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一個三十七歲年輕人，頂著英國MBA（企管碩士）學歷，卻提著行李箱到美國，可以闖出什麼樣的天下？許欽堯創辦的橙的電子（簡稱橙的），隱身在台中潭子鄉間，它所生產的車用無線胎壓監測系統（TPMS），竟可領先光寶、台達電與車王電等大廠，成了唯一一家成功切進美國汽車售後服務市場供應鏈，並獲美國該領域通路龍頭、紐約上市公司SMP入股二五％的台灣企業。

胎壓監測系統，是用分別鎖在四個鋼圈上的感測器，隨時以無線電波傳出數據，將監測胎壓傳送至儀表板等裝置，提醒駕駛人注意胎壓資訊以防爆胎的車用電子產品。目前蘋果（Apple）、台灣國際航電（Garmin）都跟橙的合作，只要透過iPhone或GPS導航機，就能在車內接收回傳的胎壓資訊。

大鯨魚也來搶餅吃！不硬碰硬，學帝寶直攻售後服務

要讓輪胎說話看似簡單，背後可有大學問。豐田（Toyota）關係企業車美仕商品部經理胡振德分析，正因感測器裝在鋼圈上，不只潮濕且高溫、高壓，要讓發射器正常運作，得耐得住攝氏一百二十五度至零下四十度的高、低溫環境，又得突破無線感測晶片穿越板金阻隔訊號與金屬干擾失真問題，及長達五年不換電池的高標準，「橙的夠專業、通路經營快，這才熬出頭。」

「要做，就要做最難的，」橙的電子董事長兼總經理許欽堯最早和兩個友人集資八百萬元創業，他們出身自中華汽車和車王電的團隊，得以洞悉市場、鎖定商機，克服技術門檻，其後再靠行銷奇招小兵立功，終於在大廠夾縫中勝出。

他的創業，是一連串水到渠成。當時負責海外業務的許欽堯看到報價表，發現台灣車廠國產化近五十年，竟還有進口零件，且多集中在引擎室，「如果我做引擎室以外的地方，會做，不代表明天我有飯吃，因為大陸可能比我便宜，逐水草而居這種生活，不是我要過的；」恰巧，二○○五年美國汽車法規安全考量下，強制新車配備胎壓監測系統，「亂世出英雄，」汽車零件二十年來沒變過，突然一個法案下來，從零到無限大，大家又站在相同起跑點，他認為時機成熟了。

「競爭對手很大、很可怕，可是我們在想的是它的弱點在哪裡，只要找出它的弱點，就可以擊倒它，」他盤算著，就算其他汽車電子大廠能做引擎室零件，也未必有無線技術與電源管理能耐，所以創業之初，他便鎖定這三項核心能耐。

選在台中潭子，他就是要善用台灣的產業優勢，團隊本業是生產汽車電子相關領域，他鎖定自己的專長，研發與行銷，生產只占一小部分。例如取得關鍵的特殊半導體晶片，以及表面黏著（SMT）和塑膠射出件，都可以委託台灣專業代工廠，只要兩天就能完成，不用自己養一條生產線，卻半年沒事情做。

這位行銷高手一等技術障礙突破，便開始在行銷策略大展身手，首先是通路定位。「競爭廠商比我們大太多倍了，要贏絕對不可能走一樣的路。」他口中的競爭廠商，指的是目前經全世界車廠認證、又有輪胎公司當靠山的五家胎壓監測系統合格代工廠。他想，自己不可能直接攻車廠，因為對手規模動輒數十億，甚至上百億元，這是自找死路，他於是效法車燈大廠帝寶專攻全世界汽車售後服務市場的策略。

D咖想搏出A咖名氣！學大廠租場地發表，花招贏得注意

無名小卒為了搏出頭，便極盡行銷花招之能事。

有次許欽堯要去拉斯維加斯參加全球最大汽車零件展，卻連機票錢都要省，只好聯繫客戶請對方買一百組，他用行李箱裝五十組過去，但要付現，藉此賺回機票錢。

五年前，他再去該展叩關，一開始沒攤位到處問，又看到展覽研討會場合有人演講，「哪天我們可以上去講，我也變名牌，可是你在那邊等，永遠不會有人找你當名牌。」他竟突發奇想，向主辦單位要求租下研討會場地，舉行自家產品說明會，最後好不容易租到一個數十年來沒人租過，也不知租金怎麼算的場地；就算是時段較差的中午十二點到一點，他仍連租三天。「租了以後，我真的亂搞，自己印傳單：TPMS未來發展趨勢新產品發表會，」真正來聽的沒幾個，大部分是腳痠進來休息、吃東西，沒想到效果隔年顯現。

原來，造訪國際大展的法人很多，有法人要辦新年度研討會時，發現自己去年竟漏邀在隔壁研討會場地發表的橙的電子，就這樣誤打誤撞向他發出正式邀請函，「從那年以後，每一年變成好像我們應該要上去，變其中一個名牌，」回憶當時，現年四十四歲的許欽堯還是難掩笑意。

看不清美國客戶樣貌！巧立學術獎金，讓學生幫忙調查

他為了做輪胎通路生意，必須先了解業界生態，但偏偏美國前一百大輪胎通路公司中，只有一家上市，資料難尋，於是想到贊助美國俄亥俄州立大學MBA一萬美元個案研究獎金，請學生幫忙調查業界生態，「我們用Google座標，把輪胎通路地址定位全部點出來，圖畫出來，你就可以感受到競合關係。」他發現，所有業者都討厭全美都有據點的前兩大，因為它們都會開在自家附近搶生意，反觀其他前十大都有各自的勢力範圍，互相並不衝突。

有了兵力圖等競爭資訊輔助，當他去跟以美西為據點的第三大通路談時，就說自己大老遠從台灣來，拜託對方隨便買個樣品，讓他至少有個開始；等第三大埋單，他再到底特律找第七大通路，說賣胎壓監測系統新產品，有機會讓它變第六大，正對對方準備交棒給下一代的胃口，不等對方猶豫，再訴諸第三大也有買的策略，「他電話拿起來打去問，問一問真的有買，好險沒漏氣。」一皮天下無難事，就這樣又做成一樁樁生意。問他會不會有些賴皮，許欽堯卻很認真回答說：「只有想一些沒想過，做一些沒做過的事情才有機會！」

經濟部中小企業處處長葉雲龍肯定其營運模式，先選定利基市場後，再結合通路概念，不斷精進行銷模式，是業界技術與營運模式創新的典範。

許欽堯的行銷巧勁，建立在產品力，與布局美國售後服務市場的先行優勢之上，這讓橙的去年再獲美國最大汽車零件通路SMP青睞入股，請其代工胎壓監測系統，出貨到包括家樂福在內的一般零售通路。

儘管近四年公司的出口金額約成長四倍，許欽堯仍不以此自滿，他的目標很大，打算趁去年和蘋果合作提升的知名度，轉戰價格更高的原廠替代零件市場。「哪怕只吃你一○％我也是多賺，」甚至還學習櫻花終身送油網服務，準備主打終身保固，趁戰國時代盡速搶攻市占，「沒有人做過，表示我有機會，」他的語氣流露出信心。

只不過他要挑戰原廠，胎壓監測系統商機又將隨歐洲、日、韓與台灣等國家強制立法引爆，勢必吸引更多各路人馬競逐，許欽堯得再讓團隊發揮實力與創意，才有機會持續在夾縫中鑽出活路。

政府與港鐵達成新的票價可加可減機制，消息公佈後，惹來各方面指摘，認為新方案對港鐵有利，對乘客幫助不大。前九鐵主席、新民黨立法會議員田北辰認為加幅降至2.2%才合理，並認為行政會議應有權審批港鐵票價調整。

筆者十分欣賞和尊敬田北辰，一位來自商界的立法會直選議員，願意放下身段，接觸基層，參與直選。這相對於那些只顧繼續在功能組別尸位素餐，大吃政治免費午餐的商界代表，當然更受人敬重。筆者亦一直相信大部分的港人不是仇商，亦不民粹，只希望社會能夠均衡發展，政府施政不會偏袒大財團，能夠照顧有真正需要的弱勢社群。企業在創造財富的同時，也會顧及社會責任，讓整個社會達到可持續發展。田北辰來自商界，兼且曾經出任九鐵主席，理應對香港鐵路公司的經營模式和盈利狀況瞭如指掌。去年港鐵的基本業務利潤共97億元，當中只有20多億元來自本地客運業務，其餘是來自車站商務、物業租賃及管理業務、物業發展和內地及海外業務。政府若不是讓港鐵以10多億元賤價，租用九鐵600多億元資產，港鐵本地客運業務根本就沒有利潤可言。港鐵前身是地鐵。2000年地鐵上市，吸引大批市民認購，至今仍有20多萬名小股東持有股權。2007年，政府推動地鐵與九鐵合併成港鐵，獲立法會和地鐵小股東通過。政府要求港鐵放棄票價自主權，接受可加可減票價調整機制，藉此約束港鐵票價加幅，平衡小股東和乘客的利益。

按照原先的票價程式，綜合消費物價指數變動和運輸業名義工資指數變動各佔一半，再扣除生產力因素。生產力因素最初是0%，2013年起上調至0.1%。去年政府與港鐵檢討票價程式，在四方面回應市民訴求，包括將生產力因素調升至0.6%，加價時考慮市民負擔能力，推出利潤分享計劃和服務表現欠佳罰款。當然，新方案仍有一些值得爭議的地方，例如生產力因素調升幅度是否足夠？利潤分享比率是否太低？罰則和罰款是否太輕？以家庭每月收入中位數增幅為港鐵加價「封頂」，是否合理？例如當家庭收入跌幅大於程式計算出來的跌幅時，為何不是以收入跌幅來計算港鐵的票價調低幅度，以免增加市民的負擔。即使方案有不足之處，我們亦不應全盤否定新方案，甚至要求立法會和行政會議有權審批加價幅度。以政治手段取代票價調整程式，可能影響港鐵的未來發展，對小股東不公，亦不一定對乘客有利。事實上，自2008年引入票價程式後，港鐵的整體加價幅度低於同期物價升幅，亦低於家庭收入升幅，這還未計算去年港鐵將所有加價所得回饋市民。真正的輸家，是運輸業員工，同期工資升幅低於通脹和家庭收入升幅。按照新程式，港鐵今年的加幅將由原來程式的3.2%調底至2.7%，加上利潤分享和其他優惠，實際加幅跌至1.1%。田北辰堅持採用原來程式計算出來的3.2%加幅，再由行會打個七折，即加價2.2%，變相令港鐵多加1.1%，額外多賺1.5億元。相信選民不會認同田氏的方案。

林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作者網誌 - http://lampunlee.blogspot.com