從儲值卡業務員到兩家公司創始人，他兩年內要在新疆開出150家店
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0413/155164.shtml
導讀 : 在所有人都往一二線城市奔的當下，在外摸爬滾打多年，並在匯鑫銀通公司任職副總裁的周春光選擇了回到家鄉新疆，重新起步。
在第三方支付行業一線做過業務員的男人有兩個明顯的特征，一靠近就能看出來，要麽熱情外放，要麽廣袖善舞，可見業務推銷工作是個鍛煉人社會生存法則的活。周春光都不屬於，他甚至不善於滔滔不絕。
在所有人都往一二線城市奔的當下，在外摸爬滾打多年，並在匯鑫銀通公司任職副總裁的周春光選擇了回到家鄉新疆，重新起步。
“老虎棒子雞專做涼拌菜，不說做百年老店老字號，口味是可以百年傳承的，我們針對20到39歲的青年客群，做的是有趣的可以玩起來的時尚餐飲產品。”周春光告訴i黑馬。
同時，他還是新疆果子電子商務有限公司的創始人，他說除了把外面好的東西帶回新疆，新疆地域性特征品牌的產品也應該走出去。
靠自己的富二代
周春光出生在新疆昌吉，從小家里就做開發、建築材料等各種產業，在當地是個標準的富二代。
不過，他似乎並不享受富二代的光環。大學畢業後，決定靠自己的周春光在成都開始了一段在外漂泊的苦逼時光：租最便宜的房子，每天吃泡面，到處應聘。新疆人的身份也讓他在應聘中受到各種歧視。
2003年，第三方支付行業在國內剛剛興起，周春光覺得是個機會。他在成都匯鑫銀通找了份業務員的工作，從每天挨家找商戶合作儲值卡到公司主管、經理、副總裁，周春光用了8年時間。
“當時也是唯一一個從業務員提上去的。”
2011年，因為父親公司運營不順帶來的債務問題，周春光申請回到新疆，成為新疆分公司的總經理。
“第三方支付在新疆是個空白市場。”周春光說。很快，他辭去了這個工作了8年的公司，和朋友合夥創辦新疆一卡通，並順利拿到第三方支付牌照。4年間，周春光從新疆有5、6家同類競爭公司，做到最後只剩新疆一卡通，年銷售額最高的時可以達到兩三億。
2015年5月，周春光最終離開了紮根12年的第三方支付行業。“第三方支付是根據政策走的，“儲值卡的消費來源是政府采購，企業給員工發福利，現在行業在萎縮，屬於夕陽產業了。”與周春光同行的李劍稱。
轉戰休閑食品電商
“前年還有想法做老虎棒子雞，但第三方支付這塊還在堅持。”周春光稱。
他大學時期在四川經常吃到廖記棒棒雞和紫燕百味雞，十多年前就有想法把這個產品帶到新疆。
去年5月，周春光把新疆一卡通徹底交給合夥人管理，開始以眾籌加盟模式，做大眾休閑拌菜品牌老虎棒子雞。
目前老虎棒子雞在新疆庫爾勒擁有5000畝養殖基地，和年產量7000噸的清真生產加工廠。“老虎棒子雞不只是美食，還是以店面、眾籌、社群、O2O、基地五大模塊建立的循環盈利的生態餐食系統。”周春光稱。
在經營模式上，老虎棒子雞通過眾籌的模式在全國建立自營連鎖及加盟店面，以實體銷售終端平臺地推的形式占領市場。通過線上社群經營維護會員客戶及眾籌股東資源形成新的產業基礎，以微營銷+社群營銷實現O2O，最終從店面經營收益、微商、加盟、線上商城、發行儲值卡等多種方式形成利潤源頭。
老虎棒子雞每家店總投資在10萬到30萬不等，公司占股51%，店長店員占股9%，20個眾籌小股東占股40%，每月按利潤情況分紅。
“目前老虎棒子雞在新疆有接近10家眾籌門店，今年計劃擴到50家，明年做到150家。”周春光說。在他看來，新疆常駐人口和流動人口近500萬，首府城市周邊昌吉市五家渠市等人口累計超過62萬人，其中超過一半是各類穆斯林，但是清真認證的鹵拌菜幾乎沒有，而新疆涼拌菜鹵制品市場一些知名品牌，經營模式單一，缺乏產品核心競爭力，很多小作坊則大多專業性差、經營規模、口味創新、衛生狀況等方面都存在痛點。
數據顯示，2005-2009年，我國休閑食品市場銷售收入由2304.03億元增長至4304.00億元，2015年達到10988.75億元。鹵制品拌菜市場2016年將會達到2230.59億元，這是一個值得一搏的市場。
“按照在重點城市核心區域的社區周邊全鋪，烏魯木齊、昌吉、米東、五家渠、阜康等城市需要50家門店。”周春光說。
目前周春光還成立了新疆果子電子商務有限公司，通過深挖每一個新疆具體產品的優勢把新疆的特色產品推廣出去。
“過去新疆幹果市場的做法很傳統，要麽通過電商渠道鋪，要麽簡單直接的告訴消費者這是新疆的產品，我們有自己的產品基地，有種植和技術專利，可以把新疆有機食品鏈越做越大，成為一個全國都能吃到的品牌。”周春光稱。
創業不應該做遊兵散勇
新疆人骨子里都有一股創業的勁兒。
他們有激情有想法，但是偏傳統。周春光說，新疆80%~90%都是商貿型傳統企業，當地做的好的企業也是電纜、牛奶等傳統貿易。很多人想加互聯網，也明白互聯網的好處，但經濟落後的現實環境造成了他們不知道怎麽做，只是喊口號，形式上和互聯網結合了，但並沒有用到實實在在的行業去。
此外，新疆的資本環境並不好。“新疆是兄弟文化，你缺錢我借給你，你按幾個點還我，大家都害怕別人摻和到自己的事來，這個需要正面引導。傳統的思路已經過時了，要結合新的東西。”李劍透露。
新疆由於互聯網基礎薄弱，純互聯網類項目很難發展，但是新疆的風土人情、特色產品、農業等做互聯網+則大有潛力。“新疆一些好的資金和人才都在外面，不少本地創業者沒有危機感，環境和節奏是慢的。我們希望通過成立新疆黑馬會把創業者們團結在一起，通過擼BP、私董會、路演活動、黑馬營學習等拓展思路，共同把新疆市場做大。”
周春光這麽說並不是沒有原因的，他這些年一直在充當一個學習者，2010年在中國社科院讀MPA，2012年畢業後在中國人民大學深造，2015年加入黑馬營。老虎棒子雞項目從最初打算在線下以單店或者加盟方式經營，到現在基於基地、眾籌、社群、O2O、門店等的商業模式也得益於他在黑馬營的學習。
“現在國家一帶一路政策新疆成為發展重點，新疆現在有高鐵總站，打通了物流，北京到新疆可以做到朝發夕至。外貿也會慢慢發展起來，未來新疆會成為內地和中亞歐洲對接的窗口。”李劍稱。
周春光公司名稱：新疆老虎棒子雞食品有限公司創始人：周春光（黑馬營12期）所屬行業：休閑食品融資進度：眾籌模式開店，目前未融資黑馬會 - 中國最具活力的創始人社群13個行業分會、29個地方分會全年52周大咖線上分享黑馬速融提供融資對接服務 申請條件：企業創始人會費：3000元/年
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國家級的農信擔保公司來了 將形成150億資本金
來源: http://www.yicai.com/news/5015814.html
19日，記者從財政部獲悉，由財政部會同農業部、銀監會組建的國家農業信貸擔保聯盟有限責任公司(下稱“公司”)日前成立，公司股東包括財政部和全國省級農業信貸擔保機構，擬分三年形成約150億元的資本金規模。
財政部稱，這標誌著我國在建立健全全國政策性農業信貸擔保體系方面邁出重要一步。
目前全國已有13家省級機構完成工商註冊，其余的省級機構預計於今年年底前完成機構組建工作。公司初始註冊資本金40多億元，其中，中央財政30億元，其余由黑龍江、河南、安徽、四川等11家首批參股的省級機構出資。
財政部表示，公司作為全國農業信貸擔保體系的國家層面政策性擔保機構，不以盈利為目的，在堅持自身信用和可持續發展基礎上，實行政策性主導、專業化管理、市場化運作。旨在統一擔保業務標準、強化系統風險控制、規範農業信貸擔保體系建設，更好發揮擔保的經濟助推器功能和財政資金的“四兩撥千斤”作用，將更多金融活水引入農業農村發展領域，推動糧食結構調整和農業適度規模經營，促進農業發展方式轉變。
國家農業信貸擔保聯盟有限責任公司相關負責人介紹，公司的職責和任務主要包括七個方面。
一是落實國家農業支持政策，制定再擔保業務標準，為省級機構提供業務指導和規範指引。
二是為所有省級機構提供再擔保服務，根據各省級機構的信用評級和風險控制水平，制定合理的代償風險分擔比例和再擔保費率。
三是研究開發農業信貸擔保產品和服務，擴大信貸支持農業的覆蓋面。
四是與銀行等金融機構開展總對總的戰略合作，建立適用於公司和省級機構的銀擔風險共擔機制。
五是建立風險補償和風險救助機制。
六是研發建立統一規劃、統一標準的全國農業信貸擔保業務數據信息系統，實行線上申報和管理，實現項目評審和風險控制等工作的信息化。
七是組織全國農業信貸擔保專業人才培養和人員培訓，指導省級機構建立一支紮根農村、熟悉農業、懂金融會管理的基層擔保員隊伍。
這位負責人還表示，建立由財政支持的農業信貸擔保體系，既是引導推動金融資本投入農業，解決農業“融資難”、“融資貴”問題的重要手段，也是新常態下創新財政支農方式，放大財政支農政策效應，提高財政支農資金使用效益的重要舉措，不僅有利於加快轉變農業發展方式，促進現代農業發展,而且對於穩增長、促改革、調結構、惠民生也具有積極意義。
2015年5月，經國務院批準，財政部、農業部聯合印發了《關於調整完善農業三項補貼政策的指導意見》(財農〔2015〕31號)，明確提出，支持糧食適度規模經營資金重點要支持建立完善農業信貸擔保體系。
2015年7月，財政部、農業部、銀監會聯合印發了《關於財政支持建立農業信貸擔保體系的指導意見》(財農〔2015〕121號)，對全國農業信貸擔保體系建設進行了全面部署，調整部分農業補貼資金作為註冊資本金，計劃用三年左右的時間，在全國各省、自治區、直轄市、計劃單列市建立省級農業信貸擔保機構，並向市縣延伸業務分支機構，直接為農業新型經營主體提供信貸擔保服務;同時，在國家層面組建國家農業信貸擔保聯盟實體機構，為省級機構分險增信，構建起完整的專門支持農業適度規模經營的擔保、再擔保組織機構體系。
速爾快遞獲授信逾150億 走差異化路線
來源: http://www.yicai.com/news/5024402.html
6月6日，速爾快遞在東莞召開十周年慶典暨融資發布會，會上宣布速爾快遞獲得來自招商資本、招商財富、九鼎投資、前海古榕、德盛仁等五家機構聯合投資入股，同時還獲得交通銀行、平安銀行、農業銀行、中航國際租賃、遠東國際租賃、長江聯合金融租賃、誠泰融資租賃在內的七家金融機構聯合授信逾150億元人民幣。
至於招商資本等五家機構投資入股的具體數額，發布會現場並未透露。
差異化競爭
速爾快遞有限公司成立於2006年，是友和道通集團物流全產業鏈布局的核心子公司之一。與其他主打電商包裹的快遞公司不同，速爾主打“企業件+零擔快遞”。
速爾快遞以中小工廠為核心客戶群體，以3~50公斤段為主打重量段，業務量年複合增長率超過35%。
友和道通集團董事長、總裁，速爾快遞董事長張煊楠指出，引入的資本將用於硬件投入，網絡建設，以及服務管理能力的提升，更好地把握和滿足市場需求。
目前，速爾快遞基於“企業件+零擔快遞”的市場和產品定位，服務於很多專業的細分市場，如電子、服裝、皮革、零配件等。在B2B、B2C市場已形成強勢的品牌效應。
速爾快遞相關人士稱，由於缺乏產銷協調的供應鏈信息化管理，我國的工業企業需要保存45天甚至90天的存貨，直接拉高了全社會的物流成本。過多的存貨不僅占用資金而且需要制造業企業提供大量的倉儲面積，大量的待銷庫存需要不斷地轉運、存放，其中不能適銷對路的存貨以及呆滯存貨，從進貨、生產、儲存到處理甚至銷毀都會產生物流成本。
基於這樣的背景，“智慧物流”成為目前快遞行業的熱詞。業內人士稱，智慧物流是連接制造端和客戶端的核心環節。智能倉儲設備、智能倉儲產品、智慧雲攻略、智慧雲倉解決方案，以及多式聯運、車聯網、大數據管理等最前沿科技成果及解決方案都正在物流快遞行業一步步實現。
速爾快遞也在進行智能化變革。友和道通集團副總裁兼速爾快遞總經理陳瑩說，速爾快遞自主研發了雅典娜管理系統、手機APP快件處理及微信公共信息管理平臺，並推出了GPRS手持終端及詳情單圖像采集傳輸技術。這些都是為了在接下來的商務快遞市場的進一步拓展做準備。
資本青睞快遞業
中國快遞業持續高速發展。《2015年度中國快遞發展指數報告》顯示，中國快遞業務量連續六年年均增長率超40%，業務收入年均增長率也保持在35%以上。預計2016年中國快遞行業業務量將達275億件，同比增長34%;業務收入預計完成3530億元，同比增長28%。
打造智慧物流體系，發展物聯網，抓住中國制造2025的機遇，促進物流業與制造業的融合發展，推動傳統商業網絡化、智能化、信息化改造，這些國家的政策指向也成物流快遞業發展的動力。
快遞行業的競爭已逐漸由搶占市場份額、提高服務質量向資本層面演化，只有獲得更多資金的支持才可以更好、更快速地發展。自去年底以來，快遞行業就風起雲湧，大事不斷。
去年12月2日，申通宣布借殼艾迪西，2016年3月23日圓通則宣布借殼大楊創世;2月25日，天天快遞宣布完成6億元A輪融資;2月28日，韻達速遞獲得複星集團、中國平安、招商銀行、東方富海、雲暉投資等金融與投資機構聯合註資;3月14日， 菜鳥網絡首輪融資超百億;5月23日， 順豐擬借殼鼎泰新材上市，100%股權預估值448億元;5月25日，網上傳出快捷快遞融資2.5億元;6月6日，豐巢快遞櫃再獲5大股東5億元增資。
張小龍內部演講：不能唯KPI論 特別懷念150人的小團隊
近日，張小龍在微信內部一年一度的“領導力大會”上發表了演講。他表示了對上千人的大團隊在創造的能力上的擔憂，並提醒關於對產品、業務思考方向應從用戶角度來出發來考慮，KPI只是產品的副產品。
他還指出，“好的工具就不應該黏住人，是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務，而不是用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒，那不是一個很高效的表現。”
以下為演講全文：
各位WXG(微信事業群)的同事們，大家早上好！又到我們一年一度的領導力大會。
大家都看到，我們微信團隊膨脹還是比較快的，有1500多人了。對此，我昨晚跟Tony聊了一會兒，大家都有一個很大的擔心就是，當一個團隊規模特別特別大的時候，很多行為方式一定會進入一種“組織化”的行為方式，要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。
在這里，我跟大家特別推薦一本書，叫《人類簡史》。
之所以剛才想到這本書，是因為這個書里面揭開一些事情的謎底，比如，他說當人類在遠古時期，任何一個村落只有150人左右，因為當時沒有語言這樣一個工具，一旦超過150人，就沒有辦法維系起來一個人群。
你想象一下，如果沒有語言做工具的話，確實只能存在非常簡單的交流方式。所以他說，我們的記憶里面只適合處理150人以內的人際關系，一旦超過150人的時候，它就變成一個社會化的組織。這個時候對個體來說是不太舒適的，已經超過了他的舒適區。當超過150人，這個時候就要靠一種語言能力、想象力或者一種對規則的想象力來維持這種關系。
我們其實就在這樣一個過渡階段，當我們人數超過150人的時候，我們的組織方式已經跟以前完全不一樣了。
我記得在南通的時候，包括這里很多從南通過來的同事，都會有很深的印象，覺得有一些反差。在南通的時候大家都在一層樓里面，每個人都是隨便走幾步就到另一個人座位上去了，要討論問題隨便找一個白板就開始討論了，那個時候大家感覺有特別高的效率。
但是現在大家覺得要做一個溝通還要先做預約，或者先開一個視頻會議等等，這里帶來一個對不光是我們組織、對所有組織都有很挑戰的事情，對於幾百上千超過人類自然承受能力的這個規模來說，大家怎麽樣能夠保持一個很高的溝通效率、或者一種很緊密的人際關系。關於這個問題仔細探討的話，所有組織行為學、各式各樣的公司管理的哲學都會討論的是這個問題。
我擔憂的是，我們作為一個上千人的組織，如果當成10個150人團隊的話，我認為它會有非常高的創造力，如果當成整體1500人，我特別擔心它在創造的能力上會不會反而有一些衰退。我今天就想這麽兩個主題跟大家做一下我自己的思考和分享。
做什麽取舍是有意義的
大家也知道，一個大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業目標，但是，如果我們很多同事直接采取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數字化，這個是不太合理的。
在QQ郵箱開始快速發展的時候，我記得在內部還有過一次分享，當時我說了一句話，叫做我們達到了KPI是我們產品的副產品。所謂副產品就是說，我們真的把這個東西做好以後我們的KPI自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。
但是，當我們的團隊變大以後，這個思路其實是被動地慢慢發生了變化。這個在我自己經常會感受得到，因為很多同事跟我討論一些產品或者業務方向的時候，往往會給出一些證據，這些證據是用數字證明——這個是對我是有沖擊的。我說的沖擊是說大家在思考問題的出發點上有一些驅動力，不是來自是不是在做有價值的事情，而是來自於我們能做到一個多高的數據，那我會覺得有一點危險。
我舉幾個小的例子，首先是一個好的。
去年在春晚的紅包大戰里面，我們並沒有把競爭當成一個大戰來看待，但是競爭對手會把這當成一個大戰來看待，對方PR說一定要在數據上要超過我們。我記得當時團隊在開會說，我們今年的策略是什麽，我很高興大家最終定下來一個策略是說，我們今年的目標是怎麽樣幫助用戶更高效的搶到紅包，更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大，這是完全不同的一個思考點。
如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間，那我們整個產品邏輯里面就會圍繞這個目標去做，我們會讓用戶搶100次才搶到一個紅包，這樣參與人數次數最多。如果讓用戶高效搶紅包，我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多余過程，讓用戶盡可能少的花時間在微信里面。
這兩個產生的結果也是不一樣的，對用戶來說，花盡可能少時間搶到紅包，但是他是最愉快的，但是數字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，後來結果大家也看到了，反而是說我們采用這樣一種對用戶有價值的做法，最後獲得了口碑都特別好，當然數據也會很好，不會不好。
這里反映了一個點，你用一個不同的目標驅動的話，產生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領導反映我們的KPI有問題了，反而現在很多同事往往是聚焦在數據的目標上，這是大家要反思一下。我跟技術團隊討論問題時候也說，不要太關註用戶的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應該關註我們給用戶做了什麽事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要，更加應該關註這個方面。
其實，大家會看到即使在微信里面也會有很多不合理的東西存在，有的地方還大行其道。之所以說大行其道，其實還有一個原因是說即使在我們BG內部，我並沒有看到任何一個同事跑過來說，某一塊讓整體的微信使用體驗差了很多，我們不應該這樣做，大家只是默默忍受了，如果這樣做，不管是商業的原因還是什麽原因，一定有它的道理。自己也不爽、認為很不合理的東西，但是大家不會跳出來說這個是不對的，我們應該把它改掉——像這樣的點我反而是覺得特別可怕的事情。
我舉一個內部不好的例子。
比如城市服務，城市服務作為微信里面一個入口功能也挺重要，去年制定年度目標的時候，團隊給我拋出一個年度目標，這個年度目標我一看就吃了一驚，因為我沒有看到這樣的年度數據。什麽樣的目標呢？列出來明年要達到年訪問量、年PV達到多少……我說怎麽會有一個年PV這個說法，我沒有聽說過，我只聽過日PV，最多聽過周PV。團隊解釋說如果說日PV，那個數據太小了，不好看，我當時有點啞口無言了。
這看起來是一個技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日PV、日UV 在增長，也不願意看到一個很大的年PV 這樣的數據；我們應該看到城市服務里面每一項服務它的質量、可操作性越來越好，也不想看到這里面進來的次數有多少——就像剛才說的，因為當我們提出一個目標方向，我們努力方向一定會隨著這個目標改變，當提出一個純數據目標，努力方向可能會圍繞這個去做。
昨天跟Tony聊天，Tony說微信有一個特別大的優點，就是商業模式建立的比較幹凈，不是在透支流量狀態下做的。之前我一直沒有想這一點，我覺得這不是應該的嗎？Tony一說我才想到，大家發現我們在微信里面流量方面其實是非常的保守、非常謹慎的。我們所有業務不管是商業還是非商業的，我們去衡量它對用戶具體帶來價值是不是真的很大，然後再決定要不要使用這個流量。
就像大家看到微信廣告的表現一樣的，上次在公司會議上連Martin都說這里廣告的空間特別大，原因是這里的流量根本沒有完全釋放出來。事實上，大家會看到從微信廣告上線到現在，沒有一個平臺廣告產品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什麽用戶的抵觸，甚至到目前為止還有很多用戶說為什麽我看不到一些廣告，他能看到——這是一個特別好的效果。並不是我們刻意要達到這樣一個效果，而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業化的東西的時候，我們首先考慮的是用戶是不是把它當成一個很友善、很好的一個功能在使用，而不是說我們去測試一下用戶的忍耐力下限、一直到擊穿它為止，我們不是這樣想問題。
所以對於這一塊建議大家多一些思考，其實很有意思，你會發現任何時候都有一個分支道路讓你去選擇，看你用什麽樣的方法去做選擇。
在去年公開課我對外說了一個觀點，好的產品是讓用戶用完即走，業界反饋說你們微信太矯情了，因為你們用戶這麽多，誰也離不開了，所以你們可以這樣說。
其實真的不是這樣子，在我看來任何一個好的產品就是一個好的工具，好的工具就不應該黏住人，是應該幫助用戶非常高效率完成他的任務，而不是說用完了還要拿到手里玩一會兒、多用一會兒，那不是一個很高效的表現。但是對這樣的一些想法的話，我特別希望它能夠根植到大家意識里，時刻想一下什麽是我們做的對用戶有價值的事情，我願意在這個點上反複跟大家說這個東西。
敏捷性和小團隊密不可分
我今天想分享第二個點是關於我們的敏捷性方面。
因為這里很多同事沒有經歷過QQ郵箱時代，我先跟大家講一講QQ郵箱的故事。其實， QQ郵箱經歷過一個很波折的過程。
2005年當我們接手QQ郵箱的時候，當時QQ郵箱在中國排名很靠後，沒有人重視，可以說接手過來是一個爛攤子。當時沒有意識到這是一個爛攤子，畢竟排名十來名數據上也是挺大的。於是，我們組織了團隊做這個事情，目標是把QQ郵箱做好。
我們在第一年的時候就努力去做這個事情，其實大家也很投入，用的方法也是最“正統”的方法。比如，我們會去研究競爭對手的產品、研究世界上最領先的同類產品，並且嘗試去學習它，把功能做得很複雜。當時這一塊領先的產品是微軟的hotmail，我們就想我們要做中國的hotmail，然後我們就去做。怎麽做呢?認為當時公司有非常科學的流程管理，有非常科學的整個研發設計一套方法論，我們就用這個方法論來做吧……最後做的結果是非常失敗。因為用戶進來發現產品非常慢，每一個操作又很煩瑣，所有功能看起來都沒有什麽亮點，因此用戶很快就流失了。
但是呢，每次公司內部匯報里面，我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什麽新的東西，整個技術水平又往前邁進多少步，等等。
我現在回想起來那一年我們做的所有事情，用一句話來概括是“一個非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品”，而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說，我們不知道自己做得有多糟糕，我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我們沒有犯什麽錯。這里還是有幾位郵箱的老同事，這幾位老同事應該回想一下，大家不會認為我們05年多的事情有什麽離譜、出格的地方，我們該做的都做了，和我們大家現在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。
我說這一段話應該引起大家非常非常大的警醒，因為我引申的意思是說，也許現在大家做的事情就跟我們當年郵箱團隊開始階段做的事情一樣：大家做一個非常平庸的事情，最後產出非常平庸的結果，只是大家現在沒有感知到，大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。等到時間過去了，等到我們遭遇失敗了，大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。
在06年的時候因為糟糕到了極點，物極必反，這個時候我們必須想辦法來解決它了，反而團隊開始去思考說我們怎麽樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來，這是一個很好的契機。在06年的時候，郵箱團隊開始思考這個危機，認為再按照現在的方式推進是不行了。我們要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當時放手一搏，成立了一個很小的團隊，大概10個人的團隊，有幾個後臺開發，有幾個前端的人員，人員非常精簡，跟我們微信起步時非常類似，人員精簡到什麽地步呢?除了後臺以外，我們把這些人做到一起也就十來個座位，大概2、3個web的開發，2、3個產品，1、2個UI，還有1、2個測試，他們組成了我們定義為敏捷團隊。
實際上，就這麽小的一個團隊在後面幾年里面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力，這個小團隊是怎麽樣工作的？這個小團隊是當時用了一個方法，叫敏捷項目管理，這里可能在座的一些同事都已經不太了解這個詞了，但是當時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法，我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種項目的推進方式。
但是在座大家可能意識不到，因為我們手頭做的事情，包括微信，還在快速增長，離觸底還很遠，大家沒有機會感受到這種情境。
這里所謂的敏捷是什麽意思呢?是真的非常快。在座有幾個同事是當時這個小團隊里面的，幾乎大部分人都在，其實大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什麽非常愉快?因為對我自己來說，很有滿足感。當我頭一天晚上發現我們這里有一個東西要改一下，我發一個郵件出去，有的第二天上班的時候就發現這個東西改過來了，已經上線了，大多數一個星期上線是不誇張的，無疑這是一種很爽的感覺。
現在你們在座的可能是體會不到這種感覺，就形成了一些問題。我有一天跟公眾平臺同事開會的時候就說到當時郵箱的案例，有一天晚上我發了一個微信說：有一些用戶反饋說，公眾號回複里面只能看到讀者評論的次數有多少次，但是看不到作者再評論的有多少人贊，這個事情存在很久了，為什麽沒有加上?應該早一點把它加上。但是同時我多了一個念頭，我說這個需求可能大家會做一個計劃，排一個流程出來，可能要等到兩個月以後才會加上去。於是，我就多加了一句話，必須一個星期以後上線，結果過了兩天大家告訴我這個東西已經上去了。
如果按照日常的習慣，我們加一個東西真的要兩個月了，但是其實非要兩個月嗎?其實並不是這樣子的。而是說大家習慣了改一個東西是很大的事情，那麽它真的需要兩個月。可是，在當時QQ郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話，它可能也就起不來了。
講到這里，我感觸特別深。
當然也有可能人數來決定的，為什麽我老是說特別懷念150人的小團隊，因為當我們人數增多的時候，我們自己會制造出很多流程出來。我們自己會習慣自己這種效率，而對一個非常小的團隊來說，他不需要開會、也不需要幹嘛，大家坐在一起，扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。
在這種敏捷方面，我們可能在離敏捷的方向越來越遠，但是我們自己並不覺得。越來越遠的後果是，我們自己都覺得我們做的事情沒勁，因為你今天想到一個很興奮的主意，過了一個星期你自己也會淡化它。敏捷帶來一個最好的心理感受是什麽呢？我們今天可以想一些與眾不同的點子，然後我們可以很快就看到效果，因為我們可以很快把它上線了，然後可以去驗證，如果不對就下線，如果還有改進余地，下個星期再去改它。如果改了還不行，那繼續下線，如果改了行，它一定很好……這是一個能夠持續實現你的想法的過程。但是如果說有一個很好的點子去嘗試一下，然後大家討論一下說好吧，那我們嘗試一下。然後過了兩個月還沒有排上去，然後第三個月發布了，你可能對這個事情沒有激情了，發布了你也不會看它了。
比如剛才這個小例子，作者回複要不要贊的問題，他們說剛剛討論過這個問題，只不過大家有一點分歧，到底是讀者的評論點贊的數排在前面還是作者的點贊排在前面?這個大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什麽再揀起來了。這里的區別就是說，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的叠代的話，我相信這里的意見分歧並不是一個問題。相反如果心里覺得任何一個想法都要經過三個月才能夠看到的話，那包括我自己也對這個想法可能就失去了熱情，因為你過了幾個月都忘記這個事情了。
在郵箱從06年、07年開始進入這樣一種敏捷項目推進方法以後，後面幾年每年都是一個非常高速的往上發展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發動機、有了足夠汽油就會自己一直跑下去，是這麽一種感覺。後面幾年，我們一直保持這樣快速叠代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法，團隊運轉也非常順暢。當然跟微信比起來還有一個很重要原因，當時郵箱團隊一直沒有怎麽樣快速增大，所以不會遇到人很多的問題。微信這里其實因為有人數的問題，雖然我們也盡可能說把一些人員做一些拆分、分解，盡可能是一種小團隊運作方式，但是不可避免的即使在部門內部大家的方法論越來越常規化，所以大家提每一個東西可能都需要經過很長時間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。
這里當然我並不是說我看到我們的不足，其實更多的是我特別希望讓大家了解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的，如果我們只是這樣一種按部就班往前推進一些事情，我們可能會陷入一個危險里面而自己不會覺得，特別是微信本身還在一個上升過程里面，大家會覺得非常的樂觀。我想我們在做郵箱的時候，其實一直有一個很強大的競爭對手在前面，網易郵箱，我們要不斷追趕它，這是有方向感的。但是對微信來說我們並沒有這樣一個外部對手立在那里給我們一個警醒，這也是需要我們自己給自己警醒的。所以關於敏捷開發我特別希望大家能夠多去做一些嘗試，其實這個嘗試並不是需要大家說一定要把項目剝離出來幾個人來做才行。它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態。
關於人才輪崗
最後，我也想附帶提一下對於人才、對於組織的一些思考。
大家也知道BG做了一個活水計劃，HR在這塊一直花了很多精力來推進。當我們人數很多的時候，其實多一些輪崗是對大家都有幫助。之前大家是說我在一個崗位，我就一直這麽做，如果沒有特別的事情，我可能做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利於組織活躍度，也不太利於個人自我成長。最近一年我跟HR一起嘗試說，我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織里面的人員流動的更加順暢。從我自己角度看過來的話，我反而是覺得大家在團隊里面經受的鍛煉或者錘煉是不夠多而不是說太多了。這里如果有一些方式讓大家用同樣的時間，但是經歷更多、思考更多，確實是沒有壞處只有好處的。
所以對於BG的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉一下崗位的人他沒有後顧之憂可以非常自由的轉，同時我們也上升到總監這個級別，我們也制定出一個BG 內部的措施說，我們BG的總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經歷。
可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服，當然不太舒服，超出一個人舒適區域，必須面對新的挑戰。但是以後你回頭來看的話，這樣的結果其實是有好處的，在座的都是leader以上的基層、中層管理幹部，大家以後也會面臨這樣一個輪崗的問題，所以在這里先跟大家做一個心理上的準備。
在座特別是leader這一級的同事其實可以多想一下，通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛煉。
總結一下，我今天想要分享的主要是兩個點：第一，關於對我們產品、我們業務思考方向是不是真的從用戶角度來出發來考慮；第二，關於敏捷性，大家自己也可以看到，即使對微信來說，我們的前期叠代很快，後面叠代速度確實變得越來越慢，所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外，我也再次鼓勵內部加強活水，支持輪崗。謝謝大家!
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