📖 ZKIZ Archives

短短四年內，「台灣自由行」吸引逾一百四十四萬名粉絲，利用社群的力量，成功把人民幣留在台灣。

一家集中火力專做陸客自由行的旅遊電商，成軍短短一年半就獲利，二○一六年營收上看一億三千萬元，陸客透過他們，安排宜蘭賞鯨、到九份看優人神鼓表演，或是在花蓮秘境攀岩、泛舟的行程，更把人民幣留在了台灣的免稅商店和伴手禮。他們是用什麼手法讓陸客上門消費？

第一步：自媒體養粉絲天天上遊記抓住九○後胃口

這家電商坐落在台北中正區，它的前身是台灣最大的陸客自由行服務網站，在新浪微博打造出擁有一百四十四萬粉絲的王國，二○一三年新浪微博影響力百強榜中，躋身兩岸三地企業類第十八名。

「在大陸新媒體浪潮中，它是兩岸三地率先、也是唯一討論陸客自由行的企業微博，」出身新浪網的創辦人陳國柱指出，讓陸客群眾的關鍵，是花上四年經營自媒體，天天提供自由行資訊及遊記攻略，累計已有四萬七干五百條原創內容，粉絲遊記攻略約一千一百則，數量是同類型微博之冠。

不計盈虧的養眾策略，台灣自由行的粉絲數從二0一一年的三十萬人次，累積至今共一百四十四萬人次，足足成長三.七倍。關鍵在於，它抓住中國八0後、九0後對於來台自由行的共鳴性。

「檢視新浪微博的社群影響力，看的不是『粉絲數』，而是『活躍度』，」董事長江志祥指出，據統計，截至二。一五年第三季，新浪微博整體平均活躍度只有一0％，但:口灣自由行」微博的活躍度卻高達四九％。

然而，社群媒體的影響力終究得取決於行動力：究竟叫不叫得動粉絲，甚至把口袋裡的錢掏出來？

時間拉回到二0一二年。二口灣自由行」微博粉絲數正式突破百萬大關，總經理高復平回憶，當時平均每天約有一干五百名粉絲，在微博留言詢問來台自由行，特別是墾丁到花蓮的交通問題，讓團隊聞到了「錢味」。

同年十一月，台灣自由行成立市調平台，調查出陸客伴手禮首選是森田面膜，火速與經銷商合作推出團購活動，上線才三小時，就賣出八萬片面膜;也與台中人氣甜點名店糖村合作，推出牛軋糖禮盒團購，引發搶購熱潮，短短兩天營收達六十七萬元，讓團隊對大陸鐵粉的行動力印象深刻。

第二步：善用市場區隔

支付寶唯一合作旅遊電商

試水溫的結果，讓台灣自由行的團隊看到「巾場」已經成熟，決定跨足旅遊電商，把人氣變成現金。

這樣一個透過社群創造市場的利基，主打陸客自由行的市場區隔，意外得到了「支付寶」的青睞，成為目前全台獨家與支付寶合作的旅遊電商，利用一張QR code貼紙、一支智慧型手機，就能做陸客生意。

支付寶去年十二月攻進台灣，鎖定在台北的寧夏、永康、西門商圈，和高雄六合夜市舉辦的「1212」活動。台灣自由行總共推廣全台三干間店家以及攤商使用支付寶，也配合轉發微博，期間共發了三十三則訊息，累積點閱率高達五百一十一萬三千人次。

第三步：培養自有車隊

首創免費接送+消費模式

中國旅遊電商在客源地擁有龐大能量，台灣自由行在內部動腦激盪後，想到了如何在夾縫中求生存的方法：打出「交通脾」。砸下六百萬打造自有車隊接送陸客，並與台灣大車隊合作，在台首創計程車結合免稅店的包車服務模式，重組了旅遊供應鏈。

陸客在台北市打電話叫台灣大車隊的車，到昇恆昌免稅店消費，可享免費接送;到昇恆昌後拿卡蓋章，陸客憑卡叫車可再享免費送機服務，台灣自由行賺的是昇恆昌的退佣，新模式一開，同業e-go、鼎運旅行社也開始模仿。這種模式也破解了中國旅行業者一條龍武服務，台灣業者賺不到周邊錢的困局。

同時，看準自由行客人不喜歡被推銷購物的心理，主打「全程無購物」，推出才短短一年，就拿下陸客交通需求量最大的墾丁、花蓮對開路線近四成的市占率，去年光是車隊營收就超過二干七百萬元。

「從去年下半年至今，車隊服務已成為公司最大營收項目來源，占比高達四五％，」財務長潘奕彰說，「自有車隊不僅提高公司營收，同時也能即時掌握陸客的實體交易商機，」包括一0一紀念品、悠遊卡、面膜、鳳梨酥及茶葉，台灣自由行也提供代銷代購的服務。

從粉絲經濟快速轉變成商機，讓公司成立一年半就獲利。二0一五年營收超過五千五百萬元，較前年翻倍成長，毛利率達一九％至三二％，遠超過傳統旅行社僅一0％的毛利率。

台灣自由行模武反映出，台灣旅行業或許無法在資本規模上，與中國業者一較高下，但只要善用社群媒體的口碑行銷，建立互聯網Plus生態系統，在產品和服務上創新，仍有機會突破重圍，取得利基。

「我想過簡單的生活。」年薪破百萬的台北上班族高耀威，憑著在地職人精神與阿嬤支持，他走出店門，投入街區改造。

花百分之八十的時間做街上的事，我如魚得水。」台灣去年話題最多的正興街，有一個虛擬的街區改造組織「正興幫」，幫主高耀威這樣說。

正興街位於台南市，去年因發行台灣第一份街區刊物《正興聞》，從台灣紅到海外；今年它會更紅。四月，日本京都京田邊市一條老街要來台灣與正興街合辦運動會，日本NHK電視台還報導了這場跨國街區運動會，一條短短一百公尺的小街，躍上國際媒體。

第一幕：這裡以前只有三家店

一個移居台南的IT白領，讓國際觀光客慕名而來。

這條街，假日人潮擁擠，必須要封街才能維持秩序，平日中午不到，就有拖著行李的遊客，第一站就來台南正興街報到；賣冰淇淋的人氣名店蜷尾家、泰成水果店，店門還沒打開，就開始排隊、抽號碼單。

六年前，它還是一條沒落的台南老街，短短一百公尺只有三家店，遊客稀落；如今，街上有三十六間店，是台南小旅行必去之地，連日本、香港、新加坡、馬來西亞的背包客都來了；街上三位素人阿嬤，被台南市政府請去拍廣告片，擔任觀光大使。

究竟是什麼力量，讓這條不起眼小

街，在六年內翻轉命運？

南台科技大學資訊傳播系助理教授戴偉峻觀察這條街一年，他認為，正興街不是台南最早的街道社區，但，現在活躍非常多。會紅的重點有二個：一、有靈魂人物，二、有整體活動，「沒有這兩個，就沒有效果，」他說。他比較曾經暴紅的神農街與正興街說，神農街像是一個湖，靜靜在那邊，不知道的人不會去；但正興街引了很多渠道，有報導街區人與事的《正興聞》，有吸引年輕人的街頭演唱會，不會靜靜等人拜訪。

這條街不像其他街區會成立「社區發展協會」，有理事長可以向政府申請發展經費，形成一個勢力團體；「正興街沒理事長、沒經費，就靠關鍵人物高耀威一個人，」戴偉峻說。

六年前，高耀威原本是台北上班族，是一家數位內容公司的行銷主管，年薪超過百萬元。為了「想做自己的事」，他和另一半陳雅文離開科技業，在網路上創辦「彩虹來了」T恤品牌，成績不錯；在紅樓擺攤後發現，兩天營業額三萬元，比網路一個月的營業額要好，決定開實體店面。

朋友介紹，他們南遷，在正興街租房子開店，是正興街第三家店。裝潢期間，隔壁一位七十歲賣草莓的阿嬤買來一大串粽子請他們吃，「就是那種照顧外地來的遊子的感覺，「高耀威說。

另一位九十二歲的獨居阿嬤，自己煮飯，一個人吃不了那 多，就主動找他們搭伙。看他的店沒什麼客人，又主動介紹街上老店泰成水果店第三代老闆來買他的T恤，促成兩家店六年來的情誼。

「伊足認真(他很認真)！」去正興街採訪時，阿嬤們這樣形容高耀威；那天，《正興聞》第四期出刊，高耀威一拿到雜誌，馬上挨家挨戶拿給那些有被採訪到的阿公阿嬤看，「你看，你地家啦(你在這啦)！」他指著雜誌裡的照片說，一位阿嬤競還挑出裡面錯誤的日文，一直對著他念個不停。

「我的這些阿嬤，就是小蜜蜂，幫我傳遞訊息。」他說，阿嬤很幫他，聽到有人批評他，會透過「在地人脈」去幫他澄清，終結這些謠言。「我在這邊做一件事，傳給第四個人，訊息可能會傳歪，這些問題我觸及不了。」阿嬤就會默默當他的宣傳官，好像護城河一樣，城外不管戰況多激烈，城內的他，幾乎毫髮無傷。「你可以感受到，你在一個城堡，你聽到外面在打仗，他們打仗、在叫囂，但是好像對我都沒影響，」高耀威說。

街區改造並不簡單，尤其要一群人往同一個方向走，更非易事；但三年下來，他繼續花上八成心力給街區，「讓我很想繼續下去的動力，是人與人之間排除功利企圖，很純然的善的對待。」而且，「我隱約感覺到，原本無能為力的事，正朝向善的方向改變，這就是我要的幸福感。」

正興街有五十四戶，住戶十戶，四間空屋，三十六家店，四間工作室；高耀威的店原本就有客群，加上後來蜷尾家冰淇淋變排隊名店，原本沒落的正興街，開始吸引店家前來。高耀威的店開得早，想來這裡做生意的人，鄰居都會推薦來找他，他漸漸變成開店顧問。

三年前，大家生意還沒很好的時候，蜷尾家李豫提議一起出去玩，那次旅行，觸動高耀威辦活動的想法。一方面他做過電台主持人，對辦活動並不陌生，另一方面，也想試試能不能藉由活動吸引人潮。

第二幕：正興幫

把身邊做魚漿、水果的職人串起，街的味道就出來了。

第一場，找風和日麗唱片行(台北獨立唱片行)的歌手演唱，只花八千多元，竟然有吸引力，信心大增。辦活動有了人潮，活動發起人高耀威就成了街區的領頭羊，他也發現自己擅長做橫向整合。「我身邊一堆職人，做魚漿的、做水果的、做飯的、沖咖啡的……，我只要把他們串起來，味道就出來了，」他說。

有想法，卻沒有資源。「我一開始幾乎是充滿挫敗，」辦活動要花錢，不少人卻告訴他：「不要找我！」最後他發現，大家不願意掏錢，但願意出力，於是活動道具，他們幾乎都自製，而這種大家一起出力的模式，讓參與店家關係更緊密。

高耀威捨掉事業擴張機會，薪水只剩下過去五分之一，他認為，來這裡根本花不到錢，甚至還能存錢買房子；他投入街區改造，主導假日封街，成立虛擬組織「正興幫」，最近更名為「正興諸事會社」，幾乎天天在臉書上分享街區小事，不定期辦活動。正興街紅了，有街區前來取經，鄰近國華街、台北赤峰街，都有人前來。

「(整合)最困難的，是人，」高耀威綜合三年來的整合心得，一群人能一起不為利益做事，要先有感情基礎，才有共事的可能。

「社造的核心，就是溝通，」他說，最重要是建立了兩大基本共識。第一，不計較。「我都做了百分之八十，你只做剩下的百分之二十，有什麼好計較的？」整條街好，每家店就會分到應得的利潤，這個共識一定要有。

但高耀威也認為，不能要求大家都跟他一樣，花很多時間在街區，「這是我的興趣啊，我不能想，我做這麼多，大家不一起來做。」當你發現這間店，他沒辦法幫助你，因為他在追求最好的東西，還是要給他掌聲，「大家的心要很寬。」因為店家拿到的成績，還是會回鎮到街區，提高質感，

「一條街，不是只有營造，重要的是，你的店要做好。」

第二，「金錢要透明，不要拿錢。」高耀威很早就主張「經費透明」，因為人跟人之間的信任，要建立很難，要崩毀，是一瞬間;「如果有一天，我們辦一個活動，我在裡面拿一萬元，如果有人知道，就會產生不信任慼、會懷疑，所以，我乾脆從頭到尾都不拿。」他說：「我們的街，是沒在計較的，因為沒有錢在裡面，就沒什 好計較的。」

正興街熱門後，每逢假日必塞，人車爭道，險象環生：因此，高耀威提出「封街」，禁止車輛進入。提案給市府，市府同意，就開始做。

封街，得有「街擋」，告訴車輛不能進入。高耀威建議，封街物要有創意，於是他找朋友設計，用市府原本要花的經費，做出二十六個漂亮的貓咪圖案街擋，變成正興街的觀光景點。

「如果只是封街，那沒什麽意思。」他認為，如果是一隻貓來告訴你，這裡不能停車，香菸不能亂丟，用可愛的圖案來教育遊客，「就讓那個矛盾變有趣。」原本，封街要找官員來宣傳效益，也被他阻止：「可以不要這樣嗎？」結果，辦了三場公益演唱會，還有結餘捐出去。

他更會在封街假日，主動勸離違停的車子，不惜粗話相向。他最近還把阿嬤撿到的香菸蒂，PO上臉書大罵；別人認為的小事，對他都是大事。

第三幕:與人互動是天命

我不在正興街，

就是在往正興街的路上。

「店，是有社會責任的。」局耀威說。除了他，蜷尾家李豫也是。蜷尾家生意好，客人製造垃圾也多，李豫認為這是他的責任，每天結束營業後，他和員工就會把整條街掃過一遍，連爸爸也出來幫忙。

「我天生就喜歡跟人互動，我自己真正想做的事，是人與人的互動，」高耀威說。透過這些事，他覺得：「我走在天命，就是如魚得水。」現在，他就算在忙，還是可以睡滿八小時，生活的餘裕，讓他很滿足。

「如果我們想事情都去想下一代，或下下代更長遠的事，那我覺得善的東西，就會跑出來。」他進一步說，將來會不會各地狼煙，其他街區發現原來這樣做也可以，如果這樣，正興街就產生「超越一條街」的價值了。

高耀威現在每天「如果不在正興街，就是正往正興街的路上」，看到遊客臉上的幸福，他就洋溢著幸福慼。一條街像是一個花園，百花齊放，而他是那個不捨不棄的園丁，所以感到特別幸福。「有沒有可能，將來台灣更多人，七分飽就好，不只顧理念，也顧肚子，這樣，就會讓我們的環境變好。」

點亮了一條街之後，高耀威認為大家都可以為這塊土地做點事，有心，就有著力的地方。

幸福是：「我感覺到原本無能為力的事，正朝向善的方向改變，這就是我要的幸福感。

首爾最貴地段的江南區、一坪約百萬元台幣，有一條為紀念首爾與伊朗首都德黑蘭締結姊妹市而取名的「德黑蘭路（Teheran-ro）」，短短三．五公里，原本是大財閥如三星、現代等總部大樓的所在地，現在舊區卻注入新血，有了七家新創育成中心，匯聚創投、風險資本家，以及無數的新創公司，折射出韓國新創生態圈的蓬勃生機。

這些新創育成中心，各有來頭。功能最多元，規模也最大的「夢園」（D.Camp），由韓國二十家銀行出資五千億韓元（約台幣一三八億元）成立。六層樓的獨棟大樓，提供八十個免費座位和設備，讓年輕創業家不花一毛錢，便能專心在此築巢逐夢。

兩年前，鴻海董事長郭台銘曾和兒子郭守正到此參訪，不僅簽下合作備忘錄，還捐贈了包括筆記型電腦、顯示器等硬體設備。

毗鄰的「新創者聯盟」（Startup Alliance）， 背後金主是LINE的母公司、入口搜尋網站NAVER，出資一百億韓元（約台幣二．七四億元），任務是串聯官方與民間網路業者、電信商，帶領韓國新創團隊揮軍海外市場。

亞洲唯一、全球第三座Google創業園區，落腳在現代集團大樓的地下二樓；諾基亞（Nokia）的通訊研發中心也設在德黑蘭路。

在這條新創街上，政府也沒缺席。由韓國中小企業管理處成立的「TIPS Town」，負責提供政府資金，與私募基金和加速器（編按：為新創業者提供資金、指導、人脈、訓練、活動等支援）合作，投資新創公司；首爾市政府成立的「開浦數位創意園區」（Gaepo Digital Innovation Park）預計九月開幕，瞄準物聯網和金融科技。

如今，江南區幾乎每天都會舉行與新創企業有關的會議或活動，七家新創育成中心把投資、人際網、空間等創業生態系統的要素結合起來，形成良性的生態圈，人才、資源、資金和培訓，一次到位。

有別於美國矽谷，許多新創公司如臉書、推特等，都是在大學「玩樂」中誕生；在韓國，新創公司被當成「事業」，由政府號召大企業出錢出力，形成新創生態圈的三大特色。

第一個特色，政府揪財團打群架，建立起完善的生態系統。

「亞洲各國政府都在積極推出各項鼓勵新創的政策與計畫，但也逐漸發現到，僅僅獎勵新創企業的成立，無法直接複製另一個矽谷。」台灣新創競技場執行長黃蕙雯指出，更多的資源應該放在建構強健的在地生態系統。

扶植新創的育成中心、加速器等，台灣也在做，韓國和台灣有何不同？黃蕙雯指出，韓國政府號令大企業掏錢支持新創，並統整分散在各政府部門的新創計畫，這種打群架的模式，在「新創一條街」充分展現。

舉例來說，政府成立的韓國風險投資公司（Korea Venture Investment Corp）提供二十億美元資助韓國創投，目前已催生三百八十個新的創投基金，成為年輕人創業的活水。

此外，韓國中小企業管理處和十八家創投基金合作，以一比五的出資方式支持新創，也就是當創投基金對一家新創公司投資十萬美元，政府將投資五十萬美元，最高達到創投基金投資規模的七倍。目前，已有九十家新創公司分別獲得六十萬美元的投資。

他，開拓O2O旅遊平台靠韓流魅力，打進中國市場旅遊O2O（從網路到實體）平台「在首爾」，就是其中一家受惠於政府和創投聯手投資的新創公司。

「政府和天使基金的投資，是創業的第一桶金。」當初募集到三億韓元，讓三十四歲的李敬俊有了第二次創業的機會。

二○一○年「在首爾」創立時，主要是出版中文旅遊雜誌，一三年轉型為旅遊平台，以中國遊客為目標，提供自由行的行程規畫、旅遊地圖、觀光巴士、購物網站等O2O服務。

一四年，「在首爾」獲得韓國創投K Cube投資七億韓元；一五年再獲Nice集團注資三十億韓元，用來拓展電子商務。李敬俊指出，借助韓流風靡中國的力量，針對中國消費者打造購物平台，讓觀光客透過「在首爾」網站，一次購足各種流行的伴手禮、美妝、服裝等商品。

由於瞄準中國市場，該公司有九成員工會講中文，目前微博有一三三萬粉絲、雜誌讀者達三萬人。

韓國新創生態圈的第二個特色，是透過「學長拉學弟」的引領方式，帶來人際網的加乘效果。

黃蕙雯指出，韓國的新創育成中心講究傳承，例如「夢園」以校友、學長姊制來引導新創業者；加速器SparkLabs則有類似當兵的「梯隊」制，因此，在短短二、三年就孕育出一百多個新創團隊。相較於韓國新創的集體性行動，台灣顯得單兵作戰。

不僅如此，創業成功的韓國企業家也搖身一變，成為天使投資人或成立私募基金，在創業路上，以學長身分拉拔學弟，形成良性循環。

他，投入Fintech領域推理財機器人，用戶超過20萬Newsy Stock共同創辦人文景祿，就是受到學長們創業精神的感召，原本在全球四大會計師事務所之一的韓國資誠（PWC）上班，也曾在香港寶來證券工作的他，在二十九歲那年毅然辭職創業。

文景祿投入的創業領域，正是時下最夯的金融科技（Fintech），為投資人提供量化的選股資訊及理財機器人的股票推薦服務。「這項服務是在一二年八月，股市表現不好時推出的，對象是需要準確數據和量化分析的專業投資人。」目前用戶超過二十萬人，每月收費一百至五百五十美元，早在對外募資之前，就已損益兩平。

去年一月，距離文景祿創業僅兩年半，這個新創公司就被韓國移動媒體企業聯盟 Yello購併，文景祿更登上了《彭博商業周刊》評選的「五十位亞洲之星 」榜單。

韓國新創生態圈的第三個特色是：在創業之初，就制定全球發展目標，首爾只是跨足世界的跳板。

近年來，簽訂多個自由貿易協定（FTA）的韓國政府以全球市場為舞台，推行「K-Global」計畫，提供新創公司進軍海外市場所需的一切支援，包括品牌和行銷策略。

雖然首爾人口約一千萬人，密度高且相對同質，是創業者練兵的理想實驗場，但群聚在首爾的創業家都深諳，他們的市場在海外。

他，開發企業通訊軟體「創業的第一天，我們就全球化」開發出企業通訊軟體「JANDI」的Toss Lab，是韓、台、日共同創設經營的跨國新創公司。Toss Lab目標很明確：「從創業第一天，我們就全球化，同時在台、韓、日本上線。」目前JANDI已有三萬個台、韓、日企業用戶。「我們將通訊及檔案管理功能整合在一起，讓企業及團隊內部溝通及合作更加便利。」Toss Lab經營策略經理金秀英解釋。成立不到兩年，Toss Lab已募得四五○萬美元的外部資金。其實，在選擇投資者之際，他們就以「得到創投在市場人脈和策略布局的協助」為主要考量，例如日本軟銀創投及台灣心元資本，幫助他們順利進入日本及台灣市場，韓國創投HnAP則有東南亞市場經驗。

「政府的最大作用在於，打造良好的生態系統，讓年輕人實踐夢想，同時，讓創業的成功故事激勵更多年輕人，勇敢創業。」夢園總經理金光鉉對韓國新創發展，下了樂觀的注解。

撰文 / 鄧麗萍

擔任行政總廚十五年，開創醬料食品工廠一炮而紅， 產品豐富多元，從日式壽喜燒醬賣到提拉米蘇慕斯粉， 為了開拓客源，不惜斥資兩百萬元舉辦試吃活動。

「我只想讓料理變得平易近人。」英國名廚傑米．奧利佛，因為將食譜變得簡單、人人都能上手，而在英國大紅二十年，背後的祕密是他對烹調的熱情。

藏身雲林的一家五千坪的食品工廠，每天生產兩千公斤調味醬料等加工品，從泰式辣醬、日式壽喜燒醬到提拉米蘇慕斯粉，共五千多種產品，這裡是「冠廚餐飲集團」的祕密基地，背後隱藏著一位廚師對餐飲的熱情，希望沒有餐飲經驗的人也能輕鬆當老闆，讓更多人能享用料理美食。

十五年前，陳宏賓放棄行政總廚工作，創立冠廚，輔導餐飲創業者，從店面裝潢、財務及行銷管理，再到食譜教學，最後再將調製好的醬料及周邊食材賣給客戶，陳宏賓創造了另類的餐飲加盟「一條龍」！

包套式服務

財管、裝潢…應有盡有

一般消費者或許不熟悉「冠廚」，但他們供應醬料的餐廳多達三千五百家，輔導創業一千五百間，其中不乏知名上市櫃餐飲集團、餐飲連鎖店及主題式餐廳。冠廚餐飲客戶遍布中國、新加坡、泰國、越南、美國等十三國，今年四月在西班牙成立子公司，建立歐洲據點。

陳宏賓曾在台中知名餐飲集團「安蘭居」(巨大執行長夫人吳春蘭為董事長)擔任行政總廚，前後十五年，從食材料理到擺設布置，都由陳宏賓一手包辦，他心想：「當一名廚師，只能服務一家餐廳的客人，我要創業，服務更多人。」經常到日本參訪的他發現，日本的餐飲連鎖店都可以開上千家分店，「關鍵在於食材、生產程序全都標準化，變得容易複製！」二○○一年，陳宏賓想出獨特的創業模式：自己不經營餐廳，而是輔導想開餐廳的人創業，從料理教學、食材提供、財務管理、店面裝潢的一條龍加盟方式。

「我們輔導的客戶必須簽約，開店後向我們買醬料。」冠廚行政助理楊麗琴解釋，冠廚會提供基礎開店輔導，也能提供專業開店規畫，例如商圈評估、人員訓練、開幕準備等其他付費服務。

「這種加盟方式滿創新的，加盟者還能擁有自己的品牌！」實踐大學餐飲管理系副教授兼系主任高秋英指出，冠廚的經營模式與南僑在中國、台灣兩地賣油脂有些相似，都以賣食材為主，再提供額外服務綁住客戶。

「頭三年創業，就燒掉一千萬元，其中有兩百萬元，砸在讓客戶試吃。」陳宏賓一開始就確立主要的營收來自食材銷售，不但在頭三年就研發出兩百種產品，並積極到各地舉辦「試吃」活動。

設體驗廚房

「老闆候選人」邊學邊吃

「我的經營就是試吃啊！」也因此三年內吃出五十家客戶。第四年開始，他在全台各地成立了十三個「體驗廚房」，讓更多嚮往創業的未來老闆，免費體驗專業廚師的「烹飪教學」，也品嘗冠廚食材做出來的料理。這套體驗模式同時也輸出到國外，冠廚旗下的三十五位廚師飛往香港、西班牙等地教學，讓各國新創業者都能品嘗冠廚的美味料理。

出身農家的陳宏賓，對台灣自產的農產品，一直有深厚的感情，在原料使用秉持「台灣有的產品，就不用國外的」，像是洋蔥、大蒜、胡蘿蔔等，都是向國內各地產銷合作社或農會購買。「冠廚還有在做農場到餐桌活動，讓更多人體驗種田。」台灣慢食協會副祕書長謝懿慧補充。

陳宏賓將台灣當成冠廚的「亞洲糧倉」，透過醬料將台灣農產品輸往全世界。但是兩年半前，陳宏賓有了新想法：「歐洲的獨有食材，應該也要讓亞洲人能夠品嘗！」陳宏賓在一場食品展上遇見在西班牙經營餐廳和食品工廠的華僑，兩人一拍即合，陳宏賓決定在西班牙成立工廠和廚藝教室，一方面能將台灣的食材賣入當地，二來也計畫將西班牙的地中海食材加工，輸回亞洲國家，目前也在英國倫敦、義大利找到總經銷商。

「西班牙是歐盟糧倉，可以將食材賣回亞洲。」陳宏賓擘畫藍圖是，「只要有太陽的地方，就有華人；而有華人的地方，就有華人餐廳。」由於打進西班牙市場，有助搶攻西語系國家商機，未來將挺進非洲，完成夢想。

撰文 / 黃家慧

短短五百公尺的重慶南路上，共十四家商旅進駐，業者多是無旅館經驗者，似有和位在西門町的「前輩」一較高下意味。

台北市西門町的蓬勃發展，讓周遭以重慶南路為中心的書店街，正變成台灣最熱門的商旅一條街。

短短五百公尺的街道，就有十四間商旅進駐，這裡，成為全台平價旅館密度最高的區塊。據仲介業估算，自忠孝西路到衡陽路之間的區段，就有十家營運中的旅館，另有四間正在籌備中，總房數已達一千五百房。

台灣房屋商仲部副總經理施光明指出，重慶南路位屬站前商圈（站前商圈屬中正區），具台北車站五鐵共構的交通便利性，且鄰近觀光客最愛的景點西門町，加上商辦租金成本是台北市商圈中最低，三大利多吸引業主投資平價商旅。

有趣的是，在這個最競爭的街道上，進入者卻多半是新手。

銀行業搶當包租公

五％投報率比東區更好賺

金融業者在熱潮中也樂當包租公，以賺取外快。

總部遷到信義計畫區的華南銀行，去年釋出重慶大樓出租給旅館業者，目前正在裝潢中，也即將加入戰局。

台灣金聯則將歌

林大樓七至十一樓

部分，出租給富驛酒店集團，規畫為

八十八間房的「謙

商旅」。據了解，其背後業主正是股市名人賈文中。以市場行情估算，台灣金聯一年至少有二千六百萬元以上的租金進帳。

「這一帶的商辦租金投資報酬率，比東區店面還要高，」施光明分析，金融業出租商辦的投報率約在三%至五%之間，比起東區店面的一，六%至二%為高一。

此外，「這裡的大樓屋齡老舊，土地比較細分，」戴德梁行研究顧問部協理薛惠珍說，重慶南路舊大樓的都更改建，耗時冗長，在過渡期間經營商旅，將可為不動產帶來效益。

鏡頭轉到重慶南路尾端，鄰近植物園的悠逸行旅，鮮黃色大樓外觀，引人注目。

為在競爭激烈的戰場突圍，今年二月甫加入戰局的膠帶製造大廠炎洲集團，為最低價每床五百五十元的青年旅館，大手筆砸下四千多萬元的裝修費，打造星際太空艙、小套房及數位化的個人床位，打破背包客住宿環境簡陋的印象。

菜鳥攻人低價小房型

特設女性樓層，住房率七成「我們想做五星級的青年旅館，」悠逸行旅總經理何政霖說，重慶南路一帶的平價旅館多位於大樓內，獨棟產品相當少見，雖然地點較偏遠，但能在住宿體驗和旅客服務上做出差異化，把缺點化為優點。

例如，針對女性對於安全的需求，特別設置女性專屬樓層。從房間到衛浴空間，都以女性使用者需求來設計，包括洗手台大面鏡子、三班制的房務清潔，成功吸引日本和韓國的女性背包客客源，開業三個月住房率已達七成。

即便有經營旅館經驗的業

者，在轉型時也把此區塊做為試兵地。

登上興櫃

的和昇集團，

在國內外擁

有十四間休

閒會館，去

年開始透過

購併方式正

式跨足商旅

業務，以「和

昌商旅」品

牌，進軍站前商圈一級戰區。

「這條街上的旅館比7-Eleven 還多！」和昌商旅總經理蔣士壯說，為了不和平價旅館削價競爭，和昌商旅在規畫之初並不追求坪效，而將每個房間維持在八坪大小，比平價旅館的房間大了三分之一。「我們的廁所，都快比膠囊旅館的房間還大，」蔣士壯說。

老烏做縮小版飯店

賣物超所值，房價高八成六連天成飯店也以副品牌「蜂巢旅店」在此進入商業旅館市場，從均價三千五百元的房間，轉戰平均房價二千八百元的中階市場。

不同的「新手」們加入，讓這個戰場的房價從最便宜五百五十元到二千八百元不等，各自因為不同的局限性，反各有特色。

本土飯店體系有品牌號召，為讓品牌具延續性，蜂巢旅店全數使用星級飯店等級備品，房間配置「就像是縮小版的飯店房間。」這讓其定價無法太低，年均房價約比重慶南路平價旅館的房價高出八成六。

不過，天成飯店集團表示，蜂巢旅店設有健身房、置物櫃、交誼廳等公共設施，加上飯店等級的服務水準，「絕對物超所值。」如果說，西門町是五星級飯店集團的副品牌爭戰區，重慶南路則是另一個形態的戰場：新手多，反而選擇更多元。

五星飯店集團的副品牌，為何不進駐重慶南路一段的戰區呢？施光明說，就像住豪宅的人不會輕易介入國宅區一樣，「跑到重慶南路來，反而會破壞形象。」加上此區大樓屋齡老舊，且多為大樓商辦改裝為旅館，目前有合法登記者才六家，安全性仍有隱憂。

現在，隨著眾多平價旅館進駐，餐飲店也聚集。依據實價登錄資料顯示，重慶南路店面租金再度站上每坪每月四千元的租金行情。不過飯店業者認為，此區產權結構較複雜，獨棟的產品稀有，其他飯店業再進軍的可能性不大。

屹立七十年的書街力拚轉

型，這群新手業者現在第一個要面對的挑戰就是陸客團來台人數減少的問題，還有住宿安全的爭議。若能克服，其連結站前商圈與西門町人潮的地理優勢，確實有機會讓這條老街再翻身。

撰文者林淑慧

三年前，實體蛋糕名店亞尼克跨入電商，締造生乳捲銷售傳奇。

亮眼成績前，創辦人吳宗恩也曾嘗敗果，但他領悟到：人生不是贏在起跑點，而在轉捩點！

撰文•萬年生

二五％、三○％、九○％，這三組關鍵數字，藏著暴紅團購商品亞尼克生乳捲的賺錢密碼：去年，它共賣出一三九萬條生乳捲、台灣市占約二成五，回頭客率逾三成，一年貢獻超過四億元，等於亞尼克目前近九成的營收，都來自這款明星商品。

今年四月，受惠母親節檔期，亞尼克實體加電商更創下一個月賣破二十四萬條生乳捲的新紀錄。加總上半年則賣破百萬條，雙雙稱霸台灣蛋糕和團購美食排行榜。

「亞尼克是生乳捲第一品牌，沒有第二品牌，其他人最多是兼著賣，只有亞尼克是當成主力商品。」台灣蛋糕協會執行長林廷隆指出，如果一天只做兩個蛋糕，門檻當然不高；但一天做兩百個就有門檻，一天做出上萬個，不是門檻、是權威。

不過，這個平均每十秒就賣出一條生乳捲的銷售奇蹟背後，亞尼克董事長吳宗恩卻足足花了十年，並曾吞下虧損兩億元的失敗苦果，才嘗到這口甜蜜商機。

故事，要從十六年前新北市萬里海邊的七坪蛋糕店說起。那年，只有國中學歷、烘焙學徒出身的亞尼克創辦人吳宗恩選擇開店創業，一顆奶油大泡芙，批發價十八元、零售只賣二十元，就這樣靠著「零售最低價」策略，竟讓這個最早位處「野狗比人多」地點的蛋糕店一夕暴紅，全盛時期要排隊兩小時、營收破億元。

暴紅，頻開發新品不懂管理、行銷 慘賠收場但成功來得快，去得也快，二○○六年，他首嘗敗果。一方面，技術出身的他毫無數字概念，看準每天收現金不會被倒帳，每天只擔心做不出來，從不擔心沒生意；但產品線擴大後，部分產品的定價明顯低於成本卻不自知，直到財務告訴他虧錢，他還不相信。「做這麼多、收那麼多現金，怎麼可能……。」精算成本後，他只能乖乖漲價，但為了符合成本卻犧牲了市場期待，每次漲五元、十元，業績就掉三、四成。

忙著埋頭做蛋糕的他，又忽略了外在市場變化，亞尼克靠平價策略與先行優勢打下的市場，開始受八十五度C在內的競爭對手大量展店鯨吞蠶食，業績下滑速度更快了。他為了維持營運規模開始舉債經營，甚至一度負債上千萬元。

好不容易打下的蛋糕半壁江山，被後進者八十五度C瞬間占據，但吳宗恩卻沒有灰心，他決定要用自豪的技術再下一城，「我技術那麼好，再做其他東西就行了，你又超越不了我。」他先研發新產品冰淇淋，卻忽略亞尼克品牌記憶點是蛋糕，失敗收場；不服輸的他，三年後再創「安娜可可」品牌，販賣巧克力和馬卡龍，初期一個月能賣出五萬顆馬卡龍，卻沒備戰網路通路，結果惡魔蛋糕等後進者，挾著電商趨勢一舉攻城掠地，他的戰績隨即被逆轉，新品牌一年燒掉兩、三千萬元，去年忍痛停損熄燈，二度嘗到敗果。總結算來，「這幾次的錯誤嘗試，讓我賠掉兩億元！」吳宗恩說。

一二年，朋友一句話，讓他對這兩次失敗有了全新的注解。當時，朋友打趣地對他說，若有食品同業遇到商品開發的困難，「我會建議他去亞尼克看看，就會知道有什麼潛力新商品。」吳宗恩說，乍聽這話以為是恭維：「我成為大家模仿對象。」但仔細一想，才聽出其中的弦外之音，「原來，我們從來只會幫市場開發商品，卻沒有真正的行銷經營。」他這才領悟到，過去的成功來自於在廚房認真做、不斷開發新商品，卻只把自己定位在開發上，忘了思考行銷策略。「人真的要有教練，兩億元就是我最大教練！」說這話時，吳宗恩的臉上掛著招牌憨厚笑容：「人生不是贏在起跑點，而是贏在轉捩點！」聚焦，打造明星商品空運日本原料 還強打電商林廷隆觀察，亞尼克經過開實體店成功、失敗，以及通路與產品轉型，所以比別人提早準備好，「吳宗恩是在錯誤中學習，（成功）都是學費繳出來的。」兩次失敗讓吳宗恩學到聚焦，不能自認技術好就不務正業，而要專注把一件事情做到好，「亞尼克做巧克力很奇怪，做冰淇淋也不對，但做蛋糕就對了。」同時，他也懂得光有開發還不夠，還要持續經營才能打造明星商品。

有超過二十年烘焙經驗的他發現，明星商品其實就和電影明星一樣，必須要有親和力，不只看起來不討厭，也不能像過去失敗的馬卡龍有距離，才能極大化市場。看好蛋糕捲類商品有段時間在日本熱銷，在台灣又是普羅大眾市場；再加上剛好過去曾到日本北海道考察過的農場與加工廠，願意對外出口生乳，天時、地利到位，一三年，他開始用日本原料打造出生乳捲。

產品力，是明星商品成功的最基本元素。亞尼克的生乳捲，用的是日本北海道乳源。吳宗恩說，北海道生乳一公升批發價四百元起跳，約是歐洲同商品的兩倍半；吳宗恩這次一開始便抓緊趨勢，鎖定過去沒主攻的電商通路，同時，為和市面多數採冷凍等非新鮮現做的團購蛋糕區隔，他刻意要求師傅提早到凌晨零點上班，就為追求當天可以宅配出貨，讓消費者吃到新鮮口感，「我們是全台灣最早起床做蛋糕。」創新，首創生乳捲發千萬獎金 激勵員工銷售「亞尼克空運日本原料、提早生產的職人用心，有做到商品差異化。」東方線上前行銷副總監李釧如觀察。

其次，消費者吃蛋糕時習慣把鮮奶油刮掉，往往沒鮮奶油的蛋糕銷量也比較好，所以亞尼克的新商品不叫鮮奶油捲，而取名生乳捲。「這名詞是我們喊出來的，一定要創造一個關鍵字讓消費者有記憶。」吳宗恩透露。

為刺激銷售，亞尼克還懂得提供內、外部行銷誘因。除運用達一定數量免運費、七六折、贈送商品等網購美食常見行銷策略之外；當第二年月銷量在兩萬條卡關時，他對內部大膽宣布，「只要月銷量突破六萬條，不分職位，兩百位員工每人六萬元獎金！」這個大絕招，果然讓所有人拚命洽談合作通路，甚至賣進直銷商，結果一四年底達標，包括學徒、端盤子服務生在內，一舉發出一千兩百萬元獎金。「雖然賺到的錢全部撒出去，但自此之後銷量從沒掉下來。」這筆生意經，他算盤撥得精。

但李釧如提醒，團購產品天生有生命週期限制，亞尼克恐怕也要面對未來隨著新美食崛起，約三、四年開始從高點退燒的明星商品接替問題。

事實上吳宗恩已悄悄布局。亞尼克現已技轉日本代工廠製作生乳捲，七月，日本官網、奇摩、亞馬遜等電商已開始預購，預計八月樂天也將開賣。「他是第一個敢去日本賣甜點的台灣蛋糕業者。」在林廷隆的眼裡，亞尼克搶攻日本，就像台灣球員挑戰大聯盟一般。

過去，一八○公分高的吳宗恩總習慣穿著純白顏色麵包師傅制服、繫上紅領巾受訪；現在，走過失敗、重新定位自己的他，不再走入廚房幫忙做蛋糕，也脫下廚師服，改穿起了西裝。「你的視野多大，產品就可以賣多遠，企業就可以做多大。」敢挑戰精緻甜點大國日本，他的膽識與勇氣，讓台灣蛋糕傳奇，有了新章節的可能。