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6城市試點個人與政府合夥買房

住建部總經濟師馮俊表示, 共有產權住房試點正在北京、上海、深圳、成都、淮安、黃石這6個城市推進。

與政府合夥買房，靠譜嗎？

近日，住房城鄉建設部總經濟師馮俊在國新辦新聞發佈會上表示，發展共有產權住房，通過共有產權方式明確產權人和政府間的產權比例關係，依據產權比例關係確定上市交易的分配比例，目的就是遏制在購置型的保障房裡的牟利空間。

據《新華網》消息，「共有產權房」，即中低收入住房困難家庭購房時，可按個人與政府的出資比例，共同擁有房屋產權。房屋產權可由政府和市民平分，市民可向政府「贖回」產權。

與以往的經濟適用房、限價房不同，共有產權住房是一種有限產權住房。政府和購買者將共同分享土地和房屋的增值收益，也共同承擔土地和房屋貶值帶來的風險。申購價格上基本與市場價格同步，大大壓縮了非法牟利的空間。

德佑地產市場分析師趙葆根表示，共有產權房緩解了部分中低收入家庭的經濟壓力，保障其擁有房產的權利，有助於抑制房價上漲。另外，作為住房保障和供應體系的一部分，體現了社會公平性。

國務院發展研究中心研究員任興洲也認為，共有產權住房的本質是政府住房公共政策在商品住房領域的體現。一是為居民提供了相對較低價位的普通商品房，使其「買得起，住得上」；二是改善和優化熱點城市商品住房供給結構，緩解熱點城市房價上漲的壓力。

6個城市試點合夥買房，你願意嗎？

馮俊在會上說，實施過程中很多問題需要試點來解決，現在有些地方已經開始準備做方案，儘可能地使試點工作制度更完善，弊端更少。

目前，全國已有北京、上海、深圳、成都、淮安、黃石這６個城市被確定為共有產權住房試點。南方週末網根據公開資料梳理了6個試點城市關於共有產權住房的的具體方案（尚在準備或者之前已經出爐的一些方案）。

在6個試點城市的構成中，一線城市中除廣州外，北京、上海、深圳均在試點之列，一方面是因為這些城市已前期開展了一些探索研究工作，更重要的是，發展共有產權保障房對房價較高的一線城市顯然更加迫切。

上海易居房地產研究院研究員嚴躍進向南方週末網表示，共有產權住房的試點，是以土地制度改革為前提的。從這幾個城市的試點情況看，地方政府的土地出讓金收入會暫時減少，這是抑制此類房價上升的最關鍵點。而地方政府失去的這部分土地出讓金，是以部分產權獲取為補償的。這等於把一次性的賣地收入轉化為持續性的後期資金，而這部分資金是以共有產權為依託的。

嚴躍進認為，對於部分大城市的購房者來說，獲得居住空間的急迫性遠遠大於包括獲取產權、戶籍等內容。此類購房者也往往是剛需購房者，是目前政策最需要保護的購房群體。而對於購房者來說，此類房源價格偏低，吻合其購房支付能力。

不過，在目前情況下，共有產權住房保障模式也存在一些制度設計不完善、難以監管的問題。

前述《經濟日報》消息稱， 有業內人士指出，如果共有產權申購者回購政府擁有的那部分產權，只要市場評估價降低幾個百分點,就可以獲得巨大的經濟利益。同樣,政府回購個人產權時,如果評估價虛高,也可能存在利益輸送問題。因此,共有產權必須建立起公開透明的機制。

嚴躍進也向南方週末網指出，目前共有產權住房，很多基礎性工作沒有做到位。第一，不具備全產權的住房，可能會給購房者未來的就業、貸款等帶來影響。第二，此類住房價格低於周邊項目，容易滋生腐敗，尤其在住房建設、申請和分配等環節。第三，未來產權如何交易，中間的物業折舊費如何分配等，都需要技術上的一個突破。

黑馬私享會：合夥人到底能走多遠？

阿里更新招股書：2014財年收入525億元 披露合夥人名單

阿里更新招股書 27位合夥人曝光

6月16日晚間，阿里巴巴集團向美國證券交易委員會（SEC）提交更新後招股書，首次披露了27位合夥人名單、任職情況及9位董事會成員；並公佈了2014年第一季度業務和此前收購UC的估值。數據顯示，阿里巴巴集團2014財年(2013年4月1日-2014年3月31日)總收入525.04億元人民幣，同比增長52.1%，淨利潤234.03億元人民幣，同比增長170.6%；淘寶總交易額為11730億元人民幣，天貓總交易額為5050億人民幣；活躍買家人數達到了2.55億。

27位合夥人曝光

阿里巴巴5月8日首次遞交的招股書顯示，共有28位合夥人，包括22名公司管理團隊的成員，6名相關公司和附屬公司管理團隊的成員。除了馬云和蔡崇信為永久合夥人外，其餘合夥人在離開阿里或關聯公司時，即從阿里合夥人退休。而更新的招股書顯示，合夥人由28人降為27人，其中一名合夥人根據該公司合夥人章程實現了使命交接，不再擔任阿里巴巴合夥人。

在阿里巴巴最初的18位創始人中，有7位進入了此次的合夥人團隊，他們分別是：馬云、蔡崇信、吳詠銘、彭蕾、戴姍、金建杭和蔣芳。而在2004年前後進入公司，和公司一起成長起來的合夥人有9位，他們是陸兆禧、姜鵬、彭翼捷、童文紅、王帥、吳敏芝、張建鋒、張宇、程立。另外還有11位合夥人是阿里在2004年後從社會各界引進的高層管理人員，包括樊治銘、胡曉明、井賢棟、劉振飛、邵曉鋒、Timothy A.STEINERT、王堅、武衛、俞思瑛、曾鳴、張勇。

9名董事會成員

此外，招股書也同時公佈了未來的9位董事會成員，其中阿里巴巴的執行主席馬云、執行副主席蔡崇信、首席執行官陸兆禧和首席營運官張勇四人為執行董事，日本軟銀提名的孫正義為非執行董事，雅虎創始人楊致遠、香港前特首董建華、前高盛副董事長郭德明（Walter Kwauk）和資深會計事務所高管邁克·埃文斯（Michael Evans）則應邀作為獨立非執行董事進入阿里巴巴集團董事會。

另外雅虎的代表 Jacqueline D. RESES 雖然也在披露的董事會成員之中，但按照之前阿里和雅虎的協議，在阿里巴巴正式上市後，雅虎將退出上述席位，阿里巴巴集團董事會最終成員為 9 人。

2014財年淨利潤234億元

該公司首次對業績情況進行更新，披露了2014財年（2013年4月1日至2014年3月31日）的營收情況。文件顯示，阿里巴巴集團2014財年總收入525.04億元人民幣，同比增長52.1%，淨利潤234.03億元人民幣，同比增長170.6%。淘寶總交易額為11730億元人民幣，天貓總交易額為5050億人民幣。

此外，阿里巴巴也公佈了2014年第一季度業績，其增速出現放緩的趨勢。文件顯示，一季度營收達120.31億元，同比增長38.7%，但環比下降35.8%。這也是自2008年，阿里巴巴大股東雅虎披露其業績情況以來，公司季度營收同比增幅首次低於40%。

在2013年末「雙十一」刺激後，2014年第一季度阿里集團國內營收99.65億元，相較於2013年第四季度的167.61億元，環比下降跌40.5%，但同比依然增長37.6%。在成交額上（GMV），阿里巴巴第一季度的GMV為4300億元（淘寶貢獻了2950億元，天貓貢獻1350億元），較上一季度5290億元環比下降18.7%。

2014年一季度移動端成交額佔比達27.4%

數據顯示，來自移動端的成交額佔總交易額比例在不斷提升。2013年第一季度為10.7%，2013年第四季度為19.7%，2014年第一季度佔比已達到27.4%，即移動端成交額達到1178億元。

移動端在2014年第一季度的收入相較去年同期增長了691%，達到11.62億元，佔總收入比達12%，但僅相當於移動端交易額的0.98%，而同期桌面端的收入是相當於其交易額的2.8%。這意味著阿里的移動端業務不如桌面端那麼賺錢。

阿里巴巴在招股書中表示，公司將會更加注重擴大移動端的客戶群，而不是一味關注移動平台流量的貨幣化。從理論上來看，這意味著時機一旦成熟，阿里巴巴將會出售更多廣告，並開始提供營銷服務。

在用戶方面，數據顯示，2014年第一季度移動端月活躍用戶上漲至1.63億，僅一個季度就大幅增加19.9%。

UC的估值約30億美元

阿里巴巴更新的招股書披露了剛剛收購的UC的詳細細節。2014年3月，阿里巴巴完成了對UC可轉換優先股的收購，持股份額達到66%。今年6月11日，阿里巴巴收購了UC的全部剩餘股權，文件顯示，剩餘股僅對價為4.79億美元+1230萬股限制性股票，這部分限制性股票約佔阿里巴巴總股本的0.5%。

招股書顯示，阿里巴巴的當前股票達40—50美元每股，若以此計算，UC剩餘34%股份的價格在9.71億美元到10.94億美元之間，由此，阿里巴巴對UC整體估值在28.56億美元到32.18億美元之間。

阿里在報告中表示，UCW在全球擁有2.64億活躍用戶，該項收購讓阿里巴巴獲得了與其既有用戶重合度不高的新用戶。

值得注意的是，若以當前的股票價計算，阿里巴巴的自我估值為930億美元到1162億美元之間，遠遠低於市場2000億美元左右的估值。

聚美優品三劍客，演繹電商版「中國合夥人」

說來慚愧，跑了幾年IT和電商，我第一次見陳歐，卻是在上週五。聚美邀請一些記者跟陳歐一起去寶潔位於北京的亞洲研發中心參觀。我以為這次只能見到陳歐，沒想到還見到了聚美的另外兩個核心高管，一是1987年出生的聯合創始人戴雨森。二是從婚戀網站世紀佳緣過來聚美擔任高級副總裁的河馬，1979年出生，真名叫劉惠璞。

聚美幾個核心高管來寶潔當然不是純粹為了參觀。河馬跟我說，這次主要是談戰略合作。參觀完寶潔裝滿昂貴精密儀器的研發實驗室後，聚美的高管們就跟寶潔的中國區副總去會議室開會了，會議持續了將近兩個小時。會後河馬出來跟記者說，以後寶潔的產品會更多地直供給聚美。同時寶潔也會獨家定製一些產品給聚美。河馬語速極快，對記者有問必答，看得出來跟寶潔談完合作後心情相當不錯。

對消費者來說一個重大變化是，以後寶潔在線下的產品和在聚美等電商上的產品，價格差異會縮小，也就是說線上買到的寶潔產品價格可能提價。

寶潔是業內所稱的六大國際化妝品集團之一。河馬說：六大集團，有的我們拿下了，有的正在拿下，有的反正最終都要拿下。聯繫到上市之後陳歐在接受媒體採訪時說，提升與國際大牌的深度合作、升級供應鏈是融資主要用途。這應該是聚美三大核心人物同時出現在寶潔的最根本原因吧。

這次近距離觀察聚美的三個核心高管，讓我想到了前段時間很火的電影《中國合夥人》。我覺得聚美的這三個高管有點聚美版三個合夥人的意思。

今天就給大家分享下我對他們仨的觀察。

三人行，河馬最高，陳歐和戴雨森差不多。三人在著裝上有個共同特點，就 是牛仔褲。河馬年紀最大，生於1979年，牛仔褲的顏色也最深，是深藍色。1983年的陳歐和1987年的戴雨森則都是淺藍色牛仔褲。河馬深灰色襯衫，陳 歐黑色襯衫。只有戴雨森是白色T恤，估計這跟他在公司負責技術有關，更像一個IT人。而陳歐和河馬穿得更像是美妝品行業的人。

為什麼我對三個男人的衣著這麼在意?因為我想起聚美優品的天使投資人徐小平曾在接受採訪時說過，俞敏洪早年間去美國看他，穿著一件軍大衣去的華爾街，軍大衣碩大的口袋裡都是美金。好多年前我採訪徐小平的時候，他很直接地對我用了一個「老土帽」來形容俞敏洪。

《中國合夥人》能看到很多新東方三劍客的影子。電影裡的成東青、孟曉駿和王陽，分別對應著新東方裡的俞敏洪、徐小平和王強。

那麼，聚美三劍客裡，誰是成東青，誰是孟曉駿，誰是王陽?從重要性來說，陳歐肯定是成東青。不過無論是成東青，還是現實中的俞敏洪，都是土生土長型的創業者，即所謂「土鱉」。而陳歐則是「海龜」身份回國創業。

徐小平在接受福布斯雜誌採訪時曾經開過玩笑：「老俞代表了1960年代的大饑荒;而與之相反，陳歐則代表了1980年代的走向開放和蓬勃朝氣。」近距離觀察 陳歐，頭髮像灌籃高手裡的櫻木花道一樣直立，據說平時永遠只穿黑白兩色的襯衣加牛仔褲，是在斯坦福讀書時養成的「硅谷范兒」。

當陳歐、戴雨森和河馬站在一起的時候，你很容易發現誰是真正的大BOSS。比如，三人站在一起的時候，經常互相勾肩搭背，一副好基友的樣子。但永遠是陳歐站在中間，走在前面。戴雨森貴為聯合創始人，但當年是陳歐在斯坦福的師弟，看來就算把公司做上市，師弟還是師弟。

在參觀寶潔的臨床實驗室時，有很多參觀環節，講解員都會提出讓聚美選出一個高管來做各種測試。每次這個時候戴雨森和河馬就嘻嘻哈哈互相推薦並互相嘲笑對方皮膚差，最後總是陳歐點名戴雨森跟河馬輪番去當「試驗品」。

所以都是最重要的核心人物，但誰是企業的老闆很容易看出來。陳歐在接受採訪時說過：「我的商業判斷是聚美最原始的推動力，這一點聚美所有核心高管都不會否 認。」據說最開始做遊戲網站失敗，在轉型方向上陳歐跟戴雨森有過分歧，戴雨森想做社區，陳歐要直接做特賣，後來陳歐贏了爭論，也最終做成了化妝品特賣的生意。看來陳歐在聚美的地位的確「是歷史形成的」。這一點倒是跟成冬青的形象符合。

從業務貢獻上來說，戴雨森比較像電 影裡負責新夢想技術工作的王陽，從海龜背景，則有點像電影裡的孟曉俊。現實中，新東方三劍客之一的王強，也是主抓技術。而在聚美，戴雨森負責的正是技術。 在寶潔的工作人員給他測試皮膚濕度的時候，河馬調侃說，戴是27歲的年齡，30多歲的皮膚。戴雨森自嘲說，自己每天凌晨三點才睡覺，是公司皮膚最差的人。

其實這三個人差不多都是凌晨兩三點睡覺，陳歐習慣每天工作12個小時，媒體報導曾稱有一個週五恰好沒什麼事，陳歐下班早了些，坐在車裡簡直不知道該去幹啥;河馬則自稱除了工作，剩下的主要娛樂就是在微博上編段子，查看他的微博，發在凌晨一兩點的比比皆是。

戴雨森清華畢業、隨後去斯坦福，據說出身湖南常德一個教育家庭;陳歐高二拿全獎去南洋理工，再去斯坦福。從一路高富帥的歷程來看，這兩人身上也都有孟曉俊的意思。

測試做完，結果出來後，陳歐調侃說「雨森，你的皮膚太油了，數值直接爆表了」。陳歐夠損的，絲毫不考慮他和戴雨森是斯坦福的校友。把這個聚美的聯合創始人說得臉都有點紅了。

不過，河馬更狠，對戴雨森補了一刀：「你的皮膚又油又老又缺水」。

從性格特點上來說，河馬其實更像是中國合夥人裡的王陽，新東方裡的徐小平。

河馬給我的印象是「貧」。剛進寶潔臨床實驗室，講解員說來這裡接受皮膚試驗的都是自願的，但要填一系列的知情表格。河馬來了句「挺像731細菌部隊的」，把寶潔的人給樂壞了。

河馬在公司還起到很重要的作用，那就是當陳歐跟戴雨森吵架之後當和事佬，雖說都是身家上十億百億的人了，但聚美的高管畢竟都是年輕人，年輕人火氣旺，據說互 相之間吵架也是常事。河馬說起陳歐吵架的事就像在說相聲，他說陳歐每次發火都會砸東西，逮著手機砸手機，逮著手錶砸手錶，有一次眼看又要發火，他趕緊拿了 個積木玩具放到陳歐手邊，「因為砸不壞，而且砸了手疼」。

從這一點來說，河馬也的確像是在成冬青和孟曉俊之間化解矛盾的那個王陽。在聚美，河馬負責採購、銷售、品牌合作、人力，幾乎一半核心部門。從重要作用上來說，倒是電影中的王陽所不能比的。

生活中的陳歐和河馬簡直是一對好基友，兩人居然還經常一起過週末。比如今年4月12日，又是晚上兩三點的樣子，陳歐的微信朋友圈發了一張河馬拿著餐刀準備切牛肉的照片，地址是在北京的威斯汀扒房，這是一個牛排餐廳。

詳解PE公司的三種組織架構：公司制 合夥制 信託制

架構一：公司制

公司制基金的投資者作為股東參與基金的投資，依法享有《公司法》規定的股東權利，並以其出資為限對公司債務承擔有限責任。基金管理人的存在可有兩種形式：一種是以公司常設的董事身份作為公司高級管理人員直接參與公司投資管理;另一種是以外部管理公司的身份接受基金委託進行投資管理。

公司制基金的特點：需要繳納企業所得稅;股份可以上市;投資收益可以留存繼續投資;企業所得稅之外投資者需要繳納個人所得稅，涉及雙重徵稅。

架構二：有限合夥制

合夥制基金很少採用普通合夥企業形式，一般採用有限合夥形式。有限合夥制基金的投資人作為合夥人參與投資，依法享有合夥企業財產權。其中的普通合夥人代表基金對外行使民事權利，並對基金債務承擔無限連帶責任。其他投資者作為有限合夥人以其認繳的出資額為限對基金債務承擔連帶責任。從國際行業實踐來看，基金管理人一般不作為普通合夥人，而是接受普通合夥人的委託對基金投資進行管理，但兩者一般具有關聯關係。國內目前的實踐則一般是基金管理人擔任普通合夥人。

有限合夥制特點：普通合夥人(GP)與有限合夥人(LP)共同組成有限合夥企業，其中私募股權投資公司作為GP，發起設立有限合夥企業，並認繳少部分出資，而LP則認繳基金出資的絕大部分。GP承擔無限責任，負責基金的投資、運營和管理，並每年提取基金總額的一定比例作為基金管理費;LP承擔有限責任，不參與公司管理，分享合夥收益，同時享有知情權、諮詢權等。

架構三：信託制

信託制基金由基金持有人作為委託人兼受益人出資設立信託，基金管理人依照基金信託合同作為受託人，以自己的名義為基金持有人的利益行使基金財產權，並承擔相應的受託人責任。

信託制特點：類似有限合夥，同樣有免稅地位;但資金需要一步到位，使用效率低;涉及信託中間機構，增加基金的運作成本。

【乾貨】創業公司怎麼找投資人？合夥人？分股份？招人？ Fire 人？

基本上我對人的認識是在這樣一個環境，所以如果你是在一個傳統行業或不太變化的行業，可能今天我所講的所有跟「人」有關的東西和你一點關係都沒有，因為你所需要的經驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。

第一個會遇到的人：投資人

可能你要做一個東西時，第一反應是融錢。我對投資人的看法是這樣，包括我們以前吃過的虧或者經驗教訓：首先你要找投資人時，投資者角色應該是一個 Financial Service Provider，就是它跟銀行本質上沒什麼區別，你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差，這是投資人最重要的角色;

然後第二個我們看到的東西或者說我的經驗是，很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源，然後有時候也會有很多同學跟我講說，哎你看，我找投資人最重要的是他有多少資源，但其實我覺得這個按照我的經驗是錯的。

首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider;然後第二重要的是，他是不是個好的 Partner，這兩點比什麼都重要。為什麼?因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人，因為他和我們說了一句特別實在的話。

他說：「你們想好了沒有拿我們的錢?」我說：「我覺得想好了。」然後他說：「我告訴你你在幹什麼。你現在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee，但是這個 Employee 你永遠不能 Fire，而且他還可能 Fire 你，所以你想好了沒有你要 Hire 這麼一個 Employee?」

我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則，所以你要找錢時，要想一想你願不願意跟這個人聊，願不願跟他溝通，然後溝通時是不是很順暢，這是一個很重要的標準。

很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他，我也不喜歡他，然後他有很多資源，然後為了我的創業公司能成功，為我的公司能順利發展，所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什麼好結果。

那為什麼呢?有兩種事。第一個他可能有很多資源，但是你們倆合不來，然後你說往 A 方向走，他就說 B 方向好，那這種時候是特別噁心的。然後他又是董事會成員，他又可以 Fire 你，這時候你們兩個如果打起來就很討厭，比如我給你插個人進來，這種競爭是導致中國很多創業公司死掉的原因，在美國我覺得其實也一樣。

然後第二點是說，我有資源，但給不給你用是兩回事，那可能在融錢時你看重的是他的資源，但合同全部簽完後，他是不是給你用是另一回事。比如你看國內很多投資人可以一下子投出去 100 個項目，如果把他的時間每天除以 100，你算一下能夠出多少時間給你?也就是說，他的資源對你不見得有效。

所以我的經驗就是說，你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足，會不會說投完後過兩天突然就沒了，然後講哎，咱們你這個錢回來點行不?

然後第二點，這個人你去跟他投過的公司聊一聊，他是什麼風格，特喜歡插手的還是說投完後從來不管的，然後你自己喜歡什麼樣的?就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作夥伴。

這兩點如果都滿足，那基本就差不多了，如果他還有資源，那自然最好，但如果沒有，也不錯。但現實中經常你的現實是：一個人是特別職業的 Financial Service Provider 但沒資源，另一個有資源但有點噁心。那按照我的經驗，我會選第一個而不會選第二個，所以這是我對投資者的一個看法。

你是創始人你控股，他能怎麼影響你?(下面提問) 但如果他一定要董事會席位呢?雖然我不能控制你，但是我可以搗亂嘛，就是每次你投票我就投反對票，你噁心吧?一個創業公司噁心就已經是快死了對吧，我就噁心你好了。然後你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去，你可以把我踢出去嘛，沒問題的。就是這種問題，就是說不幫忙就已經很好了，總歸是：這種情況下他什麼都不做都比噁心你好。

第二個人：Co-Founder

其實我的經歷是這樣，第一個問題是：你是不是有必要找 Co-founder?有時候我和幾個朋友在聊，他說我要找個 Co-founder，然後我就問你要做個什麼 Business?他說我要做個在線教育，那個東西是什麼什麼樣的，然後聽完我就說：你這個平台一點基礎難度都沒有啊，你幹嘛要找個 Tech Co-founder?你找個技術的 Manager，甚至找個好的開發者讓他弄個平台都弄得出來，你幹嘛找個 Co -founder ?

為什麼說這個話呢?因為一家公司死你去看所有原因裡面，我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣，所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人，其實你不要去找 Co-founder，你去找個很好的工程師或者很好的團隊經理，你給他百分之幾的股份就夠了，已經足夠足夠。

那什麼樣的人是比較好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任，我可以把身子轉過去這邊是你的，那邊是我的，然後我們一塊兒打，比如說被人圍起來的時候，你不用擔心說這個時候這哥們後面靠不住了他散了你知道嗎?後面來人給你弄一下。也就是說，如果你發現一個人你們沒法背靠背地信任，對不起，這個人沒法做你的 Co-founder，他可能是個 Employee，可能是個什麼東西，但肯定不是 Co-founder。

然後第二點，對這個 Business 對你在做的這個事，一定要和你有一樣高的信仰和信心，他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要，之前我們遇到的事情是說，很多 Co-founder 之間是特別好的哥們，然後呢我創業我去找你，但是這哥們做來做去就變成這樣：咱們哥們真的挺好也有信任，但是這個 Business 我真的不是那麼看好它。

我想說的是：在你創業的時候如果你不是真的從心往外有這個信心，是很難做下去的，因為會遇到各種各樣的困難，然後他唯一不走的原因是說：我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的，因為他要帶 Team 嘛，你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那麼堅信地相信這個 Business，但同時他對 Team 又有潛移默化的效應。

第三從能力來說，要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder，你要有這種感覺，我一想到他就說，啊這個人真牛逼他太牛逼了，然後他一想到你就是：啊這個人做產品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺，這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西，你就想啊我的合夥人太棒了是整個行業裡最棒的，我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎，它也是一種證明說：你們之間的 Skill 是偏互補，而且各自一定是很強的。

最後一點是：Skill 互補，千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的，那你們知識結構不互補完全重疊，你找他幹嘛呢?第二，你們知識結構和 Skill 互補，但要有一點 Overlap，這一點我覺得也挺重要的。

這個其實是百姓網經歷，我們三個人特別互補，可以說在過去那麼多年，有段時間我們幾乎是誰也不問誰，就是這塊是你的，你全拿走幹掉，那塊是你的，你全拿走幹掉，但就是說：過了五六年後會有一個問題，就是當遇到一些事時，我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子，曾經有一次我們發生分歧，就是我們負責融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。

我說，你看我們團隊 Work 得很高效，然後銀行裡還有 500 萬現金，幹嘛要融資?然後他說一定要融資，你看看外面的世界一定要融資。然後就為這個事我們吵了差不多將近半年。但後來證明他是對的：因為那個時候是金融危機，就是我們其實應該拚命拿錢然後砸死所有競爭對手。

但這裡的問題是什麼呢?我只看公司內部運營，然後他看著外面所有東西，就是說他看到的東西是我從來沒看到過的，所以 Co-founder 間，你要知道說他看到的東西是是什麼，不然就會產生我們這個問題，就是沒法溝通，因為大家看到的東西根本不一樣，所以這是一個很重要的問題。

怎麼分股份?

關於怎麼分股份，我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經驗是這樣：第一不管你有幾個 Co- founder，五個也好三個也好，但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設你有三個：第一條一定要有一個人控股。

平分股份是最傻最傻的一個做法，這種做法一定不要有。或者你們兩個人 51%、49% 也可以，但你絕對不要 50%、50%，因為不管你現在關係有多好，沒準哪天你們就會爭起來。

然後最痛苦的是這種爭有時候是說，大家都是對公司好，但是我們看到的東西是不一樣的，那在這種時候誰對都行，但你必須要有個結論，你不能兩邊沒法有結論，因為你不能來回晃，一晃這個公司就死定了。

第二點是一定要簽四年的協議，就是即便你是創始人，所有人的承諾都是四年，必須有四年投資，就是說我可以答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。

這是很重要的保證，因為創業時經常是這樣，一開始時大家覺得一輩子都會在一塊，就是那種感覺你知道嗎?但還是那個問題：人是會變的，然後可能你遇到的困難，或者這個公司走的方向，過了六個月以後你不喜歡，那怎麼辦?如果你沒有這些簽署，我佔了你 49% 的股份，然後我拍拍屁股走了。

最經典的例子在美國，兩個女人創立一個公司，然後說我倆特別要好，各自 50% 和 50% 股份。好，然後所有合同 Sign 完第二天，那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始，她就拿 50% 的股份，然後一直到這個公司賣掉。這個是最經典案例在美國，所以對創始人來說，一定要有這些東西，我答應給你這個股份，但你要用這四年時間去賺走。

然後第二個問題可能是，很多時候大家不好意思去 Argue，你給他 30%，是不是太少了?他會不會不高興?然後我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經驗，你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊，把這種撕破臉皮的問題攤清楚，那怎麼攤呢?我的建議是攤貢獻。

就是你認為你對這家公司的貢獻會是什麼?你把這個東西一個個列出來，比如融資、業務、政府關係、PR、市場等等。然後很多時候你發現說這個東西很難講，因為一切還沒開始做呢，我不認為你有那麼多怎麼辦?那我們就先做兩個月試試看，看看這兩個月進展，然後根據進展我們再來做一遍，看看你是不是值這麼多。那做一遍後，大家自己會心理有數，你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。

還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份，給多少或者怎麼樣。這個其實是很隨意的，就看你怎麼定。一般有兩種做法，一種是你所有股份都沒有;另一種是你保留，保留到公司併購或者 IPO。那多數公司走的是第二種，但也有走第一種的比如奇虎，因為周鴻禕很 Aggresive，只要你走，你什麼都沒有。

這個系統一般是怎麼定的?(下面提問)因為你是 Founder，所以所有的系統都由你來定，然後看大家是否認同。那這裡的規則很簡單，如果你不認同你可以走，所以這裡的關鍵是大家都認同，那如果都認同，那就是合理。另一個是說今天你不 Argue，你不好意思，你覺得我能值 35% 但我怎麼只有 25% 股份啊?那你為什麼不好意思說呢?

另一個 Co-founder 躺四年怎麼辦?(下面提問)如果他可以睡四年覺，這是你的問題，你為什麼不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入錢?(下面提問)假設一個公司註冊資本是一元，一般是你出幾毛，我出幾毛，那大家按分法投入嘛。

初創公司文化不能「多樣性」

什麼是企業文化?我的理解是說，它就是一系列公司都認可的價值觀，比如說我們怎麼溝通，怎麼做事，怎麼看待一些事物。那這個東西是怎麼形成的?其實形成特別自然。

最重要決定企業文化形成的是創始人，基本上公司 80% 都會由創始人決定，因為你會招你喜歡的人，然後你喜歡的人一般都和你性格有點像，然後慢慢地，你就會發現說這個公司前十名員工是什麼樣的。

比如說百姓網，我們企業文化是這樣的：第一有話直說;第二較真;第三永不停步。然後你去看的話，基本上他跟我的性格是一樣的，因為你是一個 Founder，你不可能天天活在一個你不舒服的環境裡面對吧，那你為什麼開這家公司呢?所以基本上，創始人會決定一個公司的企業文化是什麼。

然後文化有沒有用?我認為文化是最後招人時最重要的東西。這裡很有意思的一點，你會發現很多人過來應聘，他原來是大公司做的，然後他會和你來說一個詞叫 「Diversity」(多樣性)。

這裡有個問題，你們覺得小公司要不要 「Diversity」?這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次，就是每次我新招一個 Team Manager，他招了一個人，然後我說這個人和我們不是一類人，對不起我不要，然後他就跟你說公司一定要 Diversity 才行，公司不 Diversity 怎麼活啊，你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。

一開始你可能覺得，對噢我們不能不要和自己不一樣的人，然後我們就試著接受了一下。然後那個虧吃得真是……所以我們的總結是：創業公司一定不能「Diversity」，或者應該這麼說：多樣化的東西不能是文化，文化永遠不能多樣化，就是如果你不是 Culture Fit，對不起你就給我走。

可以 「Diversity」 的是技能，但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue，但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是「性格」，Team 裡有種人叫潤滑劑，他在時大家都很融洽，他不在時大家不是很融洽;還有一種人是 Push 團隊往前衝的，就是說這種 Diversity 是 OK 的，但它偏技能或性格，但文化絕對絕對不能 Diversity，對小公司來說，不然絕對影響效率。

比如對我們，我們的文化就是有話直說，然後突然來個人總在那繞，然後就是所有人都恨死他了你知道嗎?那效率低得就幾十倍的下降，所以遇到 Culture 時，我們的經驗就是：絕不能 Diversity，而且絕對沒得商量，你不 Fit，那對不起你就不適合這裡，我們不是一類人。

那可能你大一些的時候，這種企業文化你就變弱，比如三個月裡你要變成 200 個人，那這個沒辦法，所以創業公司因為擴張死掉的特別多，原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人，然後彼此的溝通方式不一樣，價值觀也很不一樣，做事情的方法也不一樣，最後導致很多老員工很不爽，很多老員工會走，所以這就是為什麼很多創業公司迅速擴大會死的原因，因為 Culture 這個東西守不住。

下一個問題：怎麼招人

關於這個問題有各種說法，有人說招人要慢開人要快，我們是典型的 Hire 慢，所以每 Hire 一個人時，我們也特別小心，原因是公司太小，我招一個人等於我招了 5% 的人，所以我就很慢。

但比如說你是做團購的，那可能完全不一樣，因為整個團購行業就是需要 PK 誰快誰猛，你沒辦法 Slow ，所以這個東西說到底和你的 Business 有關。如果你的 Team 很小，你希望是很精緻地做你的產品，那麼在 Hire 人時一定要特別特別小心。

另一點是說怎麼 Hire 人，你要注意什麼。我畫了一個圖，最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先，你要聞聞味這個人是不是 Fit，然後你覺得跟這個人聊天舒服嗎，你覺得和這個人出去玩是否會爽?那這種如果 Fire 掉了，基本上其它東西就別管了。

然後再在這個基礎上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力，分別是： Experiences、Skillsets 和 Insights，然後你在面試時，一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什麼關係。

曾經我們招過那種非常有經驗的做 PR 的，然後做過十年、二十年，你跟他聊時，你覺得這個人真是太牛逼了，因為你問他很多問題，你發現他就能夠這樣「啪啪啪」地給你答案你知道嗎?然後在面他時，有些基本問題你覺得就不用去問他了。

但是後來會發現說，怎麼都不對啊，這哥們 Plan 寫出來你發現怎麼都完全不對路啊?問題是這樣的問題，但他的 Solution 不對，那為什麼?因為他有「經驗」，但是他沒有對這個行業的 Insight，也沒有 Skillsets。

那這三個東西是什麼關係?首先，什麼叫經驗。「經驗」就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎麼做。然後有一類人呢，它能把經驗抽象成 Skillsets，比如說我做了 100 場 Event 後，我會自己做個小文檔說怎麼做，比如說要有箭頭啊，要有會議指示牌啊，他會把它抽象成一個工具包並總結經驗，然後以後每次會做個 Checklist。

這種人會更好一點，因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時，他也能得出來。然後最好最好的一類人是什麼樣的人呢?我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上，如果這個人他能回答這樣一個問題，叫「一個好的 Event 的五個最重要因素是什麼?」如果他能回答，並且你發現他真能說出東西，那你可以說這個人在對做 Event 方面，他是有 Insight 的。

那我們百姓網的經驗是什麼?開始我們也有被所謂「有經驗的」糊了好多次，但過了兩個月就被 Fire 了，然後你還很痛苦。這個的確是這樣：一開始創業 「Fire」人你甚至是會哭的，哭一、兩個晚上什麼的，因為公司規模本來就小，少一個人就等於少百分之十幾甚至幾十的人，然後你還要想我是不是害了一個人?但其實完全不是這麼回事，後來你看到他在其它地方乾得很開心，你想啊早知道要早點 Fire 他。

所以到了後來，第一我們面試時，我不管你是誰，我給你一個實際情況讓你做一下，然後看看他是不是能應對一個完全不一樣的東西，就是說你去看他有沒有那個 Skillsets;然後這些東西都面過以後，最後我會幹一件事：做講座。

就是說最後讓他來公司做個講座，就一個Topic。我會問他，你告訴我你在前面這些年工作經驗裡，你覺得你最牛逼的是什麼?比如他和我講，他是在新浪微博做的，所以我最牛逼的是社交媒體。那麼好社交媒體，那麼你覺得社交媒體最重要的五個因素是什麼?或者一個好的社交平台需要具備哪些要素?就這個 Topic，你可以準備一週然後跟我講。

我們後來發現這招特別 Work。因為經常是講完之後，你會在底下想啊幸好沒有 Hire，或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效，按照我們的經驗，就是如果一個人真的有這個 Insight，那他肯定是不一樣的，這和表達能力好不好是兩回事。

初創公司從哪裡招人?

接下來是 Channel。我想講的是，如果你這個創業公司不是 80% 以上人是來自內部推薦，你的公司一定有問題。那為什麼這麼說?因為你不得不用這個渠道，這條最便宜，獵頭你就不要想了，那都是錢。

然後第二，如果一個人加入創業公司，他是第三個員工或第四個員工，那他就是在賭，任何一個人他加入，其實他就是在賭你能夠成功，那如果他人進去後，做了兩個月之後他還不把他的朋友往里拉，哥們對不起我告訴你，他不認為你的公司會成。

相反如果一個人真的會成，做了兩個月後說我覺得這家公司一定會成，那你會幹什麼?你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什麼做的全都來了，你會和你的朋友講，現在我們才招了第六個人，哥們你一定必須是第七個。

這是不是會形成山頭?(下面提問) 不會出現這種問題，因為如果你公司的創業文化很強，他招人的第一反應會是，我這個朋友適不適合這裡。我是百姓網的第二個員工，接下來前 16 個人的前 15 個，基本都是我招的，都是我的朋友。然後你知道好處是什麼?招朋友不用磨合，來了就干活。

怎麼 Fire 人?

我知道不好意思 Fire 人，這個的確是最難最難的一件事。這裡大概會有幾類人，那麼該 Fire 誰呢?

第一類是態度有問題的人。就是可能連結果都沒有，但是這個人的態度很奇怪，就是那種特吊，或者特詭異的那種態度，特囂張或者說什麼樣的。我的意見是：態度問題一定要 Fire 掉，不管能力有多強，必須 Fire 掉，因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。

很多態度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關，這哥們裝得太好了，但其實說這哥們本性跟我們不一樣，這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉，一句話也不要浪費，而往往這種人可能是口碑很好的，但是對不起沒辦法，必須要 Fire。

然後第二種人也是必須盡快 Fire的，那就是特別勤奮但是做事情沒有結果的。這種人一定一定要盡快 Fire ，但這種人往往最難開，因為一般這種人在公司人緣都特別好，然後他真的很勤奮，他已經盡了 200% 努力去完成你給的工作，但就是做不出來。

那這個人一定要最先 Fire，為什麼?因為大家都喜歡這種人，他的人緣特別好，然後他在公司呆的時間越長。他和大家的關係就越好，然後他被 Fire 的那一天，同樣他對公司的影響也就越大。

換一個人可能也未必行，怎麼在最短時間內判斷一個人行不行?(下面提問)換一個人做，你看一下能不能頂住，很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題，因為一般來說，Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。

因為有些時候是這樣你知道嗎?你去問他的時候，你說這個東西為什麼你要做這麼久?他可能做了五天或者十天，然後你說不對，你花兩天就可以做出來。然後突然他就給你來這麼一句：這正是你做老闆的原因啊，你兩天就能搞定所以你是老闆啊，但是我不行啊。所以就是你發現這種問題就是沒有答案對吧。

所以你儘可能在一個功能組放兩個人，這是很重要的，就是一個功能組放兩個人的話，那前面那些廢話都沒了，因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來，A 要一個月，B 只要五天。當然對小公司來說，這種做法可能比較奢侈沒辦法，但我的建議是：只要有一線生機，一個功能組一定要放兩個人，就是一定要有競爭。

另外還有件事情是這樣，就是當一個人落後時所有人都會幫你，但公司規則是硬的，如果我連著幫你三個月，你的水平還是低於行業平均水準，那對不起你必須要走，一定要停掉繼續幫他。

最後一個問題是 Fire 人最重要的是什麼?第一要很透明。公司最怕的是，這個人收拾收拾東西走了，你看著吧這就出事了，因為隨便怎麼說都行，所以任何人走都是很透明地說為什麼，然後多久前有了這個問題，甚至幫他的時候經過些什麼，然後實在不行走，那大家也都看到了，這個特別特別重要。

核心點就是：一定人走了為什麼走，一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人，那就是有 20% 的人走了。事實上你經常會遇到的問題是這樣的，一個人工作不好然後你要開他，但對方和你說：能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是：一定不要有藏著掩著的東西，是什麼原因就是什麼原因。

第二，你要很真誠。你怎麼想你就怎麼說，這也真的沒辦法，你低於我們平均業內水平。其它各種說法都沒有意義，是怎麼樣就是什麼樣。

第三個就是 Fire 人要快。我們曾經遇到過這樣的事，就是你很明確知道這個人肯定不行，所有人都知道他不行，但現在這件事沒人做，然後你要招這個人要很長時間，然後你就說那好吧，讓他繼續做，我慢慢找人。

問題是這樣：他知道他一定會走走，所以他不會好好幹活;第二個他就坐在那裡，每天說說這個說說那個，然後公司就亂了你知道嗎?所以如果有個人你明確知道他是要走的，哪怕你不管它把這個工作扔在那裡都沒事，但這個人，你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的，但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。

然後最後一點，不要太小氣，很多時候被 Fire 很不爽，我 Fire 你我給你 N+2 好了，你會發現說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話，我覺得大度點會比較好，這個其實是口碑的重要性。

徐小平：初創團隊 合夥人比商業模式更重要

創業的合夥、翻臉、分贓、散夥法則

由此而成功跟你無關，要麼是能力，要麼是學識經歷，別人能做好的那些事情，到你手上未必能做好，換句話說，如果現在把阿里巴巴交給你，市值接近千億了，到你手上，你可能一個月就會把它玩破產。我再次提醒——有些成功，跟你無關。

創業，其實不是為了發財，而是為了要去做一個事情，是一種生命體驗的過程，而不是成功與否的過程。

創業，首先能想到失敗後會怎麼樣的，成事的機會反而更大。

創業，從未思考過失敗的創業者，基本上，前面沒多遠就是失敗糞坑在等他了。

如果你把創業看成一個靈感工程，那麼恭喜你，你可以光榮地去死了。而如果你把創業看成一個系統工程，它不是以發財為導向，而是以自己的生命昇華「去完成一個事情」為導向，那麼這樣的創業者就有點意思了。

創業，一個人很難成事。因此，必須合夥。

但是縱觀整個世界文明史，所有形態的合夥(黑社會也好、革命同盟也好、古惑仔也好、政治家也好)，到最後，基本上沒有一個善始善終的，更慘烈的是，合夥打天下成功之後，在分果果、排座座的這個環節，就發生了各種父子反目、夫妻結仇、兄弟殘殺的血淋淋的事件。

其實你細看二十四史，裡面講的就是各種合夥失敗之後的自相殘殺和革命成功之後相互殺戮的故事，這故事如今還在延續。

人，在打江山的時候，都可以歸到人的這類別裡;人，在分江山的時候，一定要分到畜生這類別裡人，兩看。好的時候看一眼，不好的時候看一眼。然後就能分解出人類和畜類了。

其實說白了，每個人都可能成為畜生，只是時間沒到、利益沒到、情緒沒到而已。

那麼，為了不讓自己因為創業而淪落為畜生。那就在合夥之前做好《避免淪落為畜生的各種規則》。

人，一旦脫離規則，那麼它就開始奔向畜生的道路了。

人，在規則之內的人才可以稱之為人，也始終是人。其餘，不是。

假如你們是三五八個人合夥——

合夥創業天規第一條——《投名狀法則》

1，出錢規則(各出多少?差額如何平衡?股權如何劃分?)

2，出力規則(如何分工，誰幹什麼?什麼責任?)

3，賺錢規則(賺誰的錢?用什麼去賺?怎麼個賺法?)

4，執行規則(誰去執行?怎麼執行?什麼責任?)

5，領導規則(誰來領導?資本領導?技術領導?銷售領導?當賺錢的人和出錢的人不是同一個人時，誰當領導?領導權多大?集體投票權多大?)

6，罷免規則(領導出問題怎麼辦?戰略出問題怎麼辦?哪些事件發生才可以啟動罷免程序?)

7，退出規則(為不把矛盾擴大化，如何退出?原股退出還是議價退出?損耗成本計算標準?)

(以上這段，江湖上稱之為《大圈幫合夥作案共事章程》)

合夥創業天規第二條——《翻臉法則》

( 提議、動議、附議、反對、棄權、表決的議事規則)

1，戰術失誤處理規則(是換將還是換方法?)

2，戰略失誤處理規則(是換帥還是換戰略?)

3，觀點衝突處理規則(是投票平息還是專家平息?)

4，人格衝突處理規則(是打架解決還是司法仲裁?)

5，發生矛盾處理規則(是控制情緒還是找出問題?)

6，矛盾升級處理規則(是團夥打架還是獨立決鬥?)

7，撕破臉皮處理規則(是雙雙驅逐還是集體散夥?)

8，相互動刀處理規則(快報案!)

(以上為《翻臉前的議事規則》詳細文件參考《羅伯特議事規則》)

合夥創業天規第三條——《絕不合夥法則》

1，有詐騙經歷的人不能與其合夥;

2，說話不靠譜的人不能與其合夥;

3，對父母不孝的人不能與其合夥;

4，言語之間眉飛色舞的人不能與其合夥;

5，參與幫派勢力的人不與其合夥;

6，太講哥們義氣的人不與其合夥;

7，經常挑戰社會規則和公共道德的人不與其合夥;

8，斤斤計較的人不能與其合夥;

9，喜歡抱怨的人不能與其合夥;

10，喜歡多嘴播弄是非的人不要與其合夥;

11，善於發現問題但從不主動解決問題的人不要與其合夥;

12，推諉、善辯、否認的人不要與其合夥;

13，有嚴重的極端政治傾向的人，不要與其合夥(玩什麼都別玩政治，做生意，沒人能玩得起政治)。

(以上為《緣分考察器》，也可以用於相親找男人環境)

合夥創業天規第四條——《必須有一個法則》

1，最好有個年紀偏大但未必有錢的人;

2，最好有個思維活躍敢於突破的人;

3，最好有個沉穩紮實善於剎車的人;

4，最好有個勤儉節約善計成本的人;

5，最好有個口才不錯說話靠譜的人;

6，最好有一個善於玩社會化網絡的人;

7，最好有一個有三年銷售經驗的人;

(這不僅是你創業時需要找到的人，也是你生命裡應該找到的人)

合夥創業天規第五條——《分贓法則》

1，以出資優先的分紅規則;

2，以技術優先的分紅規則;

3，以出力優先的分紅規則;

4，以賣命優先的分紅規則;

5，以年度利潤的百分之五十分紅，另五十做發展基金;

6，員工之間的分紅規則;

7，員工之間的期權規則;

8，員工之間的獎勵規則;

9，不可分資金的公益化處理規則;

(以上文件為《做賊也要學會分贓》)

合夥創業天規第六條——《散夥法則》

1，以兄弟名義合夥的散夥法則(燒掉爛帳，重頭來過);

2，以哥們名義合夥的散夥法則(一頓痛哭，各找各家);

3，以朋友名義合夥的散夥法則(一杯老酒，各奔東西);

4，以生意名義合夥的散夥法則(一紙判決，一拍兩散)。

(以上參見著名電影《十一羅漢》)

合夥創業天規第七條——《管理法則》

1，別打臉沖胖子，能苦則苦，辦公條件先不講究，節約成本;

2，能自己幹掉的活就不要請人，請人更花錢;

3，必須要請的人，就要不惜代價一定請到;

4，先別像傻逼一樣地追求品牌，而是要追求市場;

5，不要一上手就做一個系列產品，最後把自己死在系列裡面。

6，一定是主打一款產品，單點突破，野蠻生長;

7，大多的時候，所有的領導都是干活的，必須衝到第一線。

8，不要一點小權在手，就擺出個領導的二逼架子，沒人屌你。

9，用最快的速度給公司做成一個市場標籤，讓用戶記住。

10，塵埃初定的時候，抽空給自己歇一歇，大家聊聊問題;

11，不差錢的時候，把合夥人中最笨的那個傻逼送去學習;

12，成功了不要志得意滿，而是事事警惕，市場隨時會讓你死去。

13，公司有點樣子的時候，快速融資快速做大;

14，融資的時候不要過於糾結股份而錯失發展良機;

15，玩資本比玩產品要輕鬆一點;

16，玩平台比玩資本又更牛逼一點;

17，能做成平台就做成平台而不要迷戀自己的「產品」。

18，每一個資本家能活到最後的都不是傻子。

收入下滑 想在高盛晉升合夥人難上加難

想在高盛成為一顆閃耀的星星？今年這個夢想將變的更難實現。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

知情人士向《華爾街日報》表示，今年秋天，高盛新升合夥人的員工將不超過70名。

這與2012年升任合夥人的人數大致相同，為1999年高盛上市以來的最小規模。目前，在高盛34500名雇員中有409名合夥人。高盛每兩年在內部挑選升任合夥人的人選，也有部分員工在加入高盛時就直接被冠以合夥人的頭銜。

同時，受到金融業收入萎縮影響，高盛和其他華爾街上的大行正努力縮減開支。一系列新政策加強了對金融業的監管，壓縮了利潤空間。

據華爾街咨詢公司CEO Michael Karp，

晉升合夥人名額減少的最主要原因是華爾街大行的收入有所減少。

去年，高盛收入為342億美元，與2012年基本持平，低於2009年的452億美元。2014年上半年，高盛收入同比下跌1%，至184.5億美元。

為了應對收入的降低，高盛努力縮減開支。而員工薪酬為高盛的第一大開支。高盛合夥人平均年薪為90萬美元，而其年終獎金可能達到年薪的數倍。

為了讓股東滿意，高盛正在努力削減開支。2013年，費用占到收入的37%，低於2011年的42%。

《華爾街日報》援引知情人士表示，今年最終新升的合夥人人數或許高於2012年的水平。最終人數取決於候選人評估時的表現。如果有超過70人表現優異，高盛將為他們騰出空間。但是，趨勢很明顯：想當上合夥人正變得越來越難。

許多離開高盛的合夥人加入了PE公司、對沖基金或者政府機構。當然，也有人徹底的離開了金融業。

野村證券分析師Steven Chubak表示，這依然被視作一項了不起的成就。高盛合夥人將是你永遠的光環。