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要開店沒人才？學學優衣庫如何用7年培養4000店長！

餐飲老板內參 2017-02-06 14:26

本文由餐飲老板內參（微信 ID:cylbnc）授權i黑馬發布。

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柳井正的店長論：店長重要性堪比CEO

截至2016年，優衣庫已在全球範圍開店約1800家（海外門店超1000家，日本門店800家左右）。早在2013年，其創始人柳井正就提出，計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額，那麽其中一項任務，就是在7年內培養出至少4000名店長，每位現任店長，培養出3-4位與自己水平相當的新人。

從其業績來看，這一目標的實現似乎並不難。因為，“超級明星店長制”計劃的啟動，使這個看似“冒進”的目標有了落地的可行性。在迫切現實需求的背後，這一計劃還得到了創始人柳井正的“店長論”作為頂層理論支撐。

在柳井正看來，連鎖只是零售業的一種表現形式，每個店鋪都是分散經營，適合於某些部門的機制未必適合於整體。可連鎖店追求的就是標準化，所以門店經理的權力往往比較有限。

柳井正沒有把“店長”簡單定位於“門店經理”，他認為店長應該是知識型的勞動者，眼界開闊能獨立思考並采取行動，追求安定的人是不能勝任店長職位的。

店長本質是依靠自己的獨立判斷快速采取行動的商人，可很多企業卻要求店長像公司職員一樣按照本部的指示行動。

2 

“以店鋪為核心”的運營模式

1999年，優衣庫開始實行“超級明星店長制”，首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位。

組織架構與流程方面：

● 總部不再單方面發號施令，而是與店鋪形成對等關系；

● 在經營上：店鋪是主角，總部是處於支持地位的配角；

● 在組織架構上：將日本劃分為14個大區，每個大區設一個區域經理，大區之下的每個地區設區域主管，負責這個地區的幾個門店，形成對門店的全力支持。

● 店長是最高職位，最有話語權，只有門店是賺錢的，其他部門就算是總部也只是花錢。

權利與責任方面：

● 超級明星店長可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

● 而“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300—600萬日元）。柳井正對他們的要求是：只要遵守最低限度的公司經營原則，其他均由自己裁決。像一個“獨立而自尊的生意人”。

從店長做到優衣庫臺灣CEO的高阪武史，這樣解讀“超級明星店長”：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最後一道關卡。

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如何培養“超級明星店長”？

優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年後成為店長。

▲ 優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖。

① 新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練（URC）、在崗培訓（OJT）、集中培訓（OFFJT），這幾項往往同時進行；

② 集中培訓（OFFJT項目）會在半年內舉行三次，每次一周。第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試，通過考試就獲得了店長資格。

③ 店長的升級主要取決於三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。

④ 成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。

▲ 現場教育（OJT）、集中教育（OFFJT）和自我啟發同時進行，形成持續進步力。

很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對於這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪並不算多，（國內部分餐企正在嘗試的店長級合夥人計劃類似於此。）其店長薪資常常是普通員工的10倍。

4

總部如何支持門店？

優衣庫所處的“快時尚”行業，其核心競爭力是對潮流的快速響應。當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應貨品，同時，為了降低庫存風險，總部對IT系統投入巨資，準確預測和實時監控各類貨品的產銷情況。

柳井正認為，總部是培養經營者和專家的地方。站在經營者角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品；站在專家角度，總部應該提供資訊與指導，幫助店長提升經營能力。

盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權力，事實上大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通。這種溝通不是請示，而是尋求專業支持。這時總部的“專家”職能就凸現出來：優衣庫總部每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，像智囊團那樣為店長提供詳實的經營參考。

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店長的升遷與降格

▲ 每一位優衣庫店長的成長，都有強大的培訓體系作支撐。

柳井正經常說，店長也是經營者，如果沒有經營者的意識就不能做店長，首要結果是要創造利潤。隨著經營業績的變化，有的店長升高了級別。在日本，用銷售額、利潤貢獻、後備人員培養等作為評價標準，優衣庫的店長有三個級別，一般店長，一星店長（S）和雙星店長（SS），後兩者也是明星店長和超級明星店長的另一種表達。

一星店長（S）是督導（SV）或同等資格以上的從業人員，雙星店長（SS）很多有督導（SV）或主事（BL）的經歷。要取得雙星店長（SS）的資格，前提是具備一星店長（S）的資格或實力。滿足這個前提後公司的人事部門每年進行兩次業績考察，然後通過社長面試後才可通過。

雙星店長（SS）可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。雖然取得了這個權限，事實雙星店長（SS）針對上述事項會和本部及上級充分溝通之後才開始實施。他們要根據自己店鋪的各項數據、環境、計劃，在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力，才可以做雙星店長（SS）。

有的店長在經營中被降格了。降格原因要麽是出現了門店無償加班（乍一看無償加班是在為公司做貢獻，但它往往有損公司信用、造成效率低下和士氣低落），要麽是替公司補充零錢（有時候收款差10日元零錢，店長從自己的口袋里拿出來補上。這絕對不可以，作為商人必須公私分明）。

柳井正設想未來的理想狀態是，雙星店長（SS）能夠在日本以外的國家或地區作為經營者來開展商業活動，也就是說他們擁有著和總經理同樣的權限。這跟大多數連鎖企業的店長僅僅處於“被使用”的狀態有著天壤之別。

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優衣庫不懼對手“挖墻腳”公開代廠名單 中國占到6成

優衣庫母公司日本服飾企業迅銷集團在日前對外公布了146家優衣庫(Uniqlo)品牌供應商的名字和地址。

記者註意到這份名單上日本本土的工廠僅有3家，其余的統統在海外6個東南亞國家分別是中國、孟加拉、柬埔寨、印尼、泰國和越南。其中，又以中國最多，占到60%的比例，這些服飾加工廠主要集中在江蘇省、浙江省、山東省和廣東省。

對於服飾類企業來說， 由於生產加工產掌握了服飾品牌的關鍵信息，因此，大部分服飾企業並不願意公開供應商名單。

去年掛牌新三板韓都衣舍(838711.OC)副總經理胡近東就認為供應商對於服飾公司來說是核心競爭力甚至是商業機密。以韓都這樣的公司為例，主要是少批量多品種，但這樣的訂單並非所有的工廠都願意接。所以他們通常會花大氣力去尋找開發潛力工廠，然後改造工廠來適應自己的下單生產節奏，打造更加適合自己公司的柔性供應鏈。“這需要長時間的打磨和適應，我們的核心供應商與我們合作已經有10年了。而我們也不願意對外透露自己的供應商。”

迅銷集團高級副總裁新田幸弘(Yukihiro Nitta)也表示，公布供應商名單無疑是冒著讓競爭對手知道集團“關鍵資產”的風險。那麽迅銷為什麽會公開自己的供應商?

在過去的數年里，西方媒體曝光了許多在“血汗工廠”的新聞事件，這引發社會對服裝工廠工人安危的擔憂。愈來愈多的人權倡導者和消費者集團強烈要求跨國型服裝公司承擔責任，為工人提供合適的工作環境。除此之外，服裝工廠所引發的環境汙染也是一個關註焦點。有觀點認為，如果公布供應商名單，也能夠方便第三方機構監測工廠環境，對工廠起到督促的作用。

人權倡導者對消費者購物習慣的影響越來越大，尤其是西方。拒絕對外公布供應商名單甚至會削弱公司的企業價值。1996年6月，一位12歲左右的巴基斯坦童工正蹲著手工縫制精致的耐克足球的照片，刊登在美國《生活》雜誌上。雜誌解釋說，他每天的工資僅為2美元。這引發了消費者對耐克產品的抵制，耐克公司因此遭受了沈重打擊。

全球戰略咨詢公司Roland Berger 東京辦公室負責人福田稔(Minoru Fukuda)表示：“鑒於全球越來越多的消費者開始關註工作條件及其他問題，服裝公司正通過展示透明度來提升品牌形象。”

按照迅銷集團CEO柳井正的想法，集團是作為全球性公司發展。目前，其海外市場除了亞洲的中國、韓國外，在美國、英國、加拿大、法國、德國等地也有開店。上月，迅銷宣布進軍西班牙市場。基於此，公開供應商名單對於海外擴張更為有利。

服飾行業營銷專家程偉雄認為對於迅銷希望發展成全球性公司的大型企業來說，公開供應商名單優大於弊，對外說明自己全球供應鏈的優勢、對於品牌商來說算是一種加分。“加工廠是核心競爭力，但不是機密，服飾企業的競爭還在於面料采購、商品企劃、款式設計、營銷策劃、銷售等等的環節，公開自己的加工廠名單並不意味全部。”

胡近東也表示，相較而言供應商對於中小型的時裝服飾企業更為重要。而諸如優衣庫這樣的傳統的大型供應商願意公開則表示對於合作夥伴的信任。

在名單中供應商中不少是品牌方的長期合作商，而優衣庫在有些工廠的加工訂單里占到大多數的80%。這也意味著對於這些工廠來說，優衣庫就是最大的“金主”。所以，即使名單公開，別家想要挖墻腳不是那麽容易。

早在迅銷之前，歐美的一些跨國大公司已經開始公開自己供應商名單。

2006年，耐克公開供應鏈上所有工廠的細節。耐克當時公布的海外生產商名單包括中國的124家、泰國的73家、韓國的35家、越南的34家，此外，還有遍布亞洲其他地區以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利等地的工廠。耐克的發言人李·溫斯坦表示，希望公司公開供應商的行為能夠推動整個行業前進。到了，2013年，瑞典快時尚服飾公司H&M集團也公開其供應商名單，由此該品牌成為世界第一個也是最大的將自己的供應商名單公開的成衣品牌。彼時，該公司負責人表示：“這份名單上的廠商涵蓋了我們將近95%的生產量，這是我們經過長期的努力，才得以建立的一個有力且具策略性的供應商鏈條，此次將所有供應商的名字、工廠甚至地點都坦誠公布，並不擔心同業對品牌的惡性競爭。”

上述公司認為，增強透明度，是大公司提升形象、吸引顧客的招牌。他們覺得一個富有社會責任感的公司能吸引更多的消費者。

以防過度依賴中國 優衣庫將發力歐洲市場

日本零售服飾公司迅銷集團旗下的優衣庫此前以中國等亞洲國家為中心在海外構築了店鋪網絡。

積極拓展本土意外的海外市場可以說是迅銷的“被迫無奈”。就在今年4月，迅銷集團公布了截至2月的2017財年的上半年財報，其中，日本本土的銷售幾乎陷入了滯漲的狀態，4551億元日元的成績較去年同期只有0.3%增幅，而同店銷售僅有0.1%的漲幅，平均單個客人的花費還下降了 0.8%。在日本本土，優衣庫的店鋪數長期維持在840家左右，難以期待通過開店增加銷售額。

迅銷計劃到2020財年(截至2020年8月)使全球銷售額達到3萬億日元，會長兼社長柳井正表示，“增長的重心在海外”。在海外市場的拓展上，迅銷的步伐從未放慢過。除了亞洲，這家公司還計劃在歐洲也將走上擴大路線。

據《日本經濟新聞》近日報道，優衣庫計劃3年內將其在歐洲的門店數量增至100家。目前該品牌在法國和俄羅斯等5個國家開設了約50家店鋪。

按照計劃，優衣庫將在在西班牙巴塞羅那以及意大利米蘭開設店鋪。此外，已經在巴黎開出旗艦店的優衣庫還計劃在波爾多和圖盧茲等地方城市擴大店鋪數量。按照日媒稱，此舉是為了防止公司的業務對中國市場過度依賴。數據顯示，在海外業務方面，優衣庫2016財年的銷售額約為6600億日元，一直持續增長，收益最多的中國市場業務已占到整體的一半。

還有一個原因或許是，在中國市場，經過數年的擴張後，雖然還是受追捧的品牌，但增長已經明顯放緩腳步。在過去的一個財年中，優衣庫在中國銷售僅有9.3%增幅，而這一數字在2014財年和2015財年則為66.5%和46.3%。

不過，對於同樣身在亞洲的中國及其他國家城市，優衣庫也許還能應付。但要在完全不同的歐洲開拓並非易事。優衣庫也曾折戟。2001年時，優衣庫曾在英國共有20個店鋪，大多數都開在倫敦之外。但不久後，公司關了所有的店鋪。柳井正曾把那一段優衣庫在英國市場的表現描述為“一個慘絕人寰的開始”。2004年，公司調整了戰略，表明不再只做“價廉物不美”的產品回歸了英國市場。

除了英國，優衣庫頗為重視的美國待它也並不友好，其在美國市場經歷了營銷不足、銷售渠道等一系列策略失誤，2015 年到 2016 年，優衣庫雖然開了 8 家新店，但一度還關閉了 5 家店。雖然在去年的財報中，這家公司未提及美國市場的具體情況，但不少市場人士猜測，公司在美國市場依舊是虧損狀態。

無論如何，優衣庫想要闖蕩歐洲的路並不好走。歐洲有數不清的大小快時尚品牌，競爭激烈。ZARA的母公司西班牙Inditex集團和H&M的母公司瑞典Hennes & Mauritz的大本營亦在此地。但優衣庫方面則認為自身擅長的基礎款高功能性商品的需求比較大，所以才決定加速開店。

小黃車在優衣庫門前"裸露"肌肉，共享單車開始走向"肉體"之爭

品途商業評論 2017-05-16 13:24

來源 |  品途商業評論（ID：pintu360）

文 | 趙子瀟   編輯 | 尹天琦

Ofo凹出新造型

5月15日下午五點左右，北京三里屯路口的便道上，十余輛外形粗獷的小黃車一字排開，引起了不少路人矚目。

酷炫、好看成為了人們口中高頻的評價詞匯，路人們紛紛拿出手機拍照，顯然他們對新奇事物非常感興趣。而在一旁，另一撥人嚴陣以待。

“現在還不能騎， ”其中一人告訴品途商業評論，同時他也在不停刷著微博。作為ofo運營人員，必須看到ofo官方微博發布消息之後才能允許人們騎上新車。微博預告五點開始，但五點十分還沒有正式通知。兩位學生告訴我，他們從四點就看到了新車型，一直等到現在。

新車名為沙灘車。ofo內部習慣把它叫做肌肉車，比前者更形象。肌肉車的輪胎是普通小黃車的三四倍寬，具備八檔變速。車子座位無法調節，導致個子稍矮的女生不容易騎上，不過不妨礙女生對它的喜愛。

“肌肉車來了，四輪車還會遠嗎”、“這造型，摩拜要完啊”……在旁邊的摩拜運營人員聽見評價後略顯尷尬，換了一個地方坐。

值得一提的是，ofo似乎不是把這些車拿來做展示，而確實打算大量投放。在此之前，小藍單車已經開始投放帶有變速功能的2.0版單車，對此ofo運營人員告訴品途商業評論，變速並不是小藍的首創，他們早在新加坡就投放了變速車，帶有電助力的自行車也在測試當中。

評價喜憂參半

當得知可以騎了之後，十余輛車在短短幾分鐘內被搶光，其中包括幾位之前同樣沒騎過肌肉車的ofo地推員工。除此之外，人們騎上肌肉車第一時間選擇的是自拍。穿著黃色外套的ofo地推員工騎過一圈繞回來，也表達了自己的感想：“有點難騎。”

肌肉車的價錢與普通小黃車相同，一位路人體驗後連連稱贊好騎，但是只能使用最低檔，因為“再往上太沈了”。轉了兩圈，他決定把這輛車騎回家，“放在樓下第二天繼續騎”。一路上，肌肉車賺足了眼球。

在ofo官方微博上，展示肌肉車的圖片能獲得200多個評論，與線下一致的好奇稱贊不同，也有人直接說出了困惑。

“看著就不好騎”、“覺得好累”、“這輪估計會被拆”，質疑之聲出現在微博評論下，此外還有一貫的吐槽：“青島開發區基本已不見小黃車身影，能看到的要麽沒了牌，要麽牌全花了”、“騎10次車最少可以遇到2到3次故障，錢照樣扣，我就想問你們還能再垃圾一點嗎”……

共享單車的戰爭進入新階段

和摩拜遭遇的問題不同，小黃車的困擾主要體現在損壞率，沒有電子鎖和堅固結構設計，導致用戶騎不到好車，體驗也隨之直線下降。且不說正常小黃車，數量極少的肌肉車被搶光後，現場留下一輛電子鎖死活打不開，幾位運營人員蹲在車旁調試，場面略微有些尷尬；在筆者之前騎走的肌肉車，本該固定在車把上的反光鏡也松動開來。機械鎖損壞率高，電子鎖故障頻繁，成為了ofo新的難點。

試想，如果肌肉車大量投放的話，損壞率和維修成本也會進一步提高。安排外形迥異的車型在宣傳上贏得了先機，但在後續運營上需要加倍註意，得不償失的情況隨時有可能發生。

自打共享單車之戰被引燃，已有無數家共享單車企業入局試圖瓜分蛋糕，資本流入十分明顯，僅兩家領跑者——摩拜與ofo攻擊融資10億美元，一年成為了名副其實的獨角獸。

在市場熱度高漲的共享單車行業，投資人和創業者的預言失靈了。押寶ofo的投資人朱嘯虎曾在2016年預測“共享單車3個月後結束戰爭”，小藍單車CEO李剛也在小藍單車剛起步時聲稱“2017年3月，競爭必然有結果”，沒想到現在，競爭不但沒有結束，反而更加白熱化。一步單車、由你單車、酷騎單車等品牌紛紛進入北京，像段子里說的，顏色確實不夠用了。

類似於肌肉車的，各家宣傳方式也逐漸升級，最明顯的是“紅包車”，由摩拜率先發起，ofo、小藍單車相繼跟進。

業內人士稱：“共享單車似乎找到了新的營銷方式，除了拼紅包還可以拼造型。對於這場競爭，肌肉車、紅包車的方式遠不是從用戶體驗出發，更像是企業和資本的自嗨。”

中國用30年的時間從自行車大國變成汽車大國，又用了僅僅幾個月的時間變回了自行車大國。但聯想到頻頻曝出的共享單車貪腐事件以及損毀事件，共享單車的路並不平坦。希望共享單車，起於造勢，不要止於造勢。

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極簡日本消費史，優衣庫憑什麽占據鄙視鏈頂端

我是波波夫 2017-07-03 14:57

來源 | 我是波波夫

作者 | 波波夫

「除了物質以外什麽才能讓人變得幸福？」

這是日本商業作家三浦展在其著作《第4消費時代》中文版序言中提出的第一個問題。消費從來不僅只是一種簡單的商業行為，它從來都是融合了這個社會最複雜、最隱匿、最深刻的人性。

三浦展出生於1958年，正值日本經濟騰飛，333米的東京塔在那一年落成，斯巴魯360在那一年下線，第一桶日清方便面在那一年被擺到東京的超市貨架上。

六十年前，一切都顯得朝氣蓬勃。讀初中三年級時，石油危機爆發，三浦展就再也沒有長高。三浦展經歷了日本經濟從騰飛、登頂、調整的全過程，作為資深的市場營銷雜誌的主編，他在思考經濟、消費和人的關系時，把日本當代消費變遷歷史分為了四個階段：

第一消費社會（1912-1941）從日俄戰爭到二戰，東京、大阪中產階級興起，在「脫亞入歐」的大時代之下，日本整個社會掀起了一股西洋化的消費浪潮，消費主體偏向時尚文化。

第二消費社會（1945-1974）二戰結束到石油危機爆發，工作和消費成為二戰後日本人的兩大身份認同。此時的日本社會消費群體以為標準的四口之家為主，奉行的是「消費即美德」、「越大越好」、追隨美國潮流的消費觀念，私人住宅和私家車是當時最主流消費商品。

第三消費社會（1975-2004）經濟泡沫泛起到破滅，日本人的消費觀念轉向「個性化、多樣化、差別化、品牌化」，呈現出對歐洲潮流的亦步亦趨，單身人群為這一時期的消費主力，過度消費的特點十分明顯，比如家庭的每個房間都有一臺電視、一部空調。

第四消費社會（2005-2034）全球經濟危機和大地震爆發，社會老齡化加劇、不婚族繼續膨脹，整個日本社會的主流消費觀念再次發生裂變，轉向「樸素化、休閑化、本土化、日本審美」，對消費品也從大量獨自占有轉向分享、租賃。

一部消費史就是一部心靈史。

消費演變的四個階段，彼此並非簡單線性替代，而是在同一個時空共存中彼此重疊，比如在第四消費社會中，同樣也存在一些人群對歐美品牌的崇拜，只不過，這已不再是社會的主流。這四個階段的蛻變，也是日本經濟社會變化的映射：從戰後廢墟到世界強國，人口從快速增長到負增長、從傳統大家庭到單身盛行。發展到今天，當下日本已經進入了第四消費社會，這一階段的消費變化尤為劇烈。

首先，消費者的關註重心從個人意識轉向社會意識。二戰之後普通民眾的「日本夢」的標準版本是：住大房子、開大汽車、買大家電，簡言之就是要過美國人那樣生活。但在石油危機、環境問題的刺激下，日本人開始關註消費所帶來的負面社會效應，特別是對過度消費的反思，近年斷舍離（斷行、舍行、離行）正是這一思潮的結果。

其次，從私有主義到共享主義。單純的個人占有式的消費不再流行，人們更加渴望在消費中能夠建立恰當的人際連接。這並不意味著人們要放棄財產私有和個人主義的價值觀，而是許多人發現仍然在單純的金錢消費中，仍有許多需求無法得到滿足，從而求諸於與人際關系相聯系的分享型消費。在2011年日本東北大地震之後，消費觀念的轉向尤為明顯，人們不僅需要從消費中獲得快感，同樣需要獲得力量。

最後，從崇尚歐美、向往都市轉向註重日本意識、地方意識。當下日本人已經從「更高檔、更時尚、更大牌」的桎梏中解脫出來。

三浦展的調查發現，越來越多的年輕人認為即便一身優衣庫也完全ok ，而越是高收入階層，對優衣庫的好感度也越高。在日本，服裝品牌不再是階層劃分的標誌，同樣也不再是個性展示的第一窗口。在三浦展看來，優衣庫的成功之處，在於它把服裝從一種物質售賣轉化為了一項基本服務，為用戶提供剔除冗余設計、質量尚可的基本款，它勇敢地拋棄了服裝作為一種身份標識的功能。

地方意識的喚醒的另一個好處是，

「大多數日本國民並沒有為失去第二經濟大國寶座而感到沮喪。反而在慶幸，終於可以在經濟之外，找到一個其他地方的、為國民所共有的價值。」

Culture Studies調查研究所在2010年的調查就顯示，對環境問題關註度越高的人，其行為也就越日式。

參照三浦展建立的四大消費社會變遷可以發現，中國社會也處於這一歷史進程之中，不過主流的消費特征仍然處於消費的第二階段——追求「多快好省大」，而在沿海發達地區開始步入消費的第三階段——品牌成為購買商品的最主要因素，而在一線城市近年來「去品牌」、「手作」、「有機」的流行，表明第四消費社會的萌芽已經出現。

順著日本消費洪流，

可以一窺中國消費下一步隨波的動向：

中國離「過度消費」還非常遙遠，特別是在大城市。

在高房價的重壓之下，大量消費被抑制。當然，如果未來房價收入比高到一定程度，以至於「怎麽攢也買不起」，更年輕一代可能也會徹底轉向月光。從全國的情況看，2016年，全國居民人均可支配收入約為2.4萬元，折合每月兩千元。除去衣食住行必要開支之外，這兩千元還有多少能夠用於其他消費？

對歐美日洋品牌的崇拜在相當長時間內仍會存在。

在消費者的兩個「自我」中，「和別人步調一致的自我」仍會占據多數人的消費心智，也就是說「追趕潮流、人有我有」仍然是最主流的消費心理，而另一個「與別人不同的自我」則會被深深隱藏。這既與中國人普遍的從眾性格有關（至於為什麽會從眾？從眾不是天性的膽小，更多的是外部環境之下的最優選擇），同時也與國內缺乏類似日本眾多的高品質本土品牌可供選擇有關，「與別人不同的自我」沒有可供安放的消費品牌。

購物仍然是中國人最容易感受幸福的渠道之一。

與三浦展所宣稱的日本人失掉了購物的快感、掉入差異化消費的泥潭之中不同。（差異化消費並沒有表面看上去那麽美好，往往把商家和消費者搞得痛苦不堪，商家絞盡腦汁推陳出新，而消費者又很難搞清楚究竟自己想要什麽、什麽才是真正適合自己的？兩邊疲倦的結果就是商業的）中國的改革開放不過三十多年，多數人之時剛剛富裕起來，購物所帶來的快感只是高潮的初期。完

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