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日本首富跌跤　三個「中國」扶一把

2013-06-17 TCW

東京澀谷區，六月五日下午，在距離優衣庫（Uniqlo）母公司迅銷集團（Fast Retailing）總部路程不到十五分鐘的大樓內，優衣庫二○一三秋冬展示會正式開始。

現場一百零八座人型模特兒，穿戴優衣庫的最新商品。迅銷董事長兼執行長（CEO）柳井正早一步親自到場巡視，一級主管如迅銷集團執行副總裁大笘直樹也在現場。

優衣庫在展示會上顯現的豪氣與企圖心，和四月的一個好消息有很大關係。

四月十一日，迅銷集團公布二○一三年上半年財報，預計今年集團總營收將首度超過一兆日圓（約合新台幣三千一百億元），刷新紀錄，成為唯一擠進日本前百大上市公司的服裝業者，可望拉近甚至追平與全球服裝業排名第三的GAP的距離。

不過，即使一兆日圓的目標將於今年達陣，對比柳井正十年前訂下的時程表，卻已經遲上三年。十年間，「優衣庫帝國」急速擴張，柳井正更自二○○九年起連兩年登上日本首富；沒人想得到，勢如破竹的迅銷集團，竟在二○一一年，狠狠的跌了一跤。

二○一一年，優衣庫在日本即使店數增加，營收、來客數、客單價卻全面下滑，營業利益減少一六．八％。占優衣庫營收七三％的國內市場不振，被柳井正視為未來主戰場的海外，竟也面臨瓶頸。

以中國市場為例，挾帶地理、文化優勢，優衣庫早在二○○二年就進入中國，超前同業ZARA、H&M四至五年。但是，○六年起，隨著歐美品牌進駐、中國消費者視野大開，優衣庫的領先優勢逐年縮小；一一年，ZARA在中國的店數正式達到一百家，追平了優衣庫。這對將海外過半營收壓在中國的柳井正而言，更是巨大衝擊。

二○一一年，集團全球總營收僅成長○．六七％，股東權益報酬率（ROE）、總資產報酬率（ROA）、店鋪數全面負成長，每股稅後純益（EPS）也從六百零六日圓，跌至五百三十四日圓。

同年，柳井正在辦公室外，掛上「Change or die」的年度標語，誓言透過改革、突破困境。兩年後，優衣庫果真迅速爬起，營收成長率預計亦可回復至兩位數水準，靠的是六個字：「中國、中國、中國」。

策略一：店鋪在中國拿下亞洲，等於拿下世界

二○一一年這一跤，讓優衣庫展店策略有了一百八十度的轉變：停止追求國內成長，全力主攻中國。目前，優衣庫於日本展店已近停滯，相對的，目前優衣庫海外共三百五十九家分店，其中一百八十二家、超過半數的店鋪都開在中國；比起ZARA、H&M各約一百四十家的數字，優衣庫顯然在兩年間又拉大差距。不只如此，優衣庫的中國店鋪占比已達全球總店數的一五％，比起ZARA、H&M的八％、五％，可以看出其深耕中國的決心。大笘直樹不諱言，亞洲占全球六成人口，拿下亞洲，就等於拿下世界；其中的關鍵戰場，就是中國，「今年還要在中國開八十家、最好是一百家店！」

在中國，優衣庫走的，也是和歐美品牌不同的路。優衣庫找出一條競爭者尚未開發的市場，將觸角延伸至一般的家庭顧客，近年透過中、小型店面逐漸進攻社區型購物中心，並往二、三線城市發展，搶攻當地對流行趨勢需求不大、重視服裝實用性的普羅大眾；大笘分析，一線與二、三線城市的資訊流通度差距仍大，若要讓全中國顧客都認識優衣庫，一定要實際駐點，讓顧客眼見為憑，才能有效提高知名度。

策略二：產線留守中國現地生產買賣，供貨迅速

中國工資高漲，近五年已增加一倍，讓許多企業紛紛轉移產地，遷移至人事成本僅為六分之一的東南亞各國，但優衣庫卻反其道而行。

「唯有在中國現地生產、現地販賣，才能更快實現社長訂下的目標。」優衣庫生產部部長西川雅昭直言，為了在二○二○年實現五兆日圓的營收目標，不能不靠中國。

因此，為了縮短中國市場的交期、物流時間，優衣庫不將產線外移，反而是將工廠從沿海移至內陸，並且加開產線以快速回應在地需求。「況且，我們和中國許多工廠合作近二十年，不會說走就走，這不只涉及工作機會、也是情感面的問題。」他說。

相較優衣庫加開產線、專為中國服務，從ZARA和H&M的工廠布局，可以看出其仍以成本、歐洲市場為第一考量。目前，ZARA為快速送貨至歐洲各城市，七成產線仍在歐洲如土耳其、葡萄牙等地；H&M則遍布全球二十一個國家，亞洲六成、歐洲四成，皆以工資最為低廉的地區如孟加拉、柬埔寨為主，與優衣庫有很大差異。

策略三：人才顧客在中國商品設計，為亞洲客打造

目前迅銷集團在全球約有六萬名員工，除四萬人集中在日本外，第二大國即是擁有六千七百名員工的中國。

不僅如此，若是集結兩岸三地超過一萬人的員工，相當於迅銷集團每六個人中、就有一個人會說中文，比豐田、索尼都還要高，也是ZARA、H&M所望塵莫及的。

商品設計，也多為亞洲顧客量身打造，目的，就是在中國市場創造差異化。「我們不會迎合歐洲市場！」優衣庫設計總監瀧澤直己分析，ZARA、H&M的設計風格或許接近時尚發源地歐洲，但優衣庫更了解亞洲人的身型，設計出的衣服也更貼近亞洲人的日常生活；而將此強項反映在商品設計上，就是「機能」。

「日本的四季變化和中國非常相似，我們比競爭者更了解中國人需要什麼衣服，幫助他們保暖、排汗。」迅銷集團廣報部部長Aldo Liguori指出，由於機能性商品如HEATTECH、AIRism（涼感衣）主要是內搭衣、貼合肌膚，所以從骨架、袖子長度、衣服寬度等，都必須針對亞洲顧客特別做縮小、調整。

同時，西川雅昭也透露，以HEATTECH為例，每一個新衣料科技的誕生，最長可能要花上三年時間，和歐美品牌為追趕流行，每兩週就能出產新商品的頻率完全不同。

優衣庫研發與設計部門負責人勝田幸宏直言，經過多年實證，帶有印花、圖案等涉及審美觀、流行趨勢的商品，銷售表現確實最為疲弱。

他分析，由於亞洲人工作時間長，每天光上班都來不及，很少有時間細心思考服裝如何搭配；因此優衣庫提供的，是每天都能穿的實用款式，套上就能出門，而且不褪流行，這對凡事實事求是、將錢花在刀口上的亞洲顧客而言，是最好的行銷策略。

為了在二○二○年達到世界第一，柳井正全面壓寶中國，讓優衣庫的「國際化」變成「中國化」。究竟這場賭注是贏是輸，值得關注。

【延伸閱讀】釣魚台事件批日柳井正討好中國人心

去年十一月，柳井正針對釣魚台紛爭接受訪問時，直指日本政府是事件的導火線，破壞中日關係，錯在日本；況且，若放棄中國市場，只會加速日本經濟衰退，跨國企業只有死路一條。訪問中，他多次呼籲日本政府正視釣魚台主權「確有爭議」的事實，放低姿態。

因為此次「爆炸性發言」，迅銷十天內接獲超過千通的抗議電話，總部所在的六本木Midtown，更天天有右派人士抗議示威。柳井正遭到全國輿論轟炸，批判他為「賣國賊」，優衣庫是「賣國企業」，為進軍中國不擇手段。

但是，對仍存有反日意識的中國消費者來說，柳井正雖飽受日本國內批評，卻確實收買了中國人的心。他不僅外在行為心向中國，更同時加速公司的「中國化」腳步。（文●郭子苓）

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