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郭臺銘不做“郭跑跑” 50天敲定610億投資背後的產業野心

2016年12月30日，富士康董事長郭臺銘給廣州送去了一份新年“大禮”：在增城投資610億元人民幣建立8K顯示器全生態產業園區，項目預計一年半內完工。如果沒有記錯，這是郭臺銘近十年來，對國內投資的最大一筆項目。

在簽約儀式的現場，身著黑色西裝打著紅色領帶的郭臺銘顯得心情很好，他打趣說道，廣州市政府領導之前多次與他交流，都希望他到廣州來投資，但因為交通等問題，沒有成行，這一等就是28年。但這次“心平氣和”談下來，居然只用了50天時間。

根據合作協議的內容，堺顯示器株式會社(Sakai Display Production, 以下簡稱SDP)將在增城建立10.5 代8K顯示器全生態產業園區，生產大尺寸8K超高精細影像液晶顯示屏幕，量產後年產值將高達920億人民幣。作為SDP的最大個人股東，郭臺銘表示，8K超高精細影像液晶顯示屏幕將會給工業互聯網、車聯網、娛樂、醫療、社交、教育、安全等領域帶來一場影像數據革命，該市場規模將達到35.8萬億人民幣。

對於為何在50天就能敲定一個金額如此大的投資項目，郭臺銘表示接觸開始於50天前思科總裁在廣州設的一場晚宴，而後與政府的溝通也讓他看到了在廣州設廠的機會。在現場，他大贊了當地政府辦事高效。“你可以看到大陸政府的效率，官員的效率，大陸政府對經濟的執著，對高科技的重視，這是我們可以看得到的。”郭臺銘對記者說。

此外，前不久“別讓富士康跑了”的話題被外界熱議，而第一財經記者也在現場詢問了郭臺銘對此事的看法，比如會不會將制造重心搬離大陸?一臺蘋果手機的綜合制造成本到底是美國便宜還是中國便宜?

郭臺銘聰明一笑避開了第二個問題，“對於第一個問題，我可以說富士康沒有走，不僅沒有走還選擇留在這里，(證明富士康不會跑)最好的憑證是什麽?是我今天把最好的技術落戶在了這里，我不適合上網去寫一些東西，但不管網上怎麽說，富士康將就地實現轉型升級。”郭臺銘對第一財經記者說。

8K是什麽?

郭臺銘在現場提了不下10次8K技術，他認為8K很重要。

“8K影像不僅是中國制造2025的基石，也是改善人類未來生活的關鍵，10.5代8K產線只是一個開始。”郭臺銘在現場表示，SDP將致力提供最高等級面板，並與合作夥伴夏普共同開發大尺寸顯示產品，同時協助開發8K內容與影像基礎設施，加速普及8K影像服務，打造廣州8K生態圈榮景。

事實上，從技術角度看，8K指的是數字影像的清晰度，它的廣色域可顯示出超越自然界所有顏色的色彩，是人的視覺可以識別出來的最高精細影像規格。目前主流的數字影像為全高清(2K)標準，分辨率為1920×1080;雖然市面上4K液晶電視已不罕見，但鮮有合適的片源能夠充分展現其優勢。而8K意味著其清晰度是2K的16倍。

為了讓大家更加直觀的了解到8K技術的效果，富士康的工作人員在現場用一塊85吋顯示屏作為演示，播放了一臺眼角膜手術的過程。在畫面中，角膜上的毛細血管清晰可見。工作人員介紹稱，醫生可以通過8K成像，準確的看到過往手術中所看不到細節，這對完成難度大的手術有非常大的幫助。這項技術可以用於包括醫院、交通、娛樂在內的多個領域。

今年8月份，一些商用市場已經開始嘗試8K技術，比如日本NHK電視臺率先試播8K超高清巴西奧運會。但從市場角度看，目前8K技術在消費級市場仍然難覓蹤影。

此前曾有媒體報道稱，夏普的85英寸的8K電視LV-85001將於10月正式在日本國內開售，但售價高達1600萬日圓(折合成人民幣約為85萬元)。

大數據野心

從郭臺銘的產業布局來看，8K不僅僅是一個產品的升級換代。

作為中國制造業的典型代表，富士康如何從傳統制造業借助數字經濟轉向智能制造?如何積累制造過程中所產生的數據並將其反向指導於生產?如何重新鏈接整合供應商、零組件、成品制造、終端用戶、采購、售後之間的關系?這些問題也許都可以從郭臺銘的現場演講中一窺究竟。

郭臺銘在現場發表的《超高精細影像技術》的簡短演講中，分享了富士康在影像領域對於七大應用場景的思考，它們分別是工作生活、家庭社交生活，教育生活、安全生活、健康生活、娛樂生活、交通安全生活。

“8K高清面板就是搜集一些影像數據的基礎，而未來最有價值的數據是影像。”郭臺銘進一步做了解釋。

他表示，投資10.5代線屬於實體經濟項目，但為什麽富士康一直在強調大數據?這是因為高清晰的影像會產生核心的影像數據。“我們有聲音的數據，有文字的數據，有圖形的數據，而影像數據最為重要。目前網絡傳輸的數據中，80%是影像，影像代表的是未來的數據，就像馬雲所說的，新零售，新制造，新技術，新能源，數據也是新能源，尤其是影像的數據，所以我給大家講，影像是最有價值的數據。”

以上述七個應用場景中的工作場景為例，目前富士康已經在用大數據管控工廠的生產流程，比如無人偵測機可以在生產線上自動巡檢，收集全線制程中的監控資訊，透過wifi及時回傳，比如工作人員可以通過全方位自動偵測與遠端監控系統，及時掌握生產資訊，機臺以及人員情況。

而8K的重要性在於，運用顯微影像技術，無論是從一顆物料還是一個產品，富士康都能精準的掌控所有流程上的數據。目前，臺灣富士康一個6代低溫多晶矽廠已經導入全智能工業互聯網體系，而在廣州10.5代線生態園中，8K影像的全紀錄將會讓富士康在數據上取得更大的突破。不僅僅是找出生產中的偏差，在郭臺銘看來，這是超越過去工業思維的飛躍進步。

郭臺銘曾經表示，產業即將轉型，鴻海未來產業點選中8K顯示器，富士康與深圳合作設立的生態實驗室中，未來8K的互聯網電視系統都會將由富士康自己經營，而這樣的產業轉型也會帶動富士康整體的轉型升級。

富士康不會走美國設廠仍是未知數

事實上，此次廣州的投資項目也是郭臺銘向供應商以及合作方表明態度的一個關鍵節點。

12月6日，特朗普在美國會見了日本軟銀當家人孫正義，在會面結束後接受媒體采訪時，孫正義大方地秀出了一份會議資料，上面赫然寫著一個大家熟悉的名字：富士康(foxconn)。第二天，臺灣鴻海集團隨即布聲明表示，正初步評估美國潛在投資機會，尚未定案，會繼續與美方相關單位直接討論。

這被外界視為“富士康可能會跑了”的信號。

但郭臺銘對記者表示，目前會不會去美國設廠，他不知道。

“美國新的政府還沒有上臺，新的政策也沒有出爐，但是我可以肯定一點，各位可以看到，(廣州)這個項目的談判不超過50天，政府對高科技的重視，這是我們可以看得到的。”郭臺銘表示，大陸已經推動實體經濟去虛返實，虛實結合，軟硬整合，這是對的方向，但是美國政府有沒有意識到這點，他不知道。

至少現在看來，郭臺銘仍會加大對大陸的投資。一個小細節是，郭臺銘在簽約的現場宣布了對一家創業公司的投資。

“你好，請調高音量、調低音量、關閉電視。”該創業公司負責人在現場演示了在8K電視上的聲控技術。相信隨著8K技術的落地，圍繞其產業布局而誕生的公司會越來越多。深圳的手機產業集群不就是個例子嗎?

鐵總回應高鐵15元盒飯斷供：不做硬性規定

據中國之聲《新聞縱橫》報道，中央人民廣播電臺中國之聲攜手中國交通廣播推出2017年《溫暖回家路》春運特別直播《出發!向著春天》，在北京、高鐵列車、高速公路三個直播間，講述春運故事、回應熱點話題。

據了解，2015年1月1號開始實行的鐵路旅客運輸服務質量規範的餐飲經營中，明確規定高鐵上供應品種多樣，有高中低不同價位的預包裝飲用水、盒飯等旅行飲食品，2元預包裝飲用水和15元盒飯不斷供，12306相關工作人員表示此規定從今年1月1號開始不再執行，列車上也可以不賣15元套餐，15元套餐售完中途不再補。

對此，中國鐵路總公司運輸局營運部副主任黃欣回應表示，大家對鐵路非常關心，鐵路的一舉一動都引起廣大旅客的關註，非常感謝大家。鐵路旅客服務質量規範，是根據旅客服務新要求實時、經常性修訂，這一次修訂的新規範，除了餐食以外，還增加了新的內容，比如根據中國婦聯要求，對於地級城市以上主要車站設置哺乳室做了詳細規定，對於餐食也按照實事求是的態度，不再針對某個單一餐食品種做硬性規定，而是要求針對多樣化需求為旅客提供高、中、低檔不同飲食產品，目前我們已經發展到400多個品種，中國鐵路餐飲供應不但有10元以上的，還有很多10元以下的，比如餃子、包子、面包等各種餐食供應。

支付寶：早已決定不做社交，今年春節不作了

三節課 2017-01-14 09:44

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阿里CEO張勇首談投資原則：不做財務投資，圍繞新用戶、新體驗、新技術

i黑馬 2017-02-21 13:27

i黑馬訊 2月21日消息 日前，阿里巴巴集團與百聯集團宣布達成戰略合作，阿里巴巴集團CEO張勇在隨後接受媒體采訪時，首次明確了阿里巴巴戰略布局和投資原則，即圍繞新用戶、新體驗、新技術展開，不做財務投資，也不歡迎炒概念搭車。

對於阿里的戰略布局原則，張勇指出，阿里的投資始終服務戰略目標，從來不做財務投資。投資主要有三原則：第一，是否能夠獲得增量用戶；第二，能否提升用戶體驗，特別是服務體驗提升；第三，是否是變革性技術的創新和發展。

張勇強調，阿里選擇的合作夥伴，絕不是那些在二級市場為了短期的市場收益，或者說搭上資本熱潮，或以炒概念為目的，阿里堅決不會跟這樣的合作夥伴進行任何形式的合作。

2017年是阿里巴巴新零售戰略元年，有關阿里新零售布局的市場傳聞和概念也層出不窮，真偽莫辨。

張勇指出，只有真正符合上述原則的，才有可能成為合作夥伴，這也是阿里跟百聯走到一起的根本原因。

附阿里巴巴集團CEO張勇和百聯集團董事長葉永明接受媒體群訪實錄全文如下：

主持人：各位媒體朋友大家好，阿里巴巴集團和百聯集團戰略合作正式開啟，大家對於兩大集團合作推動比較關註，我們有請阿里巴巴集團CEO張勇先生和百聯集團董事長、總裁葉永明先生共同回答群訪，跟大家進一步深入交流。 

提問：想請教兩位，因這次不涉及股權方面的一些交易，今後有沒有其他想象空間？百聯旗下從超市到奧特萊斯到商超有很多的業態，阿里在新零售對接的過程當中有沒有一個差異化的方案？謝謝。

張勇：那我簡單說一下，第一，我覺得雙方合作，阿里無論是采用股權投資方式還是業務投資方式目的都是一個，都是為了實現並服務於阿里巴巴的長遠戰略目標，阿里從來不做財務投資者，這一點我們想得非常清楚的。

第二，我們跟百聯的合作非常重要的一點，雙方在整個業務共享層面、對未來大趨勢判斷層面，包括雙方彼此願意為此投入的決心，已經跟葉永明董事長達成了高度得一致，這才兩大集團合作最根本原因。第二個問題也說明了第一個問題，整個百聯涉及的業務範圍之廣，涉及到商業諸多領域，這些領域都面臨著面向未來再次重構機會，在這些機會上，我們雙方非常願意，也貫穿在雙方談合作得過程當中，我們在哪怕合作細節上也都有這樣的默契，如何能夠促進便利店脫胎換骨的創新，出現新型便利店、新型社區超市，百貨中心、百貨商場、購物中心，能不能產生新的體驗，我想針對不同的商業場景，你的第二個問題，一定會出現新的解決方案和新的體驗，但是最終還是要回到以消費者為中心多樣化體驗來真正滿足需求。

第三、關於針對阿里巴巴投資布局，我再詳細說下，整個資本市場最近自從阿里提出了新零售，這一領域就變得非常熱，我們也看到了這個情況。我也借這個機會表達一下阿里的觀點，阿里戰略投資一貫是圍繞著戰略服務的，今天也是為了新零售戰略，為“五新”的戰略服務的。具體來看投資機會，我們主要有幾個標準，第一個是能不能獲得新增量的用戶，或者進一步跟用戶的接觸和有增量用戶入口的機會。第二個能不能增加用戶的體驗特別是用戶的服務體驗。第三個就是關於整個變革性技術的創新和發展，以上是阿里衡量投資策略非常重要的考量的三個方面。但是在這三個原則之上，還有最最重要的一點，我們選擇的合作夥伴絕對不只是在二級市場為了短期的市場收益，或者說叫搭上資本熱潮，或以炒概念為目的的合作夥伴，我們堅決不會跟這樣的合作夥伴進行任何形式的合作。真正符合新零售、“五新”戰略的投資布局以及合作，這也是今天阿里很高興跟百聯走在一起進行探索的根本原因，雙方未來還有很多很多各種各樣的空間等待我們去探索，對此我們充滿期待。

提問：第一個是問百聯方面的葉董，為什麽百聯和阿里會達成這樣一個戰略合作？您是怎麽理解新零售的？另外一個問題就是百聯集團其實去年也推出了線上業務，這麽與阿里集團在這方面會又怎樣進一步的合作？另外一個問題是要問張總，新零售還存在哪些阻礙？就是阻礙其發展需要解決的問題，謝謝。

葉永明：因為百聯是商業零售企業，我們從事的商業零售全業態的這樣一個商業零售企業。大家都知道消費市場發生了根本性的變化，這個變化我們統稱就是新消費時代的到來。新消費時代的到來，我們必須要有新的這樣一個模式來順應這個新的消費時代，這也是我們和阿里合作非常主要的原因，因為阿里提出了新零售，我們想不僅僅是一個概念，同時是我們接下來在市場上的一個實踐，這是我們選擇阿里作為合作夥伴原因。

阿里是一個全球著名的科技企業，同時是一個模式創新、引領市場創新的這樣一個企業。同時阿里又是一個在移動經濟實體全球最大的移動經濟實體的企業，這也是我們百聯從自身戰略的需要、從商業零售發展的需要我們來選擇和阿里的這樣一個合作。

我們基於對新零售的理解，去年我們推出了“i百聯”線上應用，我們實現全渠道的零售，我們針對全業態、全客群、全時段提供線上線下的零售服務和體驗。正因為我們過去兩年有這樣一個平臺作為基礎，為我們實現新零售奠定了一個基礎，我們怎麽樣認為這是新零售呢？剛才我的發言里面其實我做了一個描述，就是我們以線上線下全渠道、全業態為基礎，同時我們把物聯網、互聯網、人工智能等一些科技融入到我們的商業實體零售當中，同時更重要的是我們要打造商業產業的生態鏈，再加上我們要去實踐的、需要創建的就是我們的供應鏈體系。我們是這樣認為新零售模式，所以說我們和阿里巴巴戰略合作是基於新消費時代、新零售模式要打造我們商業的核心能力來滿足、來提升消費者的需求和體驗，這是我們合作的核心。

張勇：關於整個合作創新到底有沒有，我認為今天其實不存在障礙，我認為今天這個時代是最好創新的時代。第一，我想所有的中國消費者包括在座所有人，我剛才在會前私下聊天的時候我在說，現在從60年代都已經是互聯網人口了，50年代還有少部分不是，可能五年時間以後全部的人口都是互聯網人口，當然十年以後的互聯網跟今天的互聯網會發生很多改變，但是毫無疑問互聯網已經成為水電煤一樣的社會基礎設施，水、電、煤等基礎資源存在來服務整個商業。

第二個，今天我想無論電商作為空軍，還是傳統零售作為陸軍，大家都有這樣一種改革的願望強烈的驅動。今天傳統零售普遍日子不好過，不改肯定是死路一條，必須要進行變革，所以我想變革的願望和驅動大家都有，但是我想這里面最重要的考驗是幾個方面，第一個還是一種怎麽樣圍繞消費者為中心進行創新、能夠基於整體框架性的重構的能力和洞察。第二個我想絕對不只是表現上消費者接觸場景的變化，更重要的是剛才葉董講到的要支撐的新消費體驗以及消費內容，必須要進行整個產業鏈重構，整個產業鏈，我們稱為整個混合經濟體內的經濟元素重構，必須創新建設出很多新的能力，新型供應鏈的能力、物流能力、運營的能力、支付金融能力，最終才能讓消費者在雙方合作的所有全業態場景有體感切手感受到新體驗。

提問：我有兩個小問題，第一個想問張勇先生，因為我是代表杭州媒體問的我們來自杭州所以比較關心。之前我們阿里跟銀泰有非常緊密的戰略合作，當時也是拋出說我們要探索新零售的未來這個模式來的。我們今天包括我在發朋友圈說真的很多杭州商場包括銀泰的小夥伴來問，我們阿里跟百聯今天的合作跟之前跟銀泰的合作有哪些區別呢？

另一個問題是問百聯葉董，其實百聯在杭州也有一些子公司，就是跟杭州老百姓生活很緊密的世紀聯華超市百聯占了大頭，今天跟阿里合作了之後，那對杭州老百姓來說像世紀聯華可能會發生哪些改變？因為今天這次合作是我們能夠切身感受到的，謝謝。

張勇：我先說一下第一個，其實阿里對於整個線上線下的布局在展開，大家都比較熟悉的我們對銀泰的投資，在目前正在進行私有化，包括對蘇寧的投資，包括這次我們跟百聯的合作，其實今天整個阿里在線上經過十幾年實踐，我們也非常高興、非常驕傲、非常自豪能夠服務中國五億最活躍的消費者，他們是在任何地方、任何場景都能夠和我們有接觸。

比如上海南京路一年有兩億的遊客，但是我可以很自豪的說其實在阿里的移動經濟體上手機客戶端上我們每天有兩億人在訪問，覆蓋如此人群，其實要形成一種全新的融合體驗必須對線下整個的商業設施不僅進行改造還要有一個改造的密度，這個時候才能形成一種無空間的線上線下一體化的體驗。我想我們經過一段時間的合作和探索，其實我們未來銀泰毫無疑問是阿里集團在這上面非常重要的布局，包括阿里圍繞著百貨的改造當中都放到了銀泰這樣一個試點。我們跟百聯也是在著名的東方商廈，以及上海消費者熟悉的永安百貨、上海第一百貨等消費場地都能夠有一些不一樣的體驗，我想這是我們兩者是互相互補的而且是最終我們要形成一張大網這樣才能夠形成消費者線上線下的互動情況。

葉永明：時代在不斷的發生變化，但是唯一不變的就是消費的本質沒有發生變化。消費者希望買到更加豐富的產品、更加優質的商品、更加廉價的商品、更好的服務和更好的體驗，這是商業的本質沒有發生任何的變化。不變化就是我們作為一個商業零售企業，不管是線上還是線下的商業零售企業，如何在互聯網時代的背景下，你用什麽樣的模式去適應它。我們現在和阿里的合作在新零售上的合作我們就會有更加廣泛的人群、更加豐富的產品，我們希望體驗的改善在購買的時候不用考慮是線上還是線下，線上的產品還是線下的產品，線上線下的場景完全是滿足體驗和購物標準的場景，我想這就是我們所追求的。不僅僅是上海長三角，浙江聯華的這些線下流通網絡，包括我們以後投資發展的這些渠道和網絡全部是基於阿里合作的新零售的這樣一個模式來規劃的，希望將來能夠複制到百聯旗下在杭州的大賣場里面、聯華超市里面看到新的場景。

提問：我叫王長勝，我的問題就一句話，到底什麽是新零售？從去年開始就一直講新零售，大家也都解讀什麽是新零售，反正都是一個概念，用一堆概念來解釋這個概念，我看來看去還是不太懂，我也不知道應該寫這樣一個新零售，怎麽解釋給我的讀者，所以想請張總給我們闡述一下什麽是新零售。能夠深入淺出的說明白，能讓我的中學同學他們是非業內人士但是他們是消費者，能讓他們聽懂原來新零售是這麽回事，謝謝。

張勇：我想說的是世上本沒有路，世上的路是人走的。這個世界上本來不存在新零售，新零售是靠人創造出來的，今天我們正在走這條路的過程當中。今天我們給任何的像你說的深入淺出定性的描述都是不完整的，最終都是要靠實踐不斷的去探索，這也是為什麽我們要形成這樣一些合作夥伴關系，包括為什麽我們作為阿里來講要投資一些公司，只有這樣大家真正形成一個共同體，才能夠做真正本質上的改變和創新，才能發生化學反應，我想這個是我對你這個問題的回答。

葉永明：我再補充一下，因為我來自實體企業，我再給你補充一下。你這個問題非常好也是各位所關註的，傳統零售和新零售到底是什麽樣的一種關系？我可以說傳統零售經營的是渠道，主要經營的模式不是經營商品，經營的是一種聯營聯銷、招商、租賃是這種模式，顯然這只是中國，十五年以前歐洲、北美包括我們看到的梅西百貨等等全球都是這樣一種模式。在新的消費環境下購買方式發生變化他們更關註的是產品，更關註的可能是他的體驗。顯然，傳統的我剛才說的非主要經營商品這些零售企業非常想服務好我們的消費者，唯一能夠做的是把空間打造了，把你要的品牌給你引入進來。但是經營這些品牌的人是品牌商，不是實體商業的我們過去說的營業員，是品牌商，管理的是整個商場的運行。

如果說這樣一個模式的話，你說怎麽樣能夠更好的滿足消費者的需求呢？這也許是問題，但是如果一個的零售商要去做新零售商的話，剛才我們說非常重要的除了你的終端模式如何適應消費者的需要，你的上遊產品不斷的滿足快速變化市場消費者的需要以外，你要實現這個，你必須要有產業鏈的生態。如果你沒有產業鏈生態、如果你沒有供應鏈、如果你沒有這個系統，我告訴你，是做不到的。

新零售盡管是加了一個字“新”，但是內涵正在發生變化。我也非常同意剛才張總說的，路是人走出來的，所以我們是願意作為實踐者、開拓者，成功就是變為一個超越者。

提問：我想接著剛才的問題問一下張總，關於阿里新零售戰略具體的投資方向和原則。

張勇：我剛才已經講了我們的投資方向，主要的投資原則我再簡單的說一下。用戶服務體驗，更多的用戶，第二是更好的服務體驗，第三是全新的技術，這是我們整個投資方向是圍繞這三點來展開的。我想在整個的新零售布局當中也會繼續按照這個來進行。

提問：第一個問題問張總，這次合作可能跟前面的蘇寧都不一樣，因為百聯是一家國企在上海所以還是有它的特殊性的，所以雙方合作的開放性我相信比以前的難度比較大，說會員打通、數據打通我相信還是有很大的難度，我想問有沒有一個預期。第二個問題我想問葉董，上海的國企改革我感覺有很多動向，有的國企開始走出去，我們百聯剛才也提到杭州這一塊未來是不是對於其他二三線城市也有擴充？通過跟阿里巴巴新的商業元素重構借助他的技術把它延伸到外地甚至到全球。

葉永明：我先回答你第二個問題。從百聯的戰略發展來看，第一個百聯我們強勢業態我們加快發展，奧特萊斯是我們強勢的業態，我們五家中國投資的奧特萊斯有四家是排名前十的，其中排名第一的就是青浦奧特萊斯也是屬於百聯，去年我們加快了奧特萊斯的布局。我們去年投資了濟南、長沙、成都，我們還會加快強勢業態的發展。

第二，我們的重點就是增長潛力大的業態就是大投入。現在增長潛力大的比如說便利店這個模式是兩位數的增長，但是不是現在的便利店，我們是說新業態便利店，超商潛力也非常大社區型的超市、社區型的購物中心、鄰里中心，這些都是潛力大的市場，從百貨到超市只要增長潛力大就是我們投資合作出去的。

張勇：你第一個問題，我想雙方在拍拖談戀愛過程當中、約會過程當中需要解決的問題，今天既然我跟葉總我們兩個坐到這里，包括我們合作也得到了上海政府的大力支持、得到了百聯集團全力推進的支持，我想我們很多的問題都是可以解決的。我想今天最重要的一點是我們最大的共同點是認同，我們有一個最重要的共識就是說必須要變革，只有變革才能獲得未來發展的機會，這是我們最大的共同點，這個共同點上有很多問題都是技術問題。

提問：第一個問題想請問一下葉總，還是想請您回述一下這次選擇阿里作為你新零售戰略合作夥伴這個決策的過程是怎麽樣的，因為之前百聯集團其實走的路徑是自己在主導，包括您也提出來互聯網是未來的主力，但是互聯網這個是不是要靠百聯自己去做，包括也有其他的合作夥伴走過來，所以說現在在選擇阿里作為新零售戰略合作夥伴您到底是怎麽樣決策，有沒有經過一些反複？這一次合作以後是不是意味著“i百聯”戰略相比以前有一些變化？想請問一下逍遙子的是，這次您說到是一個新零售的試驗地，但是百聯集團旗下業態很多，這次合作每一個業態會先切入進去嗎？還有商超這一塊其實大家都知道比如說河馬先生是阿里的一個布局，但是一直沒有搬到臺面上來說，所以說這一塊會不會跟百聯有一些互動？什麽時候會拿出來說？謝謝。

葉永明：阿里的阿里雲代表的大數據雲計算葉非常打動我的，就是天下沒有難做的生意。現在實體零售生意難做的，有一家跟我說天下沒有難做的生意，你說我是不是會作為我一個選擇的動因呢？第二個，我說阿里是科技創新、模式創新的企業，移動互聯網的這樣一個大的實體經濟，他的商品等等這些就是我們選擇這個的理由。第二個問題，“i百聯”今後是我們百聯發展新零售的一個重要組成。所以說百聯選擇這個時候我們和阿里進行合作是有一個這樣“i百聯”的基礎，沒有這樣一個線上線下全渠道的模式非常難去做。現在加了阿里我們發展會更加健康。

提問：現在百聯是需要阿里的資本還是阿里的技術還是阿里年輕的用戶？

葉永明：你說愛一個人，愛他什麽呢，愛他的錢還是什麽？其實就是愛他這個人。

張勇：你說愛什麽我們大家本能的反應就是愛這個味道，我覺得味道是第一位的，一拍即合的味道，這是大家可以體會到的我在說什麽。

我覺得雙方合作以及未來合作有很多演化的，其實我想阿里跟百聯走到一起，我覺得更重要的還是我們對很多問題的共識和我們願意付出的承諾，我想這個是最重要的。比很多物質條件還要重要，比人、錢都重要，

我想對於百聯整個商業來說，確實里面是全業態的，我們也在圍繞著不同的業態進行思考，我們未來整個合作的展開也絕對不會是一個統一的大項目，而是會分子項目在不同業態的構架上面進行零售創新，能夠期待在不同業態現有基礎上創出新的零售業態，我想這是我們整個合作這麽合作非常重要的路徑圖。其實盒馬生鮮問題跟百聯的問題我認為是一樣的問題，所有的企業在面向未來探索的時候都需要一些試驗田，都需要做一些探索，更重要是為了能夠找到一些成功的規律，最終把它沈澱的思想、技術、模式複制到更廣泛的領域，能夠跟更多的合作夥伴產生新的火花，這個我想無論是百聯也好、盒馬生鮮也好，我們都是在各自的領域跨界做一些創新超前的大膽探索。最終，我想還是需要把這些成果更好的落在更廣泛的領域當中，能夠產生對社會進步、對消費者滿意方的需求更廣泛的作用。

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專訪全國政協委員梅興保：“明股實債”的債轉股不如不做

在2017年全國“兩會”正式開幕之際，全國政協委員梅興保，帶著他的提案之一關於“突破小貸制度瓶頸、加快普惠金融創新”，3月1日接受了第一財經記者的專訪。

梅興保曾擔任東方資產管理公司總裁、中國銀行外部監事，作為上一輪由四大資產管理公司(AMC)主導的政策性債轉股的親歷者、AMC商業化轉型的見證者，他對普惠金融、市場化債轉股、AMC轉型發展，以及金融監管改革等熱點問題有著自己獨到的觀點。

互聯網金融審慎監管應常態化

第一財經：你今年“兩會”的提案是關於小額貸款公司，目前這個領域存在怎樣的問題?

梅興保：普惠金融是最近幾年我關註的重點領域之一，在中國經濟走向全球化、市場化的時代，政府特別是宏觀經濟的主管部門應該特別關註這個領域。而小額貸款公司是介於互聯網金融和大銀行之間的普惠金融代表性的機構，它為小微企業、個體工商戶提供金融服務。但是，最近兩年伴隨經濟下行的壓力和一些其他原因，小貸公司的發展受到限制。目前全國範圍內小貸公司大約有8673家，貸款余額9273億元，均比去年同期有所減少。同時，一些小貸公司在發展過程中，因為風險防控措施不到位，暴露風險而關門。

法律定位不明確、監管標準不統一、跨區域經營受到限制等問題制約著小貸行業的發展。這種情況下，我們應該支持它的健康發展，這是普惠金融的一個重要方面。

第一財經：目前去金融杠桿、抑制資產泡沫的大背景下，對互聯網金融的監管不斷趨嚴，這是否會給新的金融業態的發展帶來制約?

梅興保：目前，整個金融監管是在不斷收緊從嚴的，對互聯網金融的監管也不例外，我認為，這是一種及時的監管思路和政策的調整。實際上，大概4年前，也就是互聯網金融或者說小微金融新業態發展的初創時期，國家對於互聯網金融實施適當寬松的監管政策，為互聯網金融的創新留下了余地和空間。

經過幾年的發展，大眾對互聯網金融的業態已經看得比較清楚，而且受眾面足夠大，在這樣的情況下，有很多居心不良的人想打著互聯網金融的幌子“撈一把”，例如，個別地區出現互聯網金融平臺涉足非法集資的案件，還有一些平臺涉足理財、資產證券化等等自己都沒搞明白的業務，還有一些和地方交易所平臺配合，做一些層層綁定、嵌套的產品，把消費者繞暈。這些都蘊藏著極大的風險，要防微杜漸，通過嚴格的監管使風險不會引爆，所以目前監管的思路和理念應該是基於常態化的審慎監管。

市場化債轉股也要有政策引導

第一財經：在“去杠桿、去產能、去庫存”的背景下，去年新一輪債轉股正式啟動。但實際上，從這個建議被提出，到去年有項目正式落地，關於債轉股的爭議就沒有停止過，對此你如何看待?

梅興保：四大國有資產管理公司在上一輪債轉股中發揮了最主要的力量，最有經驗。就我個人來說，在資產管理公司任期內經手過很多企業債轉股，從審批到有限的管理，從股權持有到退出，整個過程都經歷過，我深有體會，上一輪債轉股確實是解決當時國有企業和金融行業雙重困難的一個有力武器。

債轉股是幫助企業去杠桿最有力的措施之一，降低企業負債率立竿見影，對去產能也能起到一定的效果。所以，去年“兩會”期間，我呼籲用債轉股來解決目前經濟下行中的去杠桿、去產能、去庫存等問題。2016年國務院提出把債轉股作為支持實體經濟發展的一項重要措施，我建議，下一步，發改委、央行、銀監會等有關部門應加快出臺專門的實施市場化債轉股的指導意見，對於實施市場化債轉股的條件、過程、如何管理及退出等給出詳細的指導。

第一財經：上一輪債轉股是政策性的，當下的債轉股最主要的特點是強調市場化，兩者有什麽不同?政策性債轉股可以為市場化債轉股提供哪些可借鑒的經驗?

梅興保：過去主要是政策性債轉股，也嘗試過商業性債轉股，但是做的比較小。最主要的區別，簡單來說，市場化就是兩家談判，價格談得攏就做。而政策性就是按照國家給的價格，把債權轉移過來，然後履行一個股權登記和工商登記手續就可以了。此外，當時政策性債轉股不允許資產管理公司對於債轉股企業進行日常管理，只是作為股東開會去一下，不管你占有的股權是多大。據我了解，四大AMC上一輪政策性債轉股中留下來的項目目前收益可嘉。以東方資產管理公司為例，去年政策性債轉股帶來的收益在8億元左右，今年預計盈利10億元。

這也為我們今後搞商業性債轉股，積累了很多的經驗辦法。市場化債轉股首先要與對口銀行進行商業化談判，對資產進行評估、定價，市場化債轉股需要註意的是，要選擇有價值的企業，確保自己所購買的資產最後能夠賺錢。在企業的選擇上一定是要成長性好的，是暫時困難的。比如，一些機械加工裝備行業，或者個別鋼鐵企業、物流企業等，而不是僵屍企業、產能過剩行業。

第一財經：此輪債轉股的大幕目前已經拉開，五大國有銀行都設立了自己的專門機構，一些股份制銀行也在積極部署，通過與資產管理公司合作設立資產管理子公司等形式積極參與到債轉股中，這樣做的好處和弊端在哪里?商業銀行和資產管理公司如何通過合作實現共贏?

梅興保：如你所說，這一輪商業銀行可以通過其他方式參與到債轉股中，商業銀行自己設立資產管理公司後，一些債權就會優先給自己設立的資產管理公司，相當於“兒子和父親”中間協商一個價格，當然這個過程中間，財政部或許會參與評估，確保不會出現國有資產評估不公正。但總體而言，整個過程的成本就大大降低了。

此外，對於商業銀行來說，除了考慮成本問題，關鍵是留住了核心客戶。因為債轉股的對象大都是銀行最好的客戶，銀行舍不得把貸款抽回來。

但是這種模式也並非沒有弊端。目前這種內部運作的方式受到了主管部門的質疑。因為，這相當於把自己的東西拿到自己的口袋，還是逃不出“關聯交易”，或者是大銀行之間交叉持有，逃不出《商業銀行法》的框架。所以，這需要倒逼大銀行從大局出發，真正的把債轉股的債權給專業的公司去做。

從這個角度來說，這一輪債轉股中，銀行和資產管理公司的合作是從多方面進行著，而且很有前景，兩家通過戰略合作是一個不錯的切入點。比如，有些銀行想要設立資產管理子公司，最好的方式是和資產管理公司來合資組建，大股東可以是銀行，可以兼董事長，但是具體的經營操作規範可以交給更有業務經驗的資產管理公司去做。我相信，今後股份制銀行、地區性的商業銀行更多會采取這種辦法。需要強調的是，在債轉股的問題上，銀行和資產管理公司的合作絕不僅是項目的合作，一定是股權的合作，是最真實的、最根本的合作。

第一財經：這一輪債轉股中一個備受爭議的問題是“明股實債”，如何解決這一問題?

梅興保：“明股實債”這種現象有它存在的背景，首先是金融機構對成本資金的回報率要求比較高，對回收期限也有要求，當債轉股對象企業看不到前景的時候，就只能通過私下的協議，比如，我給你先暫時解決困難，然後承諾過兩年，企業用適當的資金成本再加一點利潤買回去。這樣的情況是有可能存在的。

一旦出現這種問題，就說明你做債轉股的條件還不成熟，或者需要更廣闊的“招商”，可以給四大資產管理公司做，還有20多家地方資產管理公司，以及其他的公司。所以，這就要國務院批準幾個主管部門出臺統一的實施債轉股的政策指導意見，明確規定不能有“抽屜協議”。

市場化債轉股要麽不做，要麽情願慢一點做或者規模小一點做，也不能有“明股實債”的情況出現。

第一財經：市場化債轉股難免會碰到這樣的問題，就是金融機構更青睞有保障的行業和企業，而一些落後地區、產能過剩行業的企業就會更加鮮有人問津。比如，背靠國資委的大央企最先獲得債轉股的機會;一些經濟發達、實力強大省份的地方國企也相對具有優勢，而像東北等地區的企業一旦提出債轉股就被債權人激烈反對。市場化和政策性如何平衡?

梅興保：債轉股是銀行的資產轉為股權，雖然用市場化的辦法去做，但是還是有很強的政策性，它的政策性表現在政策導向和產業導向上。我認為，東北、山西這些能源重化工的基地，更加是我們要重點發展債轉股的地方。從長遠來看，我們國家資源是有限的，重化工為代表的實體經濟的“母雞”，無論今後發展是什麽情況，結構怎麽調整，它的地位是不能動搖的，所以說這些行業現在的困難是暫時的困難，我們的金融機構應該按照政策導向積極參與到東北那些地方的債轉股中去。而且，隨著大宗商品價格上漲，東北地區一些企業的經營狀況逐漸好轉，今後還會更好。未來，國家的銷量這麽大，投資還有這麽大的潛力，城鎮化還有這麽多投資，再加上國際形勢，所以能源、煤炭、鋼鐵還是很有前景的。而債轉股的初衷，就是幫助有前景的企業解決暫時困難，希望今後國務院出臺專門指導意見，往這種地區、這種產業去引導。但同時，要采用市場化的辦法，使金融機構不吃虧。

此外，還有一個建議，目前資產管理公司參與債轉股存在一個資金成本的問題，資產管理公司不比銀行，要拿出巨額的資金來購買債權，負擔還是很大的。建議央行能夠給資產管理公司提供再貸款的優惠，當資金成本降低，跟企業談判的時候，價格就下來了，借用了政策性的一部分做法，與市場化相結合。

AMC探索多元化、可持續經營模式

第一財經：截至去年，四大資產管理公司的股改全部完成，東方資產和長城資產正在引進戰略投資者，準備上市。未來四大AMC在中國金融市場的定位是怎樣的?

梅興保：資產管理公司應該是金融機構改革轉型的一個新業態，也是單向分業經營向綜合經營的一個有益探索。

近年來，四大資產管理公司取得了快速發展，前幾年經濟上行，很多公司抓住機會再融資獲得了好的回報，目前經濟開始下行，不良資產率上升，又給AMC市場開拓提供了新的機會。最近5年，四家AMC無一不是兩位數的利潤增長率。

不過，值得關註的是，原本政策性出身的資產管理公司轉型成為現代股份制的金融企業，競爭壓力也與日劇增。因此，面向市場的第一要務是建立一個可持續的經營模式，資產管理公司的業務要多元化。目前來看，四家AMC幾乎都拿到了資管全牌照，業務拓展的速度非常快。例如，中國東方資產管理公司的不良資產還是作為重要的業務方向發展，同時它也有三、四個有實力的品牌，一個是東興證券，目前已經上市;另外還有一個中華聯合保險;第三是大連銀行。其他三家資產管理公司也有各自的特點和優勢，基本格局是一業為主，抓幾個重點，業務多元。當下，資產管理時代已經到來，小到個人理財，大到一些資產配置和服務，這些都給資產管理公司未來的發展提供了廣闊空間。

2017年金融監管改革會有大動作

第一財經：2017年金融監管的改革也是大家重點關註的話題，是否會有實質性的進展?

梅興保：金融監管體制改革2017年一定會有大動作，因為這是整個金融業改革最核心、最重要的部分。監管體制怎麽改革，去年的政府工作報告中就提到了。今年中央一定會加大對於監管怎麽改的決策的步伐。總體改革的思路將會是，第一，統一監管後一些職能部門會做統一的整合;第二，會把新業態、新金融的問題納入到一個綜合性的監管中，讓監管不留空白，不留死角;第三，國內國外的監管會統一;第四，對於金融消費者保護和風險的救助，會有一個明確的機構來負責等。

挪威首相點贊馬雲的全球責任 不做首富做“首負”

“有很多政府領導來訪阿里巴巴，但他們很多人來到，都是討論商業、合作、財務支持或其他事情，而這是首次我們有政府領導前來討論可持續發展。”4月9日，在阿里巴巴西溪園區，馬雲致辭歡迎到訪的挪威首相索爾貝格時，如此說道。

在各自的政商界身份之外，索爾貝格和馬雲二人，有一個共同的身份：聯合國可持續發展目標倡導者。因此，他們的對話，圍繞著公益、環保、教育等核心詞展開。

“14年前我去達沃斯，那個時候我們完全沒有錢。我去那兒是學習如何賺錢，因為我知道那里有很多的企業，但當天他們討論了社會責任，全球化， 我學到了很多。如果你想要做生意，你就必須更能負責任。你必須學會分享、做許多別人不能做的事情。”馬雲說。

“這個世界是緊密相連的。所以我們要如何讓我們的消費者的消費方式是對環境更友好的？我們面對的這個挑戰是極度重要的，這也就是為何，不僅是馬雲及阿里巴巴的公益工作如何重要，你們的商業如何運作也很重要。”對於馬雲在公益與環保等領域擔負起的全球責任，索爾貝格毫不吝嗇，送上了一個大大的贊。

眾所周知，作為一位有著巨大國際聲譽的企業家，馬雲在商業領域的頭銜，有這麽幾個：阿里巴巴董事局主席，浙江商會會長，中國企業家俱樂部主席。

而馬雲為人所知的更多身份——比如，浙江馬雲公益基金會創始人、阿里巴巴公益基金會一號誌願者、TNC(大自然保護協會)全球董事、桃花源生態保護基金會聯席主席、美國生命科學突破獎基金會理事、聯合國貿易和發展會議青年創業和小企業特別特別顧問等，以及個人微博認證的“鄉村教師代言人”，則在他的企業家背景之外，構築了另一番圖景：對一個企業家而言，既是事業的格局與視野，又是生命的韻味和使命。

環保與發展：馬雲的公益軌跡

2013年5月10日，馬雲宣布，結束自己14年的阿里巴巴CEO生涯，將把更多精力放在慈善和公益事業上，關註水、空氣和糧食。實際上，後來的行動又為這個清單增添了一個詞——教育。

這一年，馬雲夫婦加入“生命科學突破獎”基金會，捐贈300萬美金，此獎被稱為“超豪華版諾貝爾獎”。同年他又捐給中國全球保護基金500萬美金。

隨後，接連幾個備受矚目的公益大手筆，不論是大額資金捐贈，還是具備國際視野的公益方式，都讓馬雲成為當之無愧的2014年度首善。

2014年4月，阿里巴巴創始人馬雲、蔡崇信宣布，捐出阿里巴巴集團2%的期權，成立公益信托基金，用於環境保護和教育等多個領域。這樣一筆捐贈刷新了2014年和馬雲個人捐贈的多項紀錄，按目前股價，這筆捐贈超過50億美元。

這筆巨額捐贈令中國公益界又驚又喜。“這是劃時代的，”有評論稱，“十年前，中國每年的慈善捐款不足百億，而現在，馬雲一人的捐助額就超出了數百億級別。”

同一年，浙江馬雲公益基金會成立，並於次年4月作出首筆捐贈，設立了一億元人民幣的“杭州師範大學馬雲教育基金”。

浙江馬雲公益基金會為馬雲個人出資設立的非公募基金會。兩年之內，基金會設立了馬雲鄉村教師獎，每年出1000萬元獎勵100名優秀鄉村教師，隨後又啟動馬雲鄉村校長計劃，投入2億元表彰潛在的鄉村教育家……

2015年，投資10億成立香港青年企業家基金會，資助香港青年創業，一個月後，出資百億臺幣成立臺灣青年創業投資基金會……

同年4月，馬雲聯手馬化騰，在寧波宣布成立“桃花源生態保護基金會”。

馬雲在接受采訪時曾袒露心跡：“其實我和太太在創業之初還沒什麽錢的時候就想好了，50歲之前賺錢，50歲之後要投入在慈善和公益事業上。現在有這個機會了，要趕緊實現自己的願望。之前我們花了大量精力做方向規劃、設立架構，現在終於做得差不多了。我感覺到自己已經50歲了，公益的事情要趕緊做起來，不能再拖了。”

這一種赤子的心跡，於今已劃出美麗的軌跡。

“我已經捐贈了（按目前的股價）超過50億美元的股票用於設立這個基金會。馬雲公益基金會聚焦於這樣幾件事，一是教育，二是環境，三是健康。這些是我們一直以來就集中在做的事。重要的是如何建立一個團隊，建立一種理念，去做我們認為是正確的事。因為我曾經是一名教師，我試著幫助更多的教師，所以馬雲公益基金會聚集於教育。”在4月9日的會談中，馬雲這樣向挪威首相剖白自己的心跡。

首富為首負：馬雲的公益哲學

這一軌跡，既是對馬雲所作承諾的印證，也是他個人對生命思考，對公益哲學思考的拓展。

“我認為，企業家就是經濟社會發展中的科學家。當今，各國最大的問題都是經濟問題，而經濟問題的第一擔當者、第一責任人是企業家群體，我們必須要有這份擔當，必須要學習。希望媒體不要評比‘首富’頭銜，我最怕看到誰是首富，這樣的財富評比給中國社會帶來的影響並不好。我們不應該僅僅關註一個人的財富值，‘首富’應該是‘首負’，負責任的‘負’。”馬雲曾說。

這個‘負’，就是負責任。企業家精神宏闊而又細微的體現，在於以高效工作推動社會經濟發展，也在於以高度情懷推進人類公益的進步。

時至今日，最令馬雲驕傲的，不是淘寶、天貓的GMV，而是他和阿里巴巴建立起的一套社會誠信體系。

雖然支付寶母公司螞蟻金服今日已成為中國最大獨角獸公司，但馬雲創立支付寶的初衷僅僅是，“幫助中國人建立一個誠信體系”。

支付寶現在做成了“中國最大、知名度最高的公益性網絡平臺”。

據統計，2016年，包含來自淘寶公益寶貝、淘寶公益店鋪、淘寶公益眾籌、螞蟻金服愛心捐贈、網安誌願者及大眾評審等阿里巴巴業務產品公眾參與人次約45億，獲得公益捐助金額約4.9億元。

2014年，阿里巴巴布局農村戰線，用電商扶貧，著手解決農民“買進來”和農產品“賣出去”的問題，給農村和農民配備可持續發展的發動機。

天生自帶公益屬性的村淘項目隨即誕生。僅2016財年，就有超過800個國家級貧困縣在阿里零售平臺上完成超過200億元的銷售額。

重慶奉節縣草堂鎮竹坪村的貧困戶蔡茂林是受惠者之一。村淘服務站開業當天，他收獲了上萬元傭金。

換一個角度，我們也可以讀到一組有意思的數據。

網購本身作為一種綠色消費方式，為整個社會帶來了不可忽視的減排效應。據中國社科院數據，2016年，阿里零售平臺相當於貢獻減排3800萬噸二氧化碳，是709萬畝森林、近2個太湖水域產生的綠色效應。

索爾貝格還表示，在包裝、塑料等問題上，全世界都連接在一起。據菜鳥網絡總裁萬霖現場介紹，2016年由菜鳥牽頭發起的物流綠色行動吸引了全球數十家物流企業參與，成為了全球供應鏈和物流行業可持續發展的重要方向。截至目前，近100萬個全降解的綠色包裹已經送達消費者手中。

公益與環保，在於馬雲，在於阿里巴巴，每時每刻都是進行時。

價值與行為：馬雲的公益輻射

對於馬雲和蔡崇信以公益信托的方式設立基金的行為，比爾•蓋茨表示：“在中國公益事業不斷發展的這個關鍵時刻，這將會帶來極大的示範效應。”

這種示範效應，最直接和最快的反應，就在阿里巴巴內部。

在馬雲的影響下，公益早已延展為阿里巴巴企業文化的一部分。2010年，阿里巴巴集團公開承諾，將拿出每年營收總額的千分之三，投入到阿里巴巴公益基金，由阿里巴巴集團員工和社會誌願者管理，關註焦點為水和空氣。這一舉動，創國內企業可持續公益行為之先河。僅2017財年，阿里巴巴通過集團公益基金實際捐贈支出超1.6億，共資助國內外項目76個，其中環境保護領域項目51個。

十余年來，從汶川地震，到江蘇阜寧大風災害，每一個需要援手的地方，都能看到阿里巴巴員工的身影，阿里巴巴集團為救災累計捐助，也數以億計。

在阿里巴巴，有一項著名大獎，無關業務、無關KPI，只關公益——“感動阿里獎”。此11年來這個獎頒發了6次，得主都是舍己為人的愛心員工，其中包括“最美媽媽”吳菊萍，她用雙手托住了從10樓墜下的2歲兒童……

不論是“潤物細無聲”的員工行動，還是危難時刻顯身手的公司表率，公益已經成為阿里巴巴的固定屬性。

“15年前，阿里巴巴在公司成立之時，就確立了以社會責任為核心的價值觀體系和行為準則。‘回饋社會’的理念已成為阿里巴巴企業文化的一部分。阿里人為改善社會生活環境作出的貢獻，讓我無比自豪”。馬雲說。

專訪鵬潤黃秀虹：搶灘牌照布局金控 要市場化不做“內循環”

“閱歷在不斷增加，但我覺得各方面都越來越年輕。” 談及從國美控股轉戰鵬潤控股這幾年的感受，黃秀虹如是表示。近日，在參加完一個女性企業家相關活動之後，黃秀虹匆匆走進咖啡廳落座，接受第一財經等媒體的專訪。

圖為鵬潤控股集團董事長黃秀虹

2014年10月，黃秀虹正式出任鵬潤控股集團(下稱“鵬潤控股”)董事長，於她而言，這更像是一次創業，她表示，“自己更喜歡有一些挑戰的事情”。

目前，鵬潤控股業務主要分兩個模塊：地產和金融。地產方面主要是鵬潤地產，目前有商業項目、住宅項目等，近期也在積極推進特色小鎮項目。金融板塊則是有鵬潤金控與鵬潤資本兩大業務板塊。

2013年互聯網金融在國內興起，鵬潤控股也在悄然打開金控布局，2015年9月上線美美理財，目前“種子計劃”已經開始試運營。同時，財富管理、基金、保險等板塊在籌備當中，各種金融牌照也在積極申請。不過在當前互金強監管的背景下，對於此前預期3年內鵬潤金控估值超500億元的計劃，黃秀虹也坦言“壓力變大”。

發力金融布局：合規與風控是核心

今年年初，黃秀虹在接受媒體專訪時表示，希望未來3年鵬潤金控能成為市場估值超過500億的互聯網金融服務集團，交易規模突破1000億。同時，在3到5年內，幾部分業務最少有一個能進入其所在市場的前20名。

“當我發布完這個目標以後，覺得壓力變大了。”黃秀虹笑著表示。現在的壓力，首先就是來自於互金市場監管趨嚴。3年500億元的估值，黃秀虹直言，原來覺得低，現在覺得不低，因為現在市場的幹預比想象的要嚴峻得多。

鵬潤金控是鵬潤控股旗下的金控集團，其自己的定位是“穩健型”，不踩紅線堅持合規。鵬潤金控旗下的互聯網金融業務美美理財交易規模已經超過80億元，隨著監管趨嚴，美美理財的業務也在不斷整改。

對於互聯網金融做風控這件事，黃秀虹堅持“風控必須是線下的，現在沒辦法完全做到線上”，並親自來抓。

鵬潤控股對風控的把控，從一個例子可以看出。背靠國美具有零售“基因”的鵬潤控股，並沒有將觸角深入消費金融領域，盡管此前的商業模式已經非常清晰。出於對“目前信用秩序比較弱、業務風險比較大”的考量，鵬潤金控將消費金融按下了暫停鍵。

據介紹，美美理財主要扶持一些把資金放在實業里的企業。黃秀虹表示，不能內循環，否則就沒有辦法市場化了。

“我們要把這個平臺、這個產品作成一個市場化的業務，而且要把風控作為核心能力，這樣以後才能進入資本市場去估值，因為關聯交易在資本市場是不值錢的。”黃秀虹告訴第一財經。

近年來，無論電商還是產業巨頭都相繼紮進金融領域布局金控，搶灘金融牌照成為比拼競爭力的一個重點。據第一財經了解，目前，鵬潤金控已經有了保理、保險代銷等牌照，還有一部分牌照正在申請當中，希望做成民營金融控股集團。

對於未來是否會申請民營銀行的牌照，黃秀虹表示目前有關註，但是還是要看發展、看機會。“看不好的事情或不理解的事情，先不要去趕時髦或者趕這個風口。”

除了互聯網金融，投資業務也是鵬潤金融的一個重要板塊。目前已經有私募股權投資公司鵬潤資本-，主要做股權投資、財務投資顧問、二級市場定增等。

“種子計劃”突破口

隨著行業集中度提升、以及產品同質化與大型平臺間激烈競爭趨勢呈現，如何在垂直領域進行創新、深耕，成為了鵬潤金融的一個突破口。

“投資人的投資有收益是正常的，但我們總覺得僅僅只有收益比較浪費，如何為投資人做更好的增值服務是我們一直在考慮的問題。”黃秀虹稱。

這個增值服務其中之一就是鵬潤金控一直在推進的“種子計劃”。其模式主要是，投資人在平臺投資一款理財產品的收益，可以提前到與平臺有合作的商家去消費。

黃秀虹談到，鵬潤金控之所以要做“種子計劃”，主要是基於其美美理財現有投資客戶的需求。據了解，美美理財投資額在10萬左右的客戶占比較多，也有一定比例投資額超過千萬的客戶，而這些群體是目前消費市場的中堅力量。

“市場非常大，種子計劃在美美理財的客戶群里發出來以後，我們也沒想到大家會的反饋會這麽好。”黃秀虹稱，“盡管未來需要拓展更多的消費場景來推進這項創新業務，但是給客戶提供更好的增值服務是鵬潤金控一直在努力的方向。”

任正非：華為要以客戶為中心，不做第二個“美聯航”

i黑馬 2017-04-21 11:27

i黑馬訊 4月21日消息，任正非近日在戰略預備隊座談會上發表演講，並提出一個問題：華為會不會是下一個美聯航？

任正非稱，華為要堅持以客戶為中心的路線不擺蕩。“我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心 。”

在郵件之中，任正非還舉例了目前處於爭議漩渦之中的美聯航，他認為美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致對客戶惡劣的經營作風。

以下是微信公號“心聲社區”4月20日發表的《任總在戰略預備隊座談會上的講話》全文：

總裁辦電子郵件

電郵講話[2017]044號 簽發人：任正非

任總在戰略預備隊座談會上的講話

2017年4月18日

一、你們要像種子一樣，到最需要的地方去，生根、發芽、開花、結果，再成片開成花海。部分勇敢的人，要到最艱苦的地方去快速成長。

雖然目前戰略預備隊的訓戰規模還不大，但在我心目中，將來每年應該要訓戰1-2萬人。我們抽出這麽多時間，花費這麽大代價，培養出種子，是希望你們到全球各地去生根、發芽、開花、結果，推動變革進步。對於少數特別優秀員工，還可以到最艱苦的國家去快速成長，除了提升技能，更能磨煉意誌。希望你們能實現這個目標，但是“大江東去浪淘沙”，我們不能保證人人都能成為將軍、人人都是英雄。六十年代的電影《大浪淘沙》講述四個青年人走進黃埔軍校，最後走向完全不同的人生道路。起點相同，人生不同。相信在座各位會走向不同的領域，但是期望你們都能走向我們希望的目標，為未來作出較大的貢獻。

1、你們不管資格多老、經歷多豐富，如果這件事你不明白，就是新兵一個，以這種姿態投入訓戰，圍繞目標創造性開展工作。

在訓戰過程中，最重要是靠自己努力，最好的訓戰結合是在實踐中，而不是在課堂上。實戰無論何時何地都隨時存在的，如何自我培養，學學毛澤東、鄧小平，他們可沒有進過任何隊。你們作為選出來的優秀分子參加集中訓練，要安心接受賦能。華大不能過分強調條件，黃埔軍校只有兩條綁腿，抗大只有一條小板凳，但它們是真正的世界名校，培養出大量人才。參加集訓可能也是你們人生的一次寶貴機會，看你們自己如何把握。

盡管華為公司引進了西方管理，提供了各種表格，你們要通過自己創造性的理解，在項目中因時因地去運用，不斷優化。其實我們的作業表格並非大量抄顧問公司的PPT，是結合自己的實際歸納整理的。什麽是訓戰？就是訓練時所用的表格、代碼……與作戰的表格與操作是一樣的。你們最貼近項目，老師貼近共同規律，你們相差100米，要互相探索前進。在沒有深刻體會、充分實踐的情況下，你不要提意見，自顯高明。應削足適履，按規定的表格作業，端正學風。在作業過程中，你們總會有感悟，可以總結發表出來，也許在這個項目中已無法改進，但可以在下一個項目中或者別人吸取經驗後繼續改進。我們最需要的還是你的感悟。

當然，對於未能參加課堂培訓的人，也可以通過互聯網學習，公司案例都是全開放的。公司有很多案例，不知道哪類最適合你，如果你認為這類案例對自己啟發很大，收藏到自己的儲存，因為IT是通過日落法來簡化案例管理，不會長期保留的。

2、學班是混合聯隊建制。不同專業、不同職級、不同年齡組成的聯隊，互相取長補短。

大家各自來自研發、財經、人力資源……，參加訓戰時，可能會感到“雞同鴨講”，如果對話不上，可能那就是你更需要去理解的內容。高、中級幹部需要跨流程、跨區域成長，如果不具有全流程的知識結構，就當不好領袖。沖突文化，其實是相互最好的教育。

進入學班後，沒有軍銜高低。當你們進入這個團隊，就沒有職級之分，在一起工作，平等交流。在差異中沖突，在沖突中井噴，一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流對案例、執行、項目、流程……的看法，總結出精華要點，在最基層項目起步時，就能客觀掌握作業的方法。

3、學會用科學的方法工作來管理項目，不是僵化地照搬流程。

既然已貼近項目，無論項目大小，應該都是有作為的。以項目管理為中心，理解、解剖，真正明白項目管理的內核。

以考促訓，貼身鑒定。在變革過程中，很多不同專業的團隊跟著項目前進。比如，人力資源團隊也需要知道“螺絲釘怎麽擰”，貼近我們的業務層考核，才能給每個人做出科學合理的鑒定。也許這個鑒定不會給他的人生產生多大作用，但是未來大數據掃描，掃描幾個關鍵詞，可能我們就會發現這個苗子。又如，在混合作戰團隊，財經應充分發揮項目核算、項目精算、工程概算……的引導作用，也要去感知合同場景。要精通自己的業務，也要熟悉相關的業務。

二、堅持以客戶為中心的路線不動搖。

1、從美聯航事件看，企業必需以客戶為中心。

美聯航不以客戶為中心，而以員工為中心，導致他們對客戶這樣惡劣的經營作風。華為會不會是下一個美聯航？我們認為最寶貴的財富是客戶，一定要尊重客戶。我們以客戶為中心的文化，要堅持下去，越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆與阪田的冷清，標誌著華為正在淡化以客戶為中心的文化。

現在有些客戶不遠萬里來到阪田，很多專家和主官都不願意去展廳為客戶提供講解咨詢，不願多抽一些時間粘粘客戶。這是否標識著華為正滑向美聯航的道路？如果每個人不熱心見客戶，坐而論道，這類人群要從專家隊伍和主官隊伍退到職員崗位上去，將來人力資源會做相關考核。富了就惰怠，難道是必歸之路嗎？

3、產品經理與客戶經理的主責，要與客戶有粘性，沒有這種熱情及成功渴望的人，不能擔任主官。

每個代表處都要明確“如何以客戶為中心”，幹部、專家要考核與客戶交流的數量與質量。考核是全流程，從機會、獲得、交付、服務……。缺失這個熱情的要改正，以後的考核要量化、要公開。

公司機關既然不願意好好為客戶服務，為什麽機關要建立這麽龐大的機構。每年管理者的末位淘汰比為10%，但淘汰不是辭退，他可以進入戰略預備隊重新去競爭其他崗位。通過淘汰主官，將壓力傳遞下去。在這個時代，每個人都要進步，時代不會保護任何人。不要認為華為公司是五彩光環，我們已處於風口浪尖，未來將走向何方？沒人知道。因此，我們各項工作都要導向多產糧食、增加土地肥力。

三、各環節都要關註端到端的流程打通，任何變革都要有目標方向。變革者不要站在自我欣賞的角度，把流程弄複雜了。

1、所有變革都要有目標，主幹流程要以多產糧食與增加土地肥力為中心。

你們要科學性、創造性地理解項目管理，在項目中，所有流程都要端到端橫向打通。流程是拿來用的，變革是為了實現業務及管理目標的。沒有目標會越改越複雜，變革會成為以自我為中心的完美體系，一個個完美的癌癥，會阻礙業務發展。財經2009年確立了變革目標“準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控。”為IFS成功關閉，為賬實相符的流程變革關閉，作了很好的引導，“山溝里的馬列主義”。我們的變革項目群和變革項目，要學習IFS用簡潔的語言，準確地闡述變革的目標，用明確的目標來指引變革的方向和舉措。允許沒做好，不允許說不清。我們要推行“變革項目化、IT產品化、流程版本化”，在持續運營中不斷改進。

2、研發、供應……都要關註以客戶為中心。要關註端到端的協同與流程貫通。

研發是為客戶服務的，應該多與客戶交流。“可生產、易交付、免維護”的設計要納入研發立項流程，從立項開始改變。將產品研究成功後，再去做適配性的生產，這種方法要改變。研發必須是客戶需求導向的，商業成功導向的。

3、成為領袖的人，胸懷寬廣，視野遠大，但都是從小事做起的。晉升到17級的臺階，應有完成一個項目的全流程交付。

華為已經進入產業的世界領先行列，我們的事業呼喚領導，華為的優秀員工要樹立領導世界的雄心壯誌。“天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”應該成為華為優秀員工的座右銘。

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陳春花：戰略思維就是選擇不做什麽

春暖花開 2017-08-14 15:34

來源｜春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

文｜陳春花 

當品牌發展出現困境會引發多個層面的思考，同時也讓人們明白需要開始反省企業到底應該用什麽樣的思維方式來進行管理。企業的戰略思維不能夠被管理理念替代。

戰略思維與管理理念有著根本的區別。戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關各種業務的處理方式。戰略思維是：

問題1：你想做什麽；

問題2：所想做的事情憑什麽條件可以做？

問題3：你有什麽？

問題4：你缺什麽？

關鍵的問題是：你要做些什麽？

戰略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什麽問題，戰略思維要求首先問自己：我想做什麽，而不是去問自己我如何解決問題，後者是管理理念。

戰略思維會讓企業關心企業的存活的依據，會清楚地界定盈利的來源，會知道自己能夠做什麽不能夠做什麽。戰略並不是一個以盈利作為選擇依據的行動，而是以持續發展為選擇依據的行動，盈利僅僅是戰略選擇所帶來的結果但並不是依據。看到礦井陸續出事，當譴責那些昧著良心賺錢的礦主和經營者的時候，也應該知道不能夠把這些人稱為企業家或者經營者，因為這違背了戰略思維的方式。

作為企業，如果僅僅能夠看到面對的問題，只知道解決問題，是危險的。如果企業所努力的方向就是解決所面對的問題，那麽你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運轉時，只會管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會導致企業陷入故步自封的形態。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會使企業根據自己的能力來決定產品。過去幾年以來，當看到技術發展所帶來的行業格局調整，從而使得占據領先地位的企業被淘汰，就該明白它是只顧管理忽略戰略的結果。

戰略思維就是選擇不做什麽。我理解了彼得.德魯克先生曾經說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財政上的意義（不是從公司結構及經濟上）上來說，現在的有120年歷史的公司將活不過25年。”

我在講學的時候都以這段話開篇來講戰略的問題，大師告訴我們在企業發展的過程中有兩個問題是必須保證的，用自己的理解來說就是：法律保守、財務保守。這是做企業的兩個基本前提，如果違背了這兩個前提，已經活了120年大的公司也不會再活多久，更何況中國的企業還沒有活到120年呢？

這里明確表達的就是：戰略是在法律、規則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰略要求不做違背法律和規則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰略思維的首要選擇。如果你具備戰略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業抵禦風險的能力也就強化了。

不要急著解決問題，而應該先回答自己到底要做什麽。這幾年中國的經濟和中國的企業發展神速，我曾到美國拜訪一些美國的企業同行，美國聯合飼料的總裁問我：“為什麽美國的企業的成長夾角只有幾度，而你們企業的成長夾角有超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運氣好，似乎又降低了中國企業的水平，但是的確是因為運氣好，才使得中國企業擁有了比美國企業更高的發展速度。

可是這樣的高速增長卻掩蓋了中國企業戰略能力的缺失這樣一個最為關鍵的問題。我確確實實很想中國企業不要急著追趕世界500強，也不要急著進行世界級企業的夢想征程；同樣也不要急著說，別人都是品牌企業我們也要做品牌；不要以為我們有了2000億的銷售額，就是世界強者之一。

我想因為高速的市場發展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沈靜下來思考，在戰略上我們做了什麽，我們沒有做什麽？真的不要急著解決跨國企業正在解決的問題，他們能夠解決這些問題是因為在戰略上他們已經不存在缺失，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，寶潔對於消費者的深刻理解，也許你該明白這不是低價的問題，不是創新的問題，也不是多產品的問題，而是戰略的堅實基礎的問題。

也許有人會提出異議，說企業沒有管理理念怎麽能行？我不反對這個說法，但是我更強調，企業首先要有戰略思維，其次才是管理理念。企業領導者必須學會先思考要選擇做什麽，再思考解決什麽問題及如何解決問題。

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張一鳴不做李自成 今日頭條必須整軍備戰

萌人胡說 2017-08-31 11:38

來源 | 萌人胡說（ID：mrhshuo）

文 | 胡賽萌

盡管今日頭條不能讓知乎大V一夜間都過上年收入百萬的生活，但卻可以讓他們在一分鐘之內收割一個苦逼白領一年的收入。

是的，只要簽下今日頭條精心準備的入駐協議，300個知乎大v就可以拿走各自的20萬。

這6000萬對於今日頭條而言，甚至連開胃小菜都算不上。

要知道，早在兩年之前，今日頭條就推出了“千人萬元計劃”和“新媒體孵化器計劃”；之後的2016年初，就成立2億人民幣規模的內容創業投資基金，扶持頭部大號；半年之後，在頭條號創作者大會上，今日頭條再次拿出10億人民幣，補貼頭條號上的短視頻作者。

如今，為了推悟空問答，拿出區區的6000萬算什麽？蚊子腿都算不上！

畢竟，今日頭條如今可是有著200百億美金估值的獨角獸，他們的公關老大甚至在朋友圈里喊出了“收購百度”的豪情。

對於今日頭條這樣的財大氣粗的公司，6000萬固然算不了什麽，但對喜歡在朋友圈耍酷炫富的大v而言，卻並非雞肋。畢竟那可是白花花的銀子，誰能不動心呢？既然有金錢，當然就少不了是非，於是有大v說，“今日頭條用垃圾信息賺的錢，把優質信息的知乎給廢了。”

今日頭條是不是垃圾信息姑且不論，但知乎的信息就一定優質嗎？就算知乎的信息的確優質，但是否被廢卻存疑。張一鳴昨天在朋友圈里就此表態，“知識應該分享的，我們只是鼓勵創作。一如既往，我們會覆蓋長尾，從陽春白雪到下里巴人，只是要做好匹配。”

張一鳴都說了，從陽春白雪到下里巴人，他們家都會全覆蓋。如果說頭條是下里巴人，那麽悟空問答就算陽春白雪，為了這個陽春白雪，就拿那6000萬買幾天的媒體頭條也值。張一鳴當然知道，知乎大v不是靠錢就能挖得動的，但只要在聲勢上為悟空問答鬧出了動靜，就算達到了初步的戰術目的。

從今日頭條到抖音，從火山小視頻到西瓜視頻，從微頭條到悟空問答，今日頭條早就不是幾年前跟搜狐新浪等門戶打官司的那個新聞客戶端了。據最新數據顯示，今日頭條已經坐擁6億用戶，其中日活就有1.4億，其2016年廣告收入達到60億，同比增長100%。

如此看來，還未上市的頭條已經開始準備躋身中國互聯網的第二梯隊了，甚至開始和美團等小兄弟一起左右著整個移動互聯網未來的戰局走向。

正因這幾年頭條的增速猛，張一鳴才膨脹得厲害。於是，火山小視頻的10億元補貼還沒花完，張一鳴又在悟空頭條上砸下了6000萬。難道今日頭條的錢不是錢？

當然不是！

作為理工科大牛的張一鳴，打算盤這事當然在行。他深知，為了日後即將到來的戰爭，今日的頭條必須擴張，從新聞分發到移動社交，從直播到視頻，再到問答，頭條一步步在構建自己的內容生態，也在不斷補齊自己的業務短板和品牌軟肋。

頭條一直有著低俗的罵名，現在高舉高打做悟空問答，就是為了從低俗向高端進發，從下里巴人到陽春白雪躍進。從戰略上講，這是在學太祖搞農村包圍城市，最終奪取全國政權；從戰術而言，這是在步步為營，逐漸擴張自己的勢力範圍。

作為後發者，火山小視頻要追趕快手，悟空問答要追趕知乎，當然得拿錢來砸，不然就只得靠產品來死磕，可戰爭迫在眉睫，張一鳴哪來的這份淡定和從容。因此，拿金錢來換時間就成了唯一的選擇。

在此，不得不多問一個為什麽。為什麽張一鳴要如此急著擴張？張一鳴不是周鴻祎，為什麽要四面樹敵？

這個問題的答案有很多，比如，企業發展期的固有慣性、背後資本力量的貪婪本性、張一鳴為了講述一個更大更美的故事等等。我認為，最大的因素還是在於張一鳴的不安全感，他必須以快速擴張的方式來消解自己的這種不安全感。

張一鳴的不安全感來自哪里？

恐怕還是在於有著低俗罵名的頭條。作為靠著技術起家的頭條，其本質上還是在搞百度的內容分發那一套，只不過百度是pc端，頭條換成了移動端。

盡管百度在互聯網時代已然登頂，並早就建立了一系列的外圍陣地，而且還著自己相對豐富的內容生態，但依然避免不了掉隊的命運。反觀如今的頭條，不但沒能登頂，還有諸如天天快報等一大幫外敵環伺，稍有不慎便有徹底翻船之虞。

百度盡管有掉隊的風險，但在核心的搜索業務，還是當之無愧的老大，還有源源不斷的現金流支撐著百度的翻盤。今日頭條就沒這麽好命，在內容分發盡管占據著最大的市場份額，但卻並不牢固，而且用戶也多為小白，毫無品牌忠誠度可言，市場一夜變天的可能性很大。

張一鳴一定不會忘記，在3B大戰中，周鴻祎是怎麽在一夜之間就拿下20%的搜索份額的。

百度經歷過的夢魘，如今也籠罩在頭條的頭上。換言之，頭條盡管一馬當下地占據移動內容分發市場的頭把交椅，但卻並不穩固。沒有穩固的大後方，沒有牢固的根據地，沒有堅固的護城墻，張一鳴面臨的是一場命懸一線的戰爭。

簡言之，就一句話，今日頭條沒有如阿里騰訊一樣廣闊的戰略縱深。

因此，必須擴張！既然後方不穩，那就帶著強大的兵團向前推進，直至找到適宜建立頭條帝國的龍興之地。

當年李自成盡管坐擁百萬大軍，但卻因為沒能建立自己穩固的根據地，沒有穩定的賦稅系統，所以就算打到北京，逼死崇禎，但卻依然不過是一介草頭大王。在山海關一役敗北之後，全軍更是兵敗如山倒，一潰千里，逃回西安。

然而，就算是到了大本營陜西，李自成也非可以高枕無憂。

很快，入關的清兵就揮師南下。順治元年十月，清軍攻陷山西重鎮太原，隨即分兵南下，李自成的山西防線全線瓦解。十月下旬，清軍兵分兩路，由兩位親王率領進逼陜西，攻擊潼關。

潼關是李自成的最後一道防線，可就是這最後一道防線，也擋不住清兵南下的步伐。僅僅十三天，潼關就失守，陜西陷落已成定局，李自成被迫棄討西安，退入湖北。

正所謂落毛鳳凰不如雞，丟掉最後一塊姑且算是根據地的李自成，連雞都做不了，很快就被幾個破落地主的家丁用鋤頭給打死。

李自成原本可以開創萬世帝業，結果卻落得個窮途末路。後世之人每每嘆息，若是李自成能更好地經營自己的根據地，能在大後方建立穩固的防禦縱深，就算在山海關之戰中敗北，也不至於一潰千里，連自己的老家都守不住。

縱觀歷史，所有成就霸業的英雄，沒有一個不會建立自己牢固根據地的。

劉邦有關中，劉秀有河內，曹操有兗州，李淵有太原，朱溫有河南，朱元璋有南京，皇太極有東北，所有最終奪得天下的霸主都極度重視根據地的建設和穩定。畢竟，前線將士在浴血奮戰，若是後方不穩，糧草不繼，別說攻城略地，士兵能不能聽長官號令都是未知數。

正是因為有穩固的根據地，所以就算劉邦在彭城被項羽胖揍之後，依然還能從後方征發更多的士兵和糧草，源源不斷地支援戰爭前線，並最終取得楚漢戰爭的勝利，奪取天下。

商場如戰場，其殘酷和慘烈程度並不亞於硝煙彌漫的戰場，其中的道理更是如出一轍。

正因如此，當微信紅包橫空出世的時候，連馬雲都驚呼“珍珠港偷襲”。因為支付是阿里帝國的根據地和大後方，一旦騰訊借助微信支付在這里撕開了口子，那麽阿里在與騰訊的較量中將更加被動。

同理，為了反制騰訊，馬雲也必須自食其言地做遊戲、不顧一切地推來往，因為遊戲是騰訊的糧倉，IM是企鵝的根據地，做遊戲是為了偷襲騰訊的糧倉，推來往是為了狙擊企鵝的根據地。

這個道理，張一鳴當然都懂；李自成的悲劇，他更是不願意重蹈覆轍。因此，今日頭條必須連續不斷的開疆拓土，必須永不停歇地尋求更合適的根據地。既然張一鳴決心不做李自成，那麽今日頭條的全軍上下，就必須整軍備戰。

無論是今天與百度的緋聞，還是明天與騰訊的戰爭，張一鳴都耽擱不得，都必須爭分奪秒的為大戰做準備，對於他而言，必須在決戰來臨之前占據最好的地形，備好足夠的糧草。行文至此，我仿佛看到了集結已久的戰車軍團，機器轟鳴地駛過冰封的河面，向著遙遠的南極進發……

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