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西南證券再“觸礁”：年內兩度被立案調查 監管落槌很關鍵

時隔不到一年，西南證券(600369.SH)再次收到一紙立案調查書。去年6月份西南證券被立案調查，市場認為大概率跟大有能源(600403.SH)違規有關，而這次則是撞上了九好集團與鞍重股份(002667.SZ)聯手進行“忽悠式”重組一案的槍口，作為財務顧問的西南證券難避其嫌。

證監會剛重拳出擊有毒資產，並稱將對涉及的中介機構未勤勉盡責行為深挖嚴查，一周後西南證券便宣告，因在從事上市公司並購重組財務顧問業務活動中涉嫌違反證券法律法規被立案調查。多方業內人士均認為兩者互為因果關聯，雖然西南證券方面對此以“不確定”回應。

西南證券投行業務首當其沖再度受到影響，可謂舊傷未好又添新傷。投行新增項目被按下暫停鍵、在會項目將被複核重審增加時間成本，作為曾經“業績奶牛”的投行業務不可避免又將成為該公司業績的一大拖累。

然而擺在西南證券面前最為關鍵的問題是，證監會將對其如何處置?一名券商投行高管認為，若證監會一刀砍下去，嚴重的話可能會吊銷西南證券的投行業務牌照，但其中存在多方博弈，還待看。

年內兩度被立案調查

繼去年6月份被立案調查之後，不到一年的時間，今年3月17日西南證券就公告收到證監會的第二份立案調查書。與上次相同的是，這次公告中依舊沒有明說具體的涉案事件，但不同的是，此次公告中點出是因在從事上市公司並購重組財務顧問業務活動中涉嫌違反證券法律法規而被立案調查。

“跟上次立案調查不是同一件事情，上次是督導的問題，這次是並購重組的事情。”西南證券一內部人士表示，這次立案調查到底因為什麽事情，公司尚未明確，有些市場人士猜測跟九好集團與鞍重股份重組有關，“但我們是不確定的”。

近期，證監會亮劍重組亂象，查辦了一起涉嫌以虛增收入、虛構銀行資產為手段，企圖將有毒資產裝進上市公司的重大信息披露違法案，涉案事件為九好集團與鞍重股份聯手進行“忽悠式”重組。

據證監會調查，九好集團通過各種手段虛增2013-2015年服務費收入2.6億余元，虛增2015年貿易收入57萬余元，虛構銀行存款3億元。為掩飾資金缺口，借款購買理財產品或定期存單，並立即為借款方關聯公司質押擔保。九好集團通過上述種種惡劣手段，將自己包裝成價值37.1億元的“優良”資產，與鞍重股份聯手進行“忽悠式”重組，以期達到借殼上市之目的。九好集團及鞍重股份的信息披露存在虛假記載和重大遺漏。

然而，在這一重大資產重組中擔任獨立財務顧問的西南證券並未從中發現可疑跡象。根據西南證券去年4月份出具的《重組預案獨立財務顧問核查意見表》，其對九好集團從事的主要業務、行業經驗、經營成果及在行業中的地位進行了核查，對業務發展狀況、財務狀況也進行了核查，其中也包括資產負債情況、經營成果和現金流量情況等。

雖然在這一“忽悠式”重組案中，已對違法主體處以頂格處罰，但這場風暴似乎並未結束，相關中介機構出具專業意見為造假行為背書等行為也難逃監管法眼。3月10日，證監會方面強調，將對涉及其中的中介機構未勤勉盡責的行為深挖嚴查，發現違法堅決予以查處。

有業內人士表示，按照證監會徹查中介機構的說法以及西南證券實際的參與情況，證監會在調查九好集團的時候，也在了解西南證券的情況，此外，按照一般稽查立案的程序，正式立案之前也會先進行前期調查了解。

去年6月份，西南證券也因被立案調查一事推至風口浪尖，彼時業內猜測其大概率因大有能源被立案調查而“連坐”。不到一年的時間兩次被立案調查，西南證券的“看門人”角色是否出現問題?

上述內部人士透露，合規和風控是西南證券這一年來的重點，抓的很嚴。但一位券商投行高管認為，這其實跟合規和風控關系不是特別大，關鍵是前臺人員膽子太大。

在上述投行高管看來，券商作為證券市場“看門人”頻頻出現失職以及被“連坐”現象，主要是目前各中介機構各司其職存在問題，券商和會計師、律師的職責邊界模糊不清，以及券商存激勵不到位的問題，此外，監管層的導向問題也是一方面因素。

“業績奶牛”投行業務再度受挫

對於西南證券的投行業務而言，目前猶如達摩克利斯之劍懸頂。投行新增項目被按下暫停鍵、在會項目將被複核重審，作為“業績奶牛”的投行業務不可避免將對該公司整體業績帶來影響。然而擺在西南證券面前最為關鍵的問題是，證監會將對其如何處置?

3月17日，西南證券公告表示，根據相關規定，處於立案調查期間，中國證監會暫不受理公司作為保薦機構的推薦，暫不受理相關保薦代表人具體負責的推薦，暫不受理公司作為獨立財務顧問出具的文件，預計公司投資銀行業務在立案調查期間將受到影響，並可能對公司當期經營業績造成一定的影響。

上述內部人士表示，證監會已暫停受理該公司新報的材料，新增業務受到影響，但目前在會再審的項目(包括首發、再融資、並購重組)一共20余個，按照新規，已經被證監會受理的保薦業務在履行了全面複核等必要程序後可以正常推進。

根據中國證監會2016年12月9日發布的《發行監管問答——關於首次公開發行股票中止審查的情形(2016年12月9日修訂)》，發行人的保薦機構因保薦相關業務(首發、再融資、並購重組)涉嫌違法違規被行政機關調查，尚未結案的，保薦機構應當對其推薦的所有在審發行申請項目進行全面複核，重新履行保薦機構內核程序和合規程序，最終出具複核報告;經複核，擬繼續推薦的，可同時申請恢複審查;對於已過發審會的項目經複核，擬繼續推薦的，可繼續依法履行後續核準發行程序。

即便如此，在上述投行高管看來，西南證券的在會項目也會受到立案調查的影響，因為複核需要時間，複核之後還需要排隊再審，時間成本較長。

舊傷未好又添新傷。在去年6月份被立案調查之後，西南證券的投行業務就受到重挫，即使去年12月份新規之後，部分項目可以複核，但時間成本也成為一大問題，如今又遭遇第二次被立案調查，原本作為“業績奶牛”的投行業務再度受挫，該公司整體業績也不可避免將受到影響。

西南證券2016年半年報顯示，其四大主營業務中，投行業務實現營業收入最高，為9.42億元，遠高於證券經紀業務、證券自營業務、資產管理業務的6.67億元、2.83億元、0.71億元;與上年同期相比，投行業務營業利潤占比大幅提升，該比例達到 82.49%，而其他三個主營業務的營業利潤占比分別為29.91%、26.65%、5.61%。

目前西南證券的年報尚未出爐，但根據已發布的2016年業績預減公告，狀態已不如前。該公司預計2016年年度實現歸屬於上市公司股東的凈利潤與上年同期相比下降65%~75%，而上年同期歸屬於上市公司股東的凈利潤為35.55億元，每股收益0.63元。

此外，有市場人士擔憂，西南證券年內兩度被立案調查，其評級將受到較大的影響，可能因兩個事件一起被降級。上述投行高管則表示，券商被立案調查不算入評級，真正落定了處罰結論才算入評級。

且不論暫時的業績以及未來的評級情況，在上述投行高管看來，關鍵在於證監會將對西南證券如何處置，“不到1年的時間，兩次被立案調查，有可能會被吊銷投行業務牌照，意味著以後投行業務就沒了”，這對於西南證券而言則影響甚大，但最終結果還待看。

2017年社交產品關鍵詞：騷浪賤

判官 2017-03-21 16:17

本文由判官（微信ID：lvkeapp2015）授權i黑馬發布。

前幾天，我在文章《從直播app開始，什麽產品都可以自稱社交產品了》里回顧了2016年直播與社交產品的關系。不得不說，直播作為一種產品形態，2016年一路紅紅火火恍恍惚惚，反而超越了作為基礎產品分類的社交和媒體娛樂的界限，作為業內人士的筆者，對這一盛況也略感意外。基於此，我對於2017年的社交產品展望，盡量避免談具體的產品形態，而試圖從底層邏輯和表現形式去歸納一些規律。

去年年初的社交產品展望中，本人表達過“社交產品想做大，必須占據IM這一底層功能；想從騰訊和陌陌手里搶IM用戶，等技術和設備換代的時候再說”。今年兩會期間，馬化騰與媒體溝通時，也表達了類似的觀點，並表示其焦慮來自於要抓住下一撥技術換代。

站在當下的時間點來看這一切，大原則仍然是正確的。不同的是，漸進式的技術演變中，一些技術漸變帶來的新的用戶場景，疊加上年輕的用戶群體，已經足夠激發出所謂的技術半代變化。用最近臭大街的一句話說，移動互聯網社交產品的下半場，今年也來了。有趣的是，這句話是王興說的，但這個半代變化帶來的下半場紅利和美團關系不大。

技術漸變，指4G和4G+網絡普及，數據資費持續下降，同時手機在顯示、運算、攝像頭等硬件能力上足夠強大；而年輕的用戶群體，是指90後用戶對於現有產品體系的喜新厭舊，以及社會變遷帶來的人的三觀和社交、消費行為變化。如今的年輕用戶喜歡什麽樣的社交產品，我概括為“騷浪賤”。

所謂“騷”，是指產品及產品提供的場景吸引人。所謂“浪”，是指產品有利於用戶張揚個性，有存在感。所謂“賤”，是指產品好玩，有趣。

無需多解釋，大家也知道微信與騷浪賤這些特性無關。這里有產品帶隊人的年齡偏大帶來的保守問題，也有用戶群體過於龐大帶來的去個性化問題。大家使用微信，只因為這是聯系朋友最直接最有效的平臺。但，在陌生人社交的場景中，以及年輕同齡人互動的場景中，恕我難以認可微信是適合的平臺。

人為什麽要社交，為什麽需要社交產品，這件事，每個人都有自己的答案。在之前的社交產品分析中，我曾經簡單粗暴給社交產品分類成基於興趣的，和基於性吸引力的。現在看起來，這麽分沒問題，不過，兩種需求，現在在同個產品中，經常並存或者交替出現了。

我看別人的文章有個習慣，一是把馬斯洛模型拿出來的，基本就不用看了。二來動輒舉國外產品例子來論證copycat的產品有前途，基本也不用看了。人性固然相同，但人性透過文化表達出來的需求，在不同國家和地區千差萬別，更不用說經濟發展階段帶來的大環境區別。如果copy to China真的那麽靈驗，那王興應該已經創業成功三次了。原教旨主義的照搬美國模式，最後多半是要悲劇的。王興第三次抄來團購模式的時候，終於參透了這個道理，做了很多本地化的工作，所以活到了現在，當然，不再講團購的故事卻掛著個帶“團”的名字，還是很尷尬的，這就是另一個話題了。

美團當然不是社交產品，拿它舉例子是因為，這幾年國內從美國抄來的、畫虎不成反類犬的產品，實在是太多了。社交領域也是一樣，一個Snapchat紅了，一堆產品抄起來，什麽閱後即焚啊，story啊，學的有模有樣，最後依然逃脫不了集體撲街下場。唯一一個活的很湊合的FaceU，還是來自於一個習慣於每兩年放個大禮花然後融一輪資的年輕團隊。當然，人家很謙虛地把自己歸類於攝影錄像類產品（蘋果App Store分類），這個也沒什麽錯，畢竟Snapchat也自稱是一個相機公司呢，連產品分類一起抄，才是真誠的。

很多人認可Snapchat騷浪賤的產品形態，以及其對年輕用戶的吸引力。可惜的是，Snapchat內化的美國青少年的成長文化，卻不是中國青少年所具備的。比如閱後即焚，Snap pay這類功能，在美國是青少年交換不可描述的照片和交易大麻用的。這種功能拿到中國，有什麽意義呢？想想美國派、EuroTrip之類的美國青春電影的場景會不會出現在大陸地區，基本就明白我想表達的意思了。

既然是面向國內用戶做產品，還是要考慮國內用戶的生活場景和需求。某圖團隊去年底推出一款面向中學生的移動社交產品，首次啟動的引導視頻長達三分鐘，內容生動十分感人。進入產品後界面花花綠綠，各種動效和聲效十足，還大量運用諸如“認領cp小夥伴”這種年輕人耳熟能詳的概念。幾個月過去了，打開產品，不出所料淪為機器人和spam的集中營，令人尷尬。這種形式上騷浪賤但骨子里只是個拉皮版微信的思路，顯然也是無法顛覆微信的。

我們可以看看今年有什麽好玩的產品形態，以及這些產品在國內可能會出現怎樣的本地化。

Houseparty，一個一言不合就視頻的產品。打開App後會對通訊錄好友發起最多八個人同時在線的視頻通話。因為是熟人社交場景，所以用戶表現一般還算得體。國內的抄襲品已經上線，並做了一定的本地優化，比如利用微信而不是通訊錄拉好友。這顯然是個挺酷的功能，但是否足夠騷浪賤，還是需要結合一下國情來討論。個人感覺，如果結合棋牌類遊戲，可能會是個不錯的場景，否則單純的視頻群聊難以長久。

Monkey，一個視頻版Tinder，隨機視頻聊天，限定時間溝通。目前國內好幾個產品在抄，也有很多老產品加入了類似功能模塊。可惜的是，以國內的情況，很大可能性造成網絡露陰癖出沒。這個對用戶的冒犯自不必說，審核壓力也會很大。這個場景的騷浪賤指數是不錯的，但過猶不及，對於遛鳥俠的打擊是第一要務。

不難看出，今年的新興社交App，包括火了一年的手機直播，都離不開視頻技術的加持。這是個不錯的方向，代表對手機硬件特性和使用場景的充分利用；但同時帶來的技術和審核門檻，也宣告著移動互聯網草根創業時代的結束。那種幾個人搞定一個爆款產品的好時光，可能一去不複返了。

但是，轉換一下思路，如果產品的表達方式不止局限於App，在現有的微信和QQ這種社交平臺上借雞生蛋，同樣會派生出很多新的玩法。可惜目前為止，微信上借助公眾號出現的幾個社交方向，還只是停留在流量生意的高度，而且本質上也還是約炮。約炮的平臺沒法做大，因為正經不起來啊。正經就不好玩，好玩就沒法正經，要正經的話，不如去相親好了。其實就是黑箱操作，要賺錢就制造信息不對稱，要做大就消除信息不對稱，至少是表面上要做出消除的姿態。生意固然好，能不能做成事業，隨緣吧。為避免廣告嫌疑，這里不提具體公眾號名稱。

文末突然很想啰嗦幾句題外話。最近幾年，做社交產品顯得愈發艱難。因為離錢遠和大平臺黑洞效應，資本和創業者也逐漸看淡這個領域，去追逐各種風口和熱點。有的時候，感覺自己在社交方向的堅持，好像是頭文字D中拓海開著那輛AE86豆腐車，經年累月在盤山道上飛馳。風景是美好的，可惜無人同行，有時甚至會懷疑自己練就的是否是屠龍之技。所謂英雄寂寞，就是因為等待。

很幸運的是，我並沒有等的太辛苦，並且等到的是一群聰明而優秀的人。現已加盟某低調互聯網公司，開始了一段新的旅程，繼續漫漫社交產品修行路。

判官：十余年移動產品經理工作經驗，曾從事手機及ROM行業，現專註於社交產品

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周鴻祎："好領導者"的四個關鍵詞

長江商學院高層管理教育 2017-03-20 13:54

本文由長江商學院高層管理教育（微信ID：ckgsbee）授權i黑馬發布。

“好領導”究竟是什麽樣子的？稻盛和夫說，領導者應以大善領導團隊；有人說，好的領導懂得利益共享……EE君覺得企業家，不能只成為成功的商人，成為好的“領導者”，才是真正的成功。

最近我和一批年輕的創業者去看了《鳴梁海戰》，後來又組織全公司的人都去看了一遍。

這部電影中，我印象最深是李舜臣半夜做夢的場景。他是主將，是將軍，壓力特別大，以至於他做噩夢，產生幻覺。所以他也是一個普通人，有血有肉，他之所以與平常人不一樣，就是因為他控制住了自己的恐懼與壓力。《鳴梁海戰》也教了我們很多關於領導力的內容。

第一個關鍵詞——堅持：創業，是一場堅韌不拔的“長久戰”。

為什麽我比較喜歡看戰爭片？你會發現，歷史上所有著名的戰役，大家打到最艱難的時候，都覺得很痛苦，所以我經常講：創業不是一場戰鬥，而是一場長期的堅韌不拔的戰役。我覺得90後創業者不缺激情，也不缺想法，缺少的事一種長期的、堅韌的東西。創業，不是雙方像兩個武士一樣，只要對一招，而是一個長久戰，所以，咬牙堅持很重要。

第二個關鍵詞——勇氣：勇士與懦夫的差別在於，是否可以“控制恐懼”。

影片里讓我感慨比較深的是，李舜臣內心也害怕，但是他作為領導者，作為中心人物，必須要克服自己的恐懼。我認為，在發生激烈的對抗和競爭的時候，勇氣是最重要的。因為，你不僅要有才能，還需要有勇氣，才能保持理性的判斷。即使李舜臣了解水、了解當地的地形，有很多的想法，但是在激烈的戰爭中，還是需要冷靜。在一部經典電影《拯救大兵瑞恩》中，湯姆漢克斯演的上尉，在搶灘登陸時也蒙了，也有過不知所措。實際上，所有電影里面的驚險時刻，都是在表現如何保持冷靜，如何對自己的情緒和恐懼進行控制，在控制的基礎上，才可以做出正確的判斷。

在戰場上，沒有人不恐懼，但勇士與懦夫的差別在於，你是否可以“控制恐懼”，讓恐懼不影響自己的決策，在紛亂的環境下，依然可以做出理性的決策。這是我的體會，也是電影里所表現的。李舜臣的敵人雖然強大，但最後會變得極端地狂妄，或者極端地害怕，決策也變得不理智，但是李舜臣卻一直非常地冷靜。

我有一個小的特點，可能不熟悉的人不知道，我經常會為小事抓狂，比如剛才看電影沒有開低音。但是遇到大的事我會冷靜，因為，大事要發生時，看起來只有死路一條，這時候你會冷靜下，橫豎都是死，不如冷靜下來想想如何應對。

第三個關鍵詞——決策力：“做一個愚蠢的決定”比“不做決定”好。

《鳴梁海戰》中開會的場景，很像公司開會，總有人說這事幹不成，一定會有很多不同的意見。柳傳誌說過一句話，“聽大多數人的建議，跟少數人交流，最後自己做決策”，所以，最後成功的領導者是一個人，不是一個團隊。為什麽說，成功了，創始人是最大的股東，最大的榮耀，最大的獲得者，包括在矽谷，他們也很重視創始者。因為，很多人只看到創始人的榮耀，沒有看到他們所承受的壓力。創始人承受的壓力最大，因為，最後所有的決策都要他拍板。

我一直認為，“做一個愚蠢的決定”比“不做決定”好，因為，不做決定，茍延殘喘，會延誤戰機。做了一個錯誤的決定，如果很快意識到，還可以在執行過程調整。但是，做決定的人會承受最大的壓力，可能還有很多人的不理解。《鳴梁海戰》里，李舜臣就是這個下決定的人。他用了很多方法來穩定軍心，比如，破釜沈舟地把大家的宿舍燒了。但他這些看似不近人情的決定，卻最快收攏了軍心，最終改寫了歷史。

第四個關鍵詞——團隊：團隊不給力，最終擊敗你的，不是神一樣的對手，而是豬一樣的隊友。

美國有很多企業家，都是從西點軍校出來的，每次打完戰爭之後都有很多退伍的軍官進入商業領域。我挺愛看這些打仗的電影，自己搞了一個真人的CS場地。我認為，從軍事當中可以學到兩個東西，一個是領導力，二是團隊合作。

我原以為，李舜臣帶領的12條船會一起沖過去，沒想到就他的船沖了過去，其他的船都觀望。在公司里面，也有很多這種情況。你自己覺得很有信心，把自己鼓舞了，但是你卻發現，團隊不給力。你自己都不知道，最終擊敗你的，到底是神一樣的對手，還是豬一樣的隊友。

但是，電影中的李舜臣沒有埋怨，沒有只是搖旗吶喊。他靠自己，以身作則，沖在前面，打了第一個回合，給了團隊激勵，團隊再跟上來。所以，李舜臣是非常有領導力的一個人。日本人就失敗在豬一樣的隊友上，如果他們一鼓作氣，一起啟程，300多條戰船怎麽會打敗不了12條呢？

李舜臣無疑是一個英雄。但是，是英雄造時代，還是時代造英雄？大家對此都有不同的看法。我認為，沒有人是天生的英雄，很多人被命運推到了這位置。如果不是你，也有其他人。只是因為這個人做成了一些事，很多人便馬後炮式的，把他神化了。

同樣，也沒有人是天生的領導者。在這個行業里面，我認識很多神話般的大佬，很多人十幾年前和普通的創業者一樣，我們也是不斷的摸索出來的。大家應該相信，只要你學會應對挑戰，你也有這樣的機會。

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陳春花：轉型成功，人的因素最關鍵

春暖花開 2017-03-20 11:26

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布,作者 陳春花。

我們如果真的要做轉型，成功改變最需要也最關鍵的就是這三個因素，第一個，變革領導者，你必須真正了解到，你怎樣幫助到所有人相信改變會帶來美好。所以今天的管理者在很大程度上需要傳遞正能量，你要像一個布道者一樣去工作，你不能僅僅告訴別人應該怎麽做，你還要告訴他做這件事情會得到的美好是什麽，支撐是什麽，這種正能量的推進是對所有管理者的新要求。

第二個，我們要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個組織做變化。聯想三十周年的時候，柳傳誌寫了一封信，里面提到了“聯想的發動機文化”。我在看到他這封信的時候非常認同。聯想內部是一種發動機的概念，高管是大的發動機，子公司是小的發動機，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動力。所以才會有不斷有新的小發動機出現，讓我們看到了聯想今天的輝煌成績，這就是對文化的要求。我們在不同階段對文化的要求不一樣，今天，我們對文化的要求就是如何激活組織，如何激發活力。你怎麽才能讓組織中的每個人變得很正向、有活力。

第三個就是對人的要求。我們今天都希望找到優秀的能人，可其實應該是找對的人。為什麽我們要找對的人。今天遇到的情況是複雜性所帶來的多重混亂。管理中的混亂和複雜就是增長的速度超過了整個組織中能力增長的速度。傳統行業當中能夠懂互聯網的人很少，這說明你對這個時代增長能力已經沒辦法把握了。我估計很多從事互聯網行業的人也會焦慮，他會說我有這麽多能人，我不知道怎麽管理了。

增長的複雜性和能力關系之間會有一個差，這個差就叫混亂。這就是我們管理的挑戰。你要讓“對”的人的增長速度超過複雜性的增長速度。這個事情難在哪里，怎麽做？其實我一直對海聞校長很感恩，因為他極大地在包容我。假如我是那個對的人，這個包容是有價值的。當你與對的人在一起的時候，對組織有一個最大的挑戰就是組織邊界平臺能不能打開，這是核心。很多企業為什麽在今天找不到合心意的人才，原因是因為你很想擁有一個對的人，但是對的人很難擁有。

我希望大家在做轉型的時候必須要做三個準備：

第一，就是你的起點要在顧客，不是在產品。

第二，你必須記住，轉型是用行動檢驗，要提供解決方案；

第三，你真正要做轉型的核心是提升整個組織的效率；組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷，我不能保證說它是對的，但是我很願意跟大家分享，既然兩位我最喜歡的老師和教授邀請我過來，我就要貢獻一點價值。我貢獻的價值就是我對下一年的看法，我願意說出來並願意帶著我的企業朝這個方向做。

我最近講得最多就是兩個案例，一個是三只松鼠，我特別喜歡它，它一出來我就買。這個企業2014年雙11單日的銷售額超過一個億，但是經營者從來沒有這方面的經驗卻創造這樣一個奇跡。今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產品才有價值。第二個案例是小米，我關註小米不是因為他現在的奇跡，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關系，真正建立了一個互動的平臺。

我開始理解數字經濟的時間是1995年，當時因為我發現三星開始轉型，主要提出的口號就是“數字改變生活”，當它提出這個的時候我們看到三星跟索尼之間的關系，發生了天翻地覆的變化。而我一直在家電領域，所以我跟我服務的家電企業講，你要關註數字、時尚，你要想它不是一個家用電器而是一個快消品。

互聯網與數字經濟帶來的最大趨勢就是你要做品質更高、範圍更廣的溝通，才有機會在這個市場當中看到你的增長。

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馬雲落下全球化關鍵棋子：將中國物流公司帶出去

羅超 2017-03-24 13:38

去年聖誕我去泰國觀察到，阿里和騰訊在泰國熱戰正酣，針對此現象我得出的結論是，馬雲和馬化騰要打世界大戰，中國互聯網公司正在謀劃全球。就在3月23日，阿里巴巴在全球化戰略上又有新動作：攜手十多家中國物流夥伴與馬來西亞官方合作，在吉隆坡機場打造中國境外首個服務於eWTP（電子世界貿易平臺）的國際超級物流樞紐e-hub，預計將在2019年投入使用。這一動作體現出阿里巴巴全球化戰略“物流先行”的思路，對於阿里全球化、中國物流行業和馬來西亞企業意義重大。

e-Hub是eWTP物流層面的頂層設計

在2016年的G20峰會上，馬雲提出eWTP倡議，希望建立一個全球買、全球賣、高效率、全透明、無障礙的全球電子商務平臺，讓全球中小企業隨時通過手機做全球的生意，全球買全球賣，這一倡議得到了國內外與會者的支持，此次得以在吉隆坡建立物流樞紐，正是因為eWTP倡議得到馬來西亞響應。

eWTP是一個龐大的構想和頂層設計。它並不只是一個貿易問題，而是一個綜合問題，需要跨越語言、金融、支付、物流諸多門檻，而在吉隆坡設立物流樞紐的核心目標就是解決跨境物流以及跨境物流周邊問題。阿里巴巴也宣稱，吉隆坡e-Hub不只是航空貨物倉庫和配送中心，它是一個綜合的eWTP園區，包括物流、通關、貿易、金融等一系列供應鏈設施和商業服務。

從理念來看，e-Hub屬於跨境物流的頂層設計。事實上，在阿里巴巴上市明確全球化戰略之後，其就已經開始在跨境物流上布局。2014年，阿里巴巴以2.49億美元投資新加坡郵政，之後菜鳥網絡開始與全球各地的郵政和物流供應商對接，搭建全球化的物流服務網絡，為電商全球化打基礎。但是這些均是連接中國與世界的合作，e-Hub則是連接世界與世界的模式，且是屬於菜鳥開放物流架構的一部分。圓通、中通、申通、百世、韻達等在內的中國快遞企業，以及心怡、北領、萬象、晟邦等中國倉儲和落地配公司，均被納入其中，換句話說，菜鳥模式被搬到了海外。

阿里巴巴電商全球化選擇以馬來西亞為橋頭堡、東南亞為跳板，吉隆坡eHub必將被複制到全球。馬雲當初做菜鳥網絡時，沒有人會想到菜鳥到底會在阿里電商生態中會扮演什麽角色？如今，它通過開放式的模式和基於大數據技術的規劃調度，用阿里的“平臺思維”逐步完善物流體驗。2016年，菜鳥日均處理包裹量已經達到5700萬個，去年雙11期間菜鳥處理了6.57億個包裹，已經可以為超過1000個區縣提供當日達次日達服務。在跨境物流上，菜鳥已探索近4年，根據其官網數據，已覆蓋224個國家/地區，引入e-Hub模式之後，阿里有望將菜鳥的“平臺”模式複制到跨境物流上，大數據技術和全局規劃優化能力將成為致勝關鍵。

菜鳥在努力將中國物流企業搬出去

2016和2017年，國內快遞公司陸續上市，一個十分重要的因素是電商對於中國物流行業的關鍵貢獻。15年前，中國每年的包裹數量才過1億個。到2016年，這個數量達到了300多億件，300倍的增長速度背後是電商興起的紅利，為物流企業帶來了大量訂單，在吉隆坡e-Hub啟動儀式上馬雲演講也提到，“電商的快速發展帶動了我們的另一個業務——物流。在中國，菜鳥網絡的物流合作夥伴承擔了70%的包裹遞送。”

馬雲所提到的這些物流快遞公司均在菜鳥網絡協同下參與了國際超級物流樞紐項目。國家郵政局在2014年年初就提出推動快遞企業“向下”、“向西”和“向外”拓展的號召，推進中國物流公司出海。2014年，圓通等紛紛啟動國際化戰略。但中國物流公司海外拓展卻面臨諸多困難，比如單打獨鬥缺乏國際競爭力、國際物流企業主導市場規則，還有語言文化等差異。因此，中國物流的國際化程度一直不高，沒有誕生類似於UPS這樣的全球性巨頭。

不過，隨著中國市場消費升級的勢不可擋，全球買全球賣成為必然，跨境電商崛起成為物流行業新的增長動力，可以預見，在eWTP助力下2017年中國物流企業出海之路將會更加順利。

一方面，正如菜鳥網絡總裁萬霖所言，中國物流企業的服務能力已經達到全球領先水平，基於信息化管理手段和中國本土的管理經驗，中國物流在效率、速度和成本上優勢明顯；另一方面，在阿里巴巴e-Hub構思之下，組團出海有利於克服此前物流國際化的諸多問題。菜鳥網絡可以組織當地物流企業，此前其跨境物流合作夥伴數量已有50多家，現在e-Hub戰略會讓其拿下更多當地物流企業；而隨著eWTP構想被更多國家接受和加入，阿里巴巴則會有更多當地政府關系和跨境物流訂單。菜鳥網絡的物流大數據、全局規劃調度能力將會進一步提升中國物流在海外的競爭力。

當地中小企業將受惠於e-Hub模式

阿里巴巴建立馬來西亞e-Hub超級國際物流樞紐的消息，成為馬來西亞當地物流企業的利好。提前曝光的消息，讓超過6家物流企業的股價上漲2%—13%，其中規模最大的馬來西亞郵政股價創下新高。全球化一定是雙向而不是單向的，因此跨境物流也不是中國物流企業能獨吃的蛋糕，e-Hub模式也將讓當地物流公司受益。事實上，e-Hub的終極目標是將菜鳥在中國所構建的開放式物流平臺，複制到全球，讓全球物流公司在菜鳥的物流大數據之下接受全局調度和規劃，實現馬雲“未來在全球任何一個地方，都將實現快遞72小時可達”的物流目標的同時，讓全球物流公司享受電商紅利。

eWTP是一個宏大的構想，要落地最關鍵要解決的是貿易三大流：信息流、資金流和商品流。菜鳥e-Hub解決了物流問題。在互聯網技術日益發達的今天，信息流已不是問題。在資金流上阿里巴巴也有動作頻頻。螞蟻金服早已啟動全球化戰略，其已投資印度版支付寶Paytm、韓國互聯網銀行K-Bank，更早之前則與日本最大電商平臺、美國在線支付公司Stripe、歐洲退稅機構瑞士環球藍聯達成合作，在馬來西亞吉隆坡建立超級物流樞紐的同時，螞蟻金服也與馬來西亞兩大銀行聯昌國際銀行及馬來亞銀行分別簽署諒解備忘錄。當信息流、資金流和商品流三大跨境電商的根本問題都得到解決之後，跨境電商也將發生從量變到質變。

由此可見，e-Hub實施之後，馬拉西亞當地中小企業都將迎來利好，東南亞的優質商品將更加便捷、高效地銷往全世界。更值得期待的是，當e-Hub從馬拉西亞複制到東南亞乃至全世界，eWTP體系也將進入全球化時代，不再是點對點的跨境貿易，而是一張四通八達的多對多高效跨境貿易網絡，當地中小企業的商品也將迎來銷往全球20億消費者。e-Hub是阿里巴巴的一小步，卻是全球中小企業實現自由貿易的一大步，馬雲的理想正在成為現實。

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什麽是消費類創業項目成功的關鍵？

青山資本 2017-03-27 11:03

本文由青山資本（微信ID:cyanhillvc）授權i黑馬發布。

多數創業公司的CEO都相信要做好品牌的重要性，但是為什麽要做，以及品牌在創業公司的運營中究竟會有什麽特別具體的影響或者促進呢？大多數人知其然而不知其所以然。

一家創業公司融再多錢，資金也是相對有限的。無論是產品研發、人力招聘、用戶運營以及品牌推廣都需要錢，往往一旦公司運轉資金吃緊，創業公司CEO會傾向於砍掉品牌推廣的預算。

這樣做對不對？至少一旦發生類似的事情，品牌市場人員往往叫苦不叠。

相信，對於CEO來說，減少品牌市場推廣預算也是個艱難的決定。

CEO們更應思考的問題是，尤其是哪些需要直接面向用戶，有實體產品的消費類創業項目創始人，到底把錢花在哪一部分能實現好鋼用在刀刃上的效果？在眾多產品、渠道和品牌需要多頭並進的任務中，最重要的那件事情是哪個？

我們常說，最重要的事情，往往只有一件。如果一家公司找到一個“杠桿支點”或者第一塊多米諾骨牌，其他問題可能隨之迎刃而解，整體運營也會更高效。

做好一件恰當的事情，其能量足以推動數件事，甚至更多。我們認為，品牌是消費升級類創業公司的第一塊多米諾骨牌。

為什麽這樣說？

初創公司，實際上對於供應鏈、渠道等都是相對弱勢的。靠什麽來提高議價能力呢？核心的是需要的產量和銷量。大家都知道，在這兩者之間，銷量驅動產量。銷量則是受品牌、渠道和流量的影響比較大。

今天，我們從財務報表的角度來分析為什麽品牌對於消費類產品那麽重要。我們逐個分析下銷售收入、毛利、渠道、營銷等各方面在品牌的推動下會有怎樣的結果。當然，中間我們也提了一些建議。

一個典型公司財務模型是這樣的：

產品的業務收入=客單價✖銷售數量；

毛利=業務收入-產品的生產成本比如原料成本和人工成本等；

凈利=業務收入-產品的生產成本-營銷成本-渠道成本-管理人員成本及物流等其他成本。

那麽，品牌在各個環節中的作用是怎樣的？我們逐個分析。

品牌對渠道的加乘效應

對於絕大多數在品牌早期的消費升級產品來說，產品售賣數量主要取決於早期的渠道能力。

比如是否能夠找到足夠多的種子用戶，是否能夠找到精準的消費場景？這里必須說，消費場景其實也是一種渠道，相對於傳統渠道來說，場景化的渠道帶有更強的社交屬性，從而具備更強的傳播能力。

當然，傳統行業里，很多缺少品牌調性的產品，在一定的渠道也能做到足夠大的規模。

在品牌中後期，產品售賣數量主要取決於品牌營銷能力和供應鏈。品牌營銷能力幫助品牌在各個渠道起到加乘效應，品牌能力強的產品自身帶有比較強的傳播和分享屬性，可以在各個渠道進行放大。

客單價取決於品牌的溢價能力

客單價取決於品牌的溢價能力，品牌的溢價能力包含以下幾點:

1、產品力，即能否做出超乎消費者預期的產品。一般來說，產品具有兩個基本屬性，審美屬性和功能屬性，消費升級的產品在產品功能上超出預期尤其能夠打動消費者，在審美上佐以加乘，品牌的溢價能力就會大大提升；

2、產品能否做到擊中消費者情緒。我們說，愛美、怕死、缺愛是消費升級的三大動力，產品是否能夠在情緒上容易觸動消費者進行沖動性消費，可以獲得產品溢價這也是至關重要的。人類有幾個共性的情緒，孤獨，獵奇等，都很容易引發人群共性的討論；比如最近網易雲音樂在杭州做的地鐵營銷事件等。

在產品設計上能否做到超乎預期，有足夠的產品力，更具個性化和人性化體驗；在營銷上能否做到產品具有人格化屬性，是取決品牌溢價能力的關鍵。

生產成本取決於供應鏈掌控能力

產品生產成本100%取決於供應鏈掌控能力。從最近的供應鏈趨勢來看，基本包括生產原料和人工成本等所有的生產要素成本都在瘋狂上漲。創業者對供應鏈掌控能力主要有以下幾點:

1、市場洞察能力。創業者需要了解市場的真實需求，從而避免庫存積壓或者斷貨;同時要求產銷要有比較高的靈活性，產能計劃上盡量避免僵化，和市場需要實時接軌，而不是實行計劃經濟。

2、盡量減少人工幹預，減少波動性，即牛鞭效應。上遊的供應方是梢部，下遊的用戶是根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。

這里插播一個知識點：牛鞭效應是供應鏈管理的基本原理之一,指的是供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。

3、各供應鏈環節的網點布局要合理。創業公司的網點布局不合理的話，物流成本會很高。好的網點布局最好是在行業集中產能的地方，一句話來說，要麽在銷地，要麽在產地。

4、未來要有建設供應鏈能力，從而更顯著地區降低生產成本。創業公司最開始較少有能力自建供應鏈，畢竟成本太高，多半是采取找代工廠商代工，好一點的創業公司可以嘗試參股代工廠商的方式來增加對供應鏈的管控能力。

利潤和品牌可形成正向循環

總體來說，消費品品牌的門檻就是供應鏈。供應鏈決定了產品是否有足夠的毛利，有足夠的毛利之後才有足夠的資金去做品牌營銷和渠道，有利潤給渠道和營銷之後才有更多的發展空間，反過來才有更大的能力去反哺供應鏈，升級供應鏈，形成一個良性的循環。

激發情緒消費可降低營銷成本

消費品的營銷能力是三個層面：

第一個層面是占領消費者心智，在一個細分品類讓消費者記住你;

第二個層面是讓消費者喜歡你，願意為品牌去做分享和傳播;

第三個層面是讓消費者記住你，從而進行複購。

如何更巧地去降低營銷成本?

可以從兩個層面來努力。

產品方面，要做出更好地超出預期的產品；產品最好帶有自帶傳播屬性，比如花點時間，用戶只要在朋友圈曬花就會引來其他朋友的好奇，進而推薦品牌，實現購買。

營銷層面，主要有幾種：

1、新渠道，渠道不僅僅是一些顯性地，定義為渠道的渠道，一切可到達用戶的都可以稱之為渠道；

2、新的互動方式，最近大家的感受已經很多了，比如一些有浸入式體驗的H5，很多人都驚呼“還可以這樣玩”。 

3、激發情緒消費，比如花點時間主打“悅己” ，激發女性用戶的每周一花的幸福感；

4、借勢營銷。最近被刷的很多的包括蘋果紅色版上市以及國足1：0勝韓國。

要舍得在渠道上花錢

如果做個比喻的話，渠道是消費品的門路，門檻(供應鏈)跨過去後，做好門面(品 牌)，要有門路把東西賣出去才能真正把現金流跑起來。

如何管控渠道呢？

1、選擇適合自己的渠道會降低營銷成本。其中，對標自己的目標用戶群很重要，選擇那些自帶品牌傳播屬性的渠道，比如細分人群的集合電商、場景電商、細分消費場景等，比選擇所謂的大渠道還要事半功倍。

2、要舍得在渠道上面花錢，一要有足夠的利潤給到渠道方讓他們有動力去為品牌幹活;二要在各個渠道做好控價。這一點，手機品牌VIVO 和OPPO正是利用給渠道商充分的利潤，以及防止串貨等，讓渠道商在同時售賣多個手機品牌時，更有動力去售賣VIVO 和OPPO的手機。

以往互聯網都鼓吹免費增值的模式，互聯網可以通過用戶的規模效應形成行業壟斷，消費品品牌則完全不適用這一條。

消費品品牌最重要的是要有利潤，有利潤來進行供應鏈升級，供應鏈升級後才能做出更好的產品，更好的產品才能有更大的溢價空間，有了溢價空間後才有更多的利潤給到渠道，才能賣給更多的消費者。

總之，在消費升級的浪潮之下，品牌對於消費品的創業公司來說尤為重要，可謂是實現公司正向循環和業務增長的第一張多米諾骨牌。

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鋼煤助國企利潤猛增四成，中下遊能否跟上成複蘇關鍵

國企利潤猛增四成，煤炭鋼鐵厥功至偉。

官方數據顯示，今年前兩月，國有及國有控股企業利潤同比增長40.3%；全國規模以上工業企業利潤總額同比大漲31.5%。對此，萬博新經濟研究院新供給經濟學研究中心主任劉哲對第一財經記者表示，利潤大幅增長主要因為去產能帶來的價格上漲和補庫存周期帶來產量提升，預計短期內利潤仍會繼續改善。

國家統計局工業司何平解讀數據時也表示，應當看到，1~2月份工業利潤出現較快增長，較多地依靠煤炭、鋼材和原油等價格的快速上漲。雖然煤炭、鋼鐵和石油開采等行業利潤增長較快，但仍屬於恢複性增長。

交通銀行首席經濟學家連平撰文表示，雖然工業企業利潤增速大幅回升，但由於內部存在明顯分化，未來還要關註三方面問題：一是關註國企對民企利潤是“傳導”還是“擠壓”；二是關註上遊行業對中下遊行業的價格傳導效果；三是關註投資與消費之間的背離。

鋼鐵、煤炭行業人士也多認為，價格將逐漸走向平穩，企業應利用這段“美好時光”，對企業進行全面改革。

鋼煤“火熱”

石油石化、煤炭、鋼鐵等去年同期虧損的行業全部轉為盈利是國企利潤大幅上漲的主要原因。

“行業的確出現改善。”中國煤炭工業協會咨詢中心成功在接受第一財經記者采訪時表示，“通過化解過剩產能，煤炭產量下降幅度超過了需求下降幅度，煤炭價格恢複到合理區間，因此大部分煤炭企業盈利能力有所加強。”

進入3月以來，受供應緊張以及下遊需求好轉影響，動力煤產地和港口煤價格持續上調，煤價出現小幅攀升。最新一期的環渤海動力煤價格指數(環渤海地區發熱量5500大卡動力煤的綜合平均價格，BSPI)報收於606元/噸，環比上行7元/噸，已經連續第四期上漲，累計上行19元/噸。

“煤炭價格的反彈、市場條件的改善應該是企業利潤回升的根本因素。而煤炭市場條件的改善來源於宏觀經濟的回暖、煤炭供給側改革的效果。”中央財經大學中國煤炭經濟研究院煤炭上市公司研究中心主任邢雷對第一財經記者表示。

鋼鐵行業的情況也如出一轍。江蘇省鋼鐵服務業協會執行會長陳達表示，全省鋼鐵行業在一季度效益良好，產銷率高，滿負荷生產。

“這是2012年以來少有的狀況。”有研究鋼鐵行業的媒體記者表示。

蘭格鋼鐵經濟研究中心首席分析師陳克新告訴第一財經記者，今年前兩月全國粗鋼表觀消費量同比增長11.6%。預計一季度同比增幅在10%以上，比去年同期提速至少15個百分點。2017年全年中國粗鋼表觀消費量(當年產量加上凈進口量)增幅將超過6%，甚至有可能達到10%。

不僅如此，國內鋼材的實際需求也在穩定增長。第一財經記者查詢發現，今年以來中國鋼材庫存消化能力明顯高於往年，庫存峰值後第三周的庫存減量為138萬噸，高出2015年、2016年同期消化量的近1倍。盡管目前鋼材庫存量高出前兩年，但仍處於歷史偏低水平。這就表明，今年以來所增產的鋼材量，基本上都進入了消費層面，也促進了實際消費水平的提高。

能否持久

價格不可能一直往上漲，如何穩定利潤是擺在煤炭鋼鐵企業面前的重要問題。

成功告訴第一財經記者：“部分安全、環保存在問題的煤礦停產，供應有所減少，加之全國電力需求逆勢增長，煤炭短期內供應偏緊，導致煤價有所上升。但隨著清潔能源開始發力，停產煤礦逐漸複工，進入消費淡季後，市場會推動煤價下行。”

邢雷也認為煤炭價格會逐漸穩定下來：“對於煤炭企業經營狀況的改善絕不能將希望全部寄托在市場情況的改善，中國經濟處於轉型時期，煤炭需求不會一直處於高速增長的狀態，應該將這段時間作為契機，進行企業改革。”

鋼鐵行業也存在同樣問題。蘭格鋼鐵研究中心主任王國清告訴第一財經記者，雖然1~2月份鋼材市場價格大幅上漲，但3月份已經有所回落，“從目前市場運行來看，鋼鐵行業需求啟動，但由於1~2月份價格漲幅太大，3月份在需求承接不暢下震蕩下行，下遊需求釋放不明顯，使得價格持續疲軟運行。”

上海鋼聯高級分析師任竹倩也表示，由於下遊需求釋放節奏不及預期，加上央行收緊流動性，市場出現緊張情緒，導致上周國內各鋼材品種價格均出現不同幅度的下跌行情，“近期，鋼材市場下遊需求釋放速度與預期相差甚遠，現貨市場成交依舊不盡如人意，市場有進入停滯階段的可能。”

與此同時，煤炭和鋼鐵行業今年也都各有難處。

煤炭價格自2016年6月反彈以來，煤電企業生產成本大幅攀升，煤電矛盾日益激化，“煤電頂牛”案例屢見不鮮。

“寧夏煤、電企業掐架不是個例。早在去年底，華能、華電、大唐、國電四家電力央企陜西公司就聯合向陜西省政府提交報告，表示現在的電煤價格已經超出企業成本，要求政府上調上網電價。”恒豐銀行研究院商業銀行研究中心負責人吳琦對第一財經記者表示。

“由於煤炭價格上升，燃料費用占燃煤電廠60%以上，因此燃煤電廠的盈利水平有較大幅度下降。”在成功看來，未來煤炭企業想要繼續改善盈利狀況則應繼續推動供給側結構改革，通過優化系統、減面、減產、減人的選擇調整煤礦生產布局，全面實施內部市場化管理，降低成本。

鋼鐵行業能否延續今年的良好開端則與去產能的完成情況密不可分。

發改委、工信部等多部委27日在京召開鋼鐵去產能工作會議，提出今年鋼鐵去產能要把握好“三條線”：第一條線是“底線”，確保完成5000萬噸左右的去產能任務；第二條線是“紅線”，要徹底取締“地條鋼”；第三條線是“上線”，要密切關註鋼材市場價格，防止市場出現大起大落。

蘭格鋼鐵相關分析師表示，能否徹底取締“地條鋼”是今年鋼材價格走勢的決定性因素， “(如果成功)市場上會一下子少掉了數千萬噸的鋼材供應量，而且是最低價格的供應量，全國鋼材價格將會發生顯著變化。”

“L型”下半程

本輪企業盈利改善對於實體經濟的幫助有多大？接受第一財經采訪的專家學者說法不一。

中國企業研究院首席研究員李錦對第一財經記者表示，國企營收和利潤企穩回升，一是受經濟基本面向好的推動，工業產品的供求關系出現了積極變化；二是鋼鐵煤炭行業在去產能的帶動下實現價格的恢複式上漲，企業實現扭虧為盈；三是國企進行“瘦身健體”，運營成本有所下降；四是新動能的形成。

國務院發展研究中心宏觀經濟研究部研究員張立群的觀點更為樂觀。他認為，從目前的基礎設施投資及房地產投資走勢看，中國增速換擋的一些周期性因素，比如城鎮化、房地產的長周期調整正從谷底走出來。在此基礎上，中國經濟整體處於企穩回升的階段。未來，隨著宏觀調控政策效果的進一步顯現，包括市場供求關系的改變，以及供給側結構性改革的進一步推進，中國經濟穩中向好的態勢會進一步加強。

然而，摩根士丹利華鑫證券首席經濟學家章俊表示，企業利潤大幅增長似乎與實體經濟複蘇關系不大，PPI(工業生產者出廠價格指數)從去年年初開始觸底反彈一路上行，並帶動工業企業盈利出現大幅改善，但工業增加值同比增速似乎依然不溫不火。具體來看，鋼鐵價格指數從去年年初觸底反彈後幾乎翻了一倍，但同期粗鋼日均產量並沒發生明顯變化，特別是作為去產能重點的非重點鋼企表現得尤為明顯。

連平認為，利潤回升主要集中在上遊行業，中下遊行業的利潤回升並不明顯，不少還出現下降，如電力、熱力生產和供應業的利潤下降39.3%，鐵路、船舶、航空航天和其他運輸設備制造業利潤下降10.9%，其他制造業下降1.6%。

國金證券首席宏觀分析師邊泉水也表示，需要警惕的是，在貨幣環境收緊的預期下，下遊需求持續疲弱的影響，補庫存可能會在年中見頂，而下遊需求不足疊加庫存周期見頂回落，那時工業企業盈利能力將要承受更大考驗。

當然，總體來看，企業利潤及其他各類指標的逐步改善都表明，中國經濟正走在複蘇之路上。“我們可能已經告別了過去長達6年的去產能、通縮和資產負債表調整，正站在‘新周期’的起點上。”方正證券首席經濟學家任澤平則認為，從中長期角度看，中國正處於增速換擋“經濟L型”的下半程。

美的打造“第二條賽道” 庫卡是智能化關鍵一環

在物聯網時代下，無人不想成為寡頭，而對於海爾、美的這些中國家電企業龍頭而言，如何超越對手，成為全球智慧家庭的領導者，正是“大象之間“的競速賽。

海爾收購GE家電、美的收購庫卡，去年這兩起約300億～400億元的跨境並購，引發全球矚目。中國家電領軍企業在海外市場“買買買”，顯示它們啟動新一輪國際化的加速跑。

對比十多年前的案例，中國企業新一輪跨境並購的檔次不斷升級，從買產品技術，到買市場渠道，再到買科技資源。不過，要借此改變產業上下遊之間的遊戲規則，尚需努力。

第一財經記者獨家專訪了美的集團副總裁顧炎民、庫卡CEOTillReuter，雙方攜手背後的細節首次曝光。

如果美的不是許給庫卡一個美好的未來，這家德國工業4.0的明星企業是不會“嫁給”中國家電巨頭的。當然，禮金一定要充足，才能安撫好原有的股東、員工。德國政府也需要安撫，美的承諾不拿走庫卡的知識產權、維護庫卡德國上市公司的地位，保護這張德國名片。

以292億元巨資卻買不回核心技術，值不值?美的是在增量上做文章。庫卡將與美的共同搭建人工智能平臺，共同研發家用服務機器人。在智能生態系統中領先，是美的和庫卡的共同願景。這樁婚姻的價值，還需要時間去驗證，而美的國際化的新征程已經開始邁步。

三點“打動”庫卡

複盤這起“大手筆”海外並購的初衷，顧炎民平靜地說，美的收購庫卡的想法已經醞釀了兩三年。因為美的在機器人領域已有布局，2015年先跟日本安川設立了兩家合資公司，然後又參股了蕪湖埃芙特公司。但意識到這樣的做法還不行，想看看有沒有其他更好的路徑。

放眼全球四大機器人公司，美的覺得收購庫卡(KUKA)比較有機會。顧炎民說，ABB不可能，它規模很大，機器人業務只是它整個業務的一部分;發那科也是一個規模很大的企業，也不可能;安川已經跟美的有合資公司;而庫卡是單獨的上市公司，產權結構非常清晰。

“看中”庫卡之後，美的拋出了繡球。其實，雙方之前也有接觸，因為美的在實施“機器代人”的過程中，已成為庫卡機器人的客戶，雙方公司高層之間多有交流、彼此賞識。2015年，美的開始在資本市場買入庫卡的股份，當年年末已成為庫卡的第二大股東。

按美的集團董事長方洪波的構想，涉足機器人領域，既可推動美的生產、物流的自動化，又可建立智能制造的“第二跑道”，為美的在家電之外找到新的增長點。2016年5月，美的正式向庫卡發出要約收購，不過卻遭到庫卡原有大股東的質疑及德國政府部分官員的反對。

談及當時質疑和反對的聲音，顧炎民坦言，一是庫卡原有股東，因為美的收購的價錢比較高，導致他們有壓力，琢磨留下還是退出;二是德國的政界也有想法，因為庫卡是德國的明星企業，默克爾總理也去參觀過好幾次，所以德國政府里有不同的聲音。

雖然艱難，美的積極與庫卡的利益相關方進行了坦誠的溝通。當時，德國政府第一個關心的是員工，不希望中國公司投資後就把他們解雇;第二個關心的是技術的知識產權;第三個是保留庫卡作為德國的名片和品牌。正是因為這樣，美的與庫卡簽訂了投資者協議。

“簽訂投資者協議，是為了讓德國的利益相關者放心。”顧炎民說，把庫卡的總部、工廠或者知識產權拿到中國來使用，並不是美的的目標。

TillReuter的話也印證了這一點:“作為庫卡的CEO，我的首要職責就是在關鍵時刻做出決斷。我認為收購對庫卡非常好的原因有三點，這也是聽取了各方意見得出的。第一，美的給出了合理的價格。第二，讓老員工比較滿意，這是其他國家企業收購歐洲公司非常重要的一點。第三，和美的合作能讓庫卡成為中國最大的機器人供應商。”此外，美的對職業經理人充分授權的企業文化，也是吸引以Till為首的庫卡管理層的重要原因。

Till補充說，庫卡和客戶也進行了溝通，“告訴他們，庫卡還是原來的庫卡，並且更強大”。去年庫卡的訂單額增長了20%，這說明員工並沒有因為收購而受到影響。而且，美的確實幫助庫卡打開了中國的大門，很多中國客戶都到德國總部奧格斯堡來參觀。

短短幾年，庫卡的市值從50億漲到300億元。美的高價買下庫卡約94%的股權，值不值?顧炎民回應道，“2012年與2016年庫卡完全是兩個公司，規模上估計只有一半。2012年庫卡更多只是機器人公司，到2016年還做物流自動化。價格最重要還是體現成長空間，今天看很高，到3年、5年、10年以後也許更高。如果沒有好的價格，他們為什麽賣給你?”

站在陰影下

高價拿下國際四大機器人企業之一德國庫卡公司的控股權，美的是想建一所“新房子”。

8日站在美的戰略發布會的舞臺上，顧炎民沒有站在聚光燈下。他打比方說：“我現在站在陰影下，正如美的新興產業所處的位置，卻是美的未來最大的成長空間所在”。全球暖通空調市場1200億美元，而機器人及自動化的市場達1800億美元，且中國企業占比較小。

他還分享了一組數據:全球機器人市場到2025年估計將有240億美元的產值，中國在2018年將占全球機器人市場的38%;物流自動化市場，2018年估計全球有190億美元的規模，2015年亞太地區已占全球48%的市場，這48%里絕大部分是中國市場貢獻的。

這正是美的和庫卡共同看中的潛力市場。顧炎民說，在一般工業領域(非汽車行業)，中國機器人的密度只有德國的十分之一，同時中國勞動力工資在不斷上升，機器人的成本不斷下降，機器人的投資回報期從5年下降到1.6年。而物流自動化預計在中國市場從2016年到2025年將有十倍左右的成長，倉庫的自動化率中國只有20%，而發達國家是80%。

美的正從一個中國家電企業，轉身為一個消費電器、暖通空調、機器人及自動化系統的全球科技集團。為此，美的正在建一座“新房子”，顧炎民說，家用電器、暖通空調、機器人及自動化是新房子的三大支柱，壓縮機、電機、磁控管和運動控制器、編碼器、驅動器、伺服電機等上遊資源是新房子的基石，雲計算和人工智能是基石和支柱之間的黏合劑。

“在機器人和自動化的領域，我們目前由庫卡來做，這個是工業4.0中很核心的企業。今後的發展方向就是在進入家庭的服務機器人，主要由美的、庫卡和東芝來做，這三家公司加在一起，希望今後在家庭服務機器人方面提供一個更好的解決方案。“顧炎民展望說。

中國市場、一般工業領域、家用服務機器人，是庫卡未來成長空間的三大關鍵詞。Till坦言，庫卡想成為中國機器人市場的第一名，在中國市場美的對庫卡可以提供很大幫助，“我們2009年進入中國市場，當時在中國市場的收入是1500萬歐元，如今是5億歐元。庫卡的目標是，在中國市場的銷售額到2020年達到10億歐元。”

歐洲和美國的機器人市場已經相對穩定，全球機器人行業最大的潛力市場就在中國。與此同時，庫卡已是全球汽車行業工業機器人的最大供應商，需要向汽車行業之外的一般工業領域拓展，而中國一般工業領域機器人市場在全球最大。此外，在B2B領域之外，庫卡未來還想進入家用服務機器人的B2C領域，在消費品領域有專長的美的，同樣可以提供幫助。

所以，110歲的庫卡“嫁給”50歲的美的，是基於雙方優勢互補。Till說，“這次收購就像大家庭一樣，每個家庭有不同的孩子，每個孩子的強項不同。首先美的和庫卡要在各自的領域做好，其次可以分享資源。”他透露，美的和庫卡將共建人工智能的平臺。

在智能生態中處於領先地位，是美的和庫卡的共同願景。Till說，“現在我們已經把機器人從牢籠中放出來，他們可以和人一起工作，這些機器人可以聯動，是和互聯網接通的。在工廠、醫院或者家里使用，可以在手機上追溯機器人的工作狀態和數據，比如用電量。未來，我們會把無數個這樣的智能機器人聯結在一起，打造智能的生態系統。”

海外並購十年磨劍

以國際化並購，加速智能化的戰略落地，美的與海爾是殊途同歸。而借助智能化的浪潮，反過來也是海爾、美的成為真正的全球化企業的絕佳良機。前提是，它們有備而來。

“美的‘練兵’已經不止一兩天了，我們從2007年設立第一個海外工廠，在海外已經有很長的時間了，對跨文化的管理有一些經驗和教訓，已建立了一些體系、制度，我們是有備而來。庫卡也不是美的買的第一個海外上市公司，我們在埃及也有上市公司。沒有前期的準備、能力的培養，我們也不敢邁出這一步。”顧炎民說。

縱觀美的的國際化足跡，經歷了代工出口、海外設廠、海外並購幾個階段。1988年美的取得自營進出口權，當年出口創匯810萬美元。受人民幣升值、中國勞動力成本擡升、海外基地崛起等因素影響，家電出口的利潤越來越薄，向自主品牌出口轉型勢在必行，而這需要海外生產基地、服務網絡的支撐。2007年，美的在越南建立首個海外生產基地。

金融危機之後，一些跨國公司逐漸淡出家電領域，這給美的海外並購的機會。2008年，美的與開利結成全球戰略聯盟，深化在家用和商用空調的研發、制造、銷售、服務等領域的合作。隨後，美的陸續“接盤”開利在全球多個生產基地，2010年收購埃及Miraco公司32.5%的股權，建立埃及生產基地;2011年收購開利在巴西、阿根廷的空調工廠;2012年又與開利合建印度生產基地。

2015年，美的的國外收入達494億元，成為中國最大的家電出口企業之一。2016年美的接連收購日本東芝家電業務、德國庫卡公司，從新興市場向發達國家市場擴張，從家電領域向新興科技領域延伸。

不過，有競爭對手指出，美的在海外“買買買”，卻拿不到核心技術。顧炎民回應道，“庫卡的成長就是美的的成長。中國企業走出去，不是什麽東西都放在中國，而是把全球資源整合好、給全球提供好的產品。不要拿狹隘的民族主義的觀點，來做企業的全球經營。”

方洪波3月18日也公開回應：自己幹幹幹與到海外買買買，並不矛盾。美的的發展本身通過了大量的合資合作、並購重組。全球的企業巨頭，都經歷了合資合作、並購重組的發展壯大過程。不同國家之間的產業轉移，也是基於合資合作、並購重組實現。

2017年1月，美的完成對庫卡的收購，意味著其國際化邁入新的階段。顧炎民說，“美的全球布局已經徹底完成，因為庫卡也是全球化公司，有美國、歐洲、中國及其他地區的業務。我們現在算是在全世界各個地方都有布局。庫卡作為一個高成本國家、技術導向的公司，帶給我們新的思路。因為中國企業一般以成本領先為主，但成本優勢越來越弱，而德國絕對是高成本，庫卡的經驗值得我們進一步借鑒。”

全球化經營，需要一個摸索的過程。顧炎民坦言，美的早期的國際化也吃過虧。“最明顯的教訓在越南，我們以為它的文化跟我們相近，派了中國人去管理業務，但結果很不理想。所以為什麽後來都是合資、收購，都是本地化運作?尊重本地文化，要讓本地員工發揮積極性，把業務做起來。因為中國人不可能打遍全世界，這是我們實實在在用金錢買的教訓。”

在收購庫卡之前，美的已搭建了一個國際化業務的平臺，整合各個事業部的海外資源。顧炎民說，目前要在這個基礎上做優化，包括總部的管理能力、治理能力，包括全球的合規要求，比美的現在作為中國企業的要求高很多，“這對我們是一個挑戰”。

企業文化也將改變。顧炎民認為，美的國際化新階段的最大特點是包容、多元，這跟以前中國單一文化完全不同。他舉例說，“同樣是溝通，中國員工馬上明白理解，跟西方員工溝通時大家都說yes，回來以後做的事情跟你當初認為一致的東西就不一樣，因為很多東西無法換位思考。要花很多時間積累，在管理當中具備很多經驗才能真正管好國外的企業。”

不只美的，海爾去年也斥巨資55.8億美元收購了GE家電。2017AWE前夕，海爾舉行全球品牌發布會，宣布將把海爾、GE家電、斐雪派克、卡薩帝、統帥、AQUA六個品牌都打造為全球化品牌，從以海爾為核心單一品牌策略，轉變為多品牌、跨產業、跨區域的戰略。

金融危機後，海爾在海外接連出手，先收購了三洋電機在東南亞的冰箱和洗衣機資產，接著收購了新西蘭的斐雪派克，加上去年收購美國GE家電，完成了在全球的戰略布局。海爾集團執行總裁梁海山說，海爾通過人單合一模式，促使國際化本土團隊，來承擔當地市場引領的目標，最終實現成為物聯網時代智慧家庭的生態平臺的目標。

改變全球產業規則

“海爾、美的的海外收購是往‘兩個附加值’(品牌附加值、技術附加值)去努力。”中國機電進出口商會家電分會副秘書長周南認為，無論美的收購庫卡，還是海爾收購GE，這顯示中國家電企業在下更大一盤棋，將來不僅賣家電，還要賣智能服務。比如，未來智能冰箱會成為生鮮食物的電商平臺，這將一下子突破家電業的瓶頸。

周南說，中國家電出口額2014年為650億美元，達到了高峰，2015年中國家電出口額下滑，2016年也沒增長。預計“十三五”期間中國家電出口會迎來一個波動期，年出口額在600億～650億美元之間波動，這意味著傳統家電出口已達到頂峰。

“十三五”前段，家電出口將處於波動期;後期中國家電產業將突破瓶頸，不僅賣產品也賣服務。周南預計，趁智能化的浪潮，通過“產品+服務”，到2020年中國家電出口將達到新的高峰，可能會達到千億美元。

GFK中國區總裁周群指出，中國企業的國際化並購，從買產品、買技術，到買市場、買渠道，到現在買科技。早年，買自己缺少的產品技術，後來並購的規模升級，像美的收購東芝家電、海爾收購三洋白電業務，還是在產品層面，但規模已經升級。

海爾收購GE家電，到了另一個層面。在北美市場，中國企業、中國品牌，如海爾，耕耘多年，但市場份額卻一直沒有大的突破。這次海爾收購GE家電，不是為了某項技術、某個工廠，而是連同GE家電在北美的市場、品牌和渠道一起買下來。

美的收購庫卡更耐人尋味。借力庫卡的機器人技術，不僅可以提高自動化的生產效率，還可以提升人工智能的水平。這是站在新一輪技術上去做收購。

當然，海爾收購GE家電，美的收購庫卡，都花了大價錢，是在估值頂峰收購，到底值不值?這引起業界思考。周群認為，一方面，這是從買市場到買未來的技術;另一方面，大量資本投入海外收購，也是大家對人民幣匯率的思考，通過境外收購，預計有更好的回報。

“中國企業的海外並購越來越有經驗，中國企業國際化水平更高，員工、中高層有許多海外經驗。相比於2004年前後的聯想收購IBM的筆記本電腦、TCL收購湯姆遜彩電，情況已經不同了。”周群說，美的收購庫卡，說明中國企業有機會往更新技術、往更上遊去延伸。

鴻海收購夏普也是一個典型的例子，代工企業是下遊、低增值的產業，但規模也帶來了機會，用市場換技術。“現在是走到這一步的時候了”，周群說，與其他中國企業的海外並購不同，鴻海改變了行業上下遊的市場規則，今年液晶面板的價格不一樣了，鴻海不是以成本，而是以市場份額來定價。

軟銀收購了ARM，掌握了通信芯片領域的話語權，中國企業也可以做類似的事情。“除了向上遊技術延伸，我們還可以改變遊戲規則，像鴻海正大刀闊斧地以制造業來反制市場。所以，中國企業的海外並購可以直指上遊最核心的技術，去找上遊技術的“根”，然後嘗試改變產業上下遊之間、區域貿易之間的舊規則。“中國企業要有‘以規模換技術、以市場換發展’的企圖心。”周群建議道。

方洪波認為，中國在改革開放以後到今天成為世界上的制造大國、出口第一的國家，中國企業的創新經歷了三個階段，第一階段發揮中國的區位優勢和成本優勢，進行大量的應用創新;第二階段是在2000年以後，隨著互聯網技術、信息技術發展，誕生了阿里巴巴等一批商業模式創新公司;現在進入第三階段，是基於技術創新，在全球構建這種技術創新能力需要五年、十年、二十年的積累，才能厚積薄發。

人民日報：雄安新區是解決“大城市病”關鍵一招

清風吹拂，碧波蕩漾。春天的白洋澱，到處是生機勃發的景象。燕趙大地上，又一個春天的故事正在拉開帷幕。

日前，中共中央、國務院印發通知，決定設立河北雄安新區。雄安新區是繼深圳經濟特區和上海浦東新區之後又一具有全國意義的新區，也是繼規劃建設北京城市副中心後又一京津冀協同發展的歷史性戰略選擇，是千年大計、國家大事。

黨的十八大後，以習近平同誌為核心的黨中央以有序疏解北京非首都功能為基本出發點，加強頂層設計，提出京津冀協同發展戰略。經過3年多紮實謀劃、積極推進，京津冀協同發展實現良好開局。規劃建設雄安新區，是黨中央深入推進京津冀協同發展作出的一項重大決策部署，對於探索人口經濟密集地區優先開發新模式、調整優化京津冀城市布局和空間結構、培育創新驅動發展新引擎具有重大現實意義和深遠歷史意義。

規劃建設河北雄安新區，是尊重城市建設規律、解決“大城市病”問題的關鍵一招，是創新區域發展路徑、打造新的經濟增長極的點睛之筆。從國際經驗看，解決“大城市病”問題，許多國家都采用“跳出去”建新城的方法。從我國經驗看，改革開放以來，我們通過建設深圳經濟特區和浦東新區，有力推動了珠三角、長三角地區發展。設立雄安新區，既貫徹了協同發展、創新發展的時代思考，也吸收借鑒了國內外有益經驗，為拓展區域發展新空間鋪就一條新路。

雄安新區不同於一般意義上的新區，其定位首先是疏解北京非首都功能集中承載地。作為推進京津冀協同發展的兩項戰略舉措，規劃建設北京城市副中心和河北雄安新區，將形成北京新的兩翼，拓展京津冀區域發展新空間。雄安新區在起步之初，就要加強同北京、天津、石家莊、保定等城市的融合發展，特別是要同北京中心城區、城市副中心在功能上有所分工，實現錯位發展。統籌生產、生活、生態三大布局，努力打造貫徹落實新發展理念的創新示範區，雄安新區將充分發揮京津冀各自比較優勢，形成京津冀目標同向、措施一體、優勢互補、互利共贏的協同發展新格局。

“九層之臺，起於累土;千里之行，始於足下。”建設雄安新區是一項歷史性工程，是我們這代人留給子孫後代的歷史遺產，尤其需要保持歷史耐心，有計劃分步驟推動新區建設。我們要按照黨中央要求，以新發展理念為引領，高標準高質量組織規劃編制，科學規劃空間布局、功能定位，規劃好再開工建設，不留歷史遺憾;以改革開道，發揚改革創新精神，全面提高資源配置效率，建立體制機制新高地;以民生為本，推進基本公共服務均等化，補齊環京津冀周邊地區社會事業發展、公共服務水平短板;以實幹鋪底，堅持功成不必在我的精神境界，一件件事認真辦，一茬一茬踏實幹，一張藍圖幹到底，讓雄安新區建設經得起歷史檢驗。

互聯網進入下半場，逐鹿江湖成敗關鍵取決於年輕用戶

劉曠 2017-04-05 11:36

本文由劉曠（微信ID：liukuang110）授權i黑馬發布，作者劉曠。

日前，騰訊發布了2016年最新年報，年報顯示，2016年騰訊收入1519.38億元（219.03億美元 ），比上年同期增長48%。此前阿里巴巴、百度也已發布2016年年報，阿里巴巴2016年的營收達到1438.78億元（209.17億美元），緊追騰訊之後，百度2016年營收為705.49億元（102.56億美元）。

由此可以看出，當年憑借搜索引擎獨步中國互聯網的百度，如今落下陣來。其中最為主要的原因就是百度在移動端的搜索引擎不再成為移動互聯網的最核心入口，它已經被微信取代。

除了搜索，過去在PC端市場，瀏覽器也一直都是PC互聯網最為重要的入口，可是在今天的移動互聯網時代，手機瀏覽器們的入口地位卻正在被撼動。於是，QQ瀏覽器、UC瀏覽器、手機百度紛紛開始轉型，從工具型平臺向內容服務平臺轉型。

重回舞臺中央的秘訣在於如何抓住年輕用戶的心

一份來自國內知名互聯網企業第三方研究機構艾瑞咨詢發布的2017年2月APP榜單中顯示，QQ手機瀏覽器、UC手機瀏覽器、360手機瀏覽器、百度瀏覽器、搜狗瀏覽器占據行業前五，其中QQ瀏覽器繼續蟬聯榜首，成為最受年輕用戶喜愛的瀏覽器產品。與此同時，來自易觀數據統計的2017年1月移動應用APP排名，從活躍人數來看，QQ瀏覽器已經成為了僅次於微信、QQ、支付寶等超級APP之後的最大移動用戶入口平臺。

從2015年開始，QQ瀏覽器全面轉型，從以往用戶所熟知的工具全面升級為內容聚合平臺，一站式搞定了資訊、視頻、小說、遊戲、生活服務等內容，滿足了用戶的多樣化需求，這受到了年輕用戶的高度認可，隨後其平臺用戶活躍度也進一步提升。此外，QQ瀏覽器還通過攜手黑白校園打造潮流文化嘉年華、推出百城閃屏、AR實景祝福等新玩法與年輕用戶互動，為年輕用戶打造更多時尚、個性化的內容形態。

QQ瀏覽器的成功告訴我們，重回舞臺中央的關鍵在於贏取年輕用戶，尤其是90後、00後網友的心。

而根據中國互聯網絡信息中心近日發布的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2016年12月，我國網民規模已達7.31億，全年共計新增網民4299萬人。同時相關數據還顯示，10-29歲年齡段的網民共計占比達到50.5%，90後、00後正在成為互聯網的中堅力量。

對於互聯網產品而言，歷來都是得用戶者得天下，一個好的產品必須要時刻抓住主流用戶的心，追隨著他們的步伐跑。在今天這個人口紅利消失，90後、00後主導的移動互聯網時代，移動搜索、瀏覽器等APP們能否留住年輕用戶的心就顯得尤為重要。那麽，到底該如何追隨這些年輕化的互聯網用戶？

年輕化的互聯網用戶究竟有何特性？

馬化騰曾表示：“我最大的擔憂，就是越來越看不懂年輕人的喜好。”也許，正是騰訊人時刻的危機感，讓他們的微信、手機QQ、QQ瀏覽器等產品始終成為了年輕人最依賴的移動端產品。那麽，年輕化的互聯網用戶究竟有著怎樣的特性？

其一，追求非主流。對於90後、00後來說，他們往往都比較追求獨立，崇尚自我，個性化是他們身上最好的標簽。從穿著到個人的娛樂消費喜好等等，他們總是喜歡自己跟別人不一樣。他們自稱是“新新人類”，想要在任何方面都展現出自己的不同之處，外界對於他們批判得越厲害，他們就越帶勁，反抗也越厲害。

其二，對互聯網擁有高度的忠誠度。與70後、80後的網民用戶不同，90後、00後是互聯網的原住民，他們從出生的那一刻起互聯網就已經非常普遍了，在很小的年紀便開始接觸移動互聯網，他們習慣於互聯網，也沈迷於互聯網。

其三，愛吐槽、愛批判。90後、00後的年輕用戶是二次元世界的忠實者，他們觀看動漫並樂於吐槽，多年來對網生內容的關註養成了他們極其挑剔的口味。

其四，養成了對內容付費的習慣。對於80後來說，如果讓他們花費10元去下載一首歌曲，他們中的大多數都不會願意，但是對於90後、00後來說就不一樣了，他們更願意為互聯網產品付費，今天火爆的內容付費也是在他們的支撐下才得以盛行。

抓住年輕用戶，互聯網產品究竟該怎麽玩？

90後、00後追求個性化、非主流等特性對於整個互聯網帶來了諸多新挑戰。想要吸引年輕用戶的眼球，互聯網產品不能再走過去的老路子了，必須要創新、革命。而對於從工具型平臺向內容型平臺轉型的手機百度、瀏覽器APP產品們來說，他們必須要從以下三個方面來努力抓住年輕用戶的需求。

首先便是個性化。傳統的新聞媒體在今日頭條、天天快報、一點資訊等個性化新型內容平臺的沖擊下，正在逐漸失去年輕用戶。對於QQ瀏覽器、UC瀏覽器、手機百度等平臺來說，他們也正在從工具向內容服務全面升級轉型，只有在語言習慣、畫面風格等方面更加個性化、更加新鮮好玩，才能更迎合年輕用戶群體。

其次便是社交化。對於年輕用戶群體來說，他們過去在微信、微博、QQ等平臺上獲取資訊，這讓他們養成了社交化的特性。也就是說他們獲取資訊的渠道更為碎片化，他們並不需要專門的資訊獲取渠道，這對於互聯網資訊平臺也就提出了更高的要求，如何增加平臺的內容互動尤為重要。

最後便是泛娛樂化。對於年輕用戶來說，他們對於專業性需求並不是十分強烈，反而對於泛娛樂化有著極重的口味，Papi醬、暴走漫畫、同道大叔、《火星情報局》，從網紅經濟、IP 到網生內容，無不證明了年輕用戶對於泛娛樂化內容的追求，對於轉型內容服務平臺的QQ瀏覽器、UC瀏覽器、手機百度們來說，這就要求他們必須要以此為重心。

由此看來，在人口紅利消失的互聯網下半場，移動搜索、瀏覽器們要想重回舞臺中央，重新成為移動互聯網最重要的入口，他們就必須要緊緊抓住90後、00後年輕用戶的心，為他們創造更多個性化、時尚的內容和服務。

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