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亞馬遜、京東—網絡超級爭霸！ 余曉光

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當一個上市公司被說成下一個XXX的時候，那麼離完蛋就不遠了，因為這充分說明這個公司在商業的沒有創新，需要錨定一個人們思維中早存在的「例子」去說明自己的商業價值。商業模式上簡單的抄襲本質就是缺乏順應時代而變化的基因，難以在變化莫測的商業社會中倖存下來。有個美國朋友，在08年經濟危機買了不少跌成渣的LVS，賺了數十倍之後賣掉。本來故事到了這裡可以完美結局，悲劇的是他發現了中國的亞馬遜「當當」。

在京東上市前，很多投資者犯了固化思維的陷阱，老是舉著一些亞馬遜的高大上舉證京東的土肥圓。當你花時間去SEC翻閱1997年亞馬遜上市文件的時候，你絕對會佩服那些1997年就敢於投資亞馬遜的投資者，哪怕是基於趨勢的投機。1997年的亞馬遜，除了高速成長的銷售收入，用傳統的企業價值看顯得千瘡百孔，但是資本市場的魅力就在於此，當你佔據了時代的風口，那麼資本市場會把商業的短板一一補足。（對亞馬遜從1995年一個書店如何發展起來有興趣可以看看《一網打盡》）

翻查SEC陳年數據庫里亞馬遜97年的年報好像回到了互聯網的「古代」。亞馬遜從一開始就是一家國際企業，1997年亞馬遜在150個國家對150萬客戶銷售了價值1.64億美金的商品。國際收入佔25%，全年虧損2760萬美金，97年亞馬遜最大的供應商是一個書商，佔採購額的59%。

亞馬遜在1997年的時候就對自身的供應鏈做了非常深入的投入和管理，可以讓客戶對自身的訂單做個性化選擇，比如商品一起打包郵寄或者分成不同的包裹。並且支付環節也在商品處理系統的鏈條。如果新蛋網的CEO認真看過亞馬遜早期的年報，肯定不會高調宣佈配送只用第三方物流，然後瞬間在市場競爭中淘汰。我這幾年在投資和生活中的一個感觸就是：當你一開始選擇一個很難的起點，那麼後期是輕鬆的。而當你選擇一個輕鬆的開始，後期往往是殘酷的。

亞馬遜97年對競爭對手的描述非常模糊，並沒有一個具體的在線對手。這很大原因是因為美國本身商業環境自由度高，線下的連鎖書店高度發達，而傳統的書店是不會通過在線銷售（折扣）的方式損害已有的線下書店，早期線下書店也曾經要挾出版社不要給亞馬遜供貨，但最終證明是螳臂當車。這個和前兩年的唯品會的外部競爭環境有相似之處。我本人並沒有投資唯品會，但是在與其他投資者總結為何沒有投資者唯品會上，還是努力找出自己的思維空缺，唯品會當年作為電商IPO的時候，中國市場上剛剛經歷了一波電商，團購的死亡潮。無論是VC還是PE，當時對電商的投資基本全軍覆沒，對電商模式的公司先天排斥。另外唯品會主要銷售尾貨市場，這與淘寶，天貓上的當期商家，有直接衝突。NIKE在天貓上的正牌店所銷售的商品和唯品會上的尾貨在使用上會有任何的差異麼？所以很多已經做得好的電商，也沒有介入唯品會的領域，避免左右互搏的尷尬，另外就是中概股當年被SEC調查估值普遍很低，各種因素彙集在唯品會身上，才產生了這個2年來漲幅幾十倍的股票。事後深入分析總會增加自己對投資的理解，下一個「唯品會」出現的時候，才能在之前的積累上抓住。

到了2013年，亞馬遜的收入已經達到744億，相比97年成長456倍。服務用戶2.37億，比97年的150萬成長158倍。產品品類也從之前單一的圖書,CD音像製品擴展到全品類銷售。股票回報率從上市到2014年5月底回報率180倍。
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2000年科網股破滅在亞馬遜股票的K線圖上也只是一個小窪地，要知道當年眾多「明星股」早已被時間所遺忘。
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這十年，巴菲特的明星股沃爾瑪總回報率只有37.25%，同期亞馬遜回報率658.41%。根據 Euro Monitor統計,2012 年亞馬遜佔據美國整體零售市場份額1.1%,沃爾瑪佔據 11.7%。美國在線零售行業亞馬遜的市場份額佔比第一為17%，EBAY和蘋果銷售份額各佔5%。沃爾瑪，百思買等傳統的零售企業各自的份額都不到5%。

電商就是對傳統零售的一次破壞性從塑，傳統的壁壘被打破，而新的壁壘在互聯網上被從新樹立。物流配送體系就是重要的組成。2013年亞馬遜在全球擁有97個配送中心，面積達到8460萬平方英呎，北美市場依舊是亞馬遜的第一大服務和收入區域。從亞馬遜年報中，可以看到亞馬遜從2003年開始，倉儲物流費用率一直在9-12%之間，這幾年還有上升的趨勢。京東的單位物流成本不斷攤薄，2011、2012、2013年，京東的單位物流成本分別為23、15.8、12.7元人民幣；倉儲物流費用佔營收2013年降至5.9%。

亞馬遜在發展的過程中進行了一系列的收購，主要集中在三大類。技術類（Junglee，Alexa，KIVA SYSTEMS），內容類（IMDb，CD NOW，CustomFilx）和新增流量（Planetall，卓越，shopbop，Dpreview，Zappos等等）。通過收購以上的公司，亞馬遜可以在高速成長的過程中對自身的短板進行補漏，另外流量類收購可以迅速打開新興市場局面。

從收入上看，今天的京東和2007年的亞馬遜差不多，2007年一季度，亞馬遜收入30億美金，其中54%來自北美。媒體類產品增長26%，收入19.9億美金，電器其他商品增長46%，收入9.47億美金。亞馬遜的技術除了滿足自身需求還為傳統零售企業服務，07年亞馬遜就和英國傳統零售商瑪莎百貨共同建立了瑪莎百貨在線銷售平台。亞馬遜努力成長成一家技術型公司，並且非常重視自身在技術發展的推動作用。2006年推出的S3服務，利益亞馬遜網絡服務所提供的網絡在線存儲服務。經由WEB服務界面，包括REST, SOAP與BitTorrent，提供用戶能夠輕易把文件存儲到網絡服務器上。亞馬遜公司為這項服務收取的費用，是每個月每一個GB需要0.095元美金（至今為止降價42次）。因為收費低廉，成為很多創業者的選擇，在這些創業者成功之後，企業會繼續沿用亞馬遜的服務，彼此形成了良性的循環。在97年，亞馬遜攜手TiVo升級了Amazon Unbox on TiVo服務，使得擁有高速互聯網接入服務的用戶可以使用該TiVo遠程控制系統，選擇收看近1萬部電影、電視劇及其他視頻內容。這些節目內容在被下載至TiVo機頂盒上之後就可以收看了，每部電影的費用約4美元，每部電視劇的費用約2美元。

從1997年Q1的報告上，雖然從收入總額上，京東與亞馬遜旗鼓峴港，但從服務項目和公司的自身定位上，是兩家截然不同的企業。在97年Q1的業務描述中，亞馬遜針對全球不同地區的發展差異，推出了差異化的商品銷售平台，在自身技術儲備的基礎上，與傳統零售企業尋求合作點，讓它們成為亞馬遜的企業客戶。通過收購三大類別的公司，向上游內容端進軍。同年kindle的面世，也反映了亞馬遜在內容積累上的優勢，亞馬遜在發展的過程中，勇於自我「革命」，從而避免了外部競爭者的淘汰。

2014一季度亞馬遜的報告，對業務的描述上早已沒有傳統銷售的影子。對新推出的Fire TV進行了大篇幅的介紹，Fire TV配置四核處理器、2G內存和一個專用GPU，售價99美元。Fire TV 的視頻內容來自Prime Instant Video，Netflix、Hulu Plus，ESPN等多元的內容服務商。亞馬遜還將「ASAP」當做Fire TV的一個重要功能，ASAP功能可以通過用戶習慣預先緩存你可能喜歡的視頻，當你播放HD視頻的時候，無需等待，在用戶體驗上更近一層。另外，Fire TV配置遠高於APPLE TV等傳統的競爭對手，用戶獨立購買手柄後可以玩Fire Game裡的遊戲，亞馬遜遊戲平台除了吸引第三方，亞馬遜自有的遊戲工作室也在今年開發了Sev Zero在平台獨家發售，該遊戲是一款射擊塔防類遊戲，支持多屏聯動和在線多人遊戲。Sev Zero單獨要價6.99美元，不過玩家如果和39.99美元的Fire TV手柄一起買的話，遊戲將免費贈送。除了遊戲工作室，亞馬遜還有影視工作室，根據亞馬遜平台點播的偏好，針對性的拍攝點播率高的影視品類，這個跟Netflix 通過大數據分析拍攝紙牌屋系列一樣。Netflix紙牌屋的成功，讓投資者看到大數據對傳統經濟領域使用的威力。Netflix股票價格也從2013年初的74.5美金，漲到最高的458美金。當前市值240億美金。

根據JD披露的2012年中國在線電商市場規模為13200億，年增長30%，美國在線電商市場2013年規模是2600億美金。兩地市場規模2013年旗鼓相當。但是中國的行業增速快於美國，因為傳統的商品流通成本佔比過高，中國線下實體店有先天的成本劣勢，2010年物流成本在GDP中的佔比中國高達18%，而日本是11%，美國8%。網絡購物的蓬勃大發展與這關係很大，流通環節高度自由的香港，在線購物一直沒有發展起來。

從京東目前的商業發展上，從倉庫物流建設的角度，與亞馬遜早年有可比之處，但從商業進化的角度。京東還處於「快遞公司」的層面。這其實並沒有貶低京東的意思，不同的商業環境，作為公司成長的土壤，會長出不同業態的企業。京東生在全球最好的電商市場，傳統零售不集中，缺乏龍頭。店租，物流，人工成本高昂，商品的流通阻礙不暢，價格扭曲，城鄉差異巨大，最重要的是有13億消費者。京東並不需要像亞馬遜那樣把水渠修到各個小水池去引水，國內巨大的市場就足以支撐京東長成為一隻巨鯨。但是否可以像亞馬遜一樣享受資本的市場的高估值和追捧，就來自於京東上市後的業務發展是否可以在自身龐大銷售的基礎上，向內容端，生產端擴張，通過數據分析對龐大的用戶行為進行深入挖掘，提供差異化的服務，滿足高端用戶的個性化需求，締造一個科技，內容的王國，而不是倉儲，物流的王國。

中國的電商市場規模未來保持30%的行業增速，五年後會達到5萬億的規模。而京東一直保持高於行業增速的發展，我個人預計5年後京東的營業收入會超過4000億人民幣。如果按照IPO估值的下線計算，屆時市值也會在1000億美金以上。