看了兩家公司，一家澳柯瑪，一家合肥三洋。
| 澳柯瑪 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 |
| ROE | 2% | 2% | -7% | -11% | -129% | 3% | 10% | 12% | 6% | 21% |
| 扣非ROE | 1% | 0% | -7% | -18% | -130% | -22% | 10% | 9% | 2% | 9% |
| 毛利率 | 19% | 16% | 16% | 16% | 20% | 19% | 24% | 20% | 19% | 21% |
| 淨利率 | 1% | 1% | -4% | -9% | -34% | 1% | 2% | 2% | 1% | 4% |
| 員工人數 | 0.23 | 0.22 | 0.20 | 0.35 | 0.38 | 0.42 | 0.60 | 0.67 | 0.64 | 0.61 |
| 銷售收入 | 18.36 | 24.65 | 19.42 | 12.35 | 16.40 | 20.17 | 26.38 | 36.95 | 41.30 | 40.03 |
| 淨利潤 | 0.21 | 0.24 | -0.73 | -1.05 | -5.56 | 0.13 | 0.52 | 0.69 | 0.37 | 1.65 |
| 總資產 | 36.88 | 39.61 | 42.53 | 29.17 | 26.31 | 20.87 | 21.70 | 24.97 | 27.01 | 28.91 |
| 淨資產 | 12.12 | 12.11 | 10.91 | 9.87 | 4.31 | 4.43 | 4.95 | 5.65 | 6.02 | 7.66 |
| 公司概要 | 公司於2000年12月IPO，募集資金淨額為7.84億，上市以來分紅總額1.64億，累積實現淨利潤-1.5億。實際控制人為青島市國資委，青島國企。公司的主要業務為冰櫃、冰箱（佔總收入的64%，毛利率25%），其他業務包括電動車(收入佔比17%，毛利率10%）、洗衣機(收入佔比7%，毛利率12%）、自動售貨機、小家電等產品。公司的冰櫃銷量持續17年全國排名第一，此項產品毛利率一直保持穩定，似在此項產品上有一定競爭優勢。歷史上，公司還做過空調、鋰電池、生物科技，其中空調收入一度佔到了公司收入的50%，但是最終都以虧損告終，這些業務（尤其是空調業務）的失敗讓公司元氣大傷，空調業務於2006年最終剝離，鋰電池等業務於2007年剝離，然後才更多的將注意力集中在主業上，大力推動「製冷、電動車、生活家電」三大產業板塊。公司產品以內銷為主,前五大客戶佔銷售收入的6.4%，前五大供應商佔採購額的51%，目前公司在大力開拓縣鄉市場。公司員工中，生產人員佔比81%，銷售人員佔比8%，技術人員佔比5%，大專及以上佔比28%。從2003年到2012年，公司人均工資從3.5萬上升到6.4萬，人均淨利潤從0.89萬上升到2.71萬。應收款佔總資產的43%，存貨佔14%，貨幣資金佔14%，重資產佔27%，有息負債佔35%，資產周轉率為1.43。銷售費用率11%，管理費用率7%，財務費用率0.46%。 | |||||||||
| 合肥三洋 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 |
| ROE | 12% | 6% | 8% | 10% | 12% | 18% | 26% | 29% | 24% | 19% |
| 扣非ROE | 12% | 6% | 8% | 9% | 12% | 18% | 25% | 27% | 23% | 18% |
| 毛利率 | 47% | 44% | 44% | 43% | 43% | 40% | 41% | 33% | 35% | 34% |
| 淨利率 | 11% | 9% | 9% | 10% | 11% | 11% | 10% | 10% | 8% | 8% |
| 員工人數 | 0.07 | 0.07 | 0.07 | 0.07 | 0.08 | 0.10 | 0.16 | 0.18 | 0.19 | 0.26 |
| 銷售收入 | 3 | 3 | 4 | 5 | 6 | 11 | 20 | 31 | 39 | 40 |
| 淨利潤 | 0.4 | 0.3 | 0.4 | 0.5 | 0.7 | 1.1 | 2.1 | 3.0 | 3.2 | 3.0 |
| 總資產 | 4 | 6 | 7 | 7 | 8 | 11 | 20 | 32 | 37 | 41 |
| 淨資產 | 3 | 5 | 5 | 5 | 6 | 6 | 8 | 10 | 13 | 16 |
| 公司概要 | 公司於2004年7月上市，募集資金淨額2億。上市以來累積分紅3.6億，累積實現淨利潤16.3億，是榮事達集團和三洋電機合資的公司，屬中日合資公司，生產三洋品牌以及自主品牌帝力（目前佔公司銷售額的1/3），2012年經談判，公司對三洋品牌的使用權延續到2016年12月，2012年5月，公司重獲榮事達品牌的使用權，該品牌可用於填補三四線市場空缺。公司實際控制人原為榮事達集團，2009年後變更為合肥市國資委，但是依然是一家日本色彩很濃的公司，董事長雖然為中國榮事達集團的金友華，但是總裁是日本人森本俊哉，董事會中有一半是日本人。公司目前主要產品為洗衣機（收入佔比83%，毛利率37%）和冰箱（收入佔比6%，毛利率23%），在2012年前，公司第二產品為微波爐，2012年2月，公司年產150萬台的電冰箱一期項目投產，電冰箱迅速成為公司的第二大收入來源，二期項目正在建設中，而其微波爐業務的銷售收入則在萎縮。公司產品以內銷為主，2008年開始返銷日本，目前外銷收入6億，並藉著家電下鄉政策東風開始開拓三四線市場。前五大客戶銷售收入佔比40%，其中佔比最大者為蘇寧，前五大供應商採購額佔比21.4%。從2003年到2012年，人均工資從4.5萬上升到15.8萬，人均淨利潤從5.3萬上升到11.8萬。銷售費用率19%，管理費用率5%，財務費用為負，銷售費用率和管理費用率不斷下降，財務費用為負。應收款佔總資產的49%，存貨佔18%，貨幣資金佔13%，重資產佔19%，經營佔款佔7%，資產周轉率為1.03。公司員工中，生產人員佔比56%，銷售人員佔比26%，技術人員佔比9%，大專以及以上佔比61%。 | |||||||||
四、 1949——戰後牛市開啟的前夜
1、1932-1949的美國股市
當經濟本身的潛在增長能力很高時，經濟的強勁反彈，不會帶來CPI的上漲，而僅會帶來公司盈利的上升和股價的上升。1932年，正是這種情況，1932年到1937年，是一輪大牛市，此時儘管羅斯福的新政引發了種種懷疑，但是產能利用率的升高使得公司的盈利回升。對於股市而言，沒有比公司盈利回升更重要的事情了。到了1937年，通脹的壓力開始顯現，美聯儲被迫調高了準備金率，之後股市開始下跌，一直持續到了1942年。
然後太平洋戰爭爆發，美國人加入二戰，需求大增，物價猛漲，美聯儲再次被迫緊縮貨幣，股市繼續下跌。直到1942年4月，股市終於見底了。這時候，正是美國最灰暗的歲月，太平洋戰爭失敗，菲律賓也失守了，數萬美國軍人成了俘虜，著名的麥克阿瑟將軍非常不名譽的拋棄了他的部屬。但是誰也沒想到，在這灰暗的歲月裡，美國的股市也見底了。
美國加入二戰，並開始大發國債為戰爭融資，稅率開始上調，物價也開始上漲，雖然有種種利空，但是美聯儲為了給美國政府融資，而人為的壓低了利率，來自政府的訂單則維繫住了企業的利潤。低利率的環境，加上政府訂單帶來的利潤，讓美國股票的估值一再升高。隨著美國在戰場上的節節勝利，美國股市開始猛漲，到了1946年5月，股指超過了1930年9月的最高水準，不過依然低於1929年最高點44%。
之後美國股市又開始了熊市，這一熊市，一直持續到了1949年。戰後的通貨膨脹，迫使美聯儲控制信貸，政府債券的利率也在戰後上升。這使得股票市場的估值開始縮水。導致下跌的另一個重要原因是：人們根據1921年的經驗判斷，戰後通常有通縮和股市的暴跌，因而拋售股票，只是這一次，他們錯了。
1949年，股市見底，從此開啟了一輪長達20年的大牛市。
2、1949年6月——大牛市的前夜
1932年7月開始的大牛市一直持續到了1937年3月，在這期間，道指從41.27點上升到了頂點的194.15點。之後，從1937年3月到1949年熊市見底，市場維持在1937年最高點之上的時間不過只有32周。也就是說，1937年到1949年，市場一直沒有迎來大牛市，一直在熊市中苦苦掙扎。
在此期間，市場的成交量也開始大幅下滑，到了1949年，紐交所的股票交易額已經低於1901年的水準。另一個有趣的數據源自於紐約交易所會員會費的降低。這種降低意味著，人們對於股票已經越來越不感興趣了。1929年一個交易席位平均要49萬美元，但是到了1949年，僅僅需要1.7萬美元了。
此外，在1949年，托賓Q值也要低於0.3。
3、1949年的市場結構
市場結構方面，公用事業的排名下降，而石油部門的排名上升。1949年，石油與化工佔市值的四分之一。這與德國的工業受到較大的破壞也不無關係。此外，零售業與汽車工業的市值佔比也有較大的提高。煙草和通信部門的佔比則有所下降。
在1921年前，經濟的發展並沒有帶來企業利潤的提高，這是股票估值持久下降的關鍵所在（主要是被鐵路拖累，經濟增長，企業利潤不漲，這和今日的天朝是不是很像？）。
雖然從1929年以來的股市一跌再跌，但是經濟的規模依然在擴張，從1929-1949年，人均GDP增長了62%！
從1945年到1949年，公司的利潤急劇的增加，但是股價卻跌倒了谷底。投資者根據以往的經驗懷疑這種高利潤的可持續性。這使得利潤儘管增加了，但是股價一直在降。
1932年的P/E是9.4倍，從1871年到1932年，平均的P/E是13.7倍，到了1949年6月，P/E只有5.5倍了。
從1932年到1949年，年末托賓Q值從0.43下降到了0.36。所有的跡象都表明，股價實在太便宜了，這也為未來長達20年的大牛市奠定了基礎。
五、1982年8月——14年低迷之後
1、1949-1969：戰後大牛市
戰後大牛市（1949-1968）主要源自於估值的變化而非盈利的變化，從1949年到-1968年，名義GDP上漲了240%，而標準普爾上升了662%。
1、滯漲與戰後大牛市的結束
1968年後，約翰遜的偉大社會以及越戰，使得美國陷入了通脹的泥潭，當然，石油危機更是加重了這種通脹，1973年，中東國家將油價從3.12美元/桶提升到了11.63美元每桶。
通脹的提高迫使美聯儲提高利率以抑制通脹，原本就有泡沫的股市，在加息的作用下，泡沫破滅。
1974年，華爾街的股價見了一次底，不過1982年的股價比之1974年12月還低了13%，史無前例的通脹，對於此次大熊市負有直接責任。
在此期間，標準普爾下跌了63%，而所謂的漂亮50，其P/E在1972年高達42倍，在1973-1974年中，漂亮50下跌了62%。以市值計算的話，1974年的美國股市的市值，已經跌落到了1928年11月的水平。而美國的GDP，無論是名義還是實際GDP，或者是人均GDP，都已經有了長足的增長。
正是在這一時期，巴菲特收穫了他的華盛頓郵報和喜詩糖果。
這一次大熊市，也極大的改變了投資者的行為，在1974年，投資者的平均持股期限為6年，到了1982年，投資者的平均持股期限已經不足兩年。1979年8月，《商業週刊》發表了一篇題為《股票死了》(TheDeath of Equities)的封面文章。
1980年的股市似乎讓人看到了一絲光亮。那一年道指回升到950點。不過在緊接的1980-1981年又出現了27%的暴跌，大多數人都逃離了市場。到1982年，失業率依然居高不下，公司利潤很不理想，通貨膨脹節節攀升。標準普爾無人問津。通用電氣以10倍市盈率交易；寶潔以8倍市盈率交易；高露潔的市盈率是7倍，汽車股的交易價格全都比20年前低。1980年，沃爾克上台，讓利率猛增到了20%以上。利率的大幅度上升，讓股價繼續大幅度下跌。屋漏偏逢連夜雨，1982年，墨西哥主權債務危機爆發，某些銀行破產，在這種背景下，1982年8月，美國股市到了其最底部。到1982年8月，股市上漲的大幕終於拉開。三年後，道指翻了一倍。到1989年底，道指站上了2750點以上。從那以後，有人才知道，當人們說「股票死了」有多冒失，而那些「老頑固」們有多從容。」
3、1949-1982年市場結構的變遷
六、熊市終結的徵兆
幾次大熊市結束的共同特徵：
2、人們忽視好消息，對於壞消息也開始無力反應了。
3、所謂的安全資產大幅度下跌
4、散戶離場，持股集中度提高，機構進場。
5、流動性放鬆，利率下跌，債券價格上漲
6、tobin-q值降到0.3左右
七、美國股市結構的變遷
美國股市的結構經歷了兩次大的變遷：
1、1899-1932年，鐵路股逐步喪失主導地位，工業股成為美國股市的主導。
2、1932-1949，工業股全面崛起，石油化工等重工業由於戰爭的緣故，在美國迅速膨脹，成為美國股市的主導者。大公司也在這一時期成長了起來。並成為60年代大牛市中的」漂亮50」。
3、1949-1982，漂亮50在興盛一時後崩潰，金融股開始崛起。
美國股市結構的變遷，實際上是美國經濟結構變遷的一個縮影。工業化的前期，是由交通和能源驅動的。尤其是交通，更是整個工業化的核心所在。在鐵路修完之後，才是汽車、通信等產業的興起，當貨物流的運輸問題解決之後。信息流、資金流的問題，才成為解決的重心。
而唯有在鐵路連接了整個美國之後，市場範圍才得以擴大，大公司在美國的興起，才能成為可能。
而當美國大公司成為美國經濟的統治者之後，日本等新興對手的興起，搶奪了美國大公司的市場份額，美國逐步開始了其去工業化進程，金融企業、信息產業取代大型的工業企業成為美國股市的主體。
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早前恒生銀行前董事長利國偉病逝，各界對利氏的逝世深表哀悼，同聲讚揚他對香港所作出的貢獻。各界人士對利國偉的表揚，不禁令筆者想到本地兩大富商李嘉誠和李兆基。二人同樣在香港經濟起飛年代作出不少貢獻，拿出真金白銀投資在香港各行各業，推動香港經濟發展。 「誠哥」和「四叔」確實存在不少共通點。首先，二人在內地出生，李嘉誠於1928年在潮州出生，11歲時由於日本侵華，舉家南遷至香港，22歲創辦「長江塑膠廠」。李兆基於1929年在順德出生，19歲時隻身來港，從事金融及貿易生意。1958年，李嘉誠及李兆基二人轉戰地產市場，李嘉誠在北角購地興建工業大廈，李兆基則與友人合資組織地產公司。二人投資眼光獨到，能夠避過六七暴動前後的地產低潮，兼且能夠以低價購入地皮及物業，為日後的地產事業奠定基礎。1971年，李嘉誠成立長江置業，翌年改名長江實業在交易所上市。1973年，李兆基創立恒基兆業，全力發展地產，積極購入換地權益書和收購舊樓重建。1973年恒指大跌後，二人趁英資企業出現財務危機而進行收購。1978年，李嘉誠收購青洲英泥股權，一年後，再收購和黃股權，之後成為兩間公司的董事局主席。七十年代末期，李兆基開始收購煤氣股權，1983年成為公司主席。1985年，李嘉誠從置地手上取得港燈控制權。
八十年代初，地產市道陷入低潮，英資企業部署撤資，李嘉誠及李兆基二人對地產市場前景充滿信心，繼續增加土地儲備。中英兩國在1984年底簽署《聯合聲明》後，地產市場復甦，樓價由1984年至1997年上升十倍以上，長實及恒地市值暴漲，回歸前二人雙雙打進《福布斯》全球十大富豪之列。二人現在各自坐擁2,000億元以上身家。只可惜97回歸後，市民看到長和系的公司攞盡着數和賺到盡的經營模式，開始對李嘉誠產生負面感覺。特別是由他兩個兒子打理的電盈及長江生命，股價暴跌，小股民損失慘重，李嘉誠的聲譽自然受到影響。至於李兆基，一向較為低調，但不知何故在2007年高調談論股市，導致跟風的小股民瘋狂入市，在高位購入國企股。之後金融海嘯爆發，股價暴挫七成，小股民自然心存怨憤。
去年特首選舉，即使唐英年大勢已去，李嘉誠依然投他一票，這種堅持態度倒值得一讚。梁振英上台後，長和系頭頭碰着黑，先後遇上海難、碼頭工潮和雍澄軒取消交易事件。過去半年，一向喜愛與傳媒對話的「誠哥」突然封嘴，對一連串與長和系相關的事件不作回應，甚至連業績公布日和股東大會也謝絕傳媒採訪。相反，「四叔」則表現得十分風騷，不時與傳媒大談捐地計劃，願意改變計劃細節，以回應各界的質疑。近月在新聞行政人員協會交流晚宴上，更主動回應仁安醫院、嘉亨灣、天匯、代母產子等事件。不論市民是否接納「四叔」的解釋，起碼顯示他願意面對別人的質疑，不會迴避問題，這總較「誠哥」的封嘴策略為佳。以香港彈丸之地能夠出現這麼多傳奇人物，實在是港人的驕傲。盼望本地富豪，明白財富不能帶走，懂得財富「聚」「散」之道，把財富造福社會，而非不斷搜刮，為自己留下美好的名聲。
林本利曾任教於理工大學，現為專欄作家及教育中心校監（http://www.livingword.edu.hk）作初網誌 - http://lampunlee.blogspot.com | ||||||
高盛蘇黎世分部接受蘇黎世勞工部門（AWA）的檢查，瑞士日報Tages-Anzeiger稱AWA 接到瑞士銀行聯合工會的舉報：高盛不遵守勞動法案，要求員工加班、不予支付加班費。AWA透露此次尋訪目的為了調查高盛內部是否涉嫌強制員工加班。
瑞士勞動法規定，僱員每週工作時間不得超過45小時，允許一些行業延長到50小時。
AWA主要職責就是監督勞動法在各行各業的實際落實情況，他們也負責處理一些來自工會或僱員的舉報信息。
瑞士勞工部的此番行動很可能受了美銀實習生猝死倫敦慘案的影響。華爾街見聞此前有報導：2 1歲的美銀實習生Moritz Erhardt連續三天通宵加班後，猝死身亡。該事件引發渲染大波，部分媒體譴責金融行業「食人」加班制。
高盛在全球的辦公室均存在加班現象，程度各一，而FT稱高盛每星期都會統計員工的加班工時，然後做電子備份。
目前，AWA表示目前尚未公佈調查結果，舉報者銀行聯盟不願意透露更多細節，高盛拒絕回應此事。
1、恆隆、寶業集團、浦東金橋
2、伊泰股份
3、山推、柳工
供樓負擔比率
日常經常聽到「供樓負擔比率」的名詞，首先介紹這個名詞，意思是大學畢業生的月薪當中，拿出多少百份比來供樓（例如一間市區的500呎樓宇供20年）。某大銀行的資料研究部多年來有統計，可惜小弟並無具體數據在手，但據知樓價在高峰時，比率可高於100%，即是以所有的薪金也不足以供樓。
筆者記憶中，去年樓市最低潮時，供款比率約30%，以樓價上升約兩成計，便是36%，而一般銀行可接受以薪金的一半作為最大的貸款額，即供樓負擔比率是50%，假設利率不變，理論上樓價可以再升38%。
當然這個數字並無實質意義，因為目前利率在歷史低位，中期內有約五厘左右的潛在升幅，當利率回升時，供樓負擔比率會自動提升。假定供款中一半是利息，按揭利率由目前的2.5%上升到7.5%，舊有的按揭供款便會增加一倍！目前的供款比率便由36%自動上升到72%，買樓人仕不可不作長遠打算。
再把以上數據由概念化為實質數字，據統計處的「選定職業的平均每月薪金」中，「督導級及技術員級人員」資料顯示，2003年9月的平均工資是$16,665。
http://www.info.gov.hk/censtatd/chinese/hkstat/fas/wages/average_sal_index.html
即可以$8,333(50%)申請按揭貸款，以七成按揭，供20年計算，大約可以購買220萬左右的樓宇。以西九龍上車盤最低潮的一手價$2,700計，可以購買815呎，如以樓價上升約兩成多計，現價約$3,300，可購買的呎數便降低到667呎。如樓價再升一成多到$3,800，只可以買579呎了。這還要考慮利率上升的因素，如果單從工資的角度，除非有較顯著的上升，則樓價再升的幅度有限。
目下的問題是：究竟目前的樓價是否升得過速？後市是繼續這種趨勢、平穩，還是轉而下跌呢？筆者現從這幾個角度分析：
樓價走勢
根據中原城市領先指數，http://www.centanet.com/cci.htm：
從樓價的「谷值」，有以下發現：
由2003年8月低點31.77計，2004年2月中的40.58，上升了27.73%。
對上一個低位是911事件後2001年11月的39.81，比目前低1.90%，用證券技術分析觀點，打破前浪底，是扭轉了一浪低於一浪的下跌趨勢。
2001年1月錄得43.54，還差7.29%。
2000年6月錄得46.72，還差15.13%。
1999年11月錄得50.62，還差24.74%。
官鱷大戰之後的低位是1998年11月的45.71，還差12.64%。
更遠的重要低點是由1994年的國內宏觀經濟調的低點，1995年11及12月的55.3，還差36.27%。
從樓價的「峰值」，有以下發現：
對上一個小陽春是2002年3月41.67，還差2.69%。
再對上一個小陽春是2001年3月是46.27，還差14.02%。
又再對上的是科網狂潮的2000年1月的55.22，還差36.08%。
1999年4月的高點是57.23，還差41.03%。
再上一個高點是1997年6月的102.51，相信這個數字並無意義。
再看對上一個高點是1994年4月的74.67，還差84.01%。
如果大家認為科網狂潮的是「泡沫價」，則01或02年應該是較為實在的價格，可推斷樓價再升多一成多便到達「科網後」的高價。又如以官鱷大戰的低位，也是有一成多的升幅。再參考九七「泡沫前」的價格，如果香港經濟能回復1994年中國宏觀經濟調控前的水平，理論上樓價可以上升八成多；若以後來的低位作準，則有三成多的升幅。
由於中原城市領先指數數據只是去到1994年，我們再參考歷史較久的中原城市指數，1997年之前的數據，要去到指數最早的數據，1992年1月1日才有40.52這個較接近的數據，換言之樓價只是升回1992年初時的水平。
綜合以上的資料，個人認為樓價仍有約一成的升幅才抵達明顯的阻力，如香港經濟中期能循健康的軌跡發展，重拾華南地區經濟樞杻地位（即只計珠三角附近的經濟影響力），與長三角、環浡海經濟帶分廷抗禮（個人認為可能性存在），以香港當時的經濟實力，樓價可有三至八成的潛在升幅，但仍待未來香港經濟發展走向而定。如果香港最後淪為一個普通的城市，相信再升多一成便要行人止步。
迪阿卡西·馬修斯·本頓和波爾斯（DArcy Masius Benton & Bowles）公司的首席執行官最近說：「我們所做的最基本的事是打造品牌領先者，方法就是對消費者有一個更好的瞭解，就能帶來更好、更新、更強大的創造性工作，來最終創建品牌。」
靠更好、更新的創造性工作就能創建品牌領先者嗎？我們認為不行。大多數營銷人員混淆了品牌創建和品牌維護這兩個概念。一個巨額廣告預算可以維護一個知名品牌，像麥當勞和可口可樂，但一般而言，通過廣告建立新品牌是不切實際的。
安妮塔·羅迪克（Anita Roddick）在沒有做廣告的情況下把美體小鋪（the Body Shop）建設成了一個大品牌。相反，她通過周遊世界來推銷她關於環境的理念。通過連續不斷的報紙、雜誌的文章，加上電台和電視的採訪，逐步地建立了美體小鋪的品牌。
星巴克在廣告上的花費也並不多。10年來，公司在廣告上的花費不足1 000萬美元，這對一個年銷售額接近26億美元的品牌來說是微不足道的。
沃爾瑪以接近2 000億美元的銷售額成為世界上最大的零售商，而廣告支出卻非常小。山姆會員商店（Sams Club）是沃爾瑪的姊妹店，其平均單店4 500萬美元的銷售額也幾乎沒有廣告支出。
另一方面，米勒（Miller）釀酒公司花費了5 000萬美元推出一個叫「常規米勒」（Miller Regular）的品牌（或者說，僅僅是普通的米勒啤酒）。這一品牌沒有做任何公共宣傳，消費者幾乎對此沒有任何感性認知，並且銷售額非常少。5 000萬美元就這樣被浪費了。
更好、更新的富有創意的工作能夠把取名為常規米勒的啤酒打造成一個品牌領先者嗎？我們認為不行。一個如米勒那樣品牌延伸的普通啤酒是沒有潛在的宣傳能力的。
過去，有一個準確實在的廣告預算也許是品牌建設的關鍵。然而，過去的工作對於今天來說並不一定必要，我們生活在一個通信過度的社會，我們每天都能得到許許多多的商業信息。
今天的品牌是誕生出來的，不是被製造出來的。一個新品牌必須在媒體上有能力產生有利的宣傳報導，否則它在市場上就沒有機會。
那麼，應該怎樣做公共宣傳呢？最好的方法是通過公共宣傳說明它是第一個。換句話說，努力在一個新品類裡成為第一品牌。
■ 邦迪（Band-Aid）：第一條膠粘繃帶。
■ 嘉信（Charles Schwab）：第一家折扣經紀公司。
■ 美國有線新聞網（CNN）：第一個有線新聞網。
■ 康柏（Compaq）：第一台便攜式個人電腦。
■ 達美樂：第一家提供送貨上門業務的比薩餅連鎖店。
■ ESPN：第一個有線體育網。
■ 戈爾特斯（Core-Tex）：第一種透氣的防水布。
■ 喜力（Heineken）：第一瓶進口啤酒。
■ 赫茲（Hertz）：第一家汽車租賃公司。
■ 英特爾：第一個微處理器。
■ 吉露果子凍（Jell-O）：第一款白色透明甜點。
■ 肯德基：第一家雞肉快餐連鎖店。
■ 《全國追蹤》（National Enquirer）：第一份超級小報。
■ 《花花公子》（Playboy）：第一份男士雜誌。
■ Q-Tips：第一根棉花棒。
■ 雷諾包裹（Reynolds Wrap）：第一張鋁箔片。
■ 羅勒佈雷德（Rollerblade）：第一個直排滑輪旱冰鞋。
■ 塞繆爾·亞當斯（Samuel Adams）：第一種微釀啤酒。
■ 莎綸包裹（Saran Wrap）：第一款塑料食品包裝。
■ 太陽微系統（Sun Microsystems）：第一個Unix操作系統工作站。
■ 汰漬（Tide）：第一袋洗衣粉。
■ 《時代》（Times）：第一份新聞週刊雜誌。
■ 施樂（Xerox）：第一台普通紙複印機。
所有這些品牌（還有其他很多的品牌）在一個新商品類別裡都是第一個，而且在品牌的建立過程中，伴隨大量的公關宣傳。
兩者之間有著緊密的聯繫。新聞媒體總會談及什麼是最新，什麼是第一，什麼是熱點，不會談及什麼是更好的。當你的品牌能產生新聞時，它就有製造新聞宣傳的機會。產生新聞的最佳方式就是通過一個新品類，而不是一個新產品。
其他人談及你的品牌會比你自己所說的更有說服力。這就是為什麼說一般而言公關比廣告更有說服力的原因。這也是為什麼在過去20年中，公關使廣告對品牌的強大影響力黯然失色的原因。
然而多年以來，公關被視為廣告的第二職能。過去，公關人員甚至經常根據廣告量來衡量他們的成就。公關費用已轉化為等額的廣告支出。
更糟的是，營銷戰略中通常總是公式化地把廣告口號放在第一位。於是，公關人員被要求通過把公關項目轉化為傳播口號來增援廣告。
不能再這樣了。今天的品牌是通過公共宣傳建立起來並通過廣告維護的，就像馬車是被馬拉著跑的。
那麼，為什麼公關的優勢仍然沒能在媒體中顯現出來呢？為什麼在大多數的公司中，公關部門仍然聽命於廣告部門呢？為什麼最大的10家公關公司中仍有8家隸屬於廣告公司，而不是廣告公司附屬於公關公司呢？
為什麼媒體至今仍然忽略了營銷中最大的新聞呢？
這就叫蔓草現象（grass phenomenon）。沒有人曾經注意到草的生長，或是留意正在緩慢發展的一種趨勢。
以傳真的發展為例。在過去20多年裡，傳真成了所有公司通信系統中不可缺少的一種設備。美國人今年總共發了650億張傳真，平均每人230多張。同時，現在有50%的國際電話都是用於發傳真的。
但是，我們幾乎沒有在任何一本主要的管理雜誌中看到有關傳真興起的文章。這真是發生得太慢了。
另一方面，國際互聯網的發展正好與之相反。國際互聯網的發展之迅速，使它在公眾中產生了一道耀眼的光芒。互聯網的股票下跌得也很迅速。
尤其是廣告從業人員，他們一般都較為輕視公關。最近，一位相當有名的廣告從業人員說：「如果廣告的作用是耀眼的，公關就必然會受到冷落。」
但是，今天在品牌建設中起作用的是公關，而不是廣告。這在高科技領域更是不爭的事實。所有全球營銷的大公司，如微軟、英特爾、戴爾（Dell）、康柏、蓋特威（Gateway）、甲骨文（Oracle）、思科（Cisco）、SAP以及太陽微系統公司，最先都是通過在《華爾街日報》《商業週刊》《福布斯》以及《財富》等報刊上進行公關宣傳而起步的。要靠公關而不是靠廣告。
數年以前，我們同蓮花發展公司（Lotus Development Corp）就蓮花的Notes群體系列軟件提供品牌戰略諮詢服務。該戰略的基本點是以第一個成功的群體軟件的概念提升Notes群體系列產品。其重點當然是強調其「群組軟件」。
這個想法在媒體上得到了狂熱宣傳，我們一篇又一篇地在媒體上撰寫文章報導「群組軟件」的概念。但蓮花的那些廣告人卻忽略了「群組軟件」的概念，他們喜歡的是那些毫無意義的廣告作品。
但這已無關緊要，因為公關的作用明顯蓋過了廣告。公關宣傳策劃的執行結果是，Notes群體系列產品獲得了巨大的成功，也使IBM在收購蓮花發展公司時支付了35億美元的驚人價格。
大多數公司在建立其品牌戰略時都把廣告作為它們主要的傳播手段。它們錯了，首先應從公關的觀點來發展品牌戰略。
以上內容來自《品牌22律》機械工業出版社出版
若想成為市場第二，那麼你的戰略應由第一決定。強勢之中隱藏著弱勢。對於任何強大的領先公司，居於第二位的公司都有機會將其攻破，變其優勢為劣勢。
強勢之中隱藏著弱勢。對於任何強大的領先公司，居於第二位的公司也會有機會將其攻破，變其優勢為劣勢。
正如摔跤運動員可以巧用對手的強勢借力打力那樣，一家公司也應該設法把對手的優勢轉化為劣勢。
如果你想穩居市場第二位並與領導者抗衡，那麼你就要好好地研究領導者：它強在何處？你如何才能使它的強勢變為弱勢？
你必須發現領導者強大的本質，然後以與其本質相對立的定位出現在潛在顧客面前。（換句話說，就是不要試圖變得更好，但要試圖變得不同。）所以競爭經常在後起之秀與值得信賴的老品牌之間展開。
可口可樂是一個具有百年歷史的老品牌。全世界至今只有七個人知道可口可樂的配方，這個配方被鎖在亞特蘭大的一個保險箱內。可口可樂是一個基礎穩固的老品牌。然而，根據對立定律，百事可樂與它背道而馳，使自己成為新一代：「百事一代」的選擇。
如果你觀察某類產品的顧客，你會發現他們中有兩種人：一種是希望購買領先品牌產品的顧客，另一種則不想。潛在的第二位品牌就必須要吸引後一個消費群體。
換句話說，通過將自己定位為與領先者不同的角色，你可以把那些不願意購買領先品牌的人吸引到自己這一邊。如果老年人都喝可口可樂，青年人都喝百事可樂，還有誰去喝皇冠可樂呢？
「鮮橙多」在低濃度果汁市場上取得成功之後，匯源、娃哈哈、康師傅紛紛跟進推出相應的模仿產品。但真正成為低濃度果汁領域中第二的品牌並非以上跟進者，而是遵循了對立定律的「酷兒」。與「鮮橙多」面向大眾、偏向成人不同，「酷兒」將顧客群定義為「兒童」，並在配方中加入「鈣」，成為兒童首選的低濃度果汁。
然而，還是有大量潛在的第二位品牌試圖倣傚領先者，這通常是一種錯誤的決定。你必須使自己成為顧客的另一種選擇。
《時代》雜誌以生動活潑的寫作風格建立了自己的聲譽。《新聞週刊》則避開這種做法，代之以平鋪直敘的寫作風格：「我們將事實與觀點分開陳述。」換言之，《新聞週刊》把自己的觀點放到了編輯欄目中，而不是新聞欄目中。
在市場競爭中有時候你必須毫不手軟。有著好味道的斯科普漱口水將「滿口藥味」這個標籤貼在其競爭對手李施德林身上。
但也不要一味地打擊你的競爭對手。對立定律是一把雙刃劍。它要求你不斷宣傳競爭對手的弱點，使你的潛在顧客很快就意識到這個問題。（只要噴一點李施德林，你就知道你的口氣就像是醫院裡的那種味道。）接著，要迅速調轉矛頭。（斯科普是一種好味道的漱口水，它也能殺死細菌。）
說到漱口水，另一個有趣的例子說明了模仿領先者是徒勞的。1961年，強生公司引入以「科學配方」為特點的米克林（Micrin）漱口水，幾個月內，米克林就成了該品類的第二品牌。但是，由於李施德林的特點是滅菌，也具有科技產品的聲望。所以1965年，當寶潔公司推出斯科普時，它為自己樹立了「對立」的位置。斯科普後來成了排名第二的漱口水品牌。到了1978年，強生公司退出了這個市場，那時米克林的市場份額已經跌至1%。
貝克啤酒（Beck?s）進軍美國時曾遇到麻煩。在美國，它既不可能是第一位的進口啤酒（那是喜力），也不可能是第一位的德國產進口啤酒[那是盧云堡啤酒（Lowenbrau）]。最終為盧云堡啤酒重新定位的策略解決了這個問題。「你已經嘗試過了在美國最受歡迎的德國啤酒，那麼現在來嘗嘗在德國最受歡迎的德國啤酒吧。」現在，貝克啤酒是美國銷量第二大的歐洲啤酒。（對於啤酒，美國人相信德國人的口味勝過相信自己的感覺。）這是一個罕見的推翻領先定律，同時還引導了顧客心智中認知的例子。（實際情況已經發生了變化，盧云堡啤酒目前是在美國釀造的。）
老產品常常會被人們挑出更多的毛病，醫藥領域尤其如此。以阿司匹林為例，該藥誕生於1899年。此後，成百上千項針對阿司匹林的藥理研究隨之陸續展開，其中一些研究的目的在於發現它的副作用。到1955年，人們還真發現了它可能導致胃出血的副作用。這一年正值新的對乙酰氨基酚（撲熱息痛）類藥品泰諾問世。當人們廣泛得知阿司匹林可能會導致胃出血之後，泰諾便很快成為替代品。推銷泰諾的廣告曾經標榜自己是「為了千萬個不宜服用阿司匹林的患者」。今天，泰諾已超過阿司匹林而成為全美藥店銷量最大的藥品。
紅牌伏特加酒（Stolichnaya）僅僅是指出，像斯米諾（Smirnoff）、沙莫瓦（Samovar）和沃爾夫史密特（Wolfschmidt）這樣的美國伏特加的產地分別是哈特福德（康涅狄格）、斯肯利（賓夕法尼亞）和勞倫斯堡（印第安納），從而給它們貼上了「假冒的俄羅斯伏特加」這個標籤。紅牌伏特加酒產自列寧格勒（俄羅斯聖彼得堡），因此只有它才是正宗的俄羅斯伏特加。
有效地攻擊競爭對手的弱點必須重視以事實為依據。一個宣揚競爭對手弱點的典型例子是皇家道爾頓瓷器公司攻擊其美國競爭對手的廣告。廣告的標題是：「英格蘭特倫特河畔斯托克的皇家道爾頓瓷器，還是新澤西波莫納的倫諾克斯瓷器。」這則廣告針對的是很多人認為倫諾克斯瓷器是進口瓷器這一誤解。通過指出倫諾克斯瓷器的真實產地是新澤西的波莫納，皇家道爾頓瓷器突出了自己是真實的英格蘭瓷器。這樣做所利用的事實是，多數人很難想像聽起來俗裡俗氣的新澤西波莫納這種地方的匠人會生產出雪白精細的瓷器來。（當英國人看到這則廣告時，也會放聲大笑。對他們來講，特倫特河畔斯托克聽起來與波莫納一樣俗氣。）
市場營銷很像一場爭奪合法性的鬥爭。搶先佔據某種概念的品牌總是將自己的競爭者描述為非法的模仿者。
一個好的排名第二位的品牌絕不能膽怯。當你放棄與領先品牌競爭時，不僅對領先者，而且對於所有其他同行競爭者來說，你都會變為弱者。再以漢堡王近年來不幸的境遇為例，這一位居漢堡包業第二位的企業處境曾非常困難，它曾數易其主，多次更換管理人員，並試用過大量的廣告代理商。我們用不著回顧多久的歷史便可發現該公司的失誤所在。
漢堡王昔日的成功得力於它對競爭對手的積極攻勢。它首先用「享受你所喜歡的風味」的口號揶揄麥當勞大批量生產漢堡包的經營方式。之後，它又以「烤而不炸」和「大漢堡將戰勝巨無霸」為口號向麥當勞展開攻勢。所有這些營銷計劃都曾鞏固了漢堡王僅次於麥當勞的市場地位。
之後，不知為何，漢堡王卻忽視了對立定律。它變得膽怯並停止了對麥當勞的進攻。其營銷口號也變為「為大眾服務」；「以最快的速度提供最好的食品」；「你需要什麼，我們就提供什麼」；「我們絕不墨守成規」；等等。它甚至開展了吸引兒童的營銷活動，而這恰恰是麥當勞的主要優勢。
遺憾的是，這並非保持強有力的第二位的做法。漢堡王連鎖店的店均銷售量逐漸下降，而且從未恢復到其採取攻勢時的水平。
漢堡王的失誤，在於它沒有運用樹立對立面的定律。
奇瑞QQ成為對立面
最近3 年裡，QQ成為了奇瑞汽車最為暢銷的車型，並一舉超越奧拓成為小經濟型轎車的代表。QQ成功的關鍵在於成為原先領導者奧拓的對立面。QQ時尚、有活力和現代的品牌概念一舉將奧拓定義成老舊、過時和缺乏活力。
以上內容來自《22條商規》機械工業出版社出版