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任正非督戰 華為強攻公有雲

思科、愛立信、蘋果、三星，盡管各項主營業務面前都有強大的競爭對手，但華為依然要向強手如林的雲市場發起猛烈“進攻”。此時，這個市場的玩家亞馬遜AWS、微軟Azure正在全球市場“高歌猛進”，當然，還包括國內的巨頭阿里雲。

“華為過去參與過的行業，哪一個競爭不激烈?”華為Cloud Bu總裁鄭葉來在華為全球分析師大會上對包括第一財經在內的記者說，無論是智能手機，還是服務器、芯片，都是充分競爭領域，華為都面臨著激烈的競爭。

事實上，隨著ICT整合時代的到來，雲計算領域早已成為科技巨頭們爭奪未來機會的戰略點，一些領域已經開始硝煙彌漫。

過去三個月，低調的華為創始人任正非開始越來越多的成為各省領導的座上賓，而在與各省簽約的內容來看，雲計算、大數據和智慧城市建設成為華為與政府生意的重點。在此之前，阿里集團董事局主席馬雲、浪潮董事長孫丕恕也在不同場合為各自的雲業務進行“代言”。

來自IDC的一位分析師對第一財經記者表示，華為是雲計算、大數據、移動互聯的最大受益者之一，過去是，現在是，將來是不是，要看任正非能否帶領華為贏得雲市場話語權，這在華為內外部都是巨大的挑戰。

強攻公有雲

阿里雲和AWS都如此成功了，華為在雲業務上還能怎麽玩?聽到華為要做公有雲的時候，外界不免產生諸多的疑問。

但從這幾年華為對外展現的態度來看，在公有雲市場，華為表現出了前所未有的認真。

一個月前，華為正式宣布成立Cloud BU，該業務是華為近幾年來的重要戰略點，並計劃新增2000人專門進行業務擴展。華為輪值CEO徐直軍在第14屆華為全球分析師大會上做出了這樣的表態，在公有雲領域，華為一定會堅定地走下去，雲是核心之核心。他表示，公有雲就是未來基本的商業模式，在5年時間內，以此為契機，完成華為的數字化轉型。

從發展的角度，華為的決心不言而喻，但晚到的華為如何和AWS、微軟Azure還有阿里雲競爭?

“華為華為公有雲策略是，首先有自己的公有雲業務，另一個是和全球運營商合作的公有雲，攜手運營商和商業合作夥伴打造生態，實現行業雲化，這就是華為Cloud Family戰略，是區別其他公司的不同的公有雲發展之路。”徐直軍說，希望外部競爭更為激烈一些，推動運營商加速雲業務的轉型。

和阿里等競爭對手相比，徐直軍認為華為最大優勢是運營商的夥伴關系和線下服務行業企業的能力。

例如德國電信T-Systems、中國電信等運用華為雲技術構建了雲平臺，通過共享統一的技術和生態，它們也是華為全球公有雲服務能力的一部分。此外在線下服務方面，華為還將提供雲遷移咨詢和服務支持。鄭葉來強調，華為全球超過12000家合作夥伴，華為也將利用生態優勢發揮在雲生態系統中的價值。

事實上，從目前雲市場的機會來看，主要集中在四類企業上，一類是中小企業和創新型企業，價格敏感，忠誠度低，業務簡單，即開即用。第二類是政府，投資長，回報大，關系複雜，技術門檻高，強調運營和服務，最近又有PPP模式進入，如1分錢中標。第三類是大企業，混合雲是常態，技術優先，安全第一。第四類是一般企業用戶，有場景和行業背景需求，對技術依賴。

“雖然在每類客戶上，都有不同的玩家進入，但目前並沒有一家雲計算廠商可以全覆蓋。”大數網總編吳玉征對記者說。在他看來，華為可以提供基礎設施、設備、運營和運維和服務。“換言之，你要什麽，華為雲一應俱全。”

技術力PK

在雲的投入上，各大廠商不遺余力，但玩法又有所不同。

在3月29日在深圳召開的阿里雲棲峰會，阿里雲正式上線ET醫療大腦，同期發布的還有ET工業大腦，機器學習平臺PAI2.0及宣布2017年新增70萬輛YunOS互聯網汽車。

此前，ET在電商、物流、交通、制造業、金融和信息安全等領域，均有不俗表現，並頻頻與地方政府合作，參與智慧城市的建設。通過開放的雲生態，和一系列名為“天池眾智”的AI競賽，阿里雲在過去三年里，集中了一批來自全球各地的算法工程師、行業專家，和人工智能研發團隊。

從某種意義上看，阿里在雲計算上更具“應用性”，並且也是熱點科技的引領者，相比之下，華為的邊際則更為清楚，著重與基礎建設，比如不把人工智能定位為新業務，而只是一個“使能”的技術。

技術角度看，華為公有雲是基於OpenStack開發，利在於它基於開放平臺架構，能夠實現企業業務的平滑遷移和共享。同時，更加註重可靠性和安全性。

鄭葉來此前向記者介紹，華為在硬件上甚至會根據客戶不同安全等級進行不同配置，而為了確保服務合規，華為還設立了嚴苛的安全管理規範服務全球運營商，保證客戶數據都在客戶控制之下。“安全、可靠，符合華為一貫的調性。”

但市場的競爭也許比想象中殘酷，

目前擺在華為面前的是不見硝煙的“價格戰”戰場。令人印象深刻的是，除了騰訊的一分錢中標項目，阿里雲也有不少“讓利”的行為。阿里雲曾在2015年一共實施了17輪降價，2016年這種降價勢頭有增無減。

對於在政務雲上已經開始的價格戰，徐直軍說，華為和政府客戶合作很簡單，兩種模式：一是我們提供產品和合作夥伴，滿足政府IT的需求;二是用雲服務方式，直接給政府客戶提供計算存儲資源。至於其他廠商，用他們方式參與競爭，為什麽，我也不清楚，反正華為不會做。

任正非：華為要以客戶為中心，不做第二個“美聯航”

i黑馬 2017-04-21 11:27

i黑馬訊 4月21日消息，任正非近日在戰略預備隊座談會上發表演講，並提出一個問題：華為會不會是下一個美聯航？

任正非稱，華為要堅持以客戶為中心的路線不擺蕩。“我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心 。”

在郵件之中，任正非還舉例了目前處於爭議漩渦之中的美聯航，他認為美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致對客戶惡劣的經營作風。

以下是微信公號“心聲社區”4月20日發表的《任總在戰略預備隊座談會上的講話》全文：

總裁辦電子郵件

電郵講話[2017]044號 簽發人：任正非

任總在戰略預備隊座談會上的講話

2017年4月18日

一、你們要像種子一樣，到最需要的地方去，生根、發芽、開花、結果，再成片開成花海。部分勇敢的人，要到最艱苦的地方去快速成長。

雖然目前戰略預備隊的訓戰規模還不大，但在我心目中，將來每年應該要訓戰1-2萬人。我們抽出這麽多時間，花費這麽大代價，培養出種子，是希望你們到全球各地去生根、發芽、開花、結果，推動變革進步。對於少數特別優秀員工，還可以到最艱苦的國家去快速成長，除了提升技能，更能磨煉意誌。希望你們能實現這個目標，但是“大江東去浪淘沙”，我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校，最後走向完全不同的人生道路。起點相同，人生不同。相信在座各位會走向不同的領域，但是期望你們都能走向我們希望的目標，為未來作出較大的貢獻。

1、你們不管資格多老、經歷多豐富，如果這件事你不明白，就是新兵一個，以這種姿態投入訓戰，圍繞目標創造性開展工作。

在訓戰過程中，最重要是靠自己努力，最好的訓戰結合是在實踐中，而不是在課堂上。實戰無論何時何地都隨時存在的，如何自我培養，學學毛澤東、鄧小平，他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀分子參加集中訓練，要安心接受賦能。華大不能過分強調條件，黃埔軍校只有兩條綁腿，抗大只有一條小板凳，但它們是真正的世界名校，培養出大量人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會，看你們自己如何把握。

盡管華為公司引進了西方管理，提供了各種表格，你們要通過自己創造性的理解，在項目中因時因地去運用，不斷優化。其實我們的作業表格並非大量抄顧問公司的PPT，是結合自己的實際歸納整理的。什麽是訓戰？就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與操作是一樣的。你們最貼近項目，老師貼近共同規律，你們相差100米，要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下，你不要提意見，自顯高明。應削足適履，按規定的表格作業，端正學風。在作業過程中，你們總會有感悟，可以總結發表出來，也許在這個項目中已無法改進，但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗後繼續改進。我們最需要的還是你的感悟。

當然，對於未能參加課堂培訓的人，也可以通過互聯網學習，公司案例都是全開放的。公司有很多案例，不知道哪類最適合你，如果你認為這類案例對自己啟發很大，收藏到自己的儲存，因為IT是通過日落法來簡化案例管理，不會長期保留的。

2、學班是混合聯隊建制。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊，互相取長補短。

大家各自來自研發、財經、人力資源……，參加訓戰時，可能會感到“雞同鴨講”，如果對話不上，可能那就是你更需要去理解的內容。高、中級幹部需要跨流程、跨區域成長，如果不具有全流程的知識結構，就當不好領袖。沖突文化，其實是相互最好的教育。

進入學班後，沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊，就沒有職級之分，在一起工作，平等交流。在差異中沖突，在沖突中井噴，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流對案例、執行、項目、流程……的看法，總結出精華要點，在最基層項目起步時，就能客觀掌握作業的方法。

3、學會用科學的方法工作來管理項目，不是僵化地照搬流程。

既然已貼近項目，無論項目大小，應該都是有作為的。以項目管理為中心，理解、解剖，真正明白項目管理的內核。

以考促訓，貼身鑒定。在變革過程中，很多不同專業的團隊跟著項目前進。比如，人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎麽擰”，貼近我們的業務層考核，才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產生多大作用，但是未來大數據掃描，掃描幾個關鍵詞，可能我們就會發現這個苗子。又如，在混合作戰團隊，財經應充分發揮項目核算、項目精算、工程概算……的引導作用，也要去感知合同場景。要精通自己的業務，也要熟悉相關的業務。

二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。

1、從美聯航事件看，企業必需以客戶為中心。

美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與阪田的冷清，標誌著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現在有些客戶不遠萬里來到阪田，很多專家和主官都不願意去展廳為客戶提供講解咨詢，不願多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路？如果每個人不熱心見客戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠，難道是必歸之路嗎？

3、產品經理與客戶經理的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔任主官。

每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”，幹部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。考核是全流程，從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正，以後的考核要量化、要公開。

公司機關既然不願意好好為客戶服務，為什麽機關要建立這麽龐大的機構。每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。在這個時代，每個人都要進步，時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環，我們已處於風口浪尖，未來將走向何方？沒人知道。因此，我們各項工作都要導向多產糧食、增加土地肥力。

三、各環節都要關註端到端的流程打通，任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度，把流程弄複雜了。

1、所有變革都要有目標，主幹流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。

你們要科學性、創造性地理解項目管理，在項目中，所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的，變革是為了實現業務及管理目標的。沒有目標會越改越複雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌癥，會阻礙業務發展。財經2009年確立了變革目標“準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控。”為IFS成功關閉，為賬實相符的流程變革關閉，作了很好的引導，“山溝里的馬列主義”。我們的變革項目群和變革項目，要學習IFS用簡潔的語言，準確地闡述變革的目標，用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好，不允許說不清。我們要推行“變革項目化、IT產品化、流程版本化”，在持續運營中不斷改進。

2、研發、供應……都要關註以客戶為中心。要關註端到端的協同與流程貫通。

研發是為客戶服務的，應該多與客戶交流。“可生產、易交付、免維護”的設計要納入研發立項流程，從立項開始改變。將產品研究成功後，再去做適配性的生產，這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的，商業成功導向的。

3、成為領袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。晉升到17級的臺階，應有完成一個項目的全流程交付。

華為已經進入產業的世界領先行列，我們的事業呼喚領導，華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯誌。“天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”應該成為華為優秀員工的座右銘。

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兩個字焦慮任正非20年，成就華為的“與環境共生”

E企咖 2017-04-19 09:23

本文由E企咖（微信ID：e-qika）授權i黑馬發布，作者艾薇。

中國企業已經進入了全面轉型時代，但讓人倍感尷尬的是，往往所謂的“成功轉型”也只是階段式的，如果不能高瞻遠矚，鎖定長遠目標，逐步制定分步變革的策略，在市場環境瞬息萬變的當下，任何一個“天花板”的到來都可能隨時宣告企業生命的終結。

大概從20年前開始，任正非就開始為這件事焦慮了。華為能夠從30年前的一家小作坊最終成長為全球通信領域的領導者，誠然要歸功於其中數次重大的市場戰略更新和業務變革。但筆者關註的重點是：華為轉型的種種舉措，均折射著企業戰略的調整思路，以任正非為代表的華為領導層發生的“思維模式巨變”才是這一切轉型創新背後的的靈魂與源泉：即華為 “與環境共生”的理念。

◆ 對待客戶：從“賺你的錢”到“為你省錢”

華為是一個講求使命、願景和核心價值觀的企業。華為企業文化的第一條，就是“以客戶為中心”。華為無線網絡產品線營銷運作總裁邱恒曾經舉了一個例子：在通訊產業中，由於技術標準、頻率波段不同，會衍生出不同的產品。有的電信商為了滿足消費者需求，就需要用到幾種技術標準，采購若幹套不同的機臺。而安裝和後續的維修費用，甚至會高於單買機臺本身。從制造商的角度來說，當然希望客戶買多套產品，越多越好，因為越多，後期的服務費就越高。

但是華為卻沒有選擇走這條路，而是采用逆向思維，站在電信商的角度，主動研究出一種設備，能夠把這些不同技術標準整合到一個機臺上，最終幫助客戶節省了50%的成本。

“你覺得華為這麽做是虧還是賺呢？”邱恒表示，從短期來看，這似乎是條自毀財路的“敗家之舉”，但如果從長遠來看，如果客戶一直在支付高昂的成本，失去了持續發展的基礎，企業的錢又要從哪里來？反之，如果企業幫助客戶節約成本，省下了錢，客戶就能將這筆錢用於其他投資和研發，推出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢。客戶有了更多的錢，自然會回過頭繼續跟企業合作，促進雙方的共同成長。邱恒算了一筆賬：當客戶只能賺一塊錢的時候，他無法拿出一塊五分給與他合作的企業。但是如果客戶能賺到五塊錢，企業就有機會分到兩塊甚至三塊錢。這是一個非常簡單的商業互利邏輯，產業鏈上下遊，原本就是互利共生的關系，但能看破這一層，真正專註於從客戶角度出發的企業並不多。一些公司雖然表面上說在維護客戶的利益，可一旦到了與自身利益沖突的關鍵時刻，就會將這種“共生邏輯”拋諸腦後，唯求自保。

轉換思路，將客戶服務做深做透，就是華為致勝的關鍵點之一。

“腦袋對著客戶，屁股對著領導，客戶才是你的衣食父母”，這是任正非經常對員工說的一句話。在他看來，大多數公司的腐敗，就源於員工都在討好上司，而沒有把註意力放在客戶需求上。

◆ 對待員工：從“雇你打工”到“你當老板”

早從1990年起，華為就第一次提出內部融資、員工持股的概念。這是由於當時華為的市場拓展和規模擴大需要大量資金，且與競爭對手在市場爭奪中需要大量科研投入。而身為民營企業，華為也避免不了融資難的尷尬。優先選擇內部融資對於當時的華為及其員工來說，是一種互助互惠的合作：對於華為來說，內部融資不需要支付利息，避免了財務困境風險，也不需要向外部股東支付較高的回報率；對於員工來說，增強了歸屬感，工作更有動力，而且對於年度獎金不夠購買股票的員工，公司還會協助其申請貸款來購買股權。

今年，英國市場產業咨詢公司Brand Finance公布了“2017年度全球最具價值品牌500強排行榜”，華為憑借252.3億美元的品牌價值位列榜單第40名，名次較上一年提升了7位。此外，在Interbrand“最佳全球品牌”、BrandZ發布的“全球最具價值品牌百強”中，華為的排名也在不斷突破，大幅上升。

華為一直沒有上市，但據各大投資機構估測，如果華為上市，市值將在1000億以上。對於當初那些以股權代獎金，陪伴華為度過艱難融資期的員工們來說，潛在的巨大收益也必然將進一步強化他們對華為的黏性。

華為的股權策略是：將98.6%的股權開放給員工，創始人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。這意味著公司的利益與員工利益緊密的捆綁在一起：在華為，工作2~3年，就具備配股分紅資格。華為施行“1+1+1”的模式，即工資、獎金、分紅比例相同。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。

華為還有另一套“賠償金”制度：在華為，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。這一制度曾引發華為的集體辭職，輿論一片嘩然。但最終華為員工辭職再回任的比率高達9成。

很多人好奇，華為為什麽不上市？任正非的官方解釋是：因為華為是在為理想和目標而奮鬥，把利益看得不重。但反過來思考，華為的理想和目標是一面旗幟，真正能夠讓華為“將士們”不顧一切沖鋒陷陣的，實際上正是企業交托的巨大利益。在員工福利制度上，做到華為這種程度的企業，實不多見。

◆ 對待競爭對手：從“幹掉你”到“合作共贏”

華為早期是典型的本土狼，總是強調自己的中國特色。華為過去的競爭思維是“贏者通吃”，早期和華為合作過的企業都嘗過苦頭：不是被挖人才，就是被挖技術。這讓華為在成長中取得了一些優勢，卻也失去了很多合作夥伴和機會。

在中國的移動市場，華為有一個老冤家——愛立信，華為和愛立信的仗打了有20年，但華為一直處於下風。這和兩家企業的業務模式有關：愛立信著眼於為通信運營商制定業務規劃，提供運營解決方案，而華為的定位還停留在賣產品。所以華為即便當時對愛立信恨得“牙癢癢”，也無法撼動其市場位置。

後來，任正非轉換了思路，他指出：企業與企業之間的競爭，不是競爭對手之間的競爭，而是生態環境之間的競爭。恐龍為什麽滅絕？熊貓為什麽瀕危？就是因為無法適應生態環境的變化，企業生態與自然生態一樣，都是共生共贏。

然後才有了2016年華為與愛立信續簽專利交叉協議一事。當時業界有一個未經官方證實的數據：按照愛立信專利費標準為簽署方銷售額的1%來算，如果協議簽訂時長為5年，按任正非5年終端營收達到1000億美元的目標算，華為屆時可能要付50億美元給愛立信。綜合折算，華為或須拿出30億美元。

華為當時之所以決定以30億美元作為代價來簽訂該項協議，實際上是與其全球化進程的戰略相關。

任正非力求改變華為的本土狼作風，要求全球卓越，提出一個公司需要建立全球性的商業生態系統才能生生不息。自此，華為的思維模式才逐漸從“管理中國”走到了“管理世界”，為成為一家真正的全球化企業奠定了思想基礎。

要走向全球化，就需要突破美國、歐洲、日本等市場，走向中高端品牌競爭行列。而愛立信多年來在全球市場積澱的技術專利成果，是華為繞不過去的門檻。

華為最終之所以決定與愛立信合作，簽訂專利交叉授權協議，就是為了在布局歐美市場之際，將最大市場風險——專利風險消除於萌芽之中。

◆ 對待企業戰略：從“賣產品”到“賣平臺”

“我們要把華為打造成一艘航空母艦，甲板上全是各種戰鬥機，大家互相依存，共榮共生。” 華為企業BG總裁閻力大表示，華為要從一個賣產品的公司，轉型做“業務驅動的ICT基礎架構”。

華為選擇的突破口是進軍公共安全市場，推出“平安城市”：警方、指揮官可以在指揮中心，遠程維護城市安全。無論是道路救援、意外事件、自然災害，指揮官將通過這一科技，在第一時間做出最貼近現場的決策，給予最恰當的協助。

指揮中心背後，是華為搭建的雲平臺，它能計算，存儲，同時也是通訊平臺。在這里，視頻信息，電話報警的信息，報警人的位置信息，全部能夠接入到同一個系統上。

這樣的平臺融合了三大要素：遠端抓取信息的攝像頭，信息傳輸管道，以及在背後執行計算的雲平臺。閻力大稱之為：端、管、雲。

“平安城市”當然僅僅只是一個開始。閻力大稱，華為轉型做“業務驅動的ICT平臺”，是想告訴所有做應用的公司，只要通過華為的基礎設施平臺，就能省去底層布署的心力，專心實現自己的核心業務。不管是制造，還是金融，能源等行業，大家都需要一個ICT基礎架構的平臺，而且這個平臺應該是端管雲協同的。

“如果航空母艦上沒有飛機，它就是廢鐵，沒有任何戰鬥力。我把華為的平臺比喻成航空母艦，飛機就是我的合作夥伴，如果我的甲板上停滿各式各樣的飛機，我一艘航空母艦開出去，它就是一個生態，它就有戰鬥力。” 閻力大對媒體如是說。

結語： 30年間，華為經歷了數次的重大業務變革，最終從產品走向了解決方案，從國內市場走向全球，從運營商走向了終端消費者，如今仍在孜孜以求數字化轉型。這其中的曲折與成功，都離不開華為對於企業自身、客戶、員工、競爭對手的戰略定位。其中 “與環境共生”的理念值得轉型中的企業思索：一個企業無論看似多麽強大，都離不開它生存和發展的環境。華為能從當年老外口中調侃的“who are we”變成全球矚目的閃亮“HUAWEI”，正是在於它突破了自身的“狼性”和本土化的局限性。

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任正非：不要做一個完人，完人很痛苦

筆記俠 2017-07-27 14:31

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 任正非

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，筆記俠雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

當你遇到生活上的一些痛苦，你是選擇逃避還是面對？任正非1987年因工作不順利，而創辦了華為公司。當他面對生活上一些困難，與陣痛時，他是怎麽想的？他給出了6個建議：

今天主要跟大家交流，應該怎麽來看待現實生活和工作中的問題，以及幫助一些認識上還有差距的同事。同時，通過你們向下傳達一個精神：就是我認為人生是非常美好的，但過程確實是痛苦的。

人生出來最終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽，那何必要努力以後再去度假曬太陽呢？如果從終極目標來講，覺得什麽都是虛無的，可以不努力，那樣就會產生悲觀的情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和努力不一樣，各方面都會不一樣的。

在產生美的結果的過程中，確實充滿著痛苦。農夫要耕耘才會有收獲；建築工人不懼日曬雨淋，才會有城市的美好；沒有煉鋼工人在爐火旁熏烤，就沒有你的瀟灑美麗，沒有你駕駛的汽車，而他們不再需要什麽護膚品；海軍陸戰隊員不進行艱苦頑強的訓練，一登陸，就會命喪沙灘。

少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學，都脫了一層皮吧……所有一切，沒有付出，是絕不會有收獲的。鮮花的美麗，沒有肥料，以及精心照料，是不可能的。當然這些都是必要的痛苦，我今天要講講如何避免一些不必要的痛苦。

一、不要做一個完人，

做完人很痛苦

金無足赤，人無完人。完人實際上是很少的，我不希望大家去做一個完人，因為做完人很痛苦。

我們為了修煉成一個完人，會抹去身上許多棱角，自己的優勢往往被壓制，成了一個被馴服的工具。

但外部的壓制並不會使人的本性完全消失，人內在本性的優勢，與外在完人的表現形式，不斷形成內心沖突，使人非常痛苦。我希望你把優勢充分發揮出來，貢獻於社會，貢獻於集體，貢獻於我們的事業。

二、發揮自己的優勢

在人生的道路上，我覺得充分發揮自己的優勢最重要。比如我英文不好，但是不等於說我英語能力不行，大學時我是英語課代表，同時還自學了日語，都能進行簡單交流。但20年軍旅生涯沒有使用這個工具的機會，就生疏了。當我走向新的事業的時候，雖然語言對我很有用處，但我發現我最主要的優勢是對邏輯及方向的理解。

如果用過多精力去練習語言，可能對邏輯的理解就弱化了。我放棄對語言的努力，集中發揮我的優勢，這個選擇是正確的。對我來說，可能英文好，在人們面前會挺風光的，但我對社會貢獻的價值就完全不一樣了。於是我就集中精力充分發揮我的優點。

我希望大家不要努力去做完人，一個人把自己一生的主要精力用於改造缺點，等你改造完了對人類還有什麽貢獻呢？我們所有的辛苦努力，不能對客戶產生價值就毫無意義。

從這個角度來說，希望大家能夠重視自己的優點。雖然不是說不必去改造缺點，但完人的心理負荷太重了，他們給自己定的追求目標太高，這個目標實現不了會產生心理壓力。

三、成為多元文化與獨立的人

多元文化與獨立的人，是能夠激發創新的基本條件。多元文化的人，在面對如今信息化發達的社會，可以不斷通過學習不同領域知識，刷新自我認知，再進行知識重組與運用，這樣可以用最低成本來實現身份上的轉變。

就好比深圳這樣的城市。深圳是走在改革開放前沿的城市，擁有很多開放發展的基因，容納了同樣多元文化的人，讓其成長為現在這樣發達的城市。

當我們成為了多元文化的人，通過低迷期的多元文化積累，機遇來臨時，大可不必為了擔心抓不住機會而煩惱。

而什麽是獨立的人，我認為是“理想主義+奉獻精神”的人。人在陣痛時期，最大的敵人是自我信念的消亡，它會讓我們漸漸迷失了自我，此時擁有理想主義就非常地有必要，理想主義是對精神核心的堅持，奉獻精神則是不計回報的付出，在低谷時對信念的理想主義和奉獻精神的堅持，不僅磨煉了個人意誌，也有利於自我成長的長期發展。

天使粒子研究的最新發展，那是厚積薄發；跌倒了的喬伊娜，依然擡起頭來沖鋒拿冠軍，那也是厚積薄發！

四、敢於擁抱變化

我們要敢於去擁抱這個快速變化的時代，更要敢於去擁抱陣痛期的變化。陣痛期時，人們往往更傾向於平穩度過，蠶食著曾經積累的經驗固步自封，不願打破以往的規則，但其實這樣並不利於自我成長甚至會成為羈絆。

面對不確定的未來，敢於擁抱變化的人都有一些相同的特性：思想上更易接受新生事物的出現，行動上會跟隨思想的進步而學習更多新知識，內心里，即使有諸多不確定的因素，依然願意重塑自我。

真正的自我成長就是要敢於面對變化，擁抱變化，並不斷打破成規，自我革新，無論將來會產生多少風波，我們也要努力去擁抱時代變化。每個人都把自身置於這個變化的浪潮中，努力地劃槳，不管到達什麽位置，一生都是無愧無悔的。我們不要總追求自己的人生目標要登頂，即使沒有登頂，爬到山腰或者其他任何位置，也很光榮。

五、正確地估計自己

大家要正確估計自己，然後作出正確判斷，這樣才能充分發揮作用。同時，要承認差距是客觀存在的。沒有水位差，就不會有水的流動；沒有溫度差，風就不能流動。人和人的差距是永遠存在的，同一個父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。同事進步了，產生差距，應該判斷自己是否已經發揮優勢，若已經發揮，就不要去攀比；若沒有發揮好，就想辦法更好發揮。

公司有的員工，心里常常忿忿不平，覺得委屈自己了。其實公司制度很簡單：一個新員工進入公司後，前半年先培訓，接下來一年左右熟悉工作，真正產生貢獻是在兩年後。

他們進公司時月薪大約五六千元錢，這樣的報酬在社會上已經不低，但他們和老員工對比，覺得不平，說老員工有股票。

大家要想一想，紅軍從爬雪山過草地，直至到了北京，這過程經歷了十四年，他們從一個少年變成一個青年。到北京後，其中只有少部分人當了官。別人攻上山頭，給他一個英雄稱號或者給他當一個連長，也有人忿忿不平：“我不就是沒沖上這個山頭嗎？”但確實正是因為你沒有沖上這個山頭，所以得不到這種待遇。

六、自我滿足感

人生一定要有一個自我的滿足感。

你要和社會去比，和自己的縱向比，和你爸爸媽媽比。你想你爺爺那個時候可能一個月只有四五十塊錢的工資，到你爸爸媽媽那時候一個月可能就有四五百塊工資了，到了你有四五千塊工資啊。實際上你已經有很大進步了，對吧？

自我滿足感是在於，你需要經過同比環比之後，能夠正確認識到自己所處的級別和位置，以及自己所能夠匹配的價值。當現實水平與預期相符時，人就會快樂，並且不讓自己陷入比較帶來的痛苦之中。

盲目地高估自己的價值則會讓人驕傲並失去成長機會，盲目地低估又將不利於自我成長的發展。尤其是在陣痛期，人首先要做的還是學會平衡自我情緒，唯一宗旨是得讓自己快樂。

很多人會覺得薪資無法滿足很大一部分因素是新老員工待遇的差別，而實際上新老員工在薪酬體系上是處於同一個軌道的。在公司創業初期，公司需要大量的資金投入，老員工就把自己的工資拿出來了，換成了公司給他的一張紙，這張紙就是告訴他，我挖過你的紅苕。

紅軍長征勝利回來以後，你拿這張紙可以領大洋。但是企業一旦崩潰了，他們就將一無所有，那張紙就變成了廢紙。現在大多企業就像我們華為已實行飽和配股，已經可以緩解以後的差距，只要你努力，你也會成為老員工的。

人要有進取心，要努力，要做出貢獻，但是也要有滿足感。通過學習和積累，將自己的力量發揮到最大，就應對人生無愧無悔。

你就好好珍惜自己，不要太多地聽信閑言碎語，不要有太多的精神壓力和包袱，就這樣快樂地度過充滿困難的一生吧。

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怕死的任正非

華商韜略 2017-09-25 12:43

來源丨華商韜略（ID：hstl8888）

文丨彭梁潔

三十年河東，三十年河西。1987年誕生的華為，已經到了任正非所說的“大限之年”。

三十年間，華為用前半程積累，在後半程綻放，通過手機這個媒介進入人們的生活，並獲得了它在民間可能得到的最高贊譽——

華為已經成為一個符號，它幾乎是唯一可以在實力與情懷層面與蘋果抗衡的中國公司。

——當蘋果在大洋彼岸舉行新品發布會時，網友們在呼喚華為；當蘋果昨天首日銷量慘淡時，網友們仍然在呼喚華為。

而在社會效益層面和經濟效益層面，幾個數字可以簡單概括這家未上市民企的成績：

作為世界第一大電信設備服務商，服務全球1/3以上人口；2016年營收5000多億，超過BAT總和，居中國民營企業500強榜首。

然而，這家傳奇企業的掌舵者任正非，卻總是把它跟“死亡”兩個字聯系在一起。

華為的冬天

任正非“怕死”。

他有很多關於“華為危亡”的論調。

“三十年河東，三十年河西，華為大限快到了”。最近的一次是去年8月，在華為內部戰略預備隊建設匯報講話時。

年過70的任正非擔心人才斷層。

他說，想不死就得新生。華為需要全方位的改革，需要新鮮的血液，否則就要垮臺。

此前不久的全國科技創新大會上，任正非也流露出憂慮，聲稱：“華為已前進在迷航中。”

這次他的憂慮是技術更新。

“隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。”

諸如此類，還有很多。

“華為必死無疑。”2011年，任正非跟稻盛和夫見面時說，日本沒有及時跟上變化的世界，他認為華為同樣如此。

這些年，任正非一直通過內部講話和文章這種革命式的動員，表達對華為未來的擔憂，提醒所有人前方的危險，提出自救的辦法。

《華為的冬天》是最有名的一篇。

2000年，互聯網泡沫破裂，華為內刊發表任正非的《華為的冬天》，隨後在業界廣為流傳，“冬天”成為行業蕭條的代名詞。

“失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麽榮譽感、自豪感，而是危機感……我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。”

當年放棄小靈通的失誤，則讓任正非精神抑郁，痛苦了8-10年。

“我並不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損害我們爭奪戰略高地的資源？內心是恐懼的。”任正非說。

時刻處於焦慮和恐懼之中的人，往往脾氣都不好。

與任正非共事過的李玉琢在一篇文章里說：“任正非脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。”

有一次，一位中央領導要到華為視察，前一天晚上，任正非拿到幾個副總裁準備的稿子，看了幾眼就啪一下扔到地上：“你們都寫了些什麽玩意！”接著脫掉鞋，光著腳在地上走來走去，足足罵了半個小時。

而對於曾經的愛將李一男，一旦做錯事，任正非也是說罵就罵，說踹就踹。

任正非批評起人來，更是不留情面。

一次高層會上，任正非指著常務副總裁鄭寶用說：“你一個人能頂10000個人。”接著對另一位副總裁說：“你，10000個才能頂一個。”

還有一次，他對財務總監說：“你最近進步很大，從很差進步到比較差了。”

很多人認為任正非過於緊張、杞人憂天，但當華為真正迎來“冬天”，那些為了消除危機感所做的持續不斷的努力，最終被證明是必要的。

2003年，《華為的冬天》發布後不久，華為就迎來了最冷的一個冬天：

在外身陷與思科知識產權官司的泥潭，於內又面臨IT泡沫下增長減速、內部股權矛盾激化，內憂外患一大堆。

也正是那一年，華為手機業務部正式成立了。

活下去

怕死的人，最大的目標就是活下去。

怎麽活下去？

任正非知道，擁有市場份額才是根本，否則就會失去一切。

為了活下去，任正非將很多事做到極致甚至極端，生怕掉隊。

第一是技術。

從華為走上自主研發之路開始，市場的選擇就讓任正非看清了“沒有研發，就沒有銷售”的行業法則。

90年代初，華為剛剛建立自己的研發團隊，即使面臨發不出工資的窘境，研發經費還是大筆往里砸。

“我們保證按照銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例。”1998年頒布的“華為憲法”——《華為基本法》，將科研在華為的至高地位制度化。

有數據統計，國內企業科研經費投入的平均水平在1%以下，華為是其10倍以上。

“目前累計研發投入3100億元，未來每年將保持200億美金的投入。”這是華為2017全球分析師大會上，輪值CEO徐直軍給出的數字。

3100億，這相當於阿里2016年營收的2倍；200億美元，這占到華為2016年營收的25%。

這幾年，“焦慮”的華為以每天10個的速度出產專利。任正非甚至把華為研發總部命名為“2012實驗室”，取電影《2012》世界末日之意以警醒眾人。

如果核心技術是“活下去”的根基，“艱苦奮鬥”這個聽上去很虛的詞則是華為“活下去”的能量來源。

早期的華為信奉“狼性”。

從成立時幾人小作坊，到90年代初面對“七國八制”“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為），沒有一點狼性恐怕難以殺出一條血路。

據說那時候華為新員工報到之後，要去總務室領一條毛巾被、一張床墊當家當。一是用於午休，主要是晚上加班，可直接在上面將就一晚。這在華為內部被稱為“床墊文化”。

任正非自己的說法是“煉獄”。

“華為20年的煉獄，只有我們自己和家人才能體會。每周工作40個小時，怎麽可能會在很短的時間，完成產業轉換和產業升級呢？”

任正非每天的工作時間是16個小時。

其間，華為屢獲至高榮耀，多次絕處逢生，都離不開這種戰鬥狀態的保持。

但是，長期高強度工作壓力引發的員工輕生、高管出走，也讓任正非重新審視這種文化。

隨著華為成為“世界的華為”，任正非加速從西方管理學、科學、哲學中汲取養分，在華為建立更柔性的商業文化和管理機制。

然而，無論在任何時候，任正非都將艱苦奮鬥作為對抗危機的思想武器。

2001年任正非訪問日本，希望找到日本經濟10年寒冬之後還能“活下來”的密碼，引以為用。

他找到了。回國後，任正非即以日本民歌《北國之春》為題，在華為呼喚創業時期的艱苦奮鬥和犧牲精神。

“華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

當前，最困擾任正非，也是關乎華為能否“活下去”的關鍵，是交接班問題。

早在1998年《華為的紅旗到底能打多久》中，任正非就提出了接班的關鍵：

“我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認（我們的）核心價值觀。”

2012年的《一江春水向東流》，被認為是任正非為輪值CEO制度鳴鑼開道。

輪值CEO制度是“通過制度力量來削減個人影響力”，為公司交接班做準備。

彼時已近古稀之年的任正非似乎已經感覺到了力不從心。

早前的一些決策失誤，規模急劇擴張和走向國際市場中的不確定性，絕對權威導致的下一代領導力不足……都讓他陷入加倍的焦慮中。

去年坊間還曾流傳，任正非有意將獨子任平引入華為核心管理層，並讓女兒孟晚舟接任公司CFO，而這遭到了公司多位高管反對。

現在，繼輪值CEO制度之後，文章開頭的“戰略預備隊計劃”的橫空出世等等都表明，任正非正加速安排未來與傳承。他說，“我們的組織、結構、人才……所有一切都要變化。”

永葆生命之矢

筆者一直在尋找任正非總是把華為與“死亡”聯系在一起的答案。個人經歷、行業特征甚至憂患意識，似乎都不足以解釋問題的根源。

直到有一天，看到一個故事。

多年前，任正非在與中國人民大學商學院教授黃衛偉（華為首席管理科學家）交流管理話題時，黃衛偉把熱力學第二定律發給了他。

這個物理學定律說的是什麽？

著名物理學家薛定諤對此的描述是：當一個獨立的系統置於一個均勻的環境中，所有的運動都會漸漸停頓下來，因此，整個系統最終會退化成毫無生氣、死氣沈沈的一團物質。

這就是物理學上“熵”的概念。簡單來說，世界上一切事物從井然有序走向混亂無序、最終滅亡的過程，叫做“熵增”。

任正非發現，企業的發展與之有著相同的規律。從此，任正非在考慮企業管理時，都把“熵”作為一個重要視角。

這才是任正非總是提出死亡論調的根源——不只是憂患意識那麽簡單，還有對企業管理哲學上的思考。

雖然，在被問及華為“成功的秘密是什麽”時，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。

面對“熵增”，任正非早已找到了應對之法。

薛定諤把它稱為負熵，也就是生命活力，它讓世界變得繁榮有序。到任正非這里就是，企業要保持發展動力，要依靠人的生命活力。

“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”這是 《華為基本法》第一條的規定。

為什麽？

因為只有這樣，才能“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處於激活狀態。”

華為“2012實驗室”思想研究院丁偉說，任正非正是通過洞察人性、激發出華為人的生命活力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。 

所以我們看到，每一次任正非在看似悲觀地提出華為危亡的論調時，都會在後面給出解決方案——永葆生命之矢永遠是要義所在。

華為傳奇性的全員持股制度，就是這一理論的最重要實踐。

任正非個人只持有華為1.07%股份，另一個股東是華為工會，代表6萬多名員工持有剩下的98.93%，並享受相應的利潤分紅。

然而，激發活力的手段不只有溫情的獎勵，還有殘酷的淘汰。

華為發展史上，有過兩次“血洗”事件。

一是1996年，市場部大辭職重新競爭上崗；二是2008年，5100多名老員工“自願辭職”，華為也“自願”為此掏出10億補償金。

這兩次“保持生命活力”的實踐，造成的社會反響截然不同——前者被認為極具改革魄力，而後者卻給華為招致諸多非議。

無論外界如何評價，任正非都堅信：“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。”

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華為罰了任正非100萬

中國企業家雜誌 2018-01-19 12:59

來源 | 中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

作者 | 張弘一

今日，一份來自華為的公司文件“對經營管理不善領導責任人的問責通報”在網上刷屏。

通報中顯示，因“部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為”，華為公司對主要責任領導作出問責。

具體通報如下：

近年，部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，公司管理層對此負有領導不力的管理責任，經董事會常務委員會討論決定，對公司主要責任領導作出問責，並通報公司全體員工：

任正非罰款100萬；

郭平罰款50萬；

徐直軍罰款50萬；

胡厚崑罰款50萬；

李傑罰款50萬。

據“公司深讀”消息稱，“業務造假”可能涉及海外一些代表處虛增訂貨經營數據造假，並且華為“已經將那時候數據造假的主要高級別領導降職降薪、凍結晉升”。

就此，《中國企業家》記者向華為有關工作人員確認消息是否屬實。華為有關工作人員稱，文件屬實。這位工作人員還表示，長期堅持自我批判，是華為一個長期的價值觀，不過，每次針對的不太一樣，這次是針對虛假合同。在華為內部，這樣的自我批判案例很多，都是在傳承華為自我批判的價值觀。

這是1月17日發出的問責通報，就在當天下午5點，華為深圳總部還召開了“燒不死的鳥是鳳凰”專題活動。在活動上，華為總裁任正非在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上發表題為《從泥坑中爬起來的是聖人》的講話，而此篇講話的標題跟十年前，即2008年9月2日在核心網產品線表彰大會上的講話都幾乎一樣，內容也都是圍繞自我批判。

據公眾號“藍血研究”分析，不同的是，10年前做自我批判，是為了生存，是為了認真聽清客戶的需求，是為了用生命的微光點燃團隊的士氣，是為了打破遊擊隊、土八路的局限和習性，是為了不掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；而10年後的今天，做自我批判，是為了創造一個偉大的時代，是為了成為一個偉大的戰士，是為了開動航母，是為了踐行人生的摩爾定律。

另外，在此次自我批評的活動上，過去兩年因管理不成熟、業務上出問題、業務違規而受過處罰的業務領導們聚在一起，深刻反思自己過往的業務決策失誤，給公司給個人造成的損失，並感謝華為公司給予的機會，告別過去，鬥誌昂揚、再度出發。

“燒不死的鳥是鳳凰”

據悉，1月17日下午的主題為“燒不死的鳥是鳳凰”的“自罰大會”十分特殊，首次采取了向全球華為員工同步直播的形式。現場巨大的屏幕上，還有一只金色的鳳凰舞動翅膀，帶著長尾在紅色火焰背景之下不斷奔騰，不斷飛舞，終究沒有被燒死，得以涅槃重生。這契合和表達了華為一直以來奉行的金句：“燒不死的鳥是鳳凰”，意喻浴火重生、自我批判。可謂頗具儀式感。

在現場，任正非說：“今天是被處分的幹部和將來要被處分的幹部的誓師大會，我來之前已經把對我自己的處分命令寫到網上了。”他對現場華為一眾高管表示，摩爾定律的核心就是自我批判，要通過自我批判、自我叠代在思想文化上升華，去踐行人生的摩爾定律。我們信心百倍，英雄萬歲，青春萬歲，敢於改正缺點和錯誤的人青春永存。

有分析稱，雖然華為長期堅持有儀式感的自我批判已經不是新鮮事，但在近期各種熱點事件的背景下，此舉頗有況味，稱得上華為在自身新的歷史周期開端之際，流露出一種越挫越勇的戰略自信，更是意在重塑群體奮鬥的核心價值觀。

值得註意的是，2017年恰是華為成立三十周年，正站在其自身特定的歷史節點上，以一種告別過去、走向未來的姿態，迎接任正非眼中“三十年河西”的挑戰。僅僅是自我批評，還采用了當下火熱的直播形式，其姿態的轉變可見一斑，足見華為在批評與自我批評上也是與時俱進。

事實上，“燒不死的鳥是鳳凰”並非第一次，最早可追溯到2000年華為舉辦的“呆死料大會”。據悉，最早的形式是華為把由於工作不認真、測試不嚴格、盲目創新造成的大量廢料，以及研發、工程技術人員因此而奔赴現場“救火”的往返機票，成箱成盒地包裝成特殊的獎品，頒發給相關產品的負責人。

“今天是廢品，它洗刷過我們的心靈，明天就會成為優秀的成果，作為獎品奉獻給親人”，“ 我們開展自我批判的目的不是要大家去專心致誌地修身養性，或是大搞靈魂深處的革命。而是要求大家不斷地去尋找外在的更廣闊的服務對象，或是更有意義的奮鬥目標”。頒獎現場，任正非批評相關負責人的同時，更不忘鞭策他們繼續前行，以被浪費的大量廢料，激發這些幹部對質量不合格、成本浪費的羞恥感，從而奮起改進工作。

此次大會後，“燒不死的鳥是鳳凰”“從泥坑里爬出來的是聖人”，均成了華為內部流傳甚廣的名句。

當然，被“燒”過的華為人也不少，還有華為BG業務的掌舵人。2012年，華為公司銷售收入還差2億多沒有完成任務，在2013年召開的上年度總結會議上，相關業務的負責人信守承諾，踐行當初“不達底線目標，團隊負責人零獎金”的承諾。包括徐文偉、余承東、萬飈等在內的BG業務領導，被公司頒發“從零起飛獎”。

“燒”過後，業績也得到了不同程度的提升。2017年，華為銷售收入預計將達到6000億人民幣，接近1000億美金的規模；其中，運營商業務持續穩健發展；企業業務已經服務於197家世界500強企業，45家世界100強企業；余承東帶領的消費者業務，智能手機發貨1.53億臺，全球份額突破10%，持續保持全球前三，在中國市場份額突破20%。

華為的用人文化

在《以奮鬥者為本——華為公司人力資源管理綱要》中，記者註意到，“燒不死的鳥是鳳凰”的說法並未提出，但該精神早在1995年時就已形成。彼時，在《目前形勢與我們的任務》講話中，當時華為市場部全體正職在遞交述職報告的同時，也遞交了辭職報告，接受組織評審。任正非肯定了這一做法。隨後，1996年，任正非在市場部全體正職集體辭職儀式上的講話也強調了這種精神——為了企業的生存和發展，要有能上能下的心胸。

這也成為華為用人的一條核心原則。在2005年《致新員工書》中提及，“燒不死的鳥是鳳凰”是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選幹部的準則。

提及華為的文化，無人不驚嘆任正非的的“狼性”文化，華為堅持企業就是要發展一批狼，而狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須要有這三要素。但同時，高級幹部還必須用內心之火和精神之火來點燃全體員工的信心。而內心之火和精神之火的來源，離不開定期的“燒”。

當然，也有認為這是華為總裁任正非的漿糊智慧。任正非曾經說，我不懂技術，我不懂管理，也不懂財務，我手里提著一桶漿糊。這桶漿糊，在西方就是膠水，這粘結人與組織的膠水本質就是哲學。這次舉辦“燒不死的鳥是鳳凰”活動，也是基於任正非的漿糊理論。

任正非曾經不止一次提到，未來社會二三十年人類社會將發展成智能社會，其深度和廣度將不可預測。“信息技術在五年以後是怎麽樣，我自己也不清楚；未來三十年人類社會會變成什麽樣子，根本不清楚。信息技術前三十年積累的能量，將在後三十年爆發，這個洪水會不會把華為沖得無影無蹤，還不好說。”

這類強調組織活力和方向正確的講話，在任正非近期講話中經常被提及。例如，在一次人力資源領域講話中，任正非就提出：“組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行，也要善於自我批判，使得一旦方向脫離大致正確後,能夠及時糾偏。在知識爆炸、行業快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續維持大致正確的方向。”

有分析稱，華為這種自上而下的自我批判精神，固化到企業文化的血液中，讓公司機體組織持續充滿活力，實現自我糾偏，才能確保華為這艘巨輪前進的方向大致正確，並走得更穩更遠。這也就詮釋了自1987年創辦以來，強調價值觀文化的華為是如何一步步走到今天的。

從泥坑中爬起來的是聖人

——任正非在“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”專題儀式上的講話

2018年1月17日

跌倒算什麽，爬起來再戰鬥，我們的青春熱血，萬丈豪情，譜就著英雄萬古流。偉大的時代是我們創造，偉大的事業是我們建立，偉大的錯誤是我們所犯，渺小的缺點人人都有……。改正它，丟掉它，朝著方向大致正確，英勇前進，我們一定能到達珠穆朗瑪。我們面臨的時代空前偉大，信息社會、智能社會我們還根本不能想象，華為剛啟航的航母正需要成千上萬英雄劃槳。擔負時代命運的責任，已經落到了我們肩上，我們還有什麽個人的小九九不能放下。任何一個時代的偉大人物都是在磨難中，百煉成鋼的。礦石不是自然能變成鋼，是要在烈火中焚燒去掉渣子，思想上的煎熬，別人的非議都會促進爐火熊熊。缺點與錯誤就是我們身上的渣子，去掉它，我們就能變成偉大的戰士。在偉大時代的關鍵歷史轉折關頭，跟上去，超過它，勇擔責任重擔，向著光明，向著大致正確的方向前進，作為偉大公司的一員，光榮、自豪。永遠不要忘記自我批判，摩爾定律的核心就是自我批判，我們就是要通過自我批判、自我叠代，在思想文化上升華，步步走高，去踐行人生的摩爾定律。

我們的前途是光明的，我們的道路可能艱難困苦，我們信心百倍，走在改革的大道上，意氣風發，鬥誌昂揚，勇立在時代的潮頭。

英雄萬歲，青春萬歲，敢於改正錯誤缺點的人，青春永存。

從泥坑里爬起來的人就是聖人

——任正非在核心網產品線表彰大會上的講話

2008年9月2日

20多年的奮鬥實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多麽的重要。如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關註並學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰；沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破遊擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得誌、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成份，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；沒有自我批判，各級幹部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊的胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠，取決於我們還能繼續堅持自我批判多久。

別人說我很了不起，其實只有我自己知道自己，我並不懂技術，也不懂管理及財務，我的優點是善於反省、反思，像一塊海棉，善於將別人的優點、長處吸收進來，轉化成為自己的思想、邏輯、語言與行為。孔子尚能三省吾身，我們又不是聖人，為什麽還不能。

回顧核心網廿年的歷史，我們無一不在自我批判中前進的。從HJD48的模擬PBX交換機研發開始，到JK1000，再到A型機、C型機、B型機， 128， 201校園卡，A8010，無一不是在不斷地優化改進自己的昨天。沒有昨天，就沒有今天，在對錯誤、落後進行批判的同時，我們也自我陶冶，成長起一批宏大的英雄隊伍。但真理的認識是反複的。由於昨天在程控交換機上的成功，使我們在下一代產品的規劃上偏離了客戶需求。2001年底我們用iNET應對軟交換的潮流，中國電信選擇了包括愛立信、西門子、朗訊、阿爾卡特、中興在內的五家做實驗，華為被排除在門外，遭受了重大挫折。GSM的MSC從G3到G6一直沒有市場突破。UMTS V8也遭遇失敗。3G電路域核心網、PS分組域和HLR長期投入沒有回報，短期也沒有抓住機會。……我們在核心網上面臨著嚴冬。當我們認識到錯誤，在NGN上重新站起來後，我無數次地去北京，仍然得不到一個開試驗局的機會。我們提出以阪田基地為試驗的要求也得不到同意。我們為我們偏離客戶需求、固步自封、以我為中心付出了多少沈重代價。當然最終得到中國電信的寬容，才使我們在中國的土地上，重新站起來。

自我批判是無止境的，就如活到老學到老一樣，陪伴我們終身。學到老就是自我批判到老，學了幹什麽，就是使自己進步。什麽叫進步，就是改正昨天的不正確。當我們在NGN上重獲成功的時候，我們G9又在泰國AIS再次摔了大跟鬥，被退網。HLR在泰國、雲南的癱局，又一次警鐘敲起。沒有我們已形成的自我批判的習慣，就不會有我們在中國移動的T局交付上，獲得的成功。對沙特HAJJ的保障，使自我批判的成果，獲得輝煌，改變了世界技術發展的歷史，也改變了我們核心網的發展方向。至此以後，我司核心網席卷全球，到2008年6月30日止，有線核心網銷售了2.8億線；GU核心網銷售了8.3億用戶；CDMA核心網1.5億用戶。其中移動核心網新增市場占有率43.7%；固定核心網新增市場占有率為24.3%，均為世界第一。

在座的老員工應該記得，2000年9月1日下午，整整八年前，也是在這個會場，研發體系組織了幾千人參加了“中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹”的大會。把研發中由於工作不認真、測試不嚴格、盲目創新等產生的呆死料單板器件，把那些為了去網上救火產生的機票，用鏡框裝裱起來，作為“獎品”發給研發系統的幾百名骨幹。當時研發體系來征求我對大會的意見，我就把“從泥坑里爬起來的人就是聖人”這句話送給他們。我想，八年前的自我批判大會，和八年後的這個表彰大會，是有其內在的前因後果的。正是因為我們堅定不移地堅持自我批判，不斷反思自己，不斷超越自己，才有了今天的成績，才有了在座的幾千聖人。

自我批判，不是自卑，而是自信，只有強者才會自我批判。也只有自我批判才會成為強者。因此，我們敢於提出媒體網關UMG，關鍵技術及市場世界第一的口號；PS，HLR十年來不離不棄，持續奮鬥，已經構築了業界最強的產品競爭力；STP從誕生到現在一直是信令網上性能最強、質量最好的產品。隨著整個核心網的架構及平臺統一，核心網競爭力將得到進一步的提升，所有核心網主力產品都提出了做到業界競爭力第一的目標。我也特別欣賞終端公司提出的，每次行業的變遷都會造就一個偉大的公司，如個人電腦的普及和興起造就了Microsoft；IP基礎網絡的部署造就了Cisco；互聯網搜索和廣告成就了Google；今天，我們又迎來了寬帶業務從固定向移動遷移，運營商加強終端定制和轉售的行業變遷，我們相信這次的變遷同樣會造就一個偉大的公司，也許就是華為終端。那麽核心網產品線如何辦呢？我們真誠地希望和在座的各位一起，共同把握這次歷史的機遇，創造一個新的傳奇！

自我批判是一種武器，也是一種精神。華為所有的領導層、管理層、骨幹層，華為的所有產品體系幹部，大部分是從交換走出去的。他們帶去了你們自我批判的風氣，以及不屈不撓的奮鬥精神，在各條戰線，各個領域取得了一定的成績。你們就像一個華為大學，源源不斷地向公司輸出了多少優秀幹部。是自我批判成就了華為，成就了我們今天在世界的地位。我們要繼續提高競爭力，就要堅持自我批判的精神不變。

我們提倡自我批判，但不壓制批判。為什麽不提倡批判，因為批判是批別人的，多數人掌握不了輕重，容易傷人。自我批判是自己批自己，多數人會手下留情。雖然是雞毛撣子，但多打幾次也會起到同樣的效果。

我們開展自我批判的目的也不是要大家專心致誌地閉門修身養性，或者大搞靈魂深處的革命。而是要求大家不斷去尋找外在更廣闊的服務對象，或者更有意義的奮鬥目標，並且落實到行動上。因為無論你內心多麽高尚，個人修煉多麽超脫，別人無法看見，更是無法衡量和考核的，我們唯一能看見的是你在外部環境中所表現的態度和行為，並通過竭盡全力地服務於它們和實現它們，使我們收獲一個幸福、美好、富有意義的人生。

核心網提出做全球核心網領導者，我支持，定位決定地位，眼界決定境界，希望核心網產品線不要躺在暫時的成功上，要立足現實和未來，不斷迎接挑戰，堅持自我批判，堅持持續改進，堅持“統一架構，統一平臺，客戶化定制”的戰略，在核心競爭要素上持續構築領先優勢，追求業界最佳。

沈舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。人類探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不斷反思，自我改進和揚棄的過程，自我批判的精神代代相傳，新生力量發自內心地認同並實踐自我批判，就保證了我們未來的持續進步。

今天有許多來華為不久的新員工參加，這是一個承前啟後的大會，只要80後的員工也認同我們的觀點，繼承與發揚我們的傳統，掌握好自我批判的武器，我們將會走向更加強盛。

再過廿年，我們再相會，業界必將對你們刮目相看，世界將會因你們而精彩。只要切實地領悟和把握自我批判的武器，持續地學習，少發牢騷，少說怪話，多一些時間修煉和改進自己，加快熔入時代的大潮流。腳踏著先輩世代繁榮的夢想，背負著民族振興的希望，積極努力，誠實向上，我相信你們是大有可為的。希望寄托在你們身上！

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[貼圖]任正非