Google收購擅長自然語言處理的新聞摘要服務Wavii！
http://www.iheima.com/archives/39041.htmli黑馬 曾在去年四月這篇 「Wavii 公開測試，想成為你的新聞大數據服務商的唯一選擇」 介紹過 Wavii 這項服務：
位於西雅圖的wavii，經過多年默默無聞的開發，終於推出了基於大數據的公共消費項目。背後的天使投資名單讀起來就像今天的科技行業——Ron Conway、Aydin Senkut、Mitch Kapor、Dave Morin、Shawn Fanning、Keith Rabois、Max Levchin、Paul Bucheit、Rick Marini、Joshua Schachter、CrunchFund的Mike Arrington's……僅舉這幾例。因為Wavii是建立在一個大想法之上，所以他們對Wavii的期望較高，關於Wavii會不會成功，會不會辜負他們，也許是，也許不是。
無論怎樣，我們先談談Wavii究竟是什麼。
Wavii提供給用戶個性化的新聞和時事(來自相關的Feed訂閱)。用Wavii喜歡描述自己的話就是：Facebook的Google，你登陸到應用程序，網站和iPhone應用程序商店，這時可以使用Facebook Connect，在從你的個人資料那裡蒐集信息的基礎上，Wavii會建議，你應該遵循的分類，如名人、出版物、主題、企業、政治家和類似的話題或新聞提供商。
Wavii的神奇之處出現了，應用程序提供Feed訂閱，Wavii根據您的喜好，把最近發生的那件事推送給你，Wavii推送的新聞導語條目中的任何一個可鏈接的個人或主題都可延伸更多的相關信息。
有機的組成部分
看到Wavii的動作，真的會令人印象深刻。在任何人已經習慣使用各大搜索引擎的今天，Wavii尋求突破相關新聞信息的難題(這麼多重複的文章，這麼多的垃圾郵件)，從日益龐大的萬維網中梳理真正的相關數據。
Wavii已經組建了一個25人的工作團隊，大數據專家、機器學習專家，其中許多來自亞馬遜和微軟的前員工。總裁Adrian Aoun告訴我，公司已經圍繞技術專利開始申請，旨在其產品能夠實現。如果你曾經試圖蒐集過去幾個小時自己錯過的Twitter信息流，那麼Wavii對你非常有用。
未知的問題
有沒有人真正的使用它呢?作為一名記者，我個人非常喜歡它。如果用戶發現更多的新聞源，我相信他們也會喜歡的。但實際情況是，我們大多數人有一個最喜歡的網站收集器：Twitter、Facebook、Google News、Google Reader、The New York Times、Techmeme、TechCrunch(Wink)，比如，這就是我們得到的信息。那麼些早已建立的、有巨大優勢網站已經超過任何試圖攫取更多的關注的新網站。那麼你可能腦子裡浮現出了同樣是初創公司並且是競爭對手的Trap.it和Uberpaper，對的，競爭對手未來將會越來越多，所以現在是打硬仗時期。
接受開放式網絡嗎?
另一個問題，Wavii把開放式網絡的原則擺在首位，是自己的應用程序成為可能。當我問Adrian Aoun，他的回答是，如果公司計劃使得其個性化的Feed能通過RSS訂閱，不羈絆用戶，如果用戶真心想用這樣的功能，Wavii會考慮它。也許，Wavii的新聞來源的所有決定權都來自paywall行列，會發生什麼情況?「首先，我們不認為這回發生」Adrian Aoun說。他幾乎肯定是正確的，但是當你想建立長期業務——你建立的產品基本上獲得新聞社區內的一些頂部的青睞時，它可以做的更周全。
註：
除去噱頭，經筆者測試，Wavii就是一款基於Facebook的新聞聚合應用。Wavii的服務可以關聯Facebook賬戶，基於用戶的facebook活動學習用戶的興趣。當用戶註冊賬號時，用戶可以選擇關注的人物和主題，Wavii可以向用戶推薦相關的信息。Wavii可以梳理海量網絡數據，為用戶提供真正相關的數據。下面的視頻，可以很形象的向你展示Wavii後台是怎樣工作的。
谷歌眼鏡設計者口述：Google Glass是這樣誕生的
http://www.iheima.com/archives/39247.html來源：i黑馬
口述：趙勇(格靈深瞳創始人)
整理：王根旺
【導讀】在日前的艾瑞年度高峰會議上，谷歌眼鏡七位設計者之一、格靈深瞳創始人趙勇透露了谷歌眼鏡誕生的全過程。以下為趙勇口述。
Google Glass的誕生
之前我們幾個科學家坐在一起討論什麼樣的信息設備將取代智能手機呢?我們後來的答案是：這個東西應該把用戶的手和眼睛從設備上解放出來，也就是說當用戶走進現實中的時候，信息和現實是很自然的結合在一起的，我們認為這個東西不可避免的是glass(註：眼鏡)。而今天Google Glass(註：谷歌眼鏡)已經成功了，所以我非常慶幸。
glass在過去是所謂的沉靜式體驗，它把用戶帶到完全沉靜的場景中打遊戲、看電影，但是在這個狀態下，用戶不能干其他的事情，這跟我們的理想是相背的，我們希望有一個案例可以說服年輕漂亮的姑娘走進商場去，而且不會影響她的社交生活。
我們的競爭對手東芝公司曾做一個glass，這個東西儘管非常難，但是他們仍然花時間、資金和精力做出來了。實際上glass在二三十年前就誕生了苗頭，一位麻省理工大學媒體實驗室的畢業生從1990年代初期到現在，每天都和各種各樣的glass生活在一起，白天、夜晚，甚至在洗澡的時候。所以，後來在研製Google Glass項目的時候，我把他請到谷歌來參與整個過程，我們想知道glass技術會對人們的社交生活有沒有影響。
他把自己的大腦跟整個因特網的信息連接在一起，所以他說自己可以回答任何問題。這個事情後來被證實是真的，我剛剛認識他的時候把他帶到我導師湯姆那裡去，我的導師是谷歌研究室的主任。20年前，湯姆曾經在大學裡面試過他，他回憶出來了面試中自己被問的3個問題，他還能把自己說的話和對方說的話全部記錄下來，這些內容是可以搜索，並且在未來是可以拿出來的。
所以，這個事情給我們很大的震動。我們都知道因特網最根本的核心價值是信息，有了信息你才能服務，才能用各種模式來賺錢。如果說有一天我們看到的東西、聽到的東西、說的東西不必再經過人為的處理，能夠自動的進入知識庫的話，並且這些知識庫能夠跟隨你並進行搜索的話，你可以想像未來的信息將進一步爆炸。如果說第一代因特網帶來了信息爆炸的話，可那穿戴的信息設備可以帶來像銀河系般的變革。以後你不用擔心自己記不著曾經說過什麼，也用不著花很長時間去查字典和記錄，我相信這對因特網會產生很重要的影響。
Google Glass帶來的變革
在做Google Glass的過程中，我們自己的願景不停的在做修正，研發的整個過程也是非常難以預測的。我們做最初幾個版本的時候，發現用戶最喜歡的功能居然是攝影，我個人也認為Google Glass會對攝影行業產生非常大的影響。今天網絡上大約50%的照片都是用手機拍攝的，當你想拍照時手機就在你的口袋裡，你用不著總是找相機。而未來當你想拍的時候，Google Glass就在你眼前，你不需要任何按紐，它就記錄下來了，同時記住了第一人稱視角。第一人稱視角非常重要，因為整個視頻都會以拍攝者的視角為核心，這也給照片帶來了生命力。
去年紐約時裝周，我們把兩三個Google Glass借給模特走秀用，最後她們幾乎都央求我們說，能不能把Google Glass給他們。她們說自己戴著Google Glass看到記者和攝影師的狀態，都非常激動，這種場面是非常有生命力的，這是我們在做這個項目的過程中完全沒有預料到的。你可以想像，如果有了Google Glass，你用不著為找路而煩惱，你可以知道列車什麼時候開，可以知道每家餐廳在哪，他們的特色和價格是什麼。
Google Glass會影響到很多領域，我覺得最有趣的應用是一個英國公司在做旅遊項目時，它就想像，以後人們走在大街小巷，不僅可以用肉眼看到真實面貌，還可以用Google Glass看到這個場景下的過去景象。或者把在倫敦這個城市拍的所有電影的信息記錄下來，所以遊客可以用看老電影的方式走進這個城市，體驗這個城市。
穿戴設備和醫療產業
最後，我介紹一下其他形態的可穿戴式設備，這是過去幾年逐漸湧現出來的可穿戴計算機，比如說這是一個戴在手腕上的設備，可以記錄你的生物信息，包括你的脈搏和運動情況;這是一個可以記錄你睡眠狀況和心跳的設備;還有一些傳感器是需要植入體內的，比如說這個可以實時動態測量你的血壓、血糖和其他的信息，這些信息可以通過無線的方式傳遞到你的手錶上來，你可以隨時隨地收到這些信息。
目前我們醫療模式是這樣的，你如果生病了，去醫院，醫生給你做一個檢查，獲得一個短時間數據，這個採集量是非常傳統的，但是我們從來沒有一個模式可以為一個健康人一天24小時不停地測量他的數據。假如可行的時候，這些數據對於一個健康人或者說還沒有發病的人，長時間的數據監控，都有非常巨大的意義。同樣，你也可以看到環境對於整個地區人群的影響，這是醫療界曾幻想但從未得到的數據，所謂的可穿戴預算的發展，它可以深刻影響著醫療產業。
LSE教授：Google早就該被拆分了
http://wallstreetcn.com/node/48721是時候拆分谷歌了。
理由很簡單：它太大了。歷史告訴我們：私人企業是不會被允許變成一個龐然大物的。一個多世紀以前的1911年，美國高等法院批准了標準石油公司的拆分，一個龐然大物最終被分割成33個公司。沒錯，谷歌確實一直在創新，但昔日的標準石油同樣如是。儘管如此，羅斯福總統依舊利用反壟斷法將其拆分。遭受類似命運的還有那些控制著技術革新鑰匙的其他大型工業集團。
假如羅斯福總統活在當下，我相信他也會集中火力對付谷歌、蘋果和微軟，我們這個時代需要像他一樣勇於革新的政治家。
近些日子以來，「進步主義」這個詞又重新被提及。但相比現在的進步主義者，20世紀初以羅斯福總統為首的「進步運動」顯然更願意直面壟斷等社會問題。
1909年出版的赫伯特克魯利的《美國生活的希望》是古典進步主義者的聖經。這部著作引領著20世紀初的「進步運動」，運動的參與者不僅包括Sydney和Beatrice Webb這樣的社會改革家，也包括一些倡導制度管理和科學管理的企業家。在地方政府，進步主義者則希望改變市長選舉制度，用類似「職業經理人」的方式選擇「城市經理人」來管理。與現代進步主義一樣的是，古典進步主義也非常重視技術的力量，認為科技的發達將有助於建設一個更好的社會。兩者的分歧在於對市場的態度。克魯利認為市場有自然趨向於壟斷的特性。那些傑出的初創企業勢必會發展成掃清其他競爭者，獨佔鰲頭的壟斷者。理由其實很簡單，熟悉達爾文《進化論》的一定不會陌生：適者生存，弱肉強食。進化絕不是失敗者能夠重來一次的遊戲，市場也一樣——領先的企業會越做越大，直到有一天吞併所有競爭對手。
和現在的科技行業一樣，古典理論裡的進步主義者通常是精英階層，他們相信那些聰明人終將爬到社會的頂層，規劃其他人生活的權利是對他們超於常人的智力和能力的獎賞。和如今的那些硅谷億萬富翁不同的是，一個世紀以前的進步主義者認為一旦掌權，富人就將不可避免地壓制可能威脅他們統治地位的那些精英。
他們的解決方案並不像達爾文主張的那樣任其自生自滅，而是通過政府的力量不斷打擊壟斷，由此不斷複製小企業壯大的過程，卻又不至於讓它們變得太大。製造這樣循環往復的過程就是美國第一部反壟斷法的邏輯所在。
古典進步主義者還碰到另外一個精英管理帶來的社會和道德問題：少數人的成功即意味著多數人的失敗。克魯利拆分壟斷企業的解決方法也許並不能夠有效釋放那些精英的能力，可他至少意識到了這個問題——經濟壟斷會浪費人力資本。
出於同樣的原因，進步主義者推動頒佈了童工法：他們認為市場自然的趨利特性會讓他們試圖僱傭成本更低的童工。
克魯利稱企業越大，它所能創造的社會價值就越低：它可能會開始逃稅，賄賂官員，增加不平等。聽上去很熟悉吧？卡耐基，眾所周知羅斯福最大的「敵人」，也承認無法認同他的鋼鐵和鐵路生意創造了很大的社會價值。就像他寫的，他所做的很多慈善在某種程度上都是在為他的「成功」做補償。
古典進步主義者希望政府能夠保護小企業，這就造成了企業越成功，社會對於企業的態度就越敵對。正是這種態度催生了John Kenneth Galbraith和Michael Sandel的著作，前者是最後一位古典進步主義者，提出了「均等勢力」的概念，後者是當代最具影響力的進步主義者。
總而言之，是時候重新審視和接受古典進步主義留下的遺產了。
壟斷是真實存在的，必須與之抗爭。即便你可能不喜歡古典進步主義的教條，但它至少擁有具體的操作方法，以及可以爭辯的觀點。
硅谷高管撰寫長文揭秘Google內幕：詳解美國互聯網巨頭的做事邏輯
http://www.iheima.com/archives/44969.html「谷歌想要幹什麼?」
科技界觀察人士最喜愛的消遣，就是討論「谷歌為什麼這樣做」。這個問題沒有答案，因為谷歌從不按照商界規則和邏輯行事。
它放過了許多顯而易見的機遇，卻大舉投資「黑洞」項目，並洋洋得意地宣佈關停產品：在許多人眼中，這種事情讓人尷尬不已。
谷歌的所作所為讓客戶和合作夥伴頭疼不已，更讓股票分析師茫然無措，因為他們需要告訴投資者是否應該買進谷歌股票。每當谷歌的季度業績略顯平庸時，這一話題就會甚囂塵上。
不過，試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據，本身就是錯誤的。有時候，經理人的某些行為可能出於恐懼，可能出於傲慢，甚至純粹只是「腦殘」了。為他們的決策強加邏輯內涵，就像古代的巫師在面對火山爆發時，非要通過龜殼上的裂紋進行闡釋一樣毫無意義。
但對谷歌而言，它的做法絕非恣意妄為，即使收購摩托羅拉移動這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數公司迥然不同的行動綱領。蘋果的口號是「不同凡想」，但在許多方面，谷歌才是這句口號的真正踐行者。它不僅僅是標新立異，而是公司理念的另闢蹊徑。
谷歌的理念獨一無二，包含三大要素：企業文化，公司治理，以及人際策略。先從文化談起。
谷歌文化：實驗檢驗+快速迭代
大多數公司的戰略思維圍繞業務模式展開。例如：傳統製造商以大項目為核心，會進行大量前期準備，並花費很長時間去落實。如果你要生產一輛轎車、一架飛機或一部智能手機，那麼你需要提前規劃功能，推動硬件和軟件設計同時完工，並安排生產和分銷流程，一切就緒後才能投入生產。製造複雜實體商品的公司通常把產品生命週期定在12至24個月，甚至更長。
在整個20世紀，這種漫長的規劃週期是大公司的必修課。它經過言傳身授和商科教育，成為商界固有觀念之一，甚至成為大多數人的思維的一部分。
但是，對谷歌這樣的互聯網公司而言，發展模式完全不同。互聯網和軟件每時每刻都在變化。你無法精確規劃產品，只能每天接收用戶反饋並持續改進。進化速度越快，靈活度越高，你的產品就會越成功。
這種快速演進模式，以及與之配合的「敏捷設計」，已經融入互聯網公司的血脈與靈魂。他們不會制定詳盡的長遠規劃，而是快速響應、快速行動。
這是商業的巨大變革。過去，行動敏捷的公司往往規模很小。企業越龐大，就會愈發看重規劃和長遠戰略。而谷歌是第一家重視快速反應甚於詳細規劃的科技巨頭。
與之相對應的，是谷歌管理層的文化背景。
大多數公司聘請的經理人擁有商科或財務背景，曾在傳統大企業歷練，學會了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控，他們喜歡探討技術而非商業話題，反感空洞套話，也討厭現代財務與營銷體系的干擾雜音。
大多數記者和分析師不理解工程思維與傳統商業思維的根本區別。工程思維的一大關鍵要素是「科學方法」的運用：鼓勵各種想法的優勝劣汰，通過可控實驗檢驗想法，並依照實驗數據做出決策。
從言談舉止和字裡行間，谷歌不經意表達了對於「科學方法」的看重：谷歌管理層多次公開表示，「如果無法測算，就無法改進」。這句話最早可追溯至19世紀的愛爾蘭物理學家開爾文男爵，也是對網頁設計領域經典表述「如果能夠測算，就可以改進」的微妙昇華。原文的意思是，網頁設計師應該測算一切能夠測算的元素;而谷歌想要表達的是，除非經過測算，否則你的產品毫無意義。
對於蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)而言，谷歌「萬事皆需測算」的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司，偉大的產品設計是一件藝術品，最重要的改變源自直覺，而非事先的精密計算。
但是，工程師們天生不按照直覺行事。當然，你可以擁有直覺，但你需要把它當作一種可能方案，並進行測試。最終決策將以測試結果為基礎。
工程師主導的大型科技公司並非只有谷歌一家，巔峰期的惠普就是一個很好的例子。可惜的是，惠普等公司被長遠規劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在於，它把工程師對於科學方法的熱愛，與互聯網的快速迭代開發融為一體。這兩種氣質合二為一，讓谷歌常常像一個短期科技實驗的聚合體。
再談談谷歌公開關閉產品這件事。
對大多數公司而言，關閉產品是一件羞於外人知的事情，因為這會讓用戶感到失望，也會損害自身形象。因此，許多企業遮遮掩掩，要麼稱之為「資源重新分配」，要麼稱之為「聚焦新產品」，或是拋出其他自欺欺人的言論。
谷歌的做法完全相反。每年，它都會找幾個時間點，向全世界宣佈將關閉某幾款尚有數百萬用戶的產品和服務。它不僅不以為恥，反而會顯得喜形於色，彷彿關閉RSS閱讀器Google Reader是一項值得驕傲的「偉大成就」。
對谷歌而言，這或許確實是「偉大成就」。從科學方法的角度看來，谷歌的每個項目都是一個實驗，需要經受階段性檢驗。實驗結束後，要麼繼續跟進，要麼宣佈終止並把重點放在其他項目上。科學家不會感情用事;這就是系統運轉的方式，每個人都知道這是為了利益的最大化。
谷歌宣佈實驗終止，並不是承認失敗，而是驕傲地展示自己遵循的科學原則。谷歌管理層則會將關閉產品視作公司精力集中、有序行事的證據。
谷歌管理：佩奇+布林
谷歌第二個不同尋常的方面在於所有權結構。
請不要忘記，谷歌並不是一家「真正的」上市公司。當然，谷歌發行股票，也具備上市公司的其他一切特徵，但56.7%的投票權被聯合創始人謝爾蓋•布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他們仍是好朋友，就可以隨心所欲地對谷歌做任何事，而他們也不可能被解僱。
因此，許多大型上市公司疲於應付季度財報，而谷歌則沒有成為業績的奴隸。正如佩奇2004年所說，「通過投資谷歌，你將對谷歌的團隊下長期賭注，尤其是對布林和我」。
「長期」是多長?目前，布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預期，那就是到2050年。沒有任何理由認為，他們會前往其他公司工作。因此，谷歌的計劃至少已排到了2050年。
一些科學家預計，我們將在2050年之前實現超人的人工智能。我並不贊同這一預期，它可能過於樂觀。但是，谷歌可能已計劃了幾乎一切。
結合前兩個獨特元素，你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實現季度業績，許多公司都制定了詳細的計劃週期。這意味著這些公司的季度業績是可預測的，但也意味著他們無法完成其他任務。
谷歌採取了相反做法：制定較短的、不可預測的計劃週期，以追求更長期的目標。谷歌在不屈不撓地追求長期目標，但該公司的短期行為看起來非常隨意。
在這一過程中，谷歌不斷優勝劣汰。換句話說，谷歌的瘋狂是有跡可循的，但他們不會告訴你具體方法是什麼。
谷歌政策：代理人施密特
谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說服佩奇和布林，他們需要一名職業經理人來管理公司。他們不情願地同意了，並認為史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作，最終他們找到了埃裡克•施密特(Eric Schmidt)。
2000年的一段視頻反映了佩奇當時的想法，這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到，在27歲就成為一名CEO會有何挑戰，他的回答是：「毫無疑問，我缺少經驗，這是一個問題。但我也有一些優勢作為彌補，例如瞭解科技發展方向，對未來有著清楚的認識，真正理解當前所處的行業，以及谷歌在做什麼。」
佩奇承認，他需要接受管理培訓，但他也有自己的做事方式，自稱「夢想家」。可以肯定，在27歲就將自己稱作「夢想家」的人不缺乏自信。
很快，施密特來到了谷歌。在隨後10年中，佩奇向他學習管理經驗。不過，即使在施密特時代，佩奇和布林仍控制著公司。只要願意，他們隨時都可以趕走施密特。
在施密特執掌谷歌的初期，他和佩奇共同前往斯坦福大學演講。這一演講有視頻記錄，其中一部分表明，施密特和佩奇當時的互動並不順暢。
兩人之中，施密特更善於表達。演講時，施密特總是先說一段，佩奇隨後進行評論。對於佩奇所說的內容，施密特也會提出不同見解。在這段視頻中，施密特和佩奇就像是一對已婚夫婦，雙方相互欣賞，但也存在摩擦。
無論佩奇多麼欣賞施密特的能力，無論兩人的合作取得了什麼成果，對佩奇而言，在長達10年內與施密特保持這樣的關係並不容易。
2011年，佩奇重新成為谷歌CEO，而施密特則轉任執行董事長。佩奇隨後快速行動，對公司進行重組，加速關閉一些項目。他引入了「科學方法」，也加強了自己的權威。
隨後，佩奇決定以超過120億美元收購摩托羅拉移動。這是佩奇作為CEO的第一筆重大交易，使他如虎添翼，並給谷歌打上不同標籤。
佩奇的個性在這筆交易中扮演了一定角色，不過，這並不是谷歌的唯一動機。
谷歌為何收購摩托羅拉移動
2011年，谷歌面臨的狀況是：它仍掌握著龐大的經濟資源，但已不再是行業中充滿活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當時Facebook正在飛速發展，但它並不是谷歌的朋友。對於未能及早發現威脅，應對Facebook衝擊的問題，谷歌進行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯誤。
與社交網絡類似，移動業務也是谷歌一個重要增長領域。在這一方面，谷歌的最大威脅是蘋果公司。後者非常出色地將硬件和軟件整合在一起，打造了許多優秀產品。許多人認為，在移動領域，蘋果公司將永遠力壓谷歌。
然而，收購摩托羅拉移動給谷歌帶來了機遇。谷歌的想法可能是：
- 如果人們對蘋果公司系統設計能力的看法是正確的，那麼我們需要更積極地發展移動設備。收購摩托羅拉移動將是一個良好的開始。
- 即使我們最終不需要摩托羅拉移動的硬件業務，也可以從管理這家公司的過程中學到很多。這些技能和經驗將幫助我們管理其他硬件業務。
- 我們未來會在專利上花很多錢，為何不一次性買斷?我們可能需要進行資產減記，但沒有人會關心每年業績。Facebook此前在社交網絡領域領先於我們。相對於重蹈覆轍，一年的業績不佳不算什麼。
谷歌收購摩托羅拉移動，不僅是為了專利或銷售硬件賺錢，更是為了避免移動設備廠商再次給谷歌出其不意的一擊，尤其是蘋果公司。谷歌是一家目標長遠、不斷試錯的公司，收購摩托羅拉移動只不過是一次規模稍大的試驗。
這筆交易是否物有所值?目前尚難以下定論。但是，佩奇可能並不關心這個問題。只要谷歌能從中學到東西，交易就達到了目的。
接下來會發生什麼?
投資者應該預料到，谷歌會展開更多瘋狂收購，並關閉更多產品。這已經融入了谷歌的血脈。但是，谷歌不同尋常的文化和管理架構給它帶來了一些意料之中的弱點。這可能給競爭對手創造機會，谷歌當然要努力防禦，而投資者自然不能忽視這些問題。
弱點一：飄忽不定的願景
當谷歌有明確規劃時，它的迭代開發模式對於追求長期目標非常有效。該公司的無人駕駛汽車項目就是很好的例子：通過不厭其煩的測試和調整，他們已經取得了超乎想像的進步。
但是，當最初的目標隨著市場變化而調整時，谷歌的效率就會低很多。由於天生反應迅速，谷歌的很多項目發佈之初都極其重要，但隨著時間的推移，重要性會逐漸降低。市場變遷、重點轉變、競爭對手的重要性降低，都會對其產生影響。一旦發生這種情況，項目就有可能面臨取消。因此，谷歌的開發團隊會經常變換目標，追逐最新趨勢，以便獲取收入，繼續生存下去。
但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標，當無法被市場接受時，項目團隊將很難診斷出真正的病因。是選錯了目標還是執行不到位?多數情況下都無法判斷。這就像一個實驗同時存在多個獨立變量，能否闡釋最終結果就只能靠運氣了。
谷歌云辦公服務Google Docs就是絕佳例子。該服務最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱，這款產品已經失去了繼續存在的理由。它被併入了谷歌云計算服務Google Drive，目標也變成了與剛剛興起的云存儲服務Dropbox競爭。
而現在，Google Drive和Docs面臨兩個最新挑戰：蘋果公司已經將iWork打造成了跨平台網絡應用，而Flickr也加入了免費云存儲大戰，提供高達1TB的容量。Drive團隊應該應對哪個威脅?我不知道，但他們一直飄忽不定，很可能無法對抗任何一個對手。
弱點二：糟糕的對外溝通
科學家通常都不擅長公關。公關是一門講故事的藝術;對科學家來說，這無異於撒謊和篡改事實。科學家希望以合理邏輯取信他人，不應考慮情感因素。
谷歌很不擅長預測人們對它的項目作何反應。谷歌在採取各種行動時，總是努力解釋背後的邏輯，而一旦人們不理解它的邏輯，谷歌就會感到意外，甚至受到傷害。
谷歌自視為一家很有操守的公司，一直追逐人性的美德。他們認為，在感到迷惑時，人們會遵循「無罪推定」原則，理解行為背後的良好動機。
但谷歌管理層並不明白，如果一家公司腰纏萬貫，創始人擁有私人飛機，那麼這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對象。或者，他們很清楚這一點，但卻不願採取措施解決問題。
谷歌的數字圖書館項目凸顯了它在公關領域的問題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書籍，這是一個高尚的目標。但谷歌卻處理得十分糟糕，它的傲慢甚至迫使作者與出版商結成了聯盟，整個項目一片混亂。
第二個例子則是收購摩托羅拉移動遭遇的挫折。對於Android陣營廠商而言，這筆交易無疑會帶來很大衝擊。交易完成前，手機廠商和運營商都將谷歌視作一個和藹的巨人、可信的夥伴。但交易完成後，谷歌的惡名已經與微軟無異。
頗具諷刺意味的是，蘋果公司的威脅有所減弱，所以摩托羅拉移動或許已經不再重要。谷歌面臨的新挑戰在於，日益活躍的三星在Android陣營中控制著過多的份額，而受到亞馬遜的啟發，越來越多的企業開始從谷歌手中搶奪Android的控制權。收購摩托羅拉移動，反而加大了三星等企業採用其他系統的可能。
即使是不經意的公開評論也會給谷歌帶來麻煩。在2013年的I/O開發者大會上，谷歌CEO佩奇回答有關甲骨文的問題時說：「我們跟甲骨文關係緊張……對他們來說，錢比任何合作都更加重要。」
這番表態有很多問題。首先，如果想跟甲骨文合作，一味批評他們的貪婪是無濟於事的。其次，上市公司本來就應該重視賺錢，而不是合作。這正是他們的股東所期望的，也是谷歌與傳統公司治理模式脫節的最好例證。第三，佩奇的話給某些人留下了偽善的印象。
科技博客GigaOM的奧姆•馬利克(Om Malik)說：「我覺得拉里(及其他科技行業領導者)應該言行一致。」而美國電子雜誌Slate撰文稱：「佩奇批評微軟把谷歌當敵人，批評甲骨文唯利是圖，然後又埋怨所有人都不好。真見鬼，要不是這些公司擋道，谷歌大概已經解決了全球的饑荒問題。好吧，擋道的還有法律、官員和記者。」
約翰•克魯伯(John Cruber)說：「谷歌是一家極具競爭力的公司，他們進軍已經存在的市場，然後打壓對手。這沒什麼錯，資本主義就是這麼運作的，谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對其他公司開炮確實很傻。他們什麼都想要，野心大得沒邊。」
克魯伯的評論表明，當糟糕的公關與飄忽不定的產品目標結合到一起時，谷歌便會陷入麻煩。谷歌並不認為它在獵食科技創業公司，在它看來，當內部項目開始迭代時，不可避免地要瞄準成功的創業公司，因為這符合邏輯，該公司的經營方式自然會催生這種行為。
佩奇稱，他都是為了合作。然而，他手下的產品團隊卻在獵食最新最熱門的創業公司。這讓谷歌說起話來像慈善家，但辦起事來卻像一群餓狼。難怪他會被人貼上偽善的標籤。
由於谷歌的對外溝通出現了種種失誤，而且總是言行不一，所以每當該公司應對重要的政治或公關問題時，總是會碰到嚴峻挑戰。谷歌的競爭對手更擅長迎合公眾意見，而這些意見經常左右政治決策。谷歌與歐盟的鬥爭就是一個很好的例證。
弱點三：產品管理的科學與藝術
谷歌的優勢在於「科學方法」，它可以迅速改善性能，提升可靠性，但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒有經過充分論證的創意。
因此，谷歌在用戶體驗、創造新產品類別和滿足用戶潛在需求方面總是表現不佳。這些事依賴直覺，在落實前很難證明是對是錯。即使谷歌內部有人擁有非凡的品味和遠見，也很難付諸實施，因為他們的理唸經不起嚴謹的科學論證。結果是，在與富有遠見的公司競爭時，谷歌便會處於劣勢。
谷歌與蘋果公司是兩個截然相反的例子。如果蘋果公司的戰略部署得當，便可以比谷歌更快推出新產品，並賦予更好品味、更多用途。只要蘋果公司不斷進取，谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時代的常態;在後喬布斯時代，蘋果公司創新力萎縮，開始漸漸無法引領潮流，但這就是另一個故事了。
不過，谷歌也有閃光時刻，那就是聯合創始人布林負責的眾多Google X項目。但現在還無法判斷，谷歌能否利用這些項目的些許直覺元素，開闢新的產品類別。
原因是，蘋果公司的iPod不只是一個好創意，還需要輔以一系列聰明的決策，包括產品設計、軟件、商店和生態系統，將其結合起來，便催生了一套偉大的音樂管理系統。谷歌能否制定出一系列偉大而協調的決策，增強谷歌眼鏡的吸引力?谷歌眼鏡是否僅僅充當極客玩具?
現在還無法回答。谷歌還面臨著很大風險：它的各種高端研發工作最終都會被其他公司利用，並開發出穿戴式計算設備。
谷歌應該努力改變嗎?
每一家成功公司都有弱點。促使他們成功的種種優勢，總是會伴生相應的盲點和缺陷。谷歌的優勢是總能很好地適應搜索廣告這一核心業務，而投資者的問題是：谷歌搜索廣告是否會達到增長極限?何時達到?
屆時，谷歌需要通過其他利潤來源來維持業績和股價。谷歌能否找到其他適合這種理性文化的業務?或者，它能否調整企業文化，適應其他市場?
目前為止，前景不容樂觀。谷歌很擅長免費提供技術，Android就是很好的例子，但卻很難從中獲取太多利益。谷歌的產品試驗經歷過很多失敗，也催生過一些熱門服務，但利潤方面卻沒有多大建樹。事實上，有些分析師甚至認為有兩個谷歌：一個是貢獻所有利潤的搜索引擎，一個是大把花錢的其他業務。
很多人都認為谷歌應該改變文化，以便在其他市場獲得成功。但在現實中，企業文化變革通常會遭遇慘敗，最終不僅破壞了賴以生存的利潤來源，而且無法成功轉型為新的文化。
從這方面來看，收購摩托羅拉移動蘊含巨大風險，因為這筆交易給谷歌帶來的大量員工，都是被一種截然不同、功能紊亂的文化熏陶出來的。
現在，谷歌搜索業務表現很好，恐怕不會對既有模式展開大幅調整。企業通常只會在不得已的情況下才會調整。在此之前，谷歌有可能會延續「科學方法」管理風格，而競爭對手則會繼續通過遠見、公關和產品管理與之對抗。
對谷歌的投資者而言，當前形勢與上市之初完全相同：你下了一份超長期的賭注，押寶佩奇和布林，以及他們的科學管理模式。在當今的科技行業，谷歌古怪精靈、與眾不同，但如果透過工程師的視角來看待，它卻有著合理的內在邏輯。