，效率也高，便宜人雖然工資低，但是活出的慢，功能做好後BUG多，反覆調整反而浪費更多成本，而且溝通成本管理成本都倍增。

在執行的過程裡，用一個工具和兩個方式來控制執行力。

一個工具就是記錄項目進度的文檔，我常用EXCEL就可以滿足需求，這裡記錄了4個部門各自在最近一段時間需要做什麼事情，項目總體需要做多久，階段性的版本分別會在什麼時間點完成，每次開會我們也允許酌情加入一些突發性質的新工作，如果加得太離譜，也會作為評估相關同事能力的依據。每次開進度會議，我們就會回顧這周的進度，看看超前以及滯後的情況，然後展望一下未來一週將要開展的工作。

如果沒有另外兩個方式，那麼工具文檔其實也只是一紙空文，我常利用員工對生存以及榮譽的看重度來保障執行力。第一個方式就是榮譽的壓力，每個人多多少少都有自身榮譽感，團隊榮譽感，當滯後出現，讓相關人員在會議上對團隊進行解釋，當事人是需要背負很大的壓力的，這個辦法對付君子是屢試不爽，滯後的人員會自覺加班，第二周就迎頭趕上;第二個方式就是對員工生存的暗示，說簡單一些就是，作為管理者，你需要讓組員在潛意識裡明白，我的工作做的不好是有被除名的可能的，如果薪酬待遇滿意，任何人都會在意這個。遇到毫無工作榮譽感的，無厘頭一點的，自認為能力無限大，可以拯救整個團隊，不在乎生存壓力的，管理者要及時的果斷放棄，企業不是耍個性的地方。

　我覺得在創業過程裡，CEO常常容易把目標和心態搞混，比如說，我們先養活團隊，這其實是一個心態，並不是目標。我們需要認真的去保障執行力，讓諸如，產品上線，DAU10萬，月分成100萬等真正的目標逐一實現，在朝著這些目標前進的過程裡，絲毫不能懈怠，卻也不能給盲目樂觀主義存活的空間，這才是先養活團隊這種心態存在的價值。如果CEO在團隊會議上提出，我們的目標就是，存活下來，那麼這就是很空洞的一句話，給團隊帶來的是惶恐、鬆懈和迷惑。類似的還有，先練練手這種說法，研發就是很嚴肅的事情，確定好項目的目標，招募給力的人才，不管這些人才之前有沒有磨合過，都應該嚴格的按照製作人的要求向具體的目標挺進。為了抵抗那些諸如半年後公司上市之類好高騖遠的口號，我們才應該有先練練手這種自我冷卻的心態，但把這個心態當成了目標去和團隊來說，那效果就是很扯蛋了。

我認為執行力來源於公正和公平的團隊制度，管理者為員工制定的提升規則。在公司工作的道理非常類似我們玩一款模擬扮演遊戲，在遊戲裡玩家的快樂來源於等級的提升和裝備的加強，而員工的幸福感來源於數字的不斷提升，這些數字包括了能力和收入等方面，只有當員工感到憑藉自己的努力就可以實現數字提升時，才有工作的動力，才會有執行力可言。

　關於資金

最後談談資金。很多沒有創業經驗的人都把錢看得很重，說實話三年前我也是這個想法，有一次我和一位創業多年的大佬喝茶，談到這個問題，他不認為資金是最重要的問題，當時我心裡認為他太能裝了，但現在回想起來這的確是他創業的經驗之談。

實際上資金唯一能起到的作用就是提高容錯率，注意並沒有人認為錢不重要，而是錢的重要度需要排在執行力和商業模式之後，錢只能在你一次創業失敗後，給你二次創業的機會，別無它用。從公司開張那一刻起，團隊的命運就進入了倒計時狀態，計時器就是我們賬戶裡的錢，需要在耗光之前讓公司具備營收的能力。

CEO不需要去把錢想像得太難太神秘，而是要重點考慮前面兩個因素，你準備做什麼?你要做的這一攤子需要多少錢?你能否說服投資人，你真的需要這麼多錢，你如何保證你能把這個事情做成?我們常常看到一個電商融了幾億，馬上感慨道，哇，這個人真牛逼，有渠道有關係，能忽悠，而我卻不這麼看問題，我覺得投資的核心問題在於信任和能力，雖然投資裡也會有黑幕，但那畢竟不是主流現象，靠忽悠走天下肯定不長久。

作為創始人應該讓投資人感受到你的真誠，讓對方感到，錢交給你不會出問題。其次需要投資人相信你將要做的事情的確需要幾個億的資金，並且你在其中沒有非分的想法，只要投資人真的明白你這一攤子有多大，他就會跟進的，和錢的數額一點關係都沒有，即便他個人能力不足或有顧慮，只要他仍然有興趣，也會找朋友一起跟進。

很多創始人都愛把資金問題看得很誇張，認為自己無法舉事的原因就是沒錢，其實不然，對於互聯網產品來說，你完全可以用幾千塊或者幾萬塊做一個最簡單的DEMO。就算這個時候還是沒有投資者跟進，作為創業者也應該要有覺悟賣房賣車組建一個小型團隊，把一個更完備的版本做完。只有你自己完全瘋癲了，投資者才會和你一起瘋。現在早已不是一個商業計劃書就能搞定一切的年代了，嘴皮子和一個想法根本不重要，重要的是：

　　1：信任基礎(你和投資者是否存在直接或間接的信任基礎，人家會擔心你人品有問題，也擔心你做不好事情)

　　2：商業模式(你要做的事情是否是個能來錢的營生，你的模式是否可以自圓其說)

　　3：執行力(你能做好嗎)

這三點搞定了，也要做好耐心等待幾個月的準備，投資者也需要看看你的決心和你目前的抗壓能力，一般來說都不會有人只通過幾次見面就草率決定，但如果你自己已經開始動手搞了，投資者跟進的興趣就會大很多。

說了這麼許多，基本都在談內因，畢竟一件事情做不好，內在的原因是主要的，我也想談談外因，那就是創業環境。

現在很多在北上廣深大公司學有所成的人都喜歡返回自己的家鄉，通常是一些二線城市來創業，我認為這是一個錯誤。起初很多人這麼做的理由是，二線城市是我的家鄉，二線城市人員成本低，仔細想就能看出這是很錯誤的。

首先是否呆在家鄉只能出於生活考量，和創業是沒有任何關係的，如果你想創好業，就不應該把家鄉作為考慮的因素，因為家鄉並不會給你的創業帶來優勢，它只能給你的生活增色而已。

其次就是人員成本問題，職業經理人單純的把人員成本理解為工資成本，這是不夠的，這裡面還應該有人員的管理成本和培訓成本。一個城市的某個行業想成型，就必須具備一個人才的生態圈。諸多企業一起來培訓新人，老人四處走動。二線城市在生態圈這塊就很弱，對於武漢西安這樣的內陸城市，這塊就更差了，沒有優秀的公司來洗滌人才，生態圈很萎靡。所以我們在二線城市創業，環境就跟不上大城市，這裡的人才都沒有深厚的行業經驗，對團隊協作沒有理解，作為返鄉的CEO就得事無鉅細，認真管理，教團隊如何協作生產。而大城市的人才就不存在這個問題，很多時候他們都是懶得做，而很少存在不會做的問題;這裡的資本環境對遊戲也沒有理解，基本上很難找到本地的投資者，找得到的也是類似煤老闆礦老闆地產老闆的關係，他們多半存在急功近利的情況，對於壓力無法做到和創業者同舟共濟。

　所以即便你在二線城市創業，你還得找找外省的投資關係。

最後就是專業問題，我曾經招募過3000月薪的後端程序員和3000月薪的AS3程序員，也許在你看來覺得很扯蛋，但我當時的確這麼做了，結果自然是很坑爹，一半是因為我錯誤的考慮著省錢的問題，一半是因為確實招不到牛人，公司開張了一年多，團隊才算招募齊了合適的前後端人員，而在大城市這基本就不是問題，在那裡更多的只用考慮人才的性價比。

我關閉了公司之後，對一起共事的同事說了一聲抱歉，並幫有需要的同事在武漢找到了一份新的工作，避免大家因為公司的變動而在收入上產生波動。而我自己也選擇大大的放鬆了一次，趁著國慶沒到，和老婆去廈門玩了一圈，這三年確實把自己折騰得太累。

回到武漢和一些朋友交流，當談到我已經關閉了公司業務以後，他大吃一驚隨即流露出痛惜的神情，其實我個人倒真沒有這種情緒，我認為創業就是一個學習知識的過程，成功只是這個過程裡的收穫，而失敗同樣也是，重點在於學習而不是一定要收穫成功，我認為自己的這個心態是正確的。

很多人把創業看成是高端的事情，甚至把收穫巨大的財富作為創業目標，這肯定不利於你深入業務，在風口小勝後容易沾沾自喜剛愎自用，在低谷時容易感到強烈的挫敗。自己做老闆，只是工作的一個新姿態，學習新知識的一種方式，從另外一個角度來看待一個公司發展的過程，去體驗統領全局的艱辛和複雜，不能把當上老闆作為自覺高人一等的資本。

這次創業的失敗，讓我前所未有的看清了很多事情，對待工作有了新的認識，我想我在迎接下一份工作時，一定不再感到迷惑，也會更加準確的處理多層面的關係。有很多人支持創業，也有很多人認為鼓勵職業人士創業是不對的，而我認為凡事都有前提，不可以一刀切。創業屬於那些富有冒險精神的人，是超越自身基因的發展方式，如果一個人敢於不斷挑戰更大更複雜的工作，創業一定是他難以抹去的心結，我們應該對這樣的人進行鼓勵和肯定;對於以賺大錢等不太靠譜的心態踏入創業大軍的兄弟，我覺得是很危險的。

最後，加油了少年，與諸君共勉。

那些年那些人創業失敗的經驗教訓

創業成功是一個帶有概率性的偶然事件，有人成功、也有人失敗，有人創業容易守業難，也有人屢敗屢戰不氣餒，但無論如何，要創業前，做好面臨失敗的準備，是每一個創業者都應該瞭然的事。每一個創業者，都會有自己的經歷與故事，你能悟到多少呢?

@陳曦

08年-10年，我做了一家手機閱讀公司，20多個人的隊伍，做了kjava、symbian、iOS的客戶端。開始做過盜版，後來得到了一個內容巨頭的授權，靠SP代收費和最後賣產品做外包兩年賺了幾百萬。再後來SP被整頓，收入下降到每個月只夠發工資，最後我把團隊裁到最小，但沒關，因為還有用戶在用，時不時還有人打客服電話到我手機上。

這次創業不能說是完全失敗，我學到了很多，認識了很好的人。

分享下我對這段經歷的想法：

1、任何生意都是那麼一個公式：流量大小及成本*轉化率*客單價*回頭客比例-產品服務的成本-公司運作的成本 >0?。

這導致我現在看任何事情，都最快的時間套到這個公式裡。

也許未必對，歡迎各位指正，我很想瞭解到超出我經驗範圍的事情。

2、上面那個公式延伸出來：利潤/時間=? 人生太短暫，我不想再做沒有效率的事情。

3、看好價值鏈。手機閱讀是個價值鏈很長的事情。上游有作者、有內容供應商，下游有SP、有運營商、有推廣公司。各個利益點都是要錢的主兒不說，很多環節都是不可控的。我羨慕Apple這樣通吃產業鏈的公司，當然我也知道這很難做到。

4、永遠不要心存僥倖。當時認為最可能出問題的地方，最後一定出問題。

5、對員工好一點。如果跟隨我的人都沒有賺到錢，創業就沒有任何意義。不過這次創業後，我會請最貴最好的人，不會吝嗇錢。請不到最貴最好的人，就是沒有效率。最貴是因為最好，有道理的。

6、永遠不要因為要賣掉公司而做一家公司。我以後再也不會。

7、心存感激。我認識了很好的投資人，他仍是我下一次創業的投資人。我認識了很多很好的人，他們給了我很多幫助。其中很多人，在下一次創業中我才認識到他們的幫助原來那麼的有價值，我真心的感激他們。

8、我應該堅持我認為對的東西。

@楊明慧

我創業5次，很早之前是百度的一名員工，08年辭職和朋友一起做第一家公司，做電視購物，當時的願望是做最好的電購公司，我們5個人，全部都是年輕人，經驗不多，但是每個人都很投入!當時我們對產品篩選非常嚴格，對廣告渠道的篩選也非常謹慎，包括用戶服務都做得很好，不到一個月的時間裡我們員工增加到20人。也有了不錯的收入，積累了一些回頭客。但好景不長，一個季度以後，開始有一些冒充我們公司的假公司在通過某種途徑買到我們的客戶資料後進行非法銷售。我們不停的接到投訴，並且無法解決問題，當時感到非常困惑。這是第一次創業並且第一次遇到比較嚴重的難題，業績下滑，團隊中的兩個朋友選擇了離開，當時還剩下我和另一位夥伴，我們砍掉了2/3的員工，留下了5、6個人來堅守陣地，但最後一句同行的話，讓我們選擇了放棄這個行業!

當時我們辦公室所在的大樓裡面還有另一家做電購的同行，他們的老闆才19歲，開著寶馬，買的房子!有一天我們找到他向他討教如何應對危機，一個小毛孩子給我們的答覆是：「幹這行你得會吹，會忽悠，會跑，你不用管用戶什麼樣，買電購產品的都是白痴，正常人誰會買，你得想辦法來避免他們回來找你的麻煩。」 我們很是驚訝，接著就是年底315晚會對電購內幕的曝光。這時我們徹底選擇了放棄，因為我們不知道以我們微薄的力量怎麼才能在一個烏魚混雜的行業站穩腳跟。

『這次創業給我的啟發就是，前期的選擇過於草率，沒有調查並瞭解整個行業的狀況就進來幹，等於沒有瞭解戰場地形的士兵去打仗，必死無疑！還有就是經驗太少，呵呵，咱不會騙人!』

第二個項目是在一個月以後，我在我所居住的小區做了一個社區代購服務網站 – 「生活時間」，當時只有我一個人，我沒有註冊公司，網站主要服務於社區內的所有居民，我當時與附近大大小小的超市談合作，讓用戶在我的網站上提交他們需要購買商品的訂單，然後我進行統一採購併送貨到家，收取一定的服務費用，這樣就服務了很多上班忙碌的和腿腳不便的人，我還添置了一台400電話來供一些不上網的人使用，做這個網站的起因是因為有那麼幾天我不想出門但是我還想去外面買一些生活用品和食品，我發現我沒有辦法兼顧這兩點，超市也不提供送貨。所以我就想出了這麼個點子。

我在社區裡發了一週的傳單，反響很不錯，發展速度出乎我的意料，逐漸開始有很多人使用這項服務，我也因此吸引到了一位投資人，他提供資金支持，我建立了一個20人的採購和送貨隊伍，我當時經驗還是不夠，雖然懂互聯網，但是畢竟也是第一次做。後來我有點想把它做大了，但當時我不知道怎麼才能做大，因為一開始我就沒想過這個網站做大以後是什麼樣子。一直很糾結，投資人也不是很在行，當時的狀態很奇怪，心情很不穩定，有時激動有時發愁，有時又陷入思考當中，屢次想提筆做一個計劃書，但是什麼都寫不出來。一個月以後，思想壓力太大，我讓投資人找了一位頂替我的人來負責以後的事情。網站賣掉了，我用這些錢報了人民大學在職研進修班，我總結了我的狀態之後發現我可能是缺少商業運營的知識，所以才會沒頭緒!我就報了人大的在職研班，開始學習。

『這次學到了不少經驗，而且比較後悔當初把這個網站賣掉。這次創業的缺點也比較明顯，沒有合理的商業計劃，這也怪我當初並沒有想把它做到多大，我只是想服務一下社區居民而已，管理經驗不足，導致心態不能合理的調節，這也都是我總結下來的缺點。』

第三個項目是09年夏天，當時美國金融危機剛剛過去，中國也受到一些影響，一次和朋友聊起來這個話題，然後我們就在想什麼行業是受金融危機影響最小的，想了整整一週，想到了教育培訓。當時想做一家專注於軟實力培訓的機構，我諮詢了我的老師和同學，他們都覺得比較有意思，我幾乎走訪了北京全部的民辦學校和一半左右的大學。發現軟實力的確是目前學生們最缺少的一項技能。我註冊了一家公司，「美景教育」 我做了詳細的項目計劃書和投資計劃書。我和我的一個朋友參與管理，講師由我之前的同事和其他互聯網公司的朋友以及人大的幾位同學來擔任。初期我聯繫了3家民辦學校，在每個週末給學生講課，我們用16型人格測試考察每一個學生的個人情況，然後按照企業標準篩選出一部分學生進行免費培訓。培訓內容有面試、職場溝通、office軟件、自我激勵等課程。反響很強烈，1個月左右我們吸收了大約2000個會員。在每一個合作學校開展了很多的拓展活動，我們把學生會變成了一個類似商業體系的學生機構，學生們也因此賺到了很多錢學習到了很多商業經驗。後來我找到了一位投資者，因為當時我沒有足夠的資本來擴大我的公司規模和講師團隊，我急需一位投資人幫忙，我將所有希望都寄託於我的投資人，因為年底的時候我發現北京已經出現了另外一家同樣業務的機構，發展速度非常驚人。

可能是運氣不好，還是老天沒有眷顧我，連投資協議律師都已經幫忙擬好了，投資人突然告訴我他把大部分資金投資到了期貨上，理由就是一個朋友推薦他並告訴他穩賺不賠!項目因此泡湯了。資金鏈斷裂!

這次本應是一次成功的創業，但是因為當時個人資本力量不夠，兩次遇到的投資人都是非專業人士，實在是覺得很倒霉。現在「星職場」已經的很大了，而我的公司卻因為資金問題，死的很慘！教訓是明顯的。經驗也是刻骨的！

目前我與朋友又開始了新項目合作，創業越來越有意思，它不斷的在用事實告訴你問題的根源在哪裡，然後吸引你去繼續做新的事情，你會習慣性的去避免之前遇到的所有問題，你還會像孩子等著看動畫片一樣的等待新問題的到來，然後從赤膊上陣到全身鎧甲，解決一個新問題就多了一片新鎧甲，最後的你必然會是——刀槍不入，戰無不勝!

@某匿名網友

說說我自己的故事吧，典型的early stage startup，所以故事的營養可能少了些，教訓多過經驗。

故事從去年開始，本來在美國讀phd，去年激動的和2個朋友輟學回來創業，覺得發現了the next big thing, 夢想著用技術改變互聯網(不許笑!!!)。這一年下來，見了不少人，聽了不少故事，項目卻做的很彆扭，方向幾經轉變，founder們在vision和股權上也產生過爭議，最後的項目更像是一個compromise。雖然另外兩個partner還在繼續嘗試，我選擇了退出。從這個意義上講，這次創業目前只能算是我個人的『失敗』。現在回頭來看，對於第一次創業的團隊，尤其是技術型的團隊，以下幾個方面是要在創業以前好好考慮的：

團隊： 先說創始人。很多人都說同學合作創業比較靠譜，道理上很簡單 – 彼此間更信任，更團結，尤其是如果大家都是技術型的。其實我們也是這樣，加上『美國!名校!博士!輟學!』之類的標籤，挺能唬人的。但事實證明我們幾個配合的並不是十分理想。現在想想，我們背景相同，但性格不同，在對待事情上，我們的思維無法jump out of the box，所以只能大家在盒子裡面掐架，爭論都是那種沒有對錯，但誰又都說服不了誰的問題。這也是同學創業的另外一個問題，沒有authority，即使人為的定一個CXO，founder之間遇到問題，不是title能解決的了的。所以，也許專業不同的人在一起創業，摩擦會小一些。再說員工。一個公司的第一批員工一定要各個優秀，這個是理想情況。殘酷的現實是，優秀的人都不願意去startup打工，一個企業也不可能擁有10個優秀的founder，能招到可以幹活的人就已經謝天謝地了。這一點和美國的差別的確很大(因為美國好的學校實在太多了，不論你是在東部的Ivy League還是西部的UC系，都有大量的優秀學生願意到startup裡面去嘗試一下)。所以，對於互聯網尤其是移動互聯網的團隊，員工的personality和技術一樣的重要。員工一定要對互聯網有基本的sense，要有一個相對open的personality，這個對於早期團隊很重要，試想，團隊早期本來就即工作辛苦又條件艱苦，再整一群昏昏沉沉的人在一起，這活兒根本沒法干。我們就經歷過這種痛苦的時候，開始的想法是能幹活就行，後來實在受不了了，開始從大學招實習生，團隊的氛圍馬上就好了一些。

技術，產品和資源： 我們因為自己技術的背景，一直把重點放在技術上面，希望做出一些有『門檻』的事情。雖然嘴上和心裡都知道產品的重要性，但產品一直是我們的軟肋。沒有好的產品，自然也無法推廣。互聯網創業要麼靠技術(像google)，要麼靠產品(像。。。。省去100萬字)，要麼靠資源(像電商)。在美國，因為併購市場的活躍，大部分的技術公司都有不錯的出路，再加上有高素質的創業者，投資人願意嘗試很tech的方向，很多startup也能做出讓大公司impressive的東西，最近的klout和hunch就是例子。但是在國內，即使創始人背景比較強，也很難做出很優秀的技術，即使做出了很優秀的技術，大公司也不太願意去花錢，因此也就沒有投資人願意去投。所以，國內創業還是產品為王，資源為王，而且往往二者相互結合，現在流行的這些應用沒有哪一個不是這樣的。

方向： 變方向是創業團隊最常見的事情了，我們也聽過太多的關於pivot的故事，因此每次都有一卡車的理由給自己，給想繼續堅持的人。我們從最開始到現在，大概pivot了3，4次，中間甚至還有來回pivot的情況，雖然每一次的轉變是給自己的另一次機會，但每轉變一次，團隊就散一點兒，錢就少一點兒，機會就錯過一點兒。往往是回頭來看，如果在任何一個時間點上做任何一件事情，都有成功的例子，甚至有的還特別的成功。但堅持很多時候並不是什麼商業決定，試想項目進展的不順利，投資人不買賬，這個時候你要堅持，而你的partner希望pivot，並且拿著一份新的項目計劃指著你的鼻子說除非你能解決現在的問題，否則你這就是拿團隊的前途開玩笑，在這個時候，任何決定都和商業無關。現在我還是不知道，下一次我該怎麼辦，也許我等下應該在知乎上問一下這個問題

我一定會再次創業，希望下一次，團隊的skill set能完整一些，然後大家一起快點兒走，走的堅定一些。

@某匿名網友

說一下我經歷過的創業企業和自己的一些創業經歷。

08年我畢業後正式入職的第一家創業公司，是做旅遊行業的，老闆的目標是做成旅遊行業的淘寶網。就項目的出發點而言，是非常好的，無論是外循環的生態圈還是內循環的生態圈，從概念上來說，都非常好的。可是那僅僅是概念。

1、改變傳統的操作模式是需要耗時耗精力的。08年的時候很多中小旅行社，都僅僅只有幾個人，有些是夫妻檔，傳統操作已經忙不過來處於飽和狀態，而我們所提供的軟件，不僅需要其員工花時間學習，還需要其進行內容維護，對於看不到即得利益的商家來說，積極性就極弱。

2、不能急於獲得自身利益，而忽視客戶的利益根本。我們一直在強調，我們的平台和軟件可以幫助旅行社節省開支、增加效率、獲得客戶源等等好處，而實際上，我們只是不停地在尋找上游供應商，而忽視下游的消費者。所以每次都是激發了一部分的客戶而丟失了另一部分的客戶，結果局面就變的半死不活。

10年的時候我又再次換了一家創業型公司做起電商，它以服裝批發專業市場為背景，並且在傳統專業市場擁有很強的知名度。它擁有強勢的貨品優勢，但是多年下來仍然沒有長足的發展。

1、業務模式多變，沒有堅定的發展線路。其實創業過程中，許多人會因為得不到理想的銷售業績，會不停的更改業務模式，且這種模式的跨度很大。就像老鷹捉小雞，如果母雞甩尾太厲害了，小雞們要麼被甩出團隊之外，要麼就因為抓不住母雞的尾巴而直接斷掉，一個人的思想轉變可以很快，但是要讓一個團隊的執行方向整體變化很快是有很大的困難。所以必須要考慮到整體團隊的協作能力，而不是一天一個想法。

2、業務需要有傳承，人才需要沉澱。公司做了很多項目，但是沒有1個項目能夠堅持一年以上，換一個總監就換一套方案換一批人，結果就是不停的推翻重來，一直在不停的走之前走過的路。員工的流動速度太大，不僅對企業口碑有影響，同時因為不斷的培養新員工，等待其適應，而導致項目啟動速度一直很慢。

3、深入基層。公司的商業模式，相對傳統行業來說，有很大的突破和創舉，但是由於不瞭解公司執行部門的工作情況，始終認為：錢不是問題，人不是問題，朝著這個方向前進就可以勝利的理念，問題得不到及時解決，老闆不知道事實真相而過早的下了結論，結果就是導致更多的員工灰心喪氣寒了心，影響了整個團隊的工作激情。

4、賞罰分明，不可偏聽偏信。每一個老闆都喜歡聽員工訴衷腸，反應問題。但是作為老闆，不能因為一個人的意見反映而斥責其他整個團隊，需要瞭解整個事件再去進行判斷，哪怕有不滿可以斥責，但是不能踩著對方的尊嚴，發表工作不滿，不是每一個老闆都擁有喬布斯這樣的氣魄和能力，每一個個人才都有一根傲骨，它不僅僅是為了錢而加入這個團隊，它需要獲得的東西更多。

@大熊

我不管別人的創業經驗是什麼，我只分享一下我自己創業，做過兩家公司的經驗：

1、創業的方向很重要，也許做有些方向，你只要做了，就一定會賺錢，而且很輕鬆，比如說03~05年的SP，我做過;

2、創業最重要的是團隊，而不是資金，我曾經花錢招募過我的團隊，他們都很盡職盡責，但我依舊在08年累得心臟都出了問題，只是因為他們雖然敬業，但依舊不是創業者，創業者只有我一個人。這就說明了一個問題，就是，你是否真正找到了自己的創業團隊，那些認同方向，認同你，認同公司價值觀的人，一起來創業，這是我認為創業最重要的東西——團隊，不是說，你公司的人都是你的團隊，其實，絕大多數人都不是創業團隊的;

3、不要因為創業而創業，我對那些不知道自己做什麼，就因為唱了個「在路上」而整天熱淚盈眶的創業者表示無語，他們糟蹋了創業這個詞彙;

4、創業，失敗的可能性是遠大於成功的，希望大家做好長期抗戰的準備，這不是戲言。

@洪波

90年代中期，我就開始創業。

很幸運的是，我現在還活著，我是真朴教育的創始人，真朴教育旗下的聶衛平圍棋教室現在是中國兒童圍棋培訓行業的第一品牌。

如何看待創業?先寫下這樣一句話吧：所有的發生，都是最好的發生。

創業，對我而言，是看清自己，看清這個世界很好的一個工具。

我先談談能活到今天的一個重要原因：敬畏。

我是浙江人，第一桶金是99年從電視購物行業賺到的。那個時候的電視購物行業剛剛萌芽，台灣的同行帶著我們完全不懂的產品和美輪美奐的錄像帶來到了大陸……我只記得，很多產品，都賣瘋了。

那個年代，一個市級電視台垃圾時間每天一個小時只需要2萬元(月費用)，再在那個地級市布點，招聘營業員，一個月的營業額能做到50萬以上。而且很多款產品我都是給全國發貨。呵呵，坑了不少人。

有這個覺悟，也是一年後的事情了。慢慢瞭解到行業的細節，產品的無效，廣告的言過其實。

我那時候年輕，但我真的很喜歡那個時候的自己。我停了這個日進斗金的生意，開始尋找別的項目。沒有什麼原因，或者說，我的底限，我不願意突破。

眾所周知，電視購物這個行業一直到2010年，都是暴利行業。但是我確實從來沒有任何的難受和後悔，哪怕是我在2005年投資餐飲行業失敗，到上海賣房子還債的時候，我都不覺得有什麼可惜的。

今天信筆寫來，真是非常慶幸當年的決定。

從2000年停掉電視購物項目後，很多年都一直沒有賺到過那一年的錢，而且05年前陸陸續續還虧損了不少。但是我卻一直記得05年的夏天，在一個浙中小城散步，忽然腦子裡浮現出來的一個問題：如果現在你就要離開這個世界，你有什麼遺憾嗎?

1分鐘後，我笑了，真的沒有。忽然覺得腳步好輕鬆。

帶著這份感受，06年我來了北京，開始了新的旅程。

(ps:有先生曾問我：智慧從哪裡來?我沉思了很久，看著先生。先生說了一個字：苦。)

@潘欣

03-06年我也曾經有過一段不算成功的創業，雖然不是互聯網創業，只是一家公關公司的創業，但我也還算積累了一些經驗和教訓。

1、興趣。興趣一定要成為創業源頭，並能讓其一直持續下去。我因興趣而創業，又因興趣而結束這段創業。開端是0，但有興趣了，付出很大，見效也快;當我失去興趣的時候，一切都失去的很快。

2、堅持。如果我為了錢不為了興趣，我當時可以再多堅持幾個月，事實上當時我也有客戶，公司生存無憂。如果堅持幾個月，WEB2.0熱潮就迸發了，我多弄幾個客戶不在話下，只不過我選擇不繼續了，後來把這些找上門的客戶都推薦給其他公司了。從經營企業的角度看，創業一定要堅持，未來的曙光可能隨時爆發。尤其是，你明知道你所經營的方向一定會賺錢的時候，就一定不能放棄。

3、退路。不要給自己留退路。當我當時不想繼續公關公司的時候，我就開始尋思自己的退路了。但是回過頭來總結，會發現，當你開始找退路的時候，你的公司就加速了衰落，因為你的心已經不在這裡。

4、現金流。這個無需多說。我當時的公關公司年營業額也有幾百萬，但一樣因為回款會存在很大的現金流緊張的危機。更何況如今的互聯網公司創業基本只出不進。嚴格的成本意識和現金流管理是創業者所必須具備的技能。

5、價值觀。我對公關公司失去興趣的一個很重要原因就是我不願意給客戶回扣，但是行業氛圍如此，如果我不同流合污，我雖可以生存，但是因為很多單子因為回扣問題而失去感覺很鬱悶，因為我和那個產業格格不入。當然，這個是一個負面的例子。正面角度看，應該是先理順自己的價值觀是否符合你所選擇的行業氛圍是否匹配，否則你會很累。不要奢望著靠自己改變世界，改變行業，你只是你。

6、資源。這個不用多說了吧，人財物，總得具備點兒什麼，不要相信什麼白手起家的神話故事，並把自己幻想成扎克伯格或李嘉誠。

@風影

創業一年，做個總結：

去年的3月份，我離開了之前創辦有半年的公司。或許很多人以為，有過創業經驗的人再次創業會容易得多，我當時也這麼認為。但事實並非如此，因為一個品牌的打造是需要時間和過程。

關於錢

我的建議是，如果你下定決心創業，至少要準備半年的運營資金。這麼做的好處有兩點：

1、公司的前幾個月，需要花時間去做宣傳，甚至招人等，運氣好的話可能一兩個月有業務上門，運氣不好的話半年才有業務很難說。

2、充足的資金能讓你安心做事，不至於月底到了擔心付房租，發工資，這樣相對就不會很被動。

如果錢不是很夠，多辦幾張信用卡吧，實在沒辦法還能用上。

關於現金流

這個概念可以這樣理解：早點從客戶那邊拿錢，晚點給供應商付錢，那麼你就獲得很強的現金流。我們再舉個例子：假設你現在做一批廣告設計，前期客戶預付50%一萬塊錢，如果你有好的供應商，可以把你印刷費用延遲3個月後付款，那麼在3個月中你用這筆資金能做很多事，付工資，交房租，甚至做宣傳獲得新客戶。

我們之前有過項目，前期只拿10%預付款，當時我覺得反正遲早要付的嘛，就把餘款推到了年底。結果是項目進行過程中，雙方各種問題就出現了，對方一句「不合作」，簽署的合約等於一張廢紙。

所以，前期能從客戶那邊多拿點錢就多拿點，說不好白忙一段時間，對方公司就倒閉了。

關於節約成本

一開始創業如果是兩三個人，沒有必要租個幾十平方的辦公室，能省則省，20平方差不多了，空間擠擠還是有的，佈置溫馨點，交通方便點，附近有便宜的午餐就足夠了。

這裡，你會有個疑問：」公司環境不好不是很難招人嗎?「記住，如果你遇到這樣的人，他不適合和你一塊創業，真正認同你和你公司的，是不會在意這些的。

前大半年，三四個人，租了個80多平方的，很多空間白白浪費掉，每月房租就3千。所以，節約成本也是獲得現金流的一種方式。

關於招人

知乎上有個《創業公司應該如何招人》，有興趣的可以看看，這裡面有些關於招人渠道和方法的，我就不講了，基本都試過。

我的建議是：寧缺勿濫。創業者學會看人很重要，不合適的人一定要狠心pass掉。之前有次好不容易招了個程序員，每天似乎在糊弄任務，寫幾行代碼就給我看說完成到哪裡哪裡了，來了一個多月，啥都沒弄出來。拿了幾千塊工資瀟瀟灑灑地走了。只怪當時心太軟了，想給他機會，最終倒霉的還是自己。

記住：沒有人是不可以替代的。公司缺人不一定死掉，大不了少賺點，但是濫用人一定會死掉。

招什麼樣的人，我是這麼做的，這些你可以根據自己的公司的情況來：

1、應屆畢業生最好慎重考慮，創業公司培養人的成本很大。有段時間，公司人多了反而我覺得很累，後來才發現白天的時候我基本要陪著設計師做設計給她指導。但是想招有多年工作經驗的，一是人家要求肯定高，而是我們不一定管得住他們。我目前的做法是，有半年到一年工作經驗的，至少能找到還沒有被社會同化的，薪資各方面相對也容易談。

2、試用人階段一般公司都是三個月，目前我們的做法是：一試用期兩週，錄用發正式工資，不錄用沒工資;二是試用三個月工資低點，正式後工資高點。這僅供參考，不過我還是建議試用三個月，兩週時間很難判斷一個人合不合適。

3、想要帶領一幫優秀的人，得先把自己變得優秀起來。畢竟人都是現實的，憑什麼跟你混，那麼你錢多，那麼能從你哪裡學到東西。

關於管理

剛開始創業，很多事情需要創始人親歷親為，湊錢、招人、搞宣傳、做行政、跑客戶、甚至掃地、擦桌子，漸漸的人多了起來，任務也分攤出去了。OK，可以放鬆了?NO!之前有一次出去談業務，回來發覺沒什麼進展，人畢竟都有惰性，所以，做為公司的老總，要的是結果。立目標，求結果，把過程交給信賴的人。還有，細節問題不能放過。

創業是一次心靈歷練的過程。每天醒來面對的不是忽然成功了，而是無數個的困難和失敗，保持激情和專注。還有，需要一顆耐得住寂寞的心。

90後電商創業失敗樣本

「你多大?」面對新浪科技的提問，吳幽在電話那頭支支吾吾不肯說。作為一個沒完成學業創業、野路子殺入垂直電商的90後創業者，吳幽很怕別人說他不靠譜，尤其是在他創辦的食品B2C品牌好吃樂hoslent.com失敗後，他希望尋找一份工作。

2011年10月，新浪科技曾收到一封來自吳幽的私信，內容是「一家投資上千萬元的食品B2C即將上線，求關注報導」。雖然投資金額實際僅為200萬元，但這個江蘇徐州自有品牌食品B2C在2012年2月3日正式推出，主營堅果炒貨、蜜餞、糖果等休閒食品。

事實上吳幽滿懷激動殺入電商行業的時間點，正值電商最冷的寒冬，從2011年底開始，大批奢侈品類、團購類、食品生鮮類垂直電商倒閉，作為原創品牌代表的凡客也開始反思收縮，吳幽的「好吃樂」也未能逃過覆沒。

今年1月14日，吳幽給新浪微博上活躍的電商人士龔文祥發去私信，宣告了好吃樂的倒閉，並表達了想找一份與電商有關工作的意願。龔文祥轉發了這條私信，並點評「失敗電商CEO的經驗最寶貴」。

那麼這家定位休閒食品的B2C網站，究竟有什麼經驗和教訓?

　緣起

吳幽是江蘇徐州人，2008年考入徐州中國礦業大學，專業是礦物加工。但吳幽不是一個對專業學習有興趣的人，上大學開始就和幾個同學一起在徐州做服裝生意——給中小企業做制服。

當時他們推出了一個自己的服裝品牌，找小作坊代工，通過當地的親友同學關係找客戶，當時業務包括科技園的員工制服、徐州機場空姐制服甚至大學生的畢業服裝，第一年這個小團地賺了十幾萬，第二年銷售額就達到200萬元，淨利潤超過50萬元，在當地小有名氣。

吳幽大三的時候，徐州有個商人看上他們創業的品牌，出資70萬元提出收購。而這樣一場收購其實並沒有太多法律程序，更多是地方人情：吳把客戶資源都交給他，而吳的團隊10年內不能再做類似的生意。

和吳一起創業的兩個同學，並沒有太長久的創業打算，他們覺得價格合適希望賣掉，而吳當時賺錢賺的有點「心虛」，甚至覺得這是一個皮包公司，三個人一合計就把公司賣了，兩個共同創業的同學選擇繼續讀書，但吳不想上學，而且想做「更大的事情」。

「我是從農村出來的，能賺這麼多錢我特別膨脹，覺得自己很了不起，就想做更大的事情。」吳幽說。

由於生長環境離互聯網很遠，吳幽接觸互聯網很晚，還是他的一個朋友在蔓延至三四線城市的「千團大戰」中融到資，才讓他開始開始對電子商務感興趣。就在他賣掉服裝公司後不久，徐州一個做紙類生意的商人李天(化名)找到了他，希望做休閒食品的電子商務。

李天50多歲，紙類生意在環海經濟區做的很大，他並不懂互聯網，就是看到電商的迅猛發展，希望能夠嘗試一下。而選擇做食品電商的原因也很簡單，李天有親戚在做休閒食品生意，有很好的供貨渠道，而當時獨立的休閒食品B2C很少，他認為做原創品牌會有機會。

本來對電商就有興趣的吳幽很快被說服了，他看到徐州悄然興起了一股休閒食品風，並判斷兩年之內徐州線下會有越來越多的休閒食品品牌店開業，「線下發展都這麼迅速，線上發展的速度會更快。」

於是吳投入之前積累的十幾萬元，李天承諾總共投資超過200萬元，雙方在共同朋友的見證下簡單約定，就開始準備做食品電商。他們同時組建了一個20多人的團隊，包括4個技術、4個市場、4個採購、2個美工、1個攝影、1個客服、1個打雜，就這麼開始創業了。

但是緊接著分歧出現。

首先是模式上。吳幽希望做一個休閒食品的電商品牌，然後進駐天貓等電商品牌做分銷，因為他覺得目前的投資做垂直電商遠遠不夠。但李天並不同意，他堅持要做垂直B2C，並且認為沒必要進天貓，「我們要做食品中的凡客」。

這樣一個分歧的解決結果是，資金改為由李天全額投資，吳幽僅僅是技術入股，最終這個「好吃樂」休閒食品品牌還是以獨立B2C模式運行。

第二個分歧則是引入資金的問題。

「好吃樂」2012年初上線後，投放了一些廣告位進行推廣，另外在網站設計上採用具有衝擊力的圖片模式，吸引了不少用戶，銷售最高峰的2012年4月，每天都能夠有200-300單左右。

不錯的開局吸引了VC的目光，一些蘇州創投開始主動約談，但都被李天終止。「在李天的觀念裡，認為我們做的挺好的，為什麼要讓其他人進來分享利益，這還是因為傳統觀點很深。」吳幽回憶說，後來他們達成共識：就用200萬元砸，砸成什麼樣是什麼樣。

　困難

雖然前幾個月銷售額還不錯，但運營「好吃樂」讓吳幽感到越來越吃力。

第一是新用戶的獲取。高峰時期每天200-300單的銷售額，推動力完全來自於廣告聯盟的投放，當廣告投放停止後，用戶量增加就會急劇放緩，每天訂單量也不斷下降。但是平均100元甚至越來越高獲取一個新用戶的成本，讓吳幽感覺到吃不消。

他算了一筆賬：一個月網站倉儲、物流及人力各項開支大概是7萬元，但市場推廣費用就超過5萬元，佔比超過整體開支的40%。

第二是原創品牌供應鏈要求太高。當時給「好吃樂」供貨的，最大的工廠規模3000多人，最小的就是家庭式的小作坊，供應鏈的標準很難統一。當時「好吃樂」設計了統一的食品包裝袋，需要先送到各個工廠、包裝好以後再進入在蘇州租用的500平米倉庫，中間環節非常多，對於一個特別小的公司來說節奏很難跟上。

第三是食品安全問題。去年四月，上海「來伊份」休閒食品質量連續被曝光不合格，也給「好吃樂」帶來了負面影響，尤其相關部門要求「好吃樂」出具很多證明，過程非常麻煩，讓吳幽頭疼不已，並且開始加強食品安全方面的考慮。

而最大的困難，依然是運營過程中與作為投資人李天的意見分歧。

在吳幽看來，「好吃樂」運營初期有很多數據還是不錯的，比如客單價能夠達到150元，高於同行的90-120元，顧客對於食品的評價很好，退貨率幾乎等於零。他還是希望能夠以品牌為主，進駐多個電商平台分銷，這樣可以節省大量市場、技術等費用和中間環節。

儘管吳幽多次向李天提出上述理念，但李天一直不同意。與此同時，李天依然以傳統的思路看待互聯網。「我們考慮過微博營銷，甚至給李天註冊微博讓他體驗，但他覺得微博不靠譜。我還計劃過帶他去見北京做互聯網的朋友，但他都不願意去。」吳幽說。

即使很謹慎的花錢，200萬元最終也在網站上線10個月後燒完，這個時候累計的銷售額差不多也是200萬元。吳幽認為用垂直B2C的思路再做下去實在沒有什麼前途，於是提出來停止網站運營。

對於李天而言，習慣了投資回報率為1：10，很難接受B2C的虧損性投入，剛好約定的200萬元砸完，他也覺得沒有繼續做下去的必要。

目前「好吃樂」的員工已經解散，只有一個開發新項目的員工兼職維護，有訂單就發貨，庫存沒貨了商品就下架。這樣一個轟轟烈烈的電商創業項目，就這樣悄然淹沒在互聯網泡沫裡了。

　反思

吳幽的創業故事就是這樣，他在講述的時候也不斷提到了自我的反思，首先一點就是年紀太輕，對電商理解不是很深刻，很多細節想不細緻，「僅憑一股衝勁和猛勁，很難踏實的把事情做好。」

上述經驗缺乏同樣體現在資本方面，由於對資本市場關注較少，創業初期的資金約定太隨意，容易為日後擴大規模埋下隱患。而由於不懂VC方面的知識，也不太能理解估值，導致當時一些VC找到吳幽時，他和團隊很難用更大的格局來思考。

而在與投資人的分歧上，吳幽則認為自己也過於偏執，溝通的方法和程度還是不夠。

　在具體電商創業的反思上，吳幽則總結如下：

1 不應該剛開始就在品類上追求大而全，過多的品類讓供應鏈越來越重，不是創業初期的玩法。

　　2 做B2C還是需要規模化，休閒食品對供應鏈要求極高，團隊最好有懂資本的人，也有懂休閒食品的人。

　　3 休閒食品還是要做原創品牌，做平台的利潤率很低。休閒食品只要能夠做到個性化，一樣能做高價，可以比線下賣的都貴。

　　4 做原創品牌營銷創新很重要，像微博這樣的新媒體資源應該充分利用。

　　5 做電商跟地區沒有太大關係，有些區域性供貨反而是強項，但人才、市場推廣劣勢比較大。

　　吳幽的電商創業項目只是過去兇猛的電商熱潮中的一個案例，但確有很多值得思考的經驗，比如品類的選擇、比如模式的選擇，以及小作坊式的創業會帶來哪些隱患，希望能夠對有意繼續在電商領域探索的創業者以啟發。

分類信息在華失敗 58同城面臨最後的轉型生機

中國互聯網的外在表現形式，不外乎從模仿開始，但能像58同城這般摸索如此之久，卻仍見不到曙光的，委實不多。

分類信息模式中國之敗

一般認為，成立於2005年的58同城，是中國最大的分類信息網站。這個描述正確嗎？前半部分正確，後半部分不一定。在58同城的百度搜索結果中，描述是「中國第一分類信息網站」，但點開頁面之後，這一描述卻難覓其蹤，其網站介紹中的自述為「全球領先的生活服務平台」。

由於姚勁波是有過成功創業經驗的CEO，他創建的58同城在分類信息市場又佔了過半的市場份額，有理由認為，58同城現階段語焉不詳的自述，是接近於準確的。潛台詞是：分類信息網站在中國已失敗，但還不到承認的時候。

2005年，58同城還沒建立之前，就已獲得數百萬美元投資，出盡了風頭。這是分類信息網站，頭一次在中國以資本推動的面目出現。分類信息鼻祖Craigslist雖然體量十分龐大，利潤豐厚，其不合作的姿態卻讓資本力量很受傷。中國是全球最大市場，人口資源豐富，對於分類信息的需求是巨大的，這一業務模式的中國範本，給了資本以無窮的想像空間。

可7年來，58同城就與當初的模仿對象Craigslist漸行漸遠，走過了一條曲折繁複的路：

1）網站上線兩年後，選擇了另一套發展模式，即通過持續投入快速擴大規模，建立龐大的銷售隊伍，從線上殺入線下。

2）不久之後，在看到線下投入過大，企業面臨風險時，58同城果斷選擇了收縮回去，重新主攻線上。

3）在團購興起時，其生活服務的本質屬性刺激了58同城敏感的神經，於是果斷介入，當團購面臨崩盤之時，又果斷退出。

2011年，當競爭對手趕集網為擴大規模衝刺IPO進行全方位廣告投放時，58同城被迫再次果斷介入，以市場為綱，不顧其他，投入策略是對手的一倍，與趕集網展開了瘋狂的燒錢大戰。硝煙落盡後，人們突然發現，58同城已完成D輪融資。最後這輪融資，姚勁波自己投了500萬美元，人們都清楚，58同城上市之前，不會再迎來新一輪融資了。

也曾有人出主意，或許58同城走向電商化是一劑良藥，姚勁波本人也親口證實過，之後不久又矢口否認，堅定宣稱自己是生活服務平台。

不管怎樣，分類信息模式在中國也是失敗了，因為58同城雖還在四處漂浮，已離這個目標越來越遠，再也回不來了。分類信息網站原本屬於輕資產，58同城有意將其做重了。這並非戰略失誤，更有可能是一種無奈。

直白些說，中國複雜的市場環境，使得58同城處於一種既不能速成，也不會速死的尷尬境地中。

58同城的前方是流量入口百度，身旁是競爭者趕集網，以及堅持輕模式的百姓網，身後是快速崛起的社會化營銷諸平台。尤其是，之前將低效流量批發給58同城的百度，也開始實施起「中間頁戰略」，未來幾年從百度流量的獲取也許並不那麼順遂。

58同城在這種險惡的處境中，如不奮勇突圍，前途實在是不堪想像。如何闖出一條新路，成了擺在58同城面前的嚴峻課題。

最後的機會？

姚勁波最常上的節目是天津衛視招聘類的「非你莫屬」，來應聘的求職者，對58同城首頁點評頗多，每次都會讓他很無奈。58同城的頁面，是典型的分類信息網站風格，簡單，直白，類屬繁多，較少新元素且長期不做改變。雖然姚勁波不願公開承認58是分類信息網站，卻還得借分類信息這個勢，因為調整一直在繼續，還未成功。

58同城收入中的一半以上，產生自付費會員，對這樣一個訪問量巨大的網站來說，這是一個非常大的群體。假設58有20萬付費會員，能不能將其轉為網上消費力量，將業務線下移，插手在線交易，從而轉型為電商平台？這是很多外人替58設想過的未來，58也謹慎地對這一方向進行了嘗試，效果未知。

從姚勁波的職業生涯來看，他對困難應該是很清楚的，首當其衝的困難則是會員對服務的接受程度。以互聯網基礎服務為例，30萬小企業從你這裡註冊了域名，購買了虛擬空間，卻並不一定願意在你這裡完成電商交易，因為這幾種服務是完全不同的，有個用戶習慣和使用心理在裡面起作用。好在，58同城並沒有全盤接受外界的支招，而是創造性提出了「生活服務類電商平台」這個概念。這給我的感覺是有可能會走兩個極端，要麼就是另一個淘寶，要麼就什麼都不是。

生活類服務不像實物商品那樣具體，但體量龐大，如果將傳統生活類服務的交易全部搬到線上，其規模將大於淘寶數倍，只是這太難了。本地生活類服務的難點在於，服務和商品距離標準化相去甚遠，沒辦法簡化交易流程，降低交易風險。例如，二手物品的交易過程充滿各種不確定性，見面交易仍是主流，這一塊58同城想要硬插進去是不容易的。不但要負責制定出服務標準，還要負責改變用戶習慣，市場培育的任務不可謂不沉重。這個方向，不一定是急於上市的58同城能玩得起的。

不過，O2O的概念，事實上也分兩個方向，一個是商家對消費者，相當於B2C，一個是消費者對消費者，相當於C2C。58同城的生活服務類電商平台，必然會偏重其一，不可能雙頭並舉。正如當初從分類信息網站轉型，業務重點向商家傾斜以獲得營收一樣，面向商家開展業務，仍是一個可能的選項。

58同城過去7年培育出的優勢之一，就是沉澱出一個強大的線下團隊，具備一定的線下控制力，曾經重金投入但未成功的團購也使得58初次涉足了O2O業務，積累了一定的經驗。這是58同城的長處，不揚長避短，可惜了。58同城的生活服務電商平台，很可能是偏重於B2C的，將商家和消費者聚合在一起，在網上完成交易。當然，這個平台的C2C屬性也不會完全放棄，只是不可能成為主流方向。

對58同城而言，生活服務類電商平台也好，O2O也好，關鍵之處在於交易的在線化，58正在數百個欄目中對此進行嘗試，就看最終的試驗結果如何了，屆時58才能確定該電商化平台真正的發展方向。

只是，由於互聯網發展環境的飛速變化，資本的變現壓力，留給58同城的時間已並不太多，這次方向選擇，很可能是58同城最後的，也是唯一的崛起生機了。

（作者係獨立互聯網觀察人士）

i黑馬：創業失敗只有一個原因——懶！！！

i黑馬 導讀：一天朋友問黑馬哥：你採訪了大大小小那麼多創業者，他們成功最重要的因素是什麼?黑馬哥說：勤奮。他繼續問：還有呢?黑馬哥說：沒有了，只有勤奮。他笑了，似乎覺得黑馬哥的答案太過簡單。

黑馬哥所見過靠譜的創業者，沒有一個是不勤奮的。黑馬哥所說的勤奮分兩種，一種是肢體勤奮，這個很明顯，從他的工作時間、效率就可以看得出。(黑馬哥不詳細闡述並不是因為不重要，而是它的重要性很太明顯了。)另一種勤奮是思維上的勤奮。

創業路艱辛，四體不勤的人根本不能稱之為創業，但凡真正開始創業，然後死掉的人，都是因為思維上的懶惰。但很多人往往會忽略思維上的勤奮，並拚命靠肢體上的勤奮來彌補。舉個例子，凡是在同一件事情上犯兩次以上錯誤的人，以及有拖延症的人，都是典型的思維懶惰。

思維懶惰，就是不願意把一件事情想透徹。進行邏輯縝密的思考前需要做充分的準備，掌握足夠的基礎信息(包括額外學習知識來構建必須的理論基礎)，梳理出清晰的脈絡，不斷推敲每個層次之間的邏輯關係然後得出結論。很多人會在這個過程中輕易採信未經證實的信息，並忽略有矛盾的邏輯關係，最總導致結論錯誤。把事情想透徹，就是抓住事情的本質。

思維懶惰，就是不願對問題設立防範機制。當問題發生後，不僅要解決問題，還要追究問題發生的原因，現行的制度、方法和邏輯哪裡出現漏洞，根源是什麼。並設立相應的防範機制，避免同樣的問題發生，或者可能導致的其他問題的發生。設立防範機制，就是設立流程。

思維懶惰，就是思維慣性。當別人提出反對意見或挑戰時，是否不假思索就反駁?或者你已經學會了謙卑的姿態，習慣性地接受/忽略?對反對意見或挑戰的分析，不僅需要套用在自己的邏輯框架下分析，還應嘗試打破自己的邏輯框架，嘗試用對方的邏輯框架來思考，分析其邏輯的合理和矛盾之處。重構邏輯框架(俗稱毀三觀)的過程十分複雜，你要嘗試去理解一些「不合理」的事情。但它會讓你的邏輯框架更明確，更牢固。打破慣性思維，就是思維的自我檢修。

思維懶惰，就是放棄獨立思考。對「權威信息」不加甄別地採納，放任自己的思維被引導，這是最危險的情況。原本不應在本文中涉及針對某方的批判，但不得不提出，中國的教育方式在徹底摧毀我們的獨立思考能力，它固然在教給我們技能，但同時在弱化我們學習其他知識的能力。獨立思考可以最大限度地減少迷茫。

思維懶惰，就是沒有格局觀。人們常說的要做正確的事、不要做好事，就是強調要有格局觀。格局是從眼前的事情跳出來，把時間和空間的坐標軸拉長，從歷史的角度、全局的範圍來分析問題，特定的做法從長遠角度，對整個局勢會產生什麼樣的影響。沒有格局觀的人，通常會用自己那點可憐的道德(無論是職業道德還是社會道德)來做偽裝。

思維懶惰，就是固守舊習。如果你覺得自己不夠創新，或者別人覺得你不夠創新，那麼你就是在固守舊習。

思維懶惰，就是對知識漏洞的容忍。遇到自己不懂的事情，自欺欺人地矇混過去，這種狀態有另一個說法叫喪失好奇心，或者不好學。

解決以上所有問題的方法就涉及勤奮的第三層概念，它的界限比較模糊，既屬於體力，又屬於思維，叫專注。黑馬哥認為能夠專注的人不存在能力上的不足(甚至可以講，一個人能夠取得的成就取決於他的專注程度)，因為專注所產生的能量簡直太強大了，舉個極端的例子，N個一分鐘累加的效應可能永遠都達不到一個專注的10分鐘創造的效應。專注是思維勤奮的一種狀態，同時也非常耗費體力。這裡順便提醒大家一句：那些整天泡在微博上的創業者，不要對他們有太高的期望。

2013年春節剛過，到處都在聽大家講兩件事情：勤奮(這裡指的是肢體上的)、讀書。就是上面所說的道理。

P.S.

黑馬哥改採訪過兩位思維上比較勤奮的人：王興(美團網CEO)、莊辰超(去哪兒網CEO)

黑馬哥所知思維最勤奮的人：Jose Waitzkin(國際象棋大師，著有 《The Art of Learning》一書。)

文中化名為黑馬哥的作者是 創業家雜誌大記者一枚！

創業者不應該有的墳墓：失敗，自殺！

^{i黑馬 導讀：無論什麼樣的創業者，都不可避免的會遇到失敗，暫時的也好，永久的也罷，調整好狀態，整理好心情，總結下經驗教訓，整裝再出發，才是擁有海闊天空般胸懷的創業者，如果像本文中所講的那位Ecomom CEO Jody Sherman 因為創業失敗而吞槍自殺，實在是不應該，悲劇啊！死了又如何？}

抽取時間中的某個特定片段，基於這個片段匆忙下一個結論，這不公平。不過，作為新聞工作者，這恰恰是我們的職能所在，也是我們在整個創業社區中的角色定位。

這周我我看到新聞說電商網站Ecomom即將關閉的消息。這讓我想起Ecomom獲得第一比融資時我還採訪過其 CEO Jody Sherman。那時的他滿懷希望：「我希望有一天能做得跟 Zappos 一樣大。」沒錯，那時他是這麼說的。

當我得知他開槍自殺的噩耗那天，正好是他的生日。同樣是在那天，我收到了 Skype 上迄今為止最悲哀的一條通知：Jody 已處於離線狀態。

如果消息屬實，由於其基金管理不善和其購買決策無法恢復，Ecomom即將關閉。它的關閉讓我想起了人們對創業成功的狂熱崇拜——這種狂熱或許因為各種媒體的宣傳不斷加劇。或許媒體所宣傳的創業成功的事例並非我們所認為的，是一股完全積極的推動力。

由於媒體對創業公司的不斷美化，百分之九十的的人都忽略了創業公司九死一生的殘酷事實。「作為投資人，我們總是忙不迭地將失敗者抹去、將成功放大，我們需要為今時圍繞創業的大話負很大的責任。」Ecomom 的投資人 Paige Craig 在一封郵件中這樣回覆我。

他媽的，儘管我在走向成功的道路上有一個很好的起點但是我對創業這件事情仍然很害怕。實際實操行的創業者才能真正體會到創業的樂趣，然而無論你上線何種產品，起碼都能在TechCrunch上看到一篇相關的報導。

Ecomom 的投資人 Dave McClure 也認同的是即整個創業社區將成功案例視為標竿，對失敗案例視而不見的態度必須要對 Jody 的死負一部分責任。「顯然，Jody 承受了諸多壓力。但不幸的是，我們多少都有責任——不到 10 天前我還在洛杉磯見過 Jody，但我完全沒有想到，他當時正在考慮這麼極端的做法。作為投資人，通常情況下我們對於心理健康評估並不在行，但或許，它應成為我們工作的一部分。」

Craig也同樣持有這一觀點：「我從來沒有要求 Jody 給我一個誠實的答案，嚴格意義上沒有——我們一起部署了公司的陣容，對於運營套路也很清楚。我會問：「進展如何?」然後他會答道：「手到擒來。」我們會直接快速地去過一些好的事，然後迴避一些看似不那麼好的事，再繞回到這樣一個中心：「一切都很好。」接下來就是一句：「哥們牛逼，讓我們來喝一杯。」當然，我們的對話會比這樣更深入些，但實話實話，我們從來都沒有觸及那部分真正讓人疼痛、而又真實存在的問題。當你不是董事會的一員時，你就不會想要傷害創始人並刨根問底，而且，他們自己也不想袒露脆弱面。」

當然，還是存在一些有自知之明，能看透這些的創業公司。但是大部分還是深陷輿論的炒作之中無法自拔。

其中LaunchBit 公司的創始人 Elizabeth Yin 的「眩暈與現實」給出了一個我們這個時代急需的視角：

「當創業者聲稱他們「業務驚人」時，從以往統計的角度來說，他們要麼是在撒謊，要麼是盲目自信，而這兩點都不是什麼好的品質。只有你糊塗透頂的時候，你才會相信這樣的說法。假如我告訴我的員工業務很好，他們很快就能看穿並識破。我當然希望他們滿懷希望，但正確的方法應該是在他們表現出眾時及時地誇讚他們，然後把各種數字和用戶牽引給他們看，而不是製造喧嘩的幻象。」

「在一次核爆炸後，能存活下來的大部分動物就是蟑螂，因為他們生命力太頑強了。」Paul Graham 在 07 年曾這樣寫過，「不要成為那種漂亮的花，把自己的莖藏在塑料管裡去保護他們自己。」

儘管現在有大量的猜測，但是沒有確定的證據證明Jody 的死就跟 Ecomom 的失敗相互關聯。畢竟，我們生活在這樣一個時代，人才收購和炒人都是家常便飯。失敗之後，你還可以在 Google、Yahoo或者eBay 幹上幾年，整個世界照樣轉。

整個行業傾向於將那些表現一般的創業公司邊緣化。在這種情況下，「永遠不要示弱」就成了一個公共信條，直至自欺欺人的程度。TechCrunch 就曾收到成千上萬個「成功企業家十大法則」的投稿，但事實投稿人自己根本算不上成功創業者。

對大部分的業務而言，這些人所描述的超人般的堅韌不拔充其量只能算是膚淺的。想想看，決定做什麼、怎麼做、跟誰做、何時、何地、為什麼、用誰的錢做，所有這些決定背後都意味著艱難困阻。並且當投資人是你的親朋好友而非外人時，如果將自己愛的人的錢賠掉，更會更難受吧。

「無論前方多麼黑暗，你也永遠永遠不要結束你的生命!」「專業的投資人理解失敗。」Ecomom 的投資人 Cyan Banister 對此有深刻觀察，「你的親朋好友或許無法理解，但他們應該理解。你的員工會繼續前進，並找到更好的事去做。所有這些都只是暫時的。你或許不能痊癒，但你周圍所有的其他人都會痊癒。」這還不包括這樣一種情況：所有其他人都可能是錯誤的。

Graham 本人也在同一篇帖子中這樣寫道：「投資人仍然沒有意識到的一點是，那些最偉大的創始人在創業之初看起來是多麼毫無頭緒和充滿試探性。任何一個因為缺乏社會認同而沒有拿到融資的人都知道這種先決印象背後的巨大代價。」但這一切也會過去。

從一個更為宏觀的角度來看，我並不清楚解決方案在哪，除了在諸如 TechCrunch 這樣的網站上增加失敗案例報導以外。

讓我們從這篇文章開始。

i黑馬專訪個推CEO方毅：我是如何從一個創業失敗者，攀登到坐擁2億用戶的巔峰!

個推，中國最成功的SaaS服務商之一，為Android開發者提供應用推送方案，App接入個推之後，開發者可以在應用推送功能上節省開發成本，達到節省資源、保證應用推送功能質量以及省流量和省電的效果。可能很多i黑馬讀者並不熟知個推，但是很多讀者可能在使用App時接觸過個推提供的推送功能服務，例如當你收到新浪微博私信、@、或者提醒時，這些都是個推提供的的推送功能。

個推目前已經與新浪、百度等互聯網巨頭合作，網龍、唱吧、啪啪、應用匯等應用也引進了個推的推送功能，昨天個推 CEO 方毅在微信上的分享，宣佈個推服務的用戶數超過了 2 億——為此，i黑馬專門聯繫了方毅。

成功來自於失敗的創業經驗總結：去金礦旁邊賣水!

方毅告訴i黑馬「自己原來是一個大學生創業者，現在是一個連續創業者」，方毅的創業道路並不是一番坦途，方毅曾經推出過「個信」 這個跨運營商、跨平台讓用戶免費發短信、彩信以及語音的產品，但是「個信」現在「已經基本被微信幹掉」，方毅說：「雖然一個是IM實時在線，一個是超級短信。但短信被革命了，我再超級也沒有用了。」

「個信」的失敗原因在方毅看來有兩個方面：1、與巨頭形成直接競爭。2、產品違背趨勢。

而在這之後，方毅決定做這樣一個產品：首先不與巨頭形成競爭，甚至還能與巨頭們產生合作關係，利用別人的力量來壯大自己，並且，這個產品必須是順應發展趨勢的。而在這種想法之下，「個推」誕生了，無論從哪個側面看，「個推」都是順應移動互聯網潮流的，因為各種App都需要一個良好的推送功能，而且「個推」作為開發服務商不會與巨頭甚至任何開發者產生競爭關係，而是成為他們需要的「補丁」。

所以「個推」快速積累2億的用戶服務量也是一種必然，因為大家都去移動互聯網「挖金礦」的時候，「個推」卻開始在金礦旁邊「賣水」，這是一個大家都需要的服務。

「極致個推」切中開發需求的「痛點」

推送功能的開發其實並沒有很高的門檻，普通的App開發者也能自主開發，但很有意思的是,「個推」大的合作夥伴，如樂蛙、新浪、百度、網龍、應用匯無一例外在自己做過或者至少評估過很久推送功能之後，最後都選擇了接入「個推」。

方毅說：「開始大家對推送還是朦朧的，我們做了3、5個月的市場教育，然後大家都紛紛自己去做，再過3個月之後我們去回訪，很快全都接入了。」究其原因，是因為「個推」已經完全把App推送功能做到了極致——接入「個推」第三方推送的開發者可以節省 90% 的成本，讓App的耗電量每天可控制在30-40mAh，並且用戶在推送上每月平均只會花掉 0.8-1.2M 的流量。如此極致的功能服務，無論是巨頭還是普通開發者都沒有理由拒絕「個推」的接入。

而為了這種極致，「個推」在研發上也下了苦工，據方毅自己說：「個推後台已經迭代了5個版本了，幾乎全部推倒重新寫的就有3次」，推送是一個非常細緻非常專的領域，面臨著移動網絡紛繁複雜和電量流量的限制，和傳統的高並發、固定網絡的開發方式差別比較大，就算一般的公司也很難為了這個功能組建專門10-30人的團隊去做一年半載。

個推未來的發展方向

談到未來的發展，方毅說：「推送功能接入是第一階段的服務模式，也是去年完成這個探索，今年放大。今年面臨的主要任務是，為開發者探索出商務模式然後大家共同發揮聯盟優勢形成巨大規模的商務模式」，至於商業模式，方毅表示不會用廣告推送的方式，因為「廣告推送個推做過小規模的商業嘗試，證明用戶非常反感不可持續發展」，方毅認為推送是一個很敏感的東西，所以他們把選擇權堅定的交給用戶，個推要求合作夥伴必須在程序裡有明顯的開關。方毅呼籲：「移動互聯網千萬擋住誘惑別走當年SP的老路，去傷害用戶」。「個推」希望能探索出具有足夠誘惑力，同時對用戶友好的商業模式。

個推今年年底有兩個目標，首先是服務用戶數超 5 億，其次希望使用個推服務的獨立手機能夠超過 3 億。「個推」目前只是面向開發者收費，方毅表示已經可以收支平衡，所以在下周即將完成的融資輪中，他們只會出讓很小的股份去進行融資，「個推」已經擺脫了燒錢的階段。

一次失敗的項目投資會談：在錯誤的時間、錯誤的地方與500Startups創始人戴夫·麥克盧爾談投資！

「Dave(戴夫)，你能抽出一點時間，聽UXPin的項目嗎?」 -Piotr(彼得)·，UXPin投資人，在項目啟動期間問Dave McClure(戴夫·麥克盧爾)。戴夫，500Startups的創始人，著名的天使投資人，我最喜歡的硅谷麻煩製造者。「當然可以。我現在要做個採訪，15分鐘以後我回來「 -戴夫說完，我一下子放鬆許多。

我是去年認識Dave McClure(戴夫·麥克盧爾)。我們一起吃壽司，喝清酒，度過了美好的時光。當我聯繫他時，他好像聽到了自己喜歡的東西然後立刻在電話裡回覆我，做了一些介紹，他當時非常感興趣，非常主動的給我了很多驚人的幫助。毋庸置疑，當時我感覺我中了頭彩!

「F ****地獄，我第二次看到戴夫時，我們已經準備好一起合作，這家公司將要改變世界。」——這是當我看到Dave進行訪問的時候，腦子裡產生的想法。

如他所說，在15分鐘後他回來了。我們開始談話。在進行到三分鐘的時候，我突然感覺有點不對勁。他一點都不感興趣，我和他之間似乎沒有什麼共同語言，他認為這個市場可能太小(雖然只是小眾，但當時我強調了這個其中的價值20億美元)，當我引用了一些數據時，他說，這聽起來像「彩虹獨角獸」，很不實際。

「這很奇怪 -當他走後，我心裡想。一段時間後的某一天，我終於理解了他在推特上說的話。

「給大家的歉意信：只能從24X7個會談中選取兩個。#WhoDoesNumber2Work4?TMI #Launch2013 「

為了對他所付出的努力表示感謝，並表示沒有浪費時間在對話上，我回答說：

「 @ davemcclure對不起我打擾到了你，我相信，如果當初不是你反饋的那個事實，咱們合作的結果一定會使UXPin的未來更好:)「

他對我回覆的這條推特表示贊，我想也許這就是故事的結局吧。我從中吸取了教訓——只有最好的才適合自己。

這不是故事的結局。

一些天后，我們得到消息說UXPin有資格進入500Startups的面試考察了。(無論我們是否加入，這都是一個很好的信號，對麼?)。

準備好接受我們的採訪，我看了一眼Youtube，我發現了Dave(戴夫)在15分鐘之前接受的一個採訪：

「我想和大家說的是——不要隨便和我說話。」 – Dave(戴夫)說。兩分鐘後，我們開始交談。

這算是一個有趣的巧合麼?我喜歡這樣，命運的安排。

這個有些尷尬的經歷給我的教訓是：想要建立關係要坦誠相對，而不是僅僅試圖用30秒華麗的演說吸引人。

自然坦誠的會談才是是最有力的銷售。這個世界的科技中心與成為一個坦誠真實的人有關。這是到目前為止，我在硅谷學到的最難的也是最有趣的一課。