1，80%的普通零售客戶，在發現他們或許需要金融服務需求後，首先通過金融門戶服務超級搜索引擎，在他們的互聯網接入終端上，搜索和確認可以匹配他們需求的最佳銀行方案。籍由搜索引擎鏈接該銀行的超級網銀接入端口，客戶的需求很快通過網銀通道完成交易。
2，20%的高端零售客戶，在發現他們需要金融服務需求時，將首先聯繫他們的私人財富顧問。財富顧問將承擔超級搜索引擎的作用，負責將客戶的需求整理後，向所有銀行間的私人銀行部門詢價撮合。完成撮合後，財富顧問將私行最佳解決方案通過互聯網傳送回客戶，由客戶完成交易。
3，銀行的零售和批發客戶經理，將每天根據預約計劃，手持「單兵業務終端」平板電腦，上門拜訪客戶，受理客戶所有需要「點對點，面對面」解決的需求。客戶經理將客戶的需求輸入「單兵終端」，加密傳回本行網銀前置機服務器，經身份確認和直接交由本行清算系統完成清算交易。
4，所有客戶的存款利率報價需求，客戶經理經由「單兵終端」接受總部（總行或分行）當天利率授權報價。在完成存款利率報價撮合後，客戶的存款經由其本人的「BANK APP」軟件或客戶經理的「單兵終端」完成轉帳清算交易。
5，所有零售和小微客戶的貸款需求，客戶經理經由「單兵終端」，將客戶的申請材料經過現場審核後，全部以數據庫形式，影像文件形式和視頻錄音文件傳回總部前置機。總部前置機系統將上述文件全部轉換為後置貸款審查數據系統。銀行後台盡職審查人員完成數據審批後，於兩小時後給出審查批覆。客戶經理根據批覆，在客戶現場完成貸款放款所有授權簽約和鑑證手續。
6，銀行的客戶經理，每天營業終了，將通過「單兵終端」打印出當天的所有交易流水和本人截至當天的資產負債表並獲取績效考核打分以及基於該打分應獲取的當年累計薪酬額度。
7，銀行總部的資產負債人員，根據全行當天的資產交易頭寸情況，確定當天的隔夜負債交易策略，包括拆出頭寸活買入CD，用於滿足資負率，貸存比，流動率和充足率等監管比率。
8，銀行總部的金融市場部人員，根據全行當天的資產買入情況，通過券商將部分信貸資產打包成證券化交易產品，於次日通過交易所在機構和個人市場掛牌出售，以實現資產負債表平衡和利差利潤鎖定。
猜一猜，上述這些預言將在幾年時間內發生？哪些銀行的人員和機構將消失？哪些工作機會將出現藍海機遇？
以前在社交遊戲時代，單個用戶的消費值很低。當時，有千萬用戶的遊戲並不少，但營收能力卻沒有現在這麼強。
我曾經做過一個社交遊戲公司的COO，當時掌握的市場情況是社交遊戲有100萬DAU(日活躍用戶)的時候，月收入有300萬左右。但今天，100萬的DAU的價值已經提升了幾十倍。
2012年10月，我開始蒐集手游市場的數據，並研究那些高用戶量高收入的手游產品的發展曲線，然後思考如果自己做同類型產品，會在市場中處於一個什麼樣的位置。
我們遊戲立項時確定卡牌類型，是因為我相信2013年會是中國遊戲市場的卡牌年，我現在堅定相信卡牌遊戲會是一個很有前景的遊戲類型。
確定了項目類型後，就要著手預測遊戲上線半年後的市場需求。這需要觀察之前半年出現的各類手游產品的收入曲線和用戶曲線，判斷哪些產品是真正符合用戶的需求，而不是刷榜和炒作上去的。
我會從不同渠道拿各類數據，比如APPANNIE網站。如果一款產品的收入和用戶曲線突然增長或者下降，就需要思考為什麼，對此做出一些判斷。
之後，就需要在自己的產品內容研發上下功夫。一般遊戲要過「用戶三關：印象、嘗試和無聊」。你的遊戲是否一經推出就能讓人感覺非常有意思，公司LOGO出現的方式和小過場等細微設置，都會成為玩家要不要玩一款遊戲的決定因素。
此外，玩家打開遊戲後要能很快上手，所以在製作上要在值得酷炫的地方酷炫，應該保持遊戲流暢度的地方流暢。
《夢想海賊王》從2月立項，到6月13日上線91越獄平台;6月26日在8個安卓平台做刪檔測試，7月11日安卓八大平台聯合首發。從目前的手游市場的節奏來說，我們應該是最有效率的公司之一了。
CP(內容提供商)在手游的市場中是很有影響力的，因為他們是真正產出內容的，決定手遊行業發展。
但CP目前管理水平極低，不能很好的管理和領導自己的團隊，一家遊戲公司就很容易曇花一現。這不光是存在於手游業中的問題，也是中國創業者身上普遍存在的問題。
因此，儘管我們目前團隊規模較小，我還是希望兼顧管理和效率。
首先，任何時候，想保證業績的穩定提升，就得不斷提高團隊的產出。在多數情況下，盈利和拉新的成本都是越來越高的，這就要求研發團隊越來越高效;一個產品要同時在玩法、互動、客服等七方面提高，而不是分時期去做。
其次，要保持產品的領先性，這個領先體現在很多個方面。體驗領先，雖然《夢想海賊王》取得了一定的成績，但是產品體驗的改進必須持續進行，說白了，這個產品在7月領先，到10月份不能落伍，還得跟時下體驗最好的產品去PK體驗。同時還得保證遊戲版本領先，保證技術、設計、運營、市場的全方位領先。這樣，這個產品才具備決定的領先性。
第三，要持續專注在核心產品上。不要因為取得了一點小成績，就開始開新項目，或者去擴張團隊，而應該保證核心產品的遊戲，把一款產品，一個類型做到極致是一個創業型遊戲公司必須的。
最後，打造產品的品牌。當一個遊戲成為一種品牌標識後是很難打敗的，品牌就有品牌的情感屬性，就有一定的粉絲群，這些用戶會形成一股穩定的力量，幫助產品成長。
目前來看，《夢想海賊王》的研發過程並不能說一帆風順，困難很多。
在公司決定研發手游產品的時候，因為遊戲領域並沒有一個遊戲體驗的判斷標準，所以我很多的想法都是從書中來的，其中《用戶體驗的要素》就講互聯網產品有五層設計結構，後來我發現套用遊戲也是非常合適的。
從具體遊戲的設計來說，視覺設計、音效設計、交互設計、信息設計、頁面上的結構設計，這是衡量一款遊戲質量的重要幾點。
為什麼做遊戲難?因為你做的產品要每一個方面都沒有問題，最好還能在某些方面還很強。
目前的手游市場的激烈程度超過了我的預期。一方面，團隊上你要找最好的人，但牛的人都比較青睞大公司，而且公司之間也互相在搶，非常激烈。
產品上說，你能想到的產品的題材都已經有人做出來了，類似《夢想海賊王》一樣玩法，一樣題材的遊戲每天都會上線很多。
應對的辦法只能是把產品的體驗從時間上往前趕，腦袋中必須要時刻有根弦——時刻要保持最新的產品體驗。在端游時代根本沒有這麼快的節奏。
從同類型的競爭公司來說，不完全統計就有30家大小不一的競爭對手，9家上市公司，十大型頁游公司，6大社交遊戲公司，比我們先起步的有30家手游公司，加起來都不少於50家。
但總體上來說，目前手游的市場形勢基本驗證了我們的前期判斷，接下來就是要保證公司一直繼續穩定發展。
我認為人才是一家遊戲公司的核心資產，因此團隊建設非常重要。雖然市場人才的競爭很激烈，但我們願意拿出最多的精力和最好的誠意來伺候小夥伴們。
但同時對招聘的考核也非常嚴格，我希望他們滿足這些品質：熱愛夢想，腳踏實地，拚搏進取，樂於助人。簡單說，就是符合公司價值觀。
此外，對創業團隊來說，薪酬結構的豐富性也很重要，根據員工的不同情況進行靈活調整。比如對生活壓力大的員工，可給予高薪，而一些年輕的同事暫時沒有那麼大壓力，就可以考慮適當配股。
創業公司的組織架構是很靈活的，甚至說是完全沒有定式的，我們大概兩週就會調整一下公司的組織架構，然後重新安排每個人的職位、責任、權力和利益。團隊中的每個人都需要知道自己清晰的定位。
不過我們公司的管理文化還是很開放的，每個人都可以挑戰我。
作為創業者，很多事情需要親力親為。我願意接受任何一個人的意見，任何時候任何人可以給我提出任何問題。
一、書界因你不同：勵志書到底有多火?
1.勵志書出版 無節制氾濫成災
新世紀以來，儘管出版業慢慢進入平緩發展期，但勵志書的出版卻越來越膨脹。一個細分門類的勵志書火了，所有的出版商都會蜂擁而上，在這個門類挖掘各式選題，直到「做絕」、「做死」才罷手。噹噹網店本月的數據顯示，「自我實現/勵志」類細分門類的動銷品種為40636種。2012年全年中國圖書出版品種為40多萬種，僅噹噹的勵志書動銷品種就佔年出版品種的十分之一。以每個人一年讀書100本計算，一人讀完噹噹目前動銷的勵志書需要400年。勵志圖書品種的氾濫已經不僅是出版行業的問題，也是中國的社會問題。杭州書店將勵志書論斤賤賣正是品種氾濫、質量下降的體現，也折射了零售商對這類書的態度。
2.書商操盤 再爛的書也有人買單
這裡有個悖論，既然勵志書有這麼多危害，品種也越來越多，但為什麼這個細分門類依然在創造一個又一個銷售神話呢?「再爛的書也有人讀」，從表面看似乎不合邏輯，但這卻是行業的事實。當媒體不斷唱衰出版業的時候，當憂國憂民的專家不斷鞭撻勵志書的時候，勵志書的細分門類依然在零售市場上表現不俗。2012年噹噹網非虛構類暢銷書榜單前100名中有20多本勵志書，佔比1/5以上;開卷非虛構類暢銷書榜單前30名中，有6本勵志書名列其中，依然握有約1/5的席位。從這一層面而言，不管是在網絡渠道還是實體書店，勵志書仍擁有大量目標讀者。
暢銷的也好，非暢銷的也好，每本勵志書都是書商「蓄意」操作的結果。圖書是商品，它的功用是滿足目標讀者的一定需求。很多書很爛但很好賣，全是出版商精心運作的結果。這種書商與讀者的默契是所有暢銷勵志書遵循的原則。暢銷的勵志書一般離不開書商在策劃與營銷兩個層面的努力。圖書的策劃是一門很難的藝術，需要策劃人窺探大眾心理，解剖人性，挖掘人類心底最原始慾望。策劃固然重要，但圖書的營銷更重要。有位深諳市場運作的策劃人曾經說過，圖書的營銷可以將一個概念徹底打入讀者的腦子中，讓讀者瘋狂的為之買單。策劃的「鬼斧神工」與營銷的「匠心獨具」造就了一個有一個出版神話，也創造了無數書商勵志的出版傳奇。
二、人性的弱點：書商是怎麼賺到錢的?
1.成功學的理論根基：中國人渴望不勞而獲
書商創造的勵志書暢銷神話首先來自對人性的深刻洞察，這方面最為典型的例子就是成功學書籍。成功學書籍直接撓到了讀者內心最深處的原始渴望，即對成功與財富的無限嚮往。人對財富與成功的追求是無止境的，中國人尤其渴望不勞而獲。從這個角度衍生出來的成功學著作有成千上萬個品種。成功的書商敏感地嗅到了這一點，創造了無數個暢銷神話。儘管讀者很難通過閱讀這些書而獲得成功或實現財富夢想，但書商卻通過運作這些書取得成功。
2.大眾的從眾心理：你知道《正能量》這本書原版叫什麼嗎?
大眾在想什麼，大眾有哪些憂慮，大眾需要解決什麼問題。這是書商最愛思考的問題，找準了這些問題的答案，從而策劃出圖書產品，必然能贏得大眾的共鳴。中國人一向有從眾心理，別人做什麼，自己也會跟著做什麼。同時也有趕時髦的心理，對多新鮮的詞彙、概念、事物總是很有興趣。這些都是書商策劃圖書緊緊抓住的點。針對大眾關注的問題，推出不對稱的信息，引起社會熱潮，是出版商策劃的重要手段。
近幾年，受全球經濟危機影響，各個國家的經濟都出現了極為嚴重的困境。在中國，實體經濟也受到了重大的衝擊，大學生就業成為嚴重問題。一時間，企業的員工也好，大學生也好，大家都陷入了一片消極的情緒中。無論是國家、社會，還是企業、個人，都在呼喚一種積極向上的力量。在這個時候，博集天卷的策劃人通過研究發現，「正能量」是當前人們搜索最多的一個詞，於是一本直譯為《撕毀它》(Rip It Up)的書，因為中文書名定為「正能量」而實現了銷售神話，短時間內就賣過了百萬冊。
3.諳熟國民性：「權術」是門大生意
當談到國民性的時候，最常用的詞是「中國人」，比如中國人最喜歡內鬥，中國人沒有團隊精神，中國人比較勤奮等等。其中，圍繞著中國人缺乏互信、相互爭鬥的國民性，出版商策劃了無數選題，這些書多數都遭到讀者的瘋搶。如何窺探他人的心靈，如何給別人洗腦，如何破解別人的身體語言、語言密碼，如何給別人催眠，如何讓別人自願跟自己走，如何讓別人把自己賣了還給你數錢等等，都是這類書觸及到的題材。這個類型的書是目前勵志類圖書中整體賣得最好的一類。從這個門類演化出的對歷史人物與權力鬥爭的重新解讀，也成了當今較為流行的勵志書。
三、把書賣給「加西亞」：像炒腦白金一樣炒書
1. 讓你「恐慌」 讓你「飢餓」
當中國出版迎來市場化浪潮時，一批優秀的出版商就應運而生了。圖書市場化開啟後，營銷就進入了圖書出版的整個流程中，作用越來越大。在中國出版歷史上，第一本炒作最狠的勵志書是《學習的革命》。這本上海三聯書店於1998年出版的超級暢銷書，運用了幾乎當時所有的營銷渠道，做了轟炸似的宣傳，引起了巨大的社會「恐慌」。這本書讓很多教師、家長、學生認為，不讀就會落後，彷彿讀了才知道什麼是真正的學習。這樣的營銷讓這些群體形成了集體共識，對這本書產生了極強的「飢餓」感。
《學習的革命》背後的操盤手是誰?是現在已經「死亡」了的教育軟件公司科利華。1998年12月9日，科利華在梅地亞賓館宣佈了《學習的革命》的推廣計劃，即斥資1億元做廣告投入，要在100天賣掉1000萬冊。這個行為被業界稱為「瘋狂的舉動」，在全國經濟低迷的情況下，幾乎是不可能達到的目標。科利華的老總宋朝弟為這本書的推廣定下了策劃思路。第一步是提出一個銷售1000萬冊的夢;第二步是弄清銷售1000萬冊對公司的意義;第三步是實現這個夢的具體營銷手段。營銷手段涵蓋了媒體廣告投放、名人推薦、活動推廣、促銷等，幾乎涉及了圖書營銷的各個方面。
《學習的革命》是第一本在央視做廣告的書籍。1998年12月，科利華在央視《焦點訪談》之前的廣告時間為《學習的革命》做推廣。在當時，《焦點訪談》的前15秒是非常昂貴的廣告段，每天要花費至少25萬元。雖然這本書最終沒有實現100天賣掉1000萬冊的宏偉目標，但卻實現了首印500萬冊，最終銷量900萬冊的神話。科利華在全國39個城市為《學習的革命》做了展覽，參加人數為300萬人，直接收到宣傳品的人數為3000萬人，而間接影響的人數為3億人。科利華公司的無形資產因為這本書翻了6倍。
2.事件營銷 明星炒作
近年最為經典的圖書運作案例是中信出版的《喬布斯傳》。這本書屬於人物勵志的範疇，向來是讀者較為喜歡的勵志細分類。中信運作《喬布斯傳》給業內帶來的震撼難以言表，運作的本身激勵著無數掙紮在「貧困線」上的出版人，彷彿傳達著出版業依然大有希望的信號。《喬布斯傳》的成功運作，是出版業進入資本時代的一個重要標誌，也是事件營銷的經典案例。這個事件就是商界傳奇喬布斯的去世。喬布斯的突然去世讓中信出社面臨「出版週期短」的巨大考驗，最終出版社還是趕在最佳時機推出了作品。在營銷運作上，中信出版社也做了很多開創性的工作。
除了社會化媒體營銷、平面媒體營銷、門戶網站廣告投放外，三家網店同時提前3個月預售，這在圖書出版界屬於特例。此外，在公交站牌旁的宣傳欄上投放廣告，與凡客、蘇寧合作，這些都是之前的書籍營銷所沒有用過的手段。正是這些高強度的營銷，讓《喬布斯傳》上市一週就狂銷69萬冊。在當前的市場狀況下，一本書的平均銷量不過三五千冊，《喬布斯傳》算是非常罕見的超級暢銷書了。雖然這本書的暢銷與喬布斯本人及蘋果產品的影響力不無關係，但放眼圖書市場，喬布斯的傳記類作品成百上千。這本書能夠脫穎而出，是出版商「蓄意」運作的結果。
四、他們的成功可以複製：比勵志書還勵志的書商們
1.一本書能成就一家出版商 也能成就一個人
一言可以興邦，一書也可以興社。現如今，在中國大眾出版領域，中信出版社可以說是首屈一指的巨頭。談及中信出版社的發家史要從一本書說起——《誰動了我的奶酪》。中信出版社成立於1988年，一開始是一家規模比較小的出版單位，在市場上幾乎沒有什麼影響。2001年，創立了「華章」品牌的王斌出任中信出版社社長，不久便推出了《誰動了我的奶酪》。該書上市一年，銷量就突破了200萬冊，為中信的擴張性發展奠定了強大的基礎。可以說這一本書成就了中信出版社。這本書的策劃與營銷成了經典的出版案例，現在回味起來，依然趣味無窮。
一本書可以成就一個出版商，也可以成就一個人。2004年，因為一本書的出版而興起了一個概念——「細節決定成敗」。這本書的書名就叫《細節決定成敗》，而發明這個概念的人是當時沒那麼著名的培訓師汪中求。汪中求既是這本書的作者，也是這本書的策劃人，可以說是這本書成功的實際操盤手。這本書最終實現了400萬冊的銷量，而衍生的光盤也賣出了數十萬套。這一本書成就了汪中求暢銷書大師、培訓大師的地位。直到現在，這本書還在銷售中，而「細節決定成敗」的概念依然為人們所接受。這樣的成功案例比任何勵志書本身要精彩很多。
2.書商比勵志書更勵志 更值得學習
也許我們該正視這個事實了：勵志書無法勵志，成功學也無法助你成功。這就像股票市場的一句俗語一樣：「永遠不要信股評家的」，因為他們如果真能看準行情，早就自己炒股發財去了。而從另一個角度想，勵志書的內容不能勵志，但勵志書的策劃過程卻往往更能勵志。擁有知識儲備，摸準國人心態，敏銳捕捉市場動向，策劃適銷對路的產品滿足用戶，這本身就是一套完整的策劃營銷模式。
筆者與業內很多做勵志書的編輯交流時，他們都坦言自己「從不讀勵志書」。當業內討論勵志書時，並沒有誰圍繞書的內容、文本來討論，多數還是討論這本書是誰做的，怎麼做的，怎麼做成的。如果勵志書有毒，那麼不妨讀讀創造勵志書神話的人，他們或多或少會給讀者提供一種積極的信息。如果讀了十幾年勵志書而了無所獲，那就讀讀它們背後的人吧。
結語：勵志書因為過度出版，出現了大量的問題，但是經典勵志書的策劃與營銷過程卻很激動人心。一本書成就一個人的案例不勝枚舉，這本身就具備勵志的元素。如果從勵志書中找不到想要的答案，不妨讀讀勵志書背後的書商們。那些成功的案例和神奇的運作過程才是真正的勵志教材
文/宋宣
寫在前面：作為一家傳統軟件廠商，高德如今正在經歷一次由轉型帶來的陣痛期，其內部已下決心轉向互聯網，但高層也承認轉型難度巨大，這段糾結是高德必然經歷的。O2O、導航、企業市場，擺在高德面前的問題還太多。
阿里入股高德已經過去了近半年，在這5個月當中，與阿里新浪基情四射相比，高德與阿里雙方似乎都異常安靜，此前，該公司內部人士向巴人爆料，高德與阿里的第一階段合作將集中於門址數據對接，而近日高德副總隙建軍對巴人表示，與阿里的合作已經進入了新的階段，未來，高德將是阿里切入O2O的重要抓手。而高德與「同門」師兄新浪微博也展開了全面合作。
事實上，高德的低調並非刻意，其轉型O2O步伐目前仍略顯踉蹌，這既是轉型的痛楚，也標誌著新局面的開始。9月28日高德地圖5.3版本更新，在此輪產品更新中，高德強調了兩點改進，1、導航語音提示「口語化」，即新的駕車路線描述方案。2、與新浪微博打通「交通互助」功能。兩點主要改進均圍繞導航進行。
而不久之後，高德又宣佈，旗下人工服務和英文導航免費，實現了除車載導航外的，to C導航業務全免費。
看客們有些糊塗，不是借阿里做地圖O2O嗎?為何時至今日，高德的仍著力發力導航市場?
為此，我採訪了包括騰訊地圖、搜狗地圖、投資人等在內的多位地圖從業者，力求解釋這個耐人尋味的問題。
Step1：涉足O2O業務戳中了高德的短板
在很多人看來，高德的O2O業務實際上是其相當大的短板，由此，與阿里的聯姻也必將是慢熱的。目前，高德的O2O業務面臨的情況有如下幾點：
1、品牌優勢不強
高德副總裁隙建軍在接受巴人專訪時表示，由於此前一直深耕to B市場，而具有一定品牌優勢的to C導航業務也因收費而被小眾化，致使高德在to C層面並不具備如百度的品牌優勢，這也使得高德地圖的市場較高佔有率並非像百度地圖以用戶主動下載App為渠道，而是主要依賴手機預裝。這最終導致了高德在O2O的品牌幾乎需要從零開始建設。
2、資源短板
高德曾一度將經歷主要放在基礎地圖測繪、汽車導航預裝等傳統市場，從人才積累上並不具備O2O優勢。隙建軍對此也表示，目前，高德轉型互聯網企業的最大挑戰是高德的人才、理念及模式的轉變。
而資源匱乏的另一個層面則是高德的線下資源缺失，高德目前的線下團隊擁有近千人，但主要的工作仍在測繪層面，目前雖然有轉型收集O2O資源的作用，但仍需時間。而其對手則依靠在搜索方面的積累以及收購糯米等動作，已經擁有較為成熟的資源生態，將其轉向地圖只是時間問題。
3、超長的業務鏈
從基礎測繪到地圖接入服務，從車載導航到免費地圖，幾乎在國內有關地圖二字的產業其均有涉及。同時，其還擁有，甲級測繪資質、測繪航空攝影甲級資質和互聯網地圖服務甲級測繪資質，面對客戶群更是從政府、企業到我們身邊的每個人。
事實上這即使劣勢也是優勢之一，業務鏈的冗長帶給了高德技術的優勢，卻讓高德身軀過於龐大。整體的O2O化並沒有我們想像中那麼簡單。
4、業內普遍看冷O2O
O2O的概念雖然火爆，但真的做起來其實並不容易，從在線打車到餐飲O2O，沒有一個是所謂快速而順利成長起來行業，各自均經歷了不同程度的被傳統勢力擠壓的過程，而地圖想做O2O平台也會遇到同類問題，且相對滯後。這裡不僅包括高德，百度也是同樣。
搜狗地圖總經理孔祥來曾表示，二線地圖廠商之所以不敢觸碰O2O業務，一方面因為該市場線下資源積累尚不成熟，需要巨頭試水。另一方面是該行業尚未形成用戶對O2O的強需求，很難產生用戶粘性。
Step2：導航的優勢亟待移植至to C市場
破局O2O對每一家地圖廠商都是個巨大的命題，對百度來說，其優勢在於搜索時代積累下的大量資源，而對於高德，其優勢在於曾經在導航層面的風光。在阿里巴巴和獨立董事周鴻禕的雙重影響下，高德的突圍也如在鋼絲上跳舞。
巴人瞭解到，在高德內部，公司一方面需要尋求在O2O層面的突破，另一方面仍需保留在導航的優勢，並借此切入O2O市場。這一策略基於以下幾個方面：
1、傳統導航市場已死，高德急需將導航優勢擴展到to C層面。毋庸置疑，相對百度，高德的最大優勢在於其地理數據的豐富及位置算法的過人。此前，這一優勢一直被應用於汽車導航的預裝市場，但如今，這樣的優勢反而成了高德最糾結的問題，如何將其以最快速度轉向to C市場或許可以解釋高德地圖5.3版本改進的邏輯。
目前，預裝、離線、收費的模式正在被市場弱化，在線、可卸載、免費的車載產品正在逐漸打開車載市場的大門。一度風光的後裝PND市場隕落，已經給高德敲響了警鐘。雖然，留給高德的時間仍有3-5年(汽車預裝地圖定製的週期大概在3年左右)，但轉型尋找新的盈利模式，已經是事關生死的大問題。
2、導航具有獨立價值
隙建軍對巴人表示，高德此前曾認真衡量過是否要將地圖產品和導航產品合併為一款to C產品。但最終發現，導航細分市場實際上極具價值。而合併反而可能會帶來產品「過重」。未來，高德將是導航、地圖兩條腿走路，導航主攻車主O2O，地圖主攻生活O2O。
3、車主市場非常巨大
這是由導航需求引申出的另一個市場，在導航大戰後高德召開的發布會上，成從武和隙建軍均用較大的篇幅介紹了這一市場的優勢。其一，該市場所面對的人群消費能力較高，目前有約1億車主用戶。其二，已知數字顯示，車主在買車後所花費的有關愛車的金額約佔買車總金額的30%，市場潛力巨大。其三，該市場用戶對導航需求較為敏感，高德因其技術積累，具有較大優勢。
事實上對於高德來說，陣痛期即是轉折也是機遇，通過以上我們不難發現，高德單純硬闖O2O市場實際上是不太現實，曲線救國，以導航引導高德佈局O2O實際上是不錯的選擇。
而對阿里來說其在O2O上的佈局已經基本完成，包括應有聚划算、投資美團、投資丁丁優惠等等，同時其還佈局了一系列垂直App產品，包括淘寶券券、淘寶電影等。
似乎這一切正在告訴高德，你認真做好地圖數據，我來替你解決O2O問題和商業模式。
而由此的想像空間也相當巨大，隙建軍透露：「數月內高德將公佈於阿里的合作進展，數據合作僅是其中很小一部分。而與新浪、360的合作也正在推進，此舉將給對手帶來一定壓力。」
正如每一個行業都會有顛覆者一樣，一個行業的歷史遺留問題，往往成為挑戰者獲取金磚的跳板。甘其食就是這樣一家包子店，通過自身的模式、品控和品牌建設最終成為餐飲連鎖領域裡的一匹黑馬。
落後的包子業需要變革的力量
正如天圖資本（甘其食的投資方）合夥人張海燕所說的那樣的「包子業的歷史很長，存在了幾千年了，市場很大。中國從南到北都吃包子，在地方上口味有差別，但是很多包子是具有廣譜性的。很少有包子出了原籍地後， 到外地後就沒有吃的情況。其次，產品生命力強，不用擔心風尚化。包子不會因為什麼社會事件被大面積地被老百姓拋棄。很多消費品行業的產品往往火過一陣就消失了。不過包子很難出現這種問題。」
確實，巨大的市場，外加經得起時間檢驗的品類生命力讓中國幾乎各地都有包子業的從業者，它們通過小作坊、夫妻店等形態，在提供包子這種食物的同時，也造成了中國人的飲食習慣。但是，傳統的包子業存在著一些致命的缺陷。
缺陷一，包子業雖然市場廣闊，但是沒有真正強大的品牌產品和企業出現。造成這種情況出現的原因是多種多樣的。我們認為這樣一些原因使得中國的包子業沒有強大的品牌產品出現。
首先，不專注。中國不乏優秀的餐飲企業出現，很多企業起家的時候，可能就是因為某一種食品，如天津的狗不理包子，現在已經是一家高端綜合餐飲店了，集各種服務於一生。可以說這種拉長產品線和價值鏈的做法為企業的發展帶來了動力，也為服務升級提供了想像空間。可是對於包子本身的品牌塑造卻幫助不大，除了增加成本，並不能讓用戶產生口碑。而口碑是品牌的基礎。
其次，沒有真正的品牌的經營。品牌需要經營才能升值，需要專屬才能帶來超額價值。比如南翔小籠包全國聞名，尤其是上海城隍廟附件的最為著稱。可是各位朋友，你去一趟上海城隍廟看看有多少家叫南翔小籠包的。這種情況的惡果就是不同的人用不同程度，不同水平效果的服務去稀釋品牌背後的價值。雖然有不少餐廳因為做南翔，也能賺到錢，可是誰也無法經營好這個品牌的方向，只能靠著它賺小錢，難以做大做強。
另外，由於大都是小作坊經營的模式在，做出來的包子也是大同小異，沒有創新，且難以規模化複製。你很難指望一家普通、沒有市場規劃的個體戶小店能把品牌做到什麼驚人的高度，這不是輕視從業者，而是說現代市場，酒香尚且害怕巷子深，一家小店在沒有經過相當深地鑽研，並得到機遇的幫助，很難有餘力去做高效率的營銷的。畢竟，不是人人都是皇太極煎餅。
第三，很少做過針對自己消費者的有效定位和分析。因為沒有分析，就無法把握行業正在發生的深刻變革。黑馬記者王靜靜曾報導過國內餐飲行業不少從業者面對新事物時候的麻木。在今天這個網路時代，越瞭解客戶的人，越能掌握行業發展的原動力。越能知道產品調整的方向。
第四，包子是發麵類，與餃子、餛飩這種非發麵類食物不一樣。甘其食老闆童啟華認為非發麵類可以通過冷凍處理，從而容易保存和運輸，通過超市賣場的渠道進行銷售。因為商業化程度高，容易誕生像三全這樣的品牌。而包子需要發酵，且要現做，超過兩個小時的包子或速凍包子和剛剛出籠的包子口感極不相同。
缺陷二 過分重視通過連鎖模式求速度，在品控、經營效率、用戶價值上都難以保障。
連鎖是很多中國餐飲企業的選擇，因為連鎖模式可以幫助餐飲企業通過消減不必要的成本，快速佔領市場（經濟效益顯著的地區地段），利用社會一切資源實現資金快速回籠等方式做大做強自己。連鎖當然是個好東西，中國數一數二的餐飲企業都是連鎖企業，更別說那些海外公司了。然而，連鎖就像一把雙刃劍在創造企業輝煌的同時，也在驚醒從業者應當明白背後的風險。
連鎖在擴大的同時，也帶來了很多問題，如快速擴張人才梯隊的問題，服務質量控制的問題，人員混雜、品牌維護的問題等等。因為一家企業希望提升品牌，光是通過迅速曝光、投入廣告等方式來實現，並不絕對可靠，與之相反可能因為擴張速度自毀品牌，留下口實，並承擔下品牌失控的苦果。前段時間，微博上就傳了一個段子，某大學城內兩家XX連鎖小吃店居然打隔壁，搶生意，最後發展為價格戰，在後來為了節約成本，不得不在包子上偷工減料，學生只好上網罵人……其實，這就是典型地經營失控和品牌建設失控。
缺陷三 行業形象不佳導致從業者形象不高，最終惡性循環。童啟華在演講中就曾說過他對整個包子業從業者的感受。從業者吃了很多苦，但是不被尊重。在這種環境下，從業者也很難有一種壽司之神小野二郎所推崇「職人的精神」。這樣做出來的食物沒有感情，從業者沒有熱情去改進產品，用產品去感動用戶。
另外，行業性的食品安全危機對任何品牌的稀釋作用。此前，黑馬哥報導了東北的「大米姐」現場買米火的事蹟，該文章被很多朋友轉發，國內的食品安全問題對於整個行業都是一個重創，再美味的食物，一讓人想到背後所用的各種奇奇怪怪的食材，恐怕這個品牌的尊嚴也會頃刻瓦解。聯繫上文我們提到的從業者的社會地位不佳，形象不好等問題，這個行業的道德自律問題也被不斷地拷問中……
甘其食的行業突圍
不過正如馬云說「別人困擾的地方，就是你的機遇」。面對包子行業蘊藏著的巨大機遇，甘其食又做了什麼呢？
總的來講，甘其食做了四件事情。
第一件事情，打造一個在包子行業裡的全新商業模式。這個商業模式即能體現連鎖的快速擴張滿足效率和標準化的需要，又能符合包子行業的特點保持在C端的靈活及時，發揮零售業服務優勢。
甘其食模式：肯德基+海底撈
1、設立中央廚房和配送隊，採購、生產和配送全部連鎖店所需要的餡料。職能單位：中央工坊和運輸隊；
2、設立統一營銷服務中心，公佈每天的量產產品。職能單位：各門店，微博、微信和官網；
3、設立標準化的各個連鎖直營店，規範服務流程，產品終端形態。職能單位：廚房、包子零售店。
甘其食的模式最大的特點就是吸收了肯德基等西式快餐連鎖的對食材的強控制，保證了自己對各個銷售網點的供應鏈控制，從而實現成本控制與品控。但是與肯德基革掉了傳統連鎖店中廚師的命不同，甘其食在C端保留了「手藝人」隊伍,讓這些員工現包現賣，這樣雖然效率不如美式西餐高，但是能夠把包子這種發酵食物的優點發揮出來。
第二件事，定位。甘其食結合整個杭州的飲食文化，主流客戶的需求，制定了品牌建設策略。為了建設好品牌，他們選擇專注於包子。甘其食只做包子，而且未來也不會擴展到其他品類，充分做到將品牌聚焦。甘其食最早有10幾種包子的品種，最後減少到5明星產品+1新品的模式，就是最好的聚焦體現。這種聚焦配合好的差異化市場策略就煥發出驚人的效果。
首先，讓用戶對甘其食有最基本的品牌認知。包括包子的大小和口味。為此，童啟華做了這樣一些事。
狠抓體驗與品質。什麼是品質？給用戶的價值就是品質，有了品質才有了和用戶談品牌的基礎。那麼用戶需要什麼價值呢？
差異化——美味可靠不斷迭代的食物。為了做到這一點，甘其食不亞於一家互聯網公司。甘其食團隊為了研發出適合主流客戶口味的包子，研發第一款包子就花掉了近2噸優質豬肉。這種瘋狂的試驗還在繼續，因為甘其食除了6款常規品種、2款飲品外，甘其食每月還要推出1款新品。
差異化——我的包子是設計師設計的。童啟華很早就給自己的包子做了VI設計，讓包子在外形上呈現出優美的規則曲線感。考慮到包子是發麵類食品的特點，甘其食堅持以直營門店的渠道，做到現蒸現賣，直接在經營模式上和速凍食品、非發麵食品區別開。
差異化——食材品質和製作流程不一樣！
除此之外，甘其食建立了一套嚴密地工作機制，從採購、生產、品控、物流各個環節，層層把關。如超過兩個小時的包子，現場掩埋等等。該公司的肉料全部來自著名肉製品加工廠「金鑼」。整個生產過程都是在10攝氏度的條件下完成的。香菇用料是60多元每公斤，因為甘其食只接受菌柄小於12.5px，菌蓋直徑2.5—87.5px的慶元小香菇，因為這樣的香菇吃起來口感和香味才是最棒的。最近甚至為了更好的青菜，不惜去昆明進口青菜到杭州。送食材的車輛都要經過反覆消毒才可出發。……這些在細節上的挑剔，讓產品有了溢價的空間，也讓用戶感受到差異化的存在。
差異化——快捷的購物體驗，甘其食為了做到這一點，在每個門店都做了服務規則的設計，做到了一個客戶12秒的原則，任何交易都要在12秒內完成。消費者心理學認為人群的聚集促成購買，因為人們用雙腿為暢銷品站台。因此，很多人排隊只會增加銷量，但是因為一些商家雖然生意很好，但是無奈交易速度太慢，客戶體驗太差。甘其食就沒有這個問題。
另外在選址上也很有一套的童啟華則有意識的追求人流量。
童啟華認為他選址沒有別的技巧，就是一個詞」便捷」。哪些地方會符合呢？公交車站、學校、商貿中心等等，它們也會需要甘其食包子這樣便捷的消費品。而天圖資本合夥人張海燕則道出了甘其食選擇上述地點的另外原因，這或許是另外一個甘其食秘訣「甘其食選擇的地段往往是城市的優質商業地段，收益高，容易幫助甘其食快速實現資金回籠
差異化——快速地客服體驗。2012年12月份，在微博上一則甘其食的負面微博迅速轉發。這種危機重重的情況下，甘其食僅一個小時就完成了賠償，並通過官方微博解釋道歉，另投訴用戶滿意。這是很多傳統的餐飲企業做不到的。
第三件事，擴張。甘其食採取科學合理地直營連鎖擴張策略。甘其食的市場擴張都是建立在數據和經驗的基礎上。
甘其食團隊一直在做市場調研的工作。甘其食的市場拓展人員會到各個門店，去對顧客群體等數據做一些調研，這些調研數據將會成為甘其食開設新店的參考。這些數據包括：臨近居民客戶群體和其他群體的比例；年齡；在15分鐘之內的步行距離，會有多少人能夠過來購買包子。有了這些數據，甘其食到一個新的地方就會先做一個判斷，這個地方有多少居民，年齡在20-40歲的人群（甘其食的主要客戶人群）有多少，步行的購買時間等等，如果調研結果的數據足夠誘人，那麼，甘其食開店就沒有問題。
另外，擴張的過程依靠直營，拒絕加盟。加盟連鎖有加盟連鎖的好處，然而很多對品牌極度敏感的企業家都加盟連鎖都抱有警惕的態度，中國很多的餐飲品牌都是死在連鎖手上。童啟華曾說過，自己之所以現在不接受加盟，願意犧牲擴張和增長速度的原因是因為發現加盟模式和直營模式是兩套邏輯。加盟模式更強調如何服務好加盟商的利益，而直營更側重如何給客戶創造價值。
天圖資本合夥人張海燕則認為加盟有加盟的好處，而加盟的問題也有不少，在一些行業中加盟店的店主在用人上選用的工作人員未必是連鎖企業適合的人，而這些人可能降低企業的服務水平。
童啟華也看到了這些問題，他一方面依靠直營不斷擴張企業規模。另一方面加大了人才梯隊的建設速度。普通員工上崗前要接受3個禮拜的上崗培訓。而管理者上崗的時間則更長。
第四件事，讓行業被人尊敬。正如前文所言，餐飲行業的形象不好，工作人員居然不會去愛自己的工作，沒有職業精神，不熱愛自己的工作。而童啟華要改變這種情況。
通過改善工作人員福利和工作生活環境，提升服務體驗。餐飲行業員工流失率高是個不爭的事實，而這對於一家高速成長的公司來說是不可接受的。而留人靠薪酬，甘其食不僅工資比行業平均收入高，同時還提供了一系列的員工福利。因此，他規定每個門店都有距離門店15分鐘步行時間內的公寓住宿條件，床一定要結實，專門定製，不能因為上鋪翻個身，就把員工吵醒。同時，員工有權向公司提出更換公寓的要求，公司一定幫員工找到合適的住處為止。還為員工配備了燒飯阿姨，負責工作服的清洗，宿舍環境的衛生等。讓他們過得和正常的杭州市民沒什麼區別。
童啟華認為」我們需要的是尊重：尊重這個行業，也尊重我們的員工，讓我們的員工也尊重我們的顧客，同時，也尊重這個行業。有了這些，我們自然能坦然的面對員工流失。」
童啟華確實在改變整個行業在中國的形象，2009年時整個杭州包子產業的規模才6000萬元人民幣，而今天僅甘其食一年的營業額就已經3個億。行業與需求一同崛起，賣包子成了小朝陽產業，一個越來越被尊重的產業。
（黑馬記者 王靜靜（微信公共賬戶：shangyeguancha） 對此文亦有貢獻）
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帝寶幫金主、麵包師傅、藝人與股市大戶，共同演出一塊麵包背後的金錢遊戲，十月二日，上演最高潮戲碼。 這天，檢調大舉出動，搜索帝寶豪宅，約談基因國際董事長徐洵平、小S公公許慶祥、夫婿許雅鈞，涉及內線交易罪嫌。不到二十四個小時內，徐洵平隨即認罪，願吐出不法所得三千萬元。 在《商業周刊》第一三四五期，首度獨家揭露パン達人（以下統稱「胖達人」）香精危機事件背後的金錢遊戲時，本刊即指出當時整起事件，已進入了帝寶幫金主與麵包師爆內訌之後的危機處理。 一位曾和徐洵平共同沙盤推演香精危機事件因應計畫的人士指出，徐洵平本人自始就不認為，香精風波會扯出內線交易的案外案，對於莊鴻銘會把Line通訊內容交給檢警，也是始料未及。 事實上，整起事件在八月中發生之後，做足了法律沙盤推演的徐洵平以為，隨馬王政爭新聞熱潮，胖達人也已公告退費補償辦法，對麵包店營運的衝擊應逐漸平息。因此，九月底，他便動身飛往上海，著手上海第三家分店的籌備工作，沒想到一回國，內線交易風暴就跟著爆發。 根據媒體報導，不認罪的許雅鈞辯稱，當初與基因國際董座徐洵平等人，以私募資金入主基因國際，但依《證交法》規定，有三年不能買賣的閉鎖期，因今年五月閉鎖期已到，才賣股拿回投資成本，否認事先知悉公司虧損與即將更換董座等利空消息。 然而，莊鴻銘的反撲，只是整起金錢遊戲炸開的導火線，讓徐洵平、許慶祥父子同步面臨內線交易風暴，這一切故事的源頭，得拉回到二○一○年三月，一場走致富捷徑的「股市都更」金錢遊戲說起。 ●第1計 找一間老公寓 上市櫃公司的借殼，概念就像是都市更新中，把老公寓改建成新大樓，每坪房價翻一倍的故事。在股市都更中，經營體質不佳的上市櫃公司，就是年久失修的老公寓，而徐洵平所看中的標的物，就是股市大戶賈文中所持有的達鈺科技。 都更的成功關鍵，也是最難的關卡，就在於協調住戶與建商談妥條件，達成都更協議；借殼也是如此，買方和賣方對殼的價格達成協議後，才能取得經營權。 徐洵平卻幸運遇到一個難得的殼，因為基因國際借的「殼」，曾在短短兩年內，二度脫殼；最早是電子股的亞全科技，因未如期繳交財報而停止交易，後來亞全被借殼，更名為達鈺科技，變成半導體股。 這棟舊殼的住戶相對單純，大股東是三家投資公司包括永駿、紅樹、惠健泰等，「達鈺的股權單純，是很好的殼。」賈文中費了不少工夫，把達鈺的股權收到九○％。 賈文中在二○○八年金融海嘯時期，僅付出每股一元、約一千多萬元就買下亞全的殼，後更名為達鈺，經過一番整頓後，賈文中無意繼續經營，決定出售這個「殼」。當時，賈文中只要求回收當初投下的一千八百多萬元成本，並委由當時達鈺科技董事長曾峙銘尋找買主，答應給他一筆兩百萬元的仲介費，結果，曾峙銘找上了有意買殼的徐洵平。 其實，互不認識的徐洵平和賈文中有一個共同好友，就是帝寶幫成員之一的于仲淵。于仲淵曾在賈文中創立的鼎富證券擔任總經理，被外界視為賈文中的入門大弟子。 當時，想買殼的徐洵平雖知道賣方是賈文中，但擔心賈文中反悔或刁難，借殼案可能會破局，要求牽線人曾峙銘「千萬不要走漏風聲」，因此，賈文中說，「在賣殼給徐洵平之前，見都沒見過面。」 徐洵平買殼過程，保密到家，結果多付了不少仲介費，他的好友于仲淵事後知悉，還打趣對徐洵平說，「如果早點讓我知道，什麼都幫你擺平了，你可能還會省下一些買殼成本呢。」 相較於其他買殼者動輒花上兩億元，徐洵平還是撿到便宜。二○一○年三月，徐洵平以不到三千萬元，向賈文中買下達鈺，取得上市櫃公司經營權。 ●第2計 轉移公寓所有權 徐洵平成功借殼達鈺、更名為基因國際後，就展開都更的第二步：轉移所有權。 借殼後，新經營團隊透過減資、再增資後，進行股權轉移。就在這第二步，許慶祥、許雅鈞父子，及帝寶幫成員等金主透過私募入股；許慶祥與許雅鈞就在此時，成了徐洵平股市都更淘金記的夥伴。 第一次介入上市櫃公司經營，徐洵平安排妻子姜麗芬、父親徐勝男，都擔任基因國際的監察人，妻舅姜劍虹則出任董事，加上徐洵平以韓星公司名義取得三席董事，等於五席董事和三席監察人中，就有六席是徐家人。看在一名專門從事借殼業務仲介的內行人眼裡，徐洵平犯了很多行規。 這位人士指出，基因借殼的程序沒多大問題，而是借殼之後，股票拉抬得太粗糙，從一．九九元直接拉到兩百塊。由於基因國際的股權集中，市場質疑大股東涉嫌連續以高價買進，拉抬股價坑殺散戶，也埋下日後趁高出脫持股的內線交易風暴。 當借殼程序完成後，基因國際的都更計畫，正式進入「打掉重建」期。這時候，創造高股價的重頭戲來了。 ●第3計 打掉公寓蓋大樓 都更案，是拆掉原址的舊建築，蓋出一座更高、更好的大樓，以便賣個好價錢。借殼，也是一樣，買下財務體質、業務能力比較差的公司，入主之後，帶進新的業務內容，甚至把自己公司的業績灌進去、美化帳面，造成股價一飛沖天。 隨著檢調約談許慶祥，查出一紙許慶祥與徐洵平的密約，讓許慶祥在這個階段扮演的角色逐漸浮上檯面。 根據許慶祥為了撇清內線交易罪嫌，而向檢調出示的一紙密約顯示：去年三月，徐洵平及許慶祥花兩億元，投資胖達人麵包六成股權，並約定徐洵平出資一億五千萬元、許慶祥出資五千萬元。不過，徐洵平資金不足，向許慶祥借款數千萬元，再提供許九百張基因國際股票做為擔保。 當時基因國際股價每股約八十元，兩人還約定，未來基因國際股價超過三十元以上的獲利全歸許慶祥；若股價低於三十元，虧損由徐洵平負擔。顯然許慶祥認為，這筆交易穩賺不賠，因此同意和徐簽約，股票由徐洵平保管。 這個密約，就是基因國際投資胖達人的開始。 徐洵平把基因國際這棟樓的「地基」，從醫美換成餐飲，在一樓蓋起胖達人麵包店，然後往上蓋其他餐飲店，包括火鍋店、西餐廳、甜品店等。同時，徐洵平也找來小S的先生許雅鈞、股市中實戶林保田、于仲淵等「帝寶幫」成員參股，成為這座大樓的新住戶，拉抬麵包店的知名度。 名人加持的效應下，胖達人業績一度長紅，成為基因國際的營收最大來源。基因國際也因胖達人題材，不到半年時間，股價從六十餘元，一路飆升到今年三月底的盤中二百一十二元天價，漲幅超過二．五倍。 持有逾七成股權的徐洵平，只花了三千萬元借殼，就躋身上市櫃公司老闆，身價在最高峰時暴增至逾三十億元；這等於，他花三千萬買一個破公寓，三年後，可以換到十戶帝寶豪宅，投資報酬率高達一百倍之多，比建商的都市更新還好賺！ ●第4計 把門牌換到大安區 股市都更的獲利，比老公寓都更還大，重點在於，老公寓不能換門牌，但股市都更卻可以變更地段。 就像坐落在台北市大安區，和比鄰的文山區的房子，每坪售價就差很大；在股市裡，換一個掛牌的產業別，個股的評價就有天壤之別。 康和證券承銷部副總經理呂素玲指出，借殼後，新經營團隊灌進新業績，當新事業的營收占比到達一定程度後，上市櫃公司每年有一次機會，也就是年報出爐的五月，可向交易所申請變更產業類別。 二○一二年五月二十九日，基因國際由「半導體業」變更為「生技醫療業」，本益比也從半導體類股約十五倍，拉升到生技股約四、五十倍，等於市值足足膨脹了一．六倍至逾二倍。 就像都更建案落成出售，當基因國際這座新大樓蓋好之後，「股市都更」到最後，就是高檔出脫持股、入袋為安，並創造下一個小金雞。 ●第5計 逢高點出脫 當基因國際的股價，因胖達人題材加持而飆漲，這時，大股東們又興起分拆上市的念頭。今年三月，徐洵平妻子、基因國際大股東姜麗芬開始找券商輔導，推動胖達人上櫃。 相較於一般食品股僅十倍的本益比，觀光股王的王品因有中國展店題材，股價衝上四百元，胖達人也積極在中港台展店，鎖定「中概內需通路夢」，因為中概股的本益比是二十倍起跳。 「基因國際是炒股典範。」國泰證期顧問處協理陳威良表示，今年六月，胖達人所屬的生技達人公司，增資至五千萬元，就是為達到上櫃申請門檻鋪路，但基因國際當時卻沒有按原本持股比率增資，造成股權從五○％降至四三．六二％。 陳威良指出，當時胖達人尚未出事，營收穩定成長，加上未來準備申請掛牌，徐洵平主導的基因國際卻沒有參與增資，把機會讓給其他人，等於「犧牲掉基因國際股東的權益。」 通常，申請上櫃公司的早期投資者，持股成本最低，徐洵平不僅把胖達人增資的機會讓給帝寶幫好友，同時也搭配基因國際一部分股權讓他們認股。這也說明了，為何帝寶幫的許雅鈞、林保田、于仲淵、龍巖董事長李世聰等，分別只持有基因國際約一．九％的股權，因為更大塊的肥肉，是胖達人未來的上櫃效益。 但是沒有想到，八月中旬胖達人使用香精出包，就像蓋房子「偷工減料」：用了香精麵包來蓋，不是磚頭，結果大樓還沒蓋好，就從一樓的麵包店開始崩垮，讓基因國際飆漲百倍的股價，變成了海市蜃樓。 這座高樓瞬間崩坍，是從徐洵平和胖達人創始人莊鴻銘在麵包店經營和準備上櫃時，利益糾葛擺不平，因而種下玉石俱焚的導火線。 事實上，低調的胖達人創辦人莊鴻銘，今年五月主動找上媒體接受專訪，特意釋出胖達人的利多消息，剛好與胖達人面臨營收下滑、徐洵平向他興師問罪，以及姜麗芬開始大量賣股票的時間點相吻合，顯見兩人當時已經開始產生內訌。 原本，徐洵平花不到三千萬元買殼，在股市裡把舊大樓改建成新豪宅，打造出一百倍的投資報酬。但在胖達人香精事件、內線交易案接連爆發後，徐洵平的股市都更神話，變成了豆腐渣工程，已讓基因國際打入股市的危樓名單內。 【延伸閱讀】帝寶幫第一、二代，都喜歡呼朋引伴 從胖達人香精事件，延燒出基因國際內線交易案，背後的主角，都看得見帝寶幫的身影。 目前，浮上檯面的帝寶幫成員，包括林保田、于仲淵等年輕市場主力，其實是帝寶幫第二代；而帝寶幫第一代，則是張大軍（本名張天福）、林滄海等銀彈實力更豐厚的股市大戶。 張大軍、林滄海，這兩位帝寶幫始祖，在投資上不僅互相合作，還喜歡呼朋引伴。 林滄海早期都在富邦證券一○一貴賓室下單，接他單的則是富邦證券超業級營業員林保田，他們的交易量大，成了富邦證大客戶，進而成為當時富邦證券董事長葉公亮的座上賓。因此葉公亮會被拉進基因國際，今年六月出任獨立董事一職，並不令人意外。 林保田因為跟單林滄海，買進茂迪，賺了大錢，後來更買下一戶帝寶。隨後帝寶幫一代、二代，就乾脆撤離富邦一○一，改在帝寶裡面下單、操盤。 許雅鈞因為鄰居關係，結識了林保田，因而開始跟著帝寶幫投資股票。據了解，許慶祥剛開始只是外圍，還不算是帝寶幫的核心成員，但因許慶祥被財經媒體封為「台灣巴菲特」後，加上許雅鈞和帝寶幫友好，帝寶幫第二代尊許慶祥為長輩，因此，許慶祥才逐漸成了他們投資時，會互相討論、請益的對象。 不過，胖達人香精事件後，帝寶幫成了眾矢之的，據悉，已一年多沒做股票的林保田，不僅退出與許雅鈞在大陸的投資合作案，且憂鬱症病情加重，已閉關並謝絕所有應酬。 如今，因內線交易案烏雲罩頂，昔日意氣風發的帝寶幫第二代，行事更趨低調了。（文●鄧麗萍） 【延伸閱讀】帝寶幫用香精麵包，疊起一棟股市危樓——基因國際股價走勢與大事紀 2010年3月找到舊樓：3,000萬元花3千萬買一個破公寓，3年後，可以換到10戶帝寶 2010年12月轉移所有權：1元三度減資再增資，徐洵平入股成本不到1元 2012年4月打掉重建：60%胖達人占基因國際營收逾6成，成最大營收來源 2013年3月變更地段：100倍變身生醫類股，拉高本益比，股價從1.99元暴漲百倍至212元 2013年5月落成出售：2億3千萬元賣出2,500張股票，套現逾2億3千萬元現金入袋 2008年亞全科技因未如期繳交財報，遭到櫃買中心下令股票停止交易，股價最低只有1.99元 2009年被一家半導體公司借殼，更名為達鈺，隨後被暫停交易 2010年徐洵平以不到3千萬元向賈文中買下達鈺，借殼上市，達鈺更名為基因國際生醫徐洵平家族、許雅鈞等人透過私募入股，徐洵平出任董事長胖達人開第一家店，創辦人為麵包師傅莊鴻銘、蔡昆成，公司名為麵包達人 2011年底開始恢復交易，當時股價約在25-26元間 2012年小S公公許慶祥居中牽線，由基因國際吃下胖達人5成股權，公司名從麵包達人改為生技達人基因國際從半導體股改掛生技股 2013年胖達人在上海、香港設點，打造兩岸三地餐飲連鎖題材，徐洵平身價一度逾30億元董娘姜麗芬獲知胖達人虧損，申報賣出股票爆發人工香精事件，基因股價重挫至80元以下檢調發動搜索，將徐洵平、姜麗芬和許慶祥父子以涉內線交易移送 整理：蕭勝鴻、鄧麗萍 | ||||||
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在部落客這個第二職場，制勝關鍵是什麼？本篇透過人氣部落客，告訴你他們如何把興趣變成吃飯的本事。 首先，寫部落格是樁好生意，但你要知道：人氣為接案之母。人氣由四個指標組合而成：單日部落格人氣、單篇文章人氣、臉書粉絲團人數，及網友留言數。 人氣怎麼來？網路專家于為暢建議，新手部落客唯一要做的事就是努力寫出好文章，國外統計，一個部落格平均要經營兩年半以上，才會看到顯著效果。 什麼是好文章？人氣破萬的部落客藥師吉米說，就是對網友有幫助的文章，舉例來說，你在網路上找飯店，「網路穩不穩、洗澡水熱不熱、床舒不舒服??，這些資訊會比飯店歷史更容易吸引你吧！」 但，部落格只能隱惡揚善？3C部落客電腦王阿達猛搖頭，他說，當一篇產品試用文正反兩面具陳，才會吸引網友長期停留，變成忠實粉絲。 工程師跨足3C部落客寫教學文暴紅，每月多賺二至五萬 年近四十的麥兜小米（張育滕）在一家公司擔任IT人員。今年三、四月，他攀著即時通訊軟體Line熱潮，一連寫了五十篇「如何取得免費Line貼圖」文章而暴紅，如今靠著部落格，每個月可以多增加兩萬元到五萬元的收入。 他的勝出關鍵在於「長久、不間斷的寫手機教學文」。他出版了九本有關蘋果（Apple）產品的書。因為不間斷的寫教學文，他深知什麼步驟要搭配什麼照片，要在照片畫重點粗框。隨著人氣攀升，廠商也會給他「隱藏版」案子，譬如日前iPhone 5S在香港上市，當晚就有廠商把尚未拆封的新機「借」給他，讓他成為第一位撰寫iPhone 5S開箱文的3C部落客，更加鞏固了地位。 藥師變身旅遊部落客砸重金自我投資，收入高過醫院薪水 當然，如果你在初期時，願意好好下重本投資，也可能讓你出線。 今年年初，藥師吉米（楊登傑）辭去了台南奇美醫院的藥師職務，全心當個專職部落客，理由非常簡單，因為兼差當旅遊部落客的收入已經遠遠高過他當藥師的薪水，月收入最高可達二十萬元。 五年前，藥師吉米因為推廣衛教而踏入部落客的行列，當時深受沒有讀者點閱之苦，他靈機一動，結合自己的興趣：旅遊，譬如在寫出國旅行的文章中提醒「出國不要亂買藥」，或是「買藥注意事項」，沒想到竟然意外引起好評，讓他從此愛上寫部落格。 為了寫出旅遊「好文章」，他自掏腰包住五星級飯店，買了-七台相機、十幾顆鏡頭，前前後後的「投資」超過二、三十萬元。不過這些投資已經得到回報，二○一一年五月出版社找上他出了一本自助旅行的書，今年七月，三星（Samsung）找上他為產品拍廣告，讓他成為第一位拍攝電視廣告的部落客。 因為可以支配自己的時間，吉米還舉辦部落客的實體聚會，在臉書上發起部落客互助社團，因此建立起綿密的人際網絡，如今也在三星和Google內部當講師，案子主動找上門，連衛生棉、潤滑液，以及生前契約廠商都來了，「人氣讓我被看見，但人脈讓我有機會接觸案主，有更多發展的可能。」 【延伸閱讀】當部落客多賺半份薪水！—麥兜小米月收入來源占比 正職工作（6～7萬元）：60%寫邀稿文（2～5萬元）：30%出席活動（1～2萬元）：10% 【延伸閱讀】月收入最高20萬元！—藥師吉米月收入來源占比 寫邀稿文（9～12萬元）：60%活動、演講（2～4萬元）：20%其他如作品授權、當評審等（2.6萬元）：13%導購分紅（1萬元）：5%出書版稅2%（4,000元）：2% 【延伸閱讀】10大密技，衝高部落格人氣！ 1、實用教學文最佳2、商業文和自發文的黃金比例是1：43、第一張圖片一定要最漂亮，戶外圖務必藍天白雲大晴天4、內文或標題搭上最夯搜尋關鍵字5、趕在時事話題的熱頭上，如黃色小鴨6、文中或是文末可放「更多建議閱讀」等友好連結，最好是 吃喝玩樂相關7、寫完部落格文章立刻到臉書、Google+等微網誌和部落格等多平台同步轉貼8、一天一定至少要撥出1小時回應網友問題9、 多看其他部落客文章，或到臉書按讚10、 多參加部落客實體聚會，和人氣部落客交換名片與連結 | ||||||
從事產品工作將近三年，從第二年開始就一直在做遊戲產品。所以對這個行業也算是有點感悟，想在這篇文章中談一下關於遊戲平台搭建基礎的問題，說一下搭建遊戲平台的幾個因素。有時候跟同行聊天，他們會認為遊戲公司產品經理跟其他互聯網公司的產品經理職責是不同的，甚至有一些人將遊戲公司的產品人員理解成了遊戲策劃。但其實遊戲公司的產品經理跟互聯網公司的產品經理並無差異，在遊戲公司產品經理的大多是負責遊戲平台或是後台管理系統的產品，產品部的定位主要是為其他部門的需求實現提供支持，所以也不得不承認，在以研發為主的遊戲公司中產品部很難成為公司的核心部門。可如果你所在的公司是以遊戲代理為主或者是一家專門做遊戲渠道的公司的話那就另當別論了。以上為題外話，下面切回正題。
1)遊戲平台的搭建跟遊戲特性有關；
原來跟一個朋友聊天談到了我們共同的一個認識，就是國內的遊戲研發公司都有一個做遊戲平台的夢想。騰訊自不必說，盛大、網易、金山也都有在探索，還包括遊戲社區。國內的幾大遊戲公司都有自己主打的遊戲，大致的思路是以自己的遊戲用戶為基礎，將這些用戶引導到自己的平台，繼而擴大平台的影響力，開展遊戲聯運業務。看起來是順其自然的事情，但願景是美好的，現實總是很殘酷。目前為止，國內的幾大端游廠商都還沒有搭建起自己的遊戲平台，騰訊平台能有如此大的用戶量依靠的也不是遊戲。分析其原因，國內的幾大遊戲公司都是以端游為主，但是端游的載體是客戶端，玩家的行為都能夠在客戶端中完成，這樣也就脫離了平台。遊戲平台的搭建跟遊戲的特性有很大關係，而在所有的遊戲類型中，遊戲平台應用最廣的就要屬頁游和小遊戲了。相比較端游來說這兩種類型的遊戲都寄載於網頁中，除了遊戲本身外，包括遊戲的後續服務也需要在網頁中完成，用戶的行為不會脫離平台。另外還有一種特別的遊戲類型——棋牌，之所以說它特別是因為在我看來棋牌遊戲搭建遊戲平台成功率會更高一些。首先棋牌屬於非常休閒的遊戲，這種類型的遊戲競技比賽的色彩特別重，遊戲的玩法非常簡單，單局遊戲時間很短，玩家的投入程度不會像大型遊戲那麼高，而且遊戲內也沒有成長性，如果說拿裝備或道具是玩家在遊戲中的成就的話，那麼棋牌遊戲衡量用戶成就的方式就是最後的比賽結果了，非贏即輸。而且由於棋牌遊戲的玩法規則大致相同，技術難度也不高，所以很難靠遊戲自身構築競爭壁壘。對於這類遊戲來說，人氣非常重要，一款遊戲人氣旺了，玩家的興致也會很高，所以當棋牌遊戲平台聚集了一批高級玩家後，對其他玩家就是很大的吸引。
這幾年手游非常火，所以一些公司也躍躍欲試籌劃著搭建手游平台。其實手游跟端游一樣，用戶玩遊戲的過程都是跟平台完全脫離的。但是手游本身又具有一些自己獨有的特性，遊戲的載體是手機，一方面由於手機硬件方面的原因所以用戶玩手游的體驗會更好，用戶的積極性更高、玩遊戲的時間更長，用戶玩手游的成本比端游要低很多，所以用戶玩手游的數量和頻次都很高；另一方面由於手游的數量級很大，所以對用戶的選擇提高了難度。這些特性給了手游平台更大的發展空間，平台可以在用戶選擇遊戲的過程中做文章。手機上某些功能的操作性不如電腦好，所以很多手游都接入了平台的賬號體系，方便用戶更快速的玩遊戲。手游的受眾面廣就意味著手游平台的受眾範圍也更大，而且由於用戶使用手機的頻次更多，手游的靈活性更好，所以對於遊戲的相關服務，例如充值、活動、禮包等，也增加了用戶使用手游平台的可能性。
2）遊戲廠商依靠遊戲門戶難以搭建起遊戲平台；
前文說到各大遊戲廠商都希望靠著已有玩家來搭建平台，其實所有的遊戲廠商都有一個官方的遊戲門戶網站，主要的作用是發佈遊戲資訊，承載遊戲官網，提供遊戲的相關服務。本以為靠著遊戲資訊可以吸引玩家，但在遊戲的資訊服務上，除了廠商的官方網站外，還有專業的遊戲媒體網站，例如17173、多玩等，而且這些媒體網站的內容往往更豐富，佔據了很大的份額。要算起來其實玩家到遊戲官網的訪問頻率還是蠻高的，遊戲官方論壇的活躍度也挺高，可是用戶的訪問路徑在遊戲官網中已經形成了閉環，用戶從遊戲客戶端中直接進入遊戲官網，然後再從遊戲官網離開，需求的滿足也僅限在遊戲官網中。至於遊戲門戶網站，充值和客服服務應該算是兩個強需了，只可惜前者玩家在充值中心就可以完成，後者用戶的訪問頻率又不是很高，而且用戶解決問題的途徑又有很多。所以即便各大公司遊戲玩家很多，但是廠商自家的遊戲門戶流量並不高，最關鍵的是玩家沒有來到這個網站的需求。本身充值頁面是非常可利用的，但為了確保用戶的充值能夠順利完成，又不能在充值的過程中給予過多干擾。從我個人的從業經歷來看，遊戲廠商雖有期望，但是對於平台的推廣上並沒有投入太多資源，如果將遊戲中一些服務硬要引導到遊戲門戶網站上的話也可以，但是從公司戰略的角度考慮只要用戶玩遊戲目的達到就可以了，不會為了自家平台的推廣而影響用戶玩遊戲的體驗。
3）遊戲平台最核心的競爭點還是遊戲；
玩家在一款遊戲中耗費的成本越高，那他留存的可能性也就越大，這兩者是成正比的。對平台來說，用戶經常訪問這款遊戲所在的網站會增加網站的訪問頻率，也就有了一個用戶。遊戲平台在遊戲前端要在遊戲吸引和快速進入遊戲上下功夫，在遊戲後端要做充值和客服等相應服務。為了強化已有的渠道，提高用戶玩遊戲的便捷性，遊戲平台也會設計添加收藏、在桌面創建快捷方式等功能，甚至做桌面客戶端。為了降低用戶進入的門檻，遊戲平台也非常廣泛的採用了第三方登錄。現在大多數的遊戲平台一直都在想盡辦法搭建遊戲之外的優勢提高用戶的積極性和平台的粘性。常見的方式是搭建平台的用戶成就體系而且與遊戲緊密相關聯，根據用戶在遊戲中的成就給予一定的獎勵等。但其實仔細想想就知道這些方式的吸引力都是基於用戶玩遊戲的前提，也就是說無法在用戶玩遊戲之前靠著這個來吸引用戶。而且由於獎勵都是有一定門檻的，所以如果用戶在你這平台上沒有一定積累的話，很難感受到獎勵的益處。發展至今，這些措施在遊戲平台中同質化非常嚴重（基本上是遊戲平台的標配了），單純靠著功能難以拉開差距。論平台競爭力，最大的競爭點還在於遊戲本身，最好是拿到遊戲的獨家發行權，做到遊戲的唯一性，靠遊戲吸引用戶。只是如果不是有很大的渠道優勢或是其它資源做保障的話，一個新平台很難獲得這樣的機會。現在行業內大多數頁游廠商的做法都是廣撒網多撈魚，多渠道分發，本身沒有多大成本，賺了錢還彼此分成，何樂而不為。
即便這樣說，但是良好的產品體驗對遊戲平台來說也是必須的，好的遊戲是能夠吸引用戶，而優秀的功能設計則能粘住用戶。要說起來很多產品都是內容為核心競爭力，例如視頻、新聞網站，遊戲也一樣，與新聞和視頻不同的是遊戲平台對遊戲內容的可作用力被限性要更大一些。
4）利用流量紅利搭建遊戲平台；
細數一下，無論是國內還是國外，最大的遊戲平台都是社交網絡，例如國內的QQ空間、人人，國外的Facebook。原因主要有三個：第一社交網站有強大的用戶基礎；第二是頁游本身的輕量化，易被用戶接受；第三是社交網絡有真實的熟人關係，在社交網絡中我們常可以看見，一場比賽結束後，會顯示其他好友的成績，利用人性的攀比心理來提高了玩家的積極性。反之如果是陌生人之間的比較，對激發用戶的好勝心就沒那麼強了。得益於頁游的特性在社交網絡中遊戲玩家可以通過多種方式邀請自己的好友一起來玩遊戲，在線上的社交環境中實現了讓遊戲玩家拉遊戲外用戶的理想狀態，並且這種推廣是沒有成本的。
除了社交網站外，只要是流量非常大的網站都在嘗試搭建自己的遊戲平台，例如京東、蘇寧這樣的電商也都有試水。成功的遊戲平台，要不有渠道優勢，要不就是已有用戶基礎，還有的就是靠著砸廣告拉流量。與垂直的遊戲平台相比，很多成功的遊戲平台說到底都不是專門做遊戲的。雖然不能歸屬於遊戲平台，但在遊戲分發這件事情上卻做得有聲有色。遊戲從來都不屬於用戶的強需，很多網站都是靠著自己已有的服務積累到了很大的用戶量之後繼而拓展了遊戲業務。從用戶的角度講，來這些網站的核心目的也不是玩遊戲，遊戲更多的是用戶完成主需求之外的娛樂，而這種娛樂恰恰成為了某些平台最大的收入來源。之所以出現這樣的現狀，還有個根本的原因是除了端游外，其他類型的遊戲都屬於大眾消費產品，人人皆可玩，所以於遊戲而言基本不存在用戶群體差異的問題。這也是為啥很多平台發展到一定的用戶量級後，都想涉足遊戲領域的原因。手游的興起更加說明一個道理遊戲平台最基本的價值是把遊戲帶給用戶，因此所有的產品都可以利用流量紅利搭建遊戲平台。
| 2013-11-25 TCW | ||
你可能從來不知道，公司決定錄取誰這件事情，遠比你想像中的要不科學許多。 因為從事HR工作，我被問過琳瑯滿目的問題，詢問HR是怎麼看待應徵者履歷表的：「如果我先去進修，等拿到碩士學歷再出來工作會更好嗎？」「我三十二歲才想要跨入這一行會太老嗎？」或者乾脆這麼問，究竟應徵者的學歷、經歷、在學成績、年紀、離職原因等因素，對求職的影響是什麼？ 人資怎麼選人？不是找好，是別找到壞的 我的個人經驗是，這些條件都有影響，也都沒有影響。 從科學化管理的角度來看，專業的甄選過程應該是，先為職缺進行工作分析，確定這份工作需要具備的知識、技術、能力為何，然後為這些條件訂定權重和標準，在甄選中逐一確認每一個應徵者在這每一個條件的符合程度如何，最後計算出總分以決定誰被錄取。 但實務上，絕大部分的甄選標準都是一種假設。甄選的最高指導原則常常是「不要找到不合適的人選」，而不是「盡可能替公司延攬優秀的人才」。 決定誰該被錄取對很多主管而言是一個「心理歷程」，比較接近「這傢伙的專業還不錯，但上一個工作只待了一年半，說不定穩定度不夠高；不過話又說回來，我現在正缺人手、最近工作量又大，好吧，先讓這傢伙試試看好了……」這一類的決策歷程。 我的意思是，在大部分的甄選過程中，決定你會不會被錄取的程序是：先針對你的整體表現給一個基本分數，某一些項目會讓你加一些分、另外一些地方會讓你扣一些分，就這樣加加減減，用人單位主管會在心裡給你一個評價，再拿來和其他的應徵者加以比較。但你大概不會知道你的履歷表上的哪些地方會被用人單位主管拿來當作加分的項目；同理，哪些東西寫了會被扣分，也是非常因人而異的。 很多年前我加入一家公司。報到後的第一個任務，主管請我整理一下之前的履歷表，我這才發現，很多和我一起競逐這個職位的人，學經歷都比我顯赫許多。於是我開口問了我的直屬主管，結果他回答說，我之所以會被錄取，當然專業是很重要的，在幾位他認為專業符合要求的應徵者當中，我是男生，所以必要時可以幫忙搬東西，另外我在求學時期有美術編輯的經驗，而HR部門必須發行內部刊物，如果我加入就不需要再委託外包廠商排版。那是我第一次聽到用人單位主管的決策歷程，我還記得當時聽完以後有一點傻眼，對自己的自信心頓時打了幾折。 正因為我們沒有辦法從很短的面談中確定這位應徵者的表現到底如何，所以很多人會參考別人的決定，預期那些在台積電工作多年的員工很優秀、在花旗參加過MA Program（儲備幹部計畫）的員工很優秀、年紀輕輕就在宏?眻o到升遷的員工很優秀、在鴻海拿到考績第一等的員工很優秀。 如果你問我，到底什麼樣的應徵者會被錄取？其實答案真的不難：你的專業知識應該比別人強、你的經驗應該比其他人豐富、你積極進取的企圖心應該讓人印象深刻……你當然不用什麼好的條件都具備，但你肯定不能什麼好條件都沒有。 面試要等多久？今天寄明天談，絕對沒可能 很多在找工作的人都會想問的一個問題是：我寄了履歷表以後到底要等多久才會接到面試通知？面試以後要多久才會知道結果？ 說穿了，每家公司都不相同。 我常常會提醒一些在找工作的朋友，在找工作的人和在公司裡工作的人，對時間的感覺是很不一樣的。 不管面試一次或兩次，一個職務，也許需要安排個三到五個應徵者，然後從中選擇一個最合適的人選。每家公司的主管都有很多工作，不會只負責面試，所以面試完所有應徵者再從中間選一個人，整個面試程序若能在兩個星期內完成，我都會說是效率還不錯的了。 有時候用人單位主管會擔心被錄取的人最後反悔不來報到，所以會請人資單位先保留另外一個沒有被錄取，但表現也不錯的應徵者，等到被錄取的人真的來報到以後再發遺珠函給他。身為HR的我們，接到用人單位主管這樣的請求，其實都會有一點為難，所以大部分時候我們會想出一些說詞，比方說告訴應徵者用人單位主管最近很忙、大老闆不在，不能做最後決定……能拖多久就拖多久。 所以從你寄履歷表到最後知道自己是否被錄取，這之間大概有多久的時間？真的很難說。 我記得以前在一家規模較小的公司時，招募與甄選的工作量沒有那麼大，公司總經理常說：「一個職缺一個月沒有人而主管還可以忍受，就代表主管不真的需要這個人力。」那時我們在遞補任何職缺都是以一個月為目標。我現在的公司規模真的很大，同時刊登在人力銀行上的職缺經常都有五十個以上，如果從職缺刊登上去到發出正式的聘雇合約書，我們對招募週期的目標是四十天，大約是六週的時間。 當然，你不一定需要六週才會知道有沒有被錄取。所以應徵一份工作到底要等多久才會知道到底有沒有機會？其實沒有人有正確答案。 薪水怎麼談判？千萬別說「尊重公司制度」 在我的工作經驗中，很多應徵者被問到期望待遇的時候，都會很謹慎客氣的說：「我願意尊重貴公司的制度。」不過很遺憾的，這是一個錯誤的回答，你至少應該在後面加上：「……但如果有可能的話，我希望不會低於月薪╱年薪多少。」 我之所以會說不管公司制度如何，薪資總有可以談判的空間，無論任何職務出缺，公司很少會支付給下一個人一樣的薪水，並期望他做一樣的工作。 舉例來說，行銷部門裡負責某一個產品線的行銷主任（假設他月薪五萬五千元）離職，主管往往會考慮從外面找一個資歷稍淺的人來，或從內部升遷一位資深專員來當主任，而且薪資通常會低於原來主任的薪資。也所以，勞雇雙方對於薪酬的攻防，最後達成協議的可能結果是，用人單位提供月薪五萬元的主任職給下一個人。對雇主來說人事成本較節省，對應徵者來說薪資福利較好。這樣的情節在許多公司裡幾乎時時都在上演。 對多數公司來說，薪資是一個級距，主任的月薪可能落在四萬五到五萬五，你怎麼知道公司會給四萬五還是五萬五？ 我的個人經驗是，沒有人會想讓還沒來上班的員工不開心，所以，如果A主任前一份工作月薪是四萬五，而B主任的前一份工作月薪是五萬，就算兩個人都是主任，B主任還是有很大的可能會拿到比A主任更高的薪水。換言之，如果你在面談的過程中表現非常出色，你有機會可以拿到較高薪資。 從HR的角度，應徵者應把握哪些原則和公司進行薪資談判，才不至於給公司負面感覺呢？ 首先，不要獅子大開口。如果應徵者原本薪資只有四萬元，面試時卻開價六萬元月薪，那我就很想知道，這位應徵者究竟憑什麼認為自己可以得到五○％的薪資漲幅？ 不要開出一個「等別人來殺價」的價碼，因為HR不見得有意願想陪你玩這個遊戲。對方願意出價一百二十萬，你也覺得這數字符合你的底線，但你偏要再跟對方談談看一百四十五萬，結果用人單位主管和HR討論後，決定去找另外一個條件稍差、但只要一百三十萬的應徵者。 做HR這麼久，我想這樣告訴所有應徵者，你在面談過程中為自己爭取到的每一塊錢，都不會是免費的。你是不是要在還沒有加入一家公司前，就先跟公司的某些單位把關係搞得很僵？大家應該要深思。 | ||