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高盛董事總經理教你將暑期實習華麗地轉成全職工作(上)

http://wallstreetcn.com/node/51572

每年,本科和MBA畢業生們都會湧入紐約和其他金融中心,為投資銀行暑期分析員的職位貢獻自己的青春。

在華爾街,工作勤奮且富有團隊精神的實習生將得到留用的機會,在10周的實習後得到被萬人敬仰的公司全職聘用的機會。

Suzanne Gauron 是高盛的一名董事總經理,她和我們探討了在投資管理部門實習的話題。她向實習生們分享了一些建議,並且解釋了她是如何判斷該僱傭誰的。

Gauron在大學本科修讀人文學,從實習生開始進入高盛。她也提到了實習生應該如何讓上司留下深刻的好印象,以及他們常常犯的錯誤。

和她的對話由以下問答的形式呈現:

問:可以簡短介紹一下您的背景和經歷嗎?

答:我大學本科學的是人文學,研究18世紀的詩歌,對商業完全沒有經驗。在我本科最後一年的暑假,我在高盛暑期實習。那是我第一次接觸商業世界,我當時對所經歷的一切感到很驚訝且高興。實習結束之後,我被邀請回到實習的私人財富管理團隊。頭兩年,我主要負責接待高淨值客戶。之後我回到商學院,並在八年前回到了我現在工作的團隊。我們的團隊現在代表客戶對私人股票基金經理進行投資。

問:請介紹一下實習生在你們團隊的一天是怎麼度過的,他們會承擔什麼樣的職責?

答:在我們團隊,主要是從事投資。所以我們的實習生也會處理我們正在進行的交易。他們和全職員工擁有一樣的職責和參與度,我們會幫助他們執行交易。他們和指導全組交易的高級員工一起工作,他們將針對我們正在進行的投資完成估值、研究等工作,我們的團隊將對是否實行某個投資進行評估,他們也將參與其中。這只是我們團隊,總體來說在投資管理領域,暑期實習生主要是接受教育並且耳濡目染,逐漸建立形成一種對投資的看法。

問:你是如何決定實習生的工作量的?

答:我們會根據實習生的意願和能力給與他儘可能多的責任去完成任務。每天來說,我們正試圖在實習生周圍打造一種輔助機制,幫助他們成功。我們會給他們很多任務,當然也會給他們許多資源,來判斷自己的做法是否是正確的。這意味著他們要和另一名員工一起合作,員工會幫助他們解決估值和模型上的問題。他們有自己的導師,也可以向團隊中的其他成員提問。所以從我的辦公室看出去,他們將坐在兩個全職分析師中間,隨時向更有經驗的分析師提出問題。

問:你會給自己團隊的實習生什麼建議?

答:許多人在進入實習期的時候,都很重視實際操作技巧。對於投資管理領域來說,他們會表現出自己曾經管理過投資組合,或者進行過自主投資等等。這些當然都是好的,但真正重要的是他們必須有非常積極正面的態度,來應對實習期間的各種挑戰。每天的工作時間很長,你身邊的實習生如果一直對工作非常的積極,每天都想要做事,這樣的話在他9月回去之後你才會對他留下印象。

問:當你還是實習生的時候,有沒有人給過你非常好的建議?

答:我實習的時候,我的董事總經理曾經這樣告訴我:「瞧,你現在只有22歲,但你認為你已經長大了。其實你還有很長的路要走。」我當時不知道他是不是對的。但現在回過頭來看,在過去的幾年裡,不僅僅在職業方面,甚至在做人方面我都學到了非常寶貴的東西。22歲的年輕人往往把自己想像得過於成熟了。

問:你覺得實習生常常犯的最大錯誤是什麼?

答:或許最大的錯誤就是不把事情寫下來,然後記住它們。我們時常告訴實習生們,他們需要問更多的問題,我們將很樂意回答來自實習生的任何問題。但他們必須將答案記下來,並且消化這些答案,而不是只是為了問問題而問問題,在幾天之後又拿著同樣的問題來提問。

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一位總經理辭職信的回覆 張永鵬

blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102edrc.html

Mr.**,你好!

  我考慮再三,還是決定提筆給你回覆這封辭職信,可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。
   首先非常感謝你階段性加盟我們的公司,我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持要求離開這片不適合你發展的「土壤」時,我很遺憾,也很痛心。我並不否認你信上所說的企業的這些問題,而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。
      下面我逐一答覆你提出的問題。
      一、關於你走入企業的決策     
      你我雙方的定位問題,是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定,實質上是兩種不同價值觀的抗爭。
      你知道,這個企業在風風雨雨中打拚了19個年頭,才終於走到了今天。周圍的企業一個個在我面前倒下了,我們自己也經歷了幾次死而復生,如果沒有這些九死一生的經歷,根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢,如履薄冰,如同司機開車越久,就越懂得謹慎。有些時候,並不是所有的經驗都是負債。
      其實你說的這些問題,不僅僅你我,包括企業的那些高管,大多心裡也清楚。前幾年,企業也曾積極學習某企業的先進管理經驗,為此政府部門還把我們樹為典型,但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價,一個企業能經得起幾次這樣的折騰?所以我不得不壓著變革的步伐,而你卻把它看成了阻力。
      我內心也希望企業發展得越快越好,但我知道,彎拐太急容易跌倒,螺絲過緊容易擰斷,這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我,企業重發展,更要注重安全,平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生,就企業的現狀看,發展的速度慢一些,至少倒掉的幾率要小很多。
      說心裡話,我不是不信任你,你的人品我也非常讚賞,包括對你背景調查的業績我也認可,從二十多個候選人中選定你,也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法,我總需要權衡,因為成功的經驗必然基於不同的企業環境,否則廣為詬病的家族企業,就不可能有國內外那麼多成功的先例。
      實質上你我分歧的焦點在於「企業安全」與「企業創新」之間的認識不同,立場不同。我考慮更多的是企業的安全性發展,而你注重的是推動企業業績的快速增長,其他一切可以摧枯拉朽。如果推進的「改革與創新」給企業帶來危險和不確定性,那我寧可選擇緩慢的完善。企業畢竟還沒大亂到需要大治的時候。
      你可以認為我思想保守或心理準備不夠,但當一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂,由清晰地瞭解每一點動態演變成只知道企業的大概,這種懸空的感覺,讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下,談何容易,我畢竟是人,不是神。尤其是當我無法清晰地感受到這種變革結果的時候。
      說得不客氣一點,你可以把企業當成自己某個發展階段的平台,但我不能,這個企業不是你所說的「當成自己的孩子」,而是我生命的全部!企業一旦經營失敗,你可以拍拍屁股走人,再繼續找一個下家,而我呢?跳樓的是我,不是你!
      這個社會,老闆永遠不會有那麼多的機會拍拍屁股換個地方當老闆,就是屁股拍腫了都沒用!畢竟中國沒有幾個史玉柱,可以換個地方東山再起。當你什麼時候做老闆,也許就明白了。這無關你是否進入企業。
      你走入企業,是我們雙方各取所需的結果。
      二、關於戰略思路的配合上
      問題在於,我要你來幹什麼?
      我承認,我們在戰略思路的配合上,由於溝通的深度遠遠不夠,導致存在了一些誤區。
      我見到一則頗耐人尋味的故事:一天,一幫正表演抗日題材的電影演員去廁所,在村頭碰到一個老農,問廁所怎麼走。老農激動地握著他們的手:「太君,你們什麼時候打回來的?先不要去廁所,我帶你們去抓村幹部!」——如果目的不明,必然南轅北轍。
      當一個人擁有10萬元的時候是自己的,100萬的時候還是自己的,當擁有1000萬的時候,就不再是自己的,而是社會的。
我不否認你超前思路的正確性,但當大家都說你對的時候,錯也是對;當大家都說你錯的時候,對也是錯。
      你把業績指標或公司的效益放到了第一位,但我並不這樣認為。我的排序是:首先讓企業儘可能的延續下去,其次才是企業的發展。儘管我對業績指標有所要求,其實是在次要位置。
      也許你會問,既然不是為了業績,為什麼還要高薪聘你進來?因為我心裡很清楚,再讓原來這幫傢伙折騰下去,企業很快就要完蛋,正如你100多頁的診斷報告所分析的,三年業績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加,但愛甚於恨。
      下面我解釋一下,為什麼要這樣排序。我也時常在反思,一個老闆掙錢的目的究竟為了什麼,錢這東西生不帶來,死不帶去。再富裕也無非一日三餐,一衣遮體。雖說百年企業人人嚮往,但一個企業能生存30年、50年已經很不容易了!我們的企業又能走多遠?
      每當我走進企業的每一個角落,看到的點點滴滴無不浸透了老臣們當年的汗水,包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的,上面還印有他們凍裂手臉的血跡……千名員工中近1/4是夫妻關係,也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了。企業一旦倒閉,他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好,已經沒有了退路。我沒有什麼高尚的目的,這既是我的初衷,也是我的目的。退一步說,即使兒子未來接手這點家業,也需要這些最基本的基石。
      到此,也許我的很多行為你就有些理解了。
      但這些我又怎麼去告訴你?不是為了業績,你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義,而養活這幫員工則是我樸素的想法,無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。
      三、關於對下工作的推動上
      你認為,我對你工作的支持力度不夠,並把你進入企業後我設立的監督機構看成了一種掣肘,可這是我瞭解真實信息的重要窗口。
      你一味的要求老闆去改變,要圍繞新的方向和政策,並希望其他人也圍繞新高管去適應,可這現實嗎?
任何一種管理思路,都能條條大道通羅馬,只要能把你們外聘人員的先進管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經驗有機結合起來形成拳頭即可,但你們雙方都過分堅持了自我,讓我如同面對自己的左右手,左右為難,無法割捨。
      你說,只換一個包工頭,想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。
      其實,出發點不同,自然行為迥異。從職業經理的角度,你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉,從業績的角度無可厚非,但你我身處的環境不同,在這方面我需要的更多是感性,而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子,突然發現得了絕症,怎麼辦?從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需辯論,你的措施已經被優勝劣汰的自然界所證明。
      但是,人活一張臉,樹活一張皮。
      當某一天,他們被淘汰了,讓我如何去面對這幫父老鄉親?有些人已經兩鬢斑白,他們把一生中最寶貴的年華留給了企業。縱使我可以身背罵名,又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神?難道僅僅是那點金錢的補償嗎?
      再說把功臣一個個的殺掉,將來還有誰肯信任我?
      也許某一天,當你感覺不爽的時候,你會拍屁股走人,正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我,他們會與企業生死不離,直至終老。
      因此,在老闆的眼裡,忠誠大於能力。
      下面用你培訓時常給大家講的「自行車的故事」來解釋工作推動上的困惑:
      「據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生,他看到國外自行車盛行,就不惜高價買回一輛,家裡人一致反對這洋玩意:幾千年來我們一直靠雙腳走過來的,不是很好嗎?想快就快,要慢就慢,而且無需什麼平衡不平衡!
      「留學生一再解釋,連他本人在內,每個人都試了幾圈,東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式,那輛自行車隨後束之高閣。半年後,這家來了一個半大孩子的親戚,他很好奇,就將這佈滿塵土的自行車從角落裡拽出來,在庭院裡折騰了一上午,飯都顧不上吃,家裡人也沒往心裡去。到了下午,突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股後面追都追不上,眾人大吃一驚,後來自行車就慢慢普及了。」
      這個故事沒有錯,但我一直在想,如果把自行車放到一個沒有人會騎的敬老院會怎麼樣?推動高速變革的往往是一些「新生力量」,而我們畢竟面對的都是一些「老人」。大而言之,中國改革開放到今天,我們也一直在走出去,引進來,但我們跟先進外企的差距怎麼就那麼大呢?因為這是文化使然,需要一個融合的過程。
      你說我對組織倫理過分隨意,事無鉅細都要插手,其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時,工作容易浮在面上。當然我也承認,磨合需要個過程,用對人才是關鍵,但擺在眼前的浪費,於情於理我無法無動於衷啊。也許我的這種方法有待商榷。
      四、關於對職業經理的評價
      對職業經理與老闆關係的評價,這個話題太大,我不敢妄下斷論,但國人幾千年來觀念的影響、文化的積澱、相互的誠信等等,也許讓這種糾結不得不在未來很長一段時期內存在。
      我也像所有的老闆心理一樣,希望這個企業能基業長青,這也是我引進你及其他高管的初衷,只是在實際推動中,與我設想的差距太大,我耳朵裡每天塞滿了不同的聲音,而更多的是抱怨和意見,伴隨著幹部心態的動盪,我不能不產生疑惑。
      這些問題的產生,應該說作為職業經理也有不可推卸的責任,說明在溝通環節上仍存在某些問題。作為類似規模的企業,不照樣也有很多通過職業經理的推動,成功地進行了二次創業,成為品牌的麼?
      對具體事情的評價上,你習慣於只要結果。但我看重結果的同時,也同樣注重過程。管理有兩種方式,一個是靠「疏」,一個靠「堵」, 也許到最後都能達到同樣的結果,但組織付出的代價卻天壤之別。我不希望你也像如今的地方政府一樣,靠殺雞取卵、寅吃卯糧、掠奪資源來實現所謂的業績。
      你卻說,一個老闆的格局和人性決定了企業能走多遠,並認為中國富不過三代會是多數國人的宿命,並由此上升到了國民教育。但我知道,一個人不能一日無炊。
      你為了說服我,曾講過「孫武訓妃」的故事,而且一再重申孫武的英明果斷,正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃,軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何,但我也有一個故事送給你:
      春秋時期,楚國令尹孫叔敖在苟陂縣一帶修建了一條南北大渠,足以灌溉沿渠的萬頃農田,可是一到天旱的時候,沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼,有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多,水位上升,這些農民為了保住莊稼和渠田,便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經常發生,這種情況變得越來越嚴重,到後來抓不勝抓,防不勝防。面對這種情形,歷代苟陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時,便調動部隊一面忙著抓人一面去修築堤壩。後來宋代李若谷出任知縣時,也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題,他便貼出告示:「今後凡是水渠決口,不再調動軍隊修堤,只抽掉沿渠的百姓,自行修堤。」這佈告貼出以後,再也沒有人偷偷地去決堤放水了......
      這兩種方式對我們管理者的評價是否有啟示意義?
      在你離開後,我也進行了深入的思考,我個人的看法是,在職業市場還遠不夠成熟的今天,中小企業如果讓職業經理做總經理,老闆做總經理助理或許更適合企業的發展。老闆從台前退至幕後,執行總經理決策的同時,既瞭解了進度,又能協調某些關係,這對民營企業也許不失為一種可以參考的模式,當然不能因此形成第二個權力中心。(作者:jfsongzy   )

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多玩YY總經理曹津演講紀要 熱愛大自然的DD

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多玩YY簡介:成立於2005年4月,於2012年11月在納斯達克上市,核心業務包括YY語音、多玩遊戲網、YY遊戲運營、YY音樂等。公司總部設於廣州,珠海、北京、上海設有公司,目前公司員工人數超過1,000人。YY註冊用戶達4億,最高同時在線用戶超過1,000萬,有1,100多萬個頻道。多玩遊戲網有500多個網遊資訊專區,全站日均總瀏覽量達1.5億,獨立IP達1,000萬。2013年2季度在線遊戲總數96款,同比增加38款,總付費用戶數44萬人,同比增長61%。

2013年上半年YY營收狀況:上半年營業收入7.2億,同比增長123%;淨利潤1.6億,同比增長653%;其中在線遊戲收入2.8億,同比增長89%;YY音樂2.9億,同比增長210%;在線廣告0.7億,同比增長48%;其他業務0.8億,同比增長150%。

YY音樂取代網絡遊戲和網絡廣告成為YY第一大收入來源。YY今年第2季度淨營收4.1億,YY音樂(2012年3月正式推出)、在線遊戲、網絡廣告營收分別為1.7億、1.5億、0.42億;YY音樂佔比達41%,在線遊戲和網絡廣告佔比分別為37%和10%。

YY遊戲直播:用戶天生有一種看遊戲的需求,2012年年中YY組建團隊啟動遊戲直播業務,產品在2012年4季度上線,2013年1月開始商業化運營,目前活躍用戶超過2,500萬,收入接近千萬,每月收入環比增速20%以上。YY遊戲直播不是直播,而是娛樂,遊戲直播只是給用戶提供了一個載體,用戶可以通過這個載體娛樂。

YY對遊戲直播業務的推進步驟:1、通過長期穩定的需求聚集用戶:通過遊戲賽事的直播和UGC產生的遊戲直播內容聚攏用戶。2、將炫耀、曖昧和崇拜等用戶需求做到極致,人們一旦捲入社區環境就有這樣的需求。為用戶提供「坑霸萌」(坑爹、霸氣、萌萌)、血瓶、藏寶圖等宣洩情緒的道具,這些道具與YY音樂中的鮮花類似;及守護、點播、競猜等玩法,建立成長體系和商業模式。滿足用戶的炫耀、裝逼需求:為用戶提供一個月租金高達17萬的虛擬汽車,用戶可以花4,999元給大家發放抽獎的藏寶圖,讓用戶在房間中有當老大的感覺。滿足用戶的曖昧需求:美女主播講解遊戲直播,用戶通過送花、送道具等跟主播形成或多或少的曖昧關係。滿足用戶的崇拜需求:在YY平台上有頂級遊戲玩家,其他玩家會對他們產生崇拜情緒,並在遊戲中向他們送東西。在YY遊戲中有些公會之間有仇恨,YY可以做一些平台級的產品去釋放這些仇恨。3、打造生態,制定規則:打造由主播、戰隊、觀眾和平台組成的生態系統,在這一生態系統中每個人都有各自的角色定位和成長體系。

YY音樂:YY在做遊戲業務時發現有些玩家有唱歌的需求,YY把這部分玩家聚集在一起,釋放他們的需求和情緒。2012年3月正式推出YY音樂,一個YY音樂主播的月收入可達30、40萬元。

YY是個互聯網平台,擁有互聯網平台的基本特點:1、一個基於基礎需求而存在的產品:免費或低成本獲取用戶的能力;2、高用戶粘度:YY用戶平均每天在YY上的生存時長達4個小時;3、較強的用戶引導和導出能力;4、額外特點:通行證系統,自循環的生態體系。

通行證系統:其他媒體的用戶更多的是遊客,比如門戶網站的用戶,網站不知道這些用戶的身份;YY的用戶都是註冊用戶,使用YY必須登錄,YY知道這些用戶的身份,能跟蹤他們的行為,知道他們的所有屬性。3

自循環的生態體系:YY已經形成了一個類似於淘寶的自循環的生態體系,主播和用戶在這一生態中一旦沉澱下來,他們遷移到其他平台的成本就很高。對於主播,YY的用戶足夠多,這些主播與用戶之間建立起牢固的關係,如果遷移到其他平台可能就賺不到這麼多錢;對於用戶,YY提供的互聯網內容非常豐富,用戶在這一社區中已建立起各種關係。

互聯網江湖得屌絲者得天下,YY是做屌絲生意的平台,YY是使能者、平台、社區、生態,最後實現貨幣化。

使能者:YY使互聯網具備即時、互動、群組性、富媒體的通訊能力,可以把很多線下的場景映射到線上,比如做音樂就是把卡拉OK的場景映射到互聯網上,做教育就是把一個教室的環境映射到網上去。

YY的平台屬性:YY具有免費獲取用戶的能力,過去5年YY的市場營銷沒有花錢,通過病毒式的傳播實現爆炸式成長。

社區:YY不是一個強關係型的社區,而是一個強興趣性的社區,人們聚集在一個房間裡是因為同一個興趣聚集,有相應的鏈條存在。

生態:YY是一個有生態的社區,新用戶進入YY不太容易適應這個生態,但用戶一旦沉浸在YY的生態中就能獲得巨大的愉悅,很難離開。

貨幣化:YY主要通過2C,即直接向用戶收費實現貨幣化,用戶的付費率還在增長。

YY在國外缺少參照物,對YY的理解:可以把YY看作一款同時在線人數超千萬的遊戲,在這一遊戲中有互動、PK、用戶成長、競技系統等遊戲的基本元素,YY是跨遊戲的遊戲。YY是一家娛樂公司,在遊戲、音樂等載體之外建造了一個生態環境,用戶可以在裡面參加娛樂活動、進行消費。
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高盛提名280名董事總經理 最年輕28歲

http://wallstreetcn.com/node/63495

繼去年提拔了266名董事總經理(MD)之後,高盛今年又最新提名了280名MD,該提名將於2014年1月1日開始生效。

280名新任命的MD中有一個明星人物Andrew Silverman,年僅28歲,是這一批中最年輕的。Silverman是哈佛數學系畢業,從事衍生品信貸和債券交易工作,曾入選福布斯30名30歲以下金融從業者榜單。

所有MD在各部門的分佈如下:證券部94人,法律及金融部74人,投行部51人,投資管理部39人,研發部14人,商業銀行部8人。其中一半以上為美國人,女性佔20%。

在華爾街,MD是僅次於合夥人的非管理類頭銜,榮升MD 絕對是一件大事。高盛30000多名員工中只有2000名左右的MD,在30歲之前當上MD的更是鳳毛麟角。

通常來講,MD級別不含獎金的基本薪酬為50萬美元。合夥人收入更高,據熟悉內情人士,一個典型的高盛合夥人,其包括基本工資和獎金在內的2011年總收入約為300萬至600萬美元之間。而在形勢較好的年份,這個數字至少翻倍。

高盛並不經常提拔MD,通常是1年一次。但這樣頻率也被認為太快。高盛在今年3月份曾表示, 「MD將授予表現最優秀的員工,以保持激勵性」,今後將每兩年選拔一次。

有人指出,這其實是一種變相降薪,此前高盛已將合夥人提拔改為2年。如今高盛帶頭將MD選拔週期也改為兩年,其他投行很有可能紛紛效仿。

統計顯示,很多資深高盛僱員在公司的任職時間正在變得更長:副總裁級別的僱員平均任期已經超過了9年,而這個數字在2001年的時候是7.6年。

高盛總裁及CEO布蘭克費恩表示:「我們 代表公司和客戶 向新任董事總經理們的辛勤工作表示感謝,並希望他們能再接再厲,再續輝煌。」

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28歲總經理的成功日記 一杯溫水 倒出200萬年薪

2014-01-13  TWM
 
 

 

這是一個沒家世背景、沒留過學的平凡女孩寫下的紀錄。

她,只用了6年,就從助理祕書坐上總經理大位;她,顛覆職場論資歷升遷的慣例,28歲就成了跨國企業台灣分公司的最高主管;她,扭轉了所有人對草莓族的刻板印象,成了全台灣屈指可數的七年級總座。

她的方法其實很簡單,一顆比別人還細的心、一股從沒想過要計較的傻勁、一個個別人不屑做,她卻默默進行的小習慣。

這是一個給職場老鳥當頭棒喝、值得菜鳥效法的職場跳級生故事……。

製作人‧李建興 撰文‧梁任瑋研究員‧黃家慧 攝影‧聶世傑「那個黃董的夫人,最愛的蘭花是什麼顏色?」十年前,當時二十二歲的林沛欣在國貿大樓擔任英文祕書時,上班沒幾天,就沒來由地被問了這麼一句話。嚴格來說,這個問題的確問得有點沒頭沒腦,但好強的林沛欣腦中立刻閃過,在她記得密密麻麻的筆記本裡,確實曾記下這件一般祕書根本不會記錄的小事。

「我有記起來,待會我翻了筆記後,馬上告訴您!」林沛欣氣定神閒地回答,還得意地以為自己會被誇讚一番,但沒想到老闆只輕輕地皺了個眉頭,發了「嘖!」一聲。

她,摸透老闆心思突然被問到無厘頭的問題 竟能精準回答儘管老闆沒有正面責備林沛欣,然而這聲「語助詞」卻狠狠地刺進她的心!她眼眶泛紅地走出辦公室,同事都忍不住前來安慰她。但林沛欣深知,自己難過的並不是因為「委屈」,而是「自責」,她怎麼沒在第一時間就回答出老闆的問題?怎麼沒把老闆平常在意的工作細節牢記在心?「這可是祕書應該要盡到的責任啊!」從此之後,對於工作上的細節,她更加謹慎,筆記記得更勤,還隨時拿出來看,就是要牢牢記住。

隔幾天,林沛欣又被老闆叫了進去,只見老闆指著桌上一杯剛剛由另一位祕書端進來的冰水,不悅地說:「這杯拿走,再倒另一杯過來!」機警的林沛欣立即想起,資深同事曾說過「老闆只喝『溫偏熱』的水」,因此這次她端來了一杯三十六度的溫開水,林沛欣的老闆隨手摸了一下水杯,緩緩地抬起頭,臉上的線條瞬間化為柔和,對林沛欣說了聲:「謝謝!」她知道,這次終於做對了。

幾個月後,林沛欣的老闆又是一次劈頭就問:「我……那個是幾號?」語畢,令在場的同事都為之傻眼;沒想到,林沛欣居然從容地回答:「您和設計師預約的時間是這個月七號!」這個回答更讓同事們瞠目結舌,「她怎麼知道老闆在問什麼?」「妙的是,還答得出來!」在同事七嘴八舌的疑惑聲中,林沛欣堅定地說:「沒什麼,老闆會問,一定有她的道理,當祕書的平常就要注意!」她,沒有明星學歷別人拚出國留學 她從基層祕書做起從稚嫩的外表,到謙遜的談吐,任誰也想不到,林沛欣在職場上早已締造超齡的紀錄──只用了六年時間,二十八歲時,就從一位小祕書爬到了總經理的大位。

如今的她,是全亞洲最大的商辦租賃服務公司──德事商務中心台灣分公司總經理,不僅是全公司最年輕的總經理,前幾年更跨海執掌韓國分公司的經營大策,讓年資大她好幾年、向來趾高氣揚的韓國人都對她服氣。

在台灣,女人要坐上大位,通常都要累積十五年左右的年資,尤其,以男人為尊的不動產業,年輕女性的升遷機會更少。「老實說,從小到大,我的成績都不是班上最突出的。」坐在台北一○一大樓三十七樓辦公室俯視信義計畫區,擁有一雙靈動大眼,臉上永遠掛著V型笑臉的林沛欣,身穿深色套裝、腳蹬義大利名牌皮鞋,展現出超齡的專業與沉著。

林沛欣沒有明星學歷的光環,二○○四年東吳大學英文系畢業時,原本也像其他大學畢業生一樣,準備考研究所和出國留學;但正當她如火如荼地準備托福考試時,一通來自久未聯絡的國中同學電話,卻徹底改變了她的生涯規畫。「有一個工作機會,需要找一位英文程度不錯的祕書,我第一個想到的就是你。」同學推薦的這份工作,是擔任國貿大樓副董事長的英文祕書,這對一位毫無工作經驗的大學畢業生來說,的確充滿吸引力。

但正當林沛欣內心滿是猶豫時,父親對著當時還在哈根達斯打工的她說:「你有沒有想過?你做這份工作的時薪八十元,還比你所賣的一球冰淇淋還廉價,做任何事情時,都要換個角度想想其中的價值!」這句話給了林沛欣一記當頭棒喝,她心想,「留學回來,最後不就是想在職場上歷練嗎?又何須一定要趕流行出國留學?」因此,她毅然決然地決定放棄留學的打算。

擔任英文祕書的林沛欣,一開始只負責整理檔案、接待客人,但這份工作的訓練,讓她紮穩馬步。「在職場上,老闆其實就是你最重要的客戶。」祕書繁瑣的行政工作,讓一向粗枝大葉的林沛欣快速成長,並建立良好的基本工作態度。

她,掌握客戶喜好五個波羅麵包打動客戶 成為日後她的職場貴人「老闆不會什麼事情都告訴你,你自己要想辦法察言觀色!」林沛欣印象很深,主管每天都會巡樓,有一次,電梯面板按鍵髒了,打掃阿姨並未清理乾淨,主管當場就訓斥了一頓,跟在旁邊的林沛欣立刻銘記在心;回到辦公室後,她開始檢查所有視線可及的地方,是否都打掃乾淨。

「要掌握老闆的情緒,就是不要踩到老闆的地雷。」林沛欣說,避免踩到地雷最好的方法就是,凡事提早做足準備。例如,每天下午四點,世貿聯誼社當晚的宴客名單出來,晚上老闆要接待哪些客人、頭銜與長相、訂哪間包廂,全部要先整理好資料。林沛欣回憶,一開始她沒有一位認得,只好土法煉鋼一位一位上網查資料,再死背下來;後來,甚至連在餐廳接待的同事都習慣先問她。

林沛欣笑稱自己記憶力不好,因此,從擔任祕書時期就養成做筆記的習慣。「我連客人小孩喜歡的玩具都會抄下來,這種備而不用的筆記策略,讓我工作時更遊刃有餘。」別人隨口說出的一件小事,林沛欣總視為珍貴的寶藏,也因此儲存了別人沒有的豐富資料庫,更能在關鍵時刻發揮作用。

擔任英文祕書一年多後,林沛欣被內調至國貿大樓業務部,負責開發企業租客。「以前當祕書時養成的待人處事態度,現在完全派不上用場,國貿大樓的出租率又一直很高,不太需要開發新的客戶,相形之下,客戶關係管理顯得更重要。」因此,她反過頭來整理國貿大樓上百位租戶的需求。

為了要了解每一家租戶,林沛欣三不五時就去拜訪租客,見面三分情,也讓她和不少公司的祕書熟稔,順便聊起老闆喜歡的事物,作為她整理客戶名單的基本資料;這段經歷,也讓她開始接觸到房地產專業領域,並拓展出有別於祕書工作會接觸到的人脈。

在與商用不動產仲介業務員互動中,林沛欣注意到一位常找她的仲介、現為高力國際代理部協理的徐今露,每次來國貿大樓,總會買愛吃的波羅麵包回去;有一次,徐今露來訪前,林沛欣就提前準備了五個波羅麵包,讓徐今露十足窩心。

沒多久,外商德事商務中心剛好要在台灣找一位業務員主管,原本找的是徐今露,但徐今露卻立即向德事推薦林沛欣:「我知道一位比我更棒的女孩!這位小女生心思很細膩,很有潛力。」她,記取每次教訓做每件事都要提早準備 絕不允許沒有規畫二○○六年,林沛欣離開待了兩年的國貿大樓,轉職到德事擔任業務員;但偏偏時不我與,一上任就面臨公司內部組織調整,資深同事離職,台灣的業務工作一時間全都落在她一人身上,「我的直屬上司又在香港,台灣很多事情必須自己決定,其實就是校長兼撞鐘。」一開始,林沛欣還沉醉在「一人分飾多角」的新鮮感,拜訪客戶、翻譯、簡報、打字樣樣自己來,雖然衝勁十足,但她萬萬沒想到,更大的難題卻接踵而來。

○九年,當時德事單一最大租戶Google因為擴編,決定轉移陣地,導致原先向德事承租的四十個單位辦公空間一下全空了出來,讓空置率立刻飆升二五%;更慘的是,時逢全球金融海嘯,企業紛紛撙節支出,讓這些空出的辦公室久久無法回補。

林沛欣沒有自怨自艾,她一方面親自帶著同事到台北市主要辦公商圈「掃樓」,開發更多客源;另一方面,為了擴大人脈圈,她也爭取參加美國商會、歐洲商會的例行活動,想盡辦法與賓客換名片。雖然有很多話題都是硬著頭皮聊出來的,但她知道這些人脈都是未來業務上的潛在客戶,一個都不能放棄。

「我足足花了四個月時間,才把四十個空位補起來。」林沛欣以為自己拚了命地把流失的客戶缺口補齊,會獲得總公司的讚賞,沒想到總公司非但不領情,還責問她:「我們明明在Google要搬家的前兩個月就知道這個情況,你為什麼沒辦法提早找到租客進駐?」被國外總部罵完的當天,林沛欣當下覺得委屈,就連同事也都替她打抱不平,但林沛欣卻很快地收拾起怨懟,在心中為自己寫下一段話:「從這一刻起,我做每件事都要提早well-prepared(做好一切準備)。」絕不能對未來沒有藍圖,沒有規畫。

從那天起,Google事件的教訓成為她自我要求時最重要的守則,為了抓緊客戶,她更努力開拓人脈網絡,並把「有出席就會有出息」奉為行事圭臬。

她,努力增加曝光「有出席就會有出息」 不錯過任何活動在林沛欣的業務生涯中,只要有人邀約她參加各式開幕活動、餐會,不管多忙碌,她一定會想辦法參加,深怕漏掉任何一個換名片的機會。而且,為了不讓自己白走一趟,出發前她一定會先查好今日演講的主題、主講者是誰,連主題相關資料都先瀏覽一遍。「我去的目的就是要和人聊天,這樣參加應酬才會有話題!」林沛欣說。

林沛欣時時刻刻努力的,就是如何讓自己「被客戶看見」,甚至也要「被老闆看見」。在林沛欣升上總經理的前一年年底,她的香港老闆邀請她參加亞太區的年度尾牙,當時台灣其他同事都意興闌珊,只有林沛欣一人赴約,她笑說:「我相信『有出席才會有出息』,增加自己的能見度,就是給職場開了一盞照明燈。」她,用分享解僵局空降韓國分公司主管 搞定資深同事林沛欣除了親自到香港出席尾牙,在晚會之前的空檔,她還主動打電話約老闆喝咖啡,當然不只是喝喝下午茶而已,有備而來的她,事前就整理好過去一年台灣的業績概況,甚至還把明年的計畫都寫好帶去,果然讓老闆對她的表現刮目相看。

事實上,林沛欣一路的升遷,「沒有一次是自己爭取來的」,但也正是這股強烈的企圖心,讓她在一三年初,銜命接管德事韓國分公司主管職位。

「老闆交代我這項任務前,我根本沒去過韓國,對這個國家的印象,只是從各種資訊管道得知,包括民族自尊心強、個性強悍、不喜歡別人管等,但我還是鼓起勇氣接受這項任務,因為這是得來不易的磨練。」林沛欣回憶。

對林沛欣而言,兼掌韓國業務已經不是距離的問題,而是那裡的每位主管年紀都比她大、資歷比她久,讓她一開始不知從何著手。「時值寒冷的一月,即便從台灣出發前已做好許多準備,但在當下才知道問題沒有想像中簡單。」林沛欣說,由於一待就是兩個禮拜,很多時間她都是看著窗外大雪紛飛想對策。

經過幾天了解後,發現韓國業務之所以沒有起色,關鍵在於「人」,「講白一點,就是上意不能下達,因此,我逆向操作把台灣的業務策略作成簡報與韓國同事分享,先拉近彼此的關係,再針對各部門分別開會。」果然在這一年來每個月密集往返韓國的努力之下,終於讓韓國辦公室出租率從七○%成長到逾九○%!

雖然林沛欣最後還是裁了五位韓國同事,但「先禮後兵」的作法,是讓韓國業務順利轉型的最大關鍵,也讓她職場首度的「外派人生」得到完美的結果。林沛欣更相信,這次成功的外派經驗,將會在亞洲區大老闆心中占有重要位置。

她,讓人印象深刻每天寫信感謝客戶 職務再小也不例外事實上,林沛欣職場生涯之所以成功,就是累積一次次的「厚臉皮」,即使現在,出外拜訪客戶吃閉門羹仍是家常便飯,甚至一開始就被總機小姐擋在門外,但她就是有辦法讓對方對她留下印象,「回到辦公室後,我一定整理每一張換到的名片,並親自寫電子郵件,謝謝對方今天的幫忙,即使是總機小姐也不例外。」她的目的就是希望對方記得今天有一位商務中心業務員來拜訪過,就算自己沒有需求,也可以介紹其他公司使用德事商務的會議室設備,「偶爾也會收到對方回信,就足以讓人高興一整天。」世邦魏理仕代理部總監陳頌民說,林沛欣做業務很靈活,這幾年愈來愈多本土商務中心加入戰局,但德事商務中心適時推出優惠方案,吸引新客戶上門;但另一手還是緊緊維持總公司希望保有的高檔服務水準,讓老客戶、新客戶都可以同時並存。

林沛欣柔軟的身段與彈性的業務力,讓德事商務中心的出租率近四年始終保持在九成五;一○年,她甚至還建議總公司可以在遠企金融中心「擴大領土」,開設第二個據點。這個擴大企業規模的建議,也讓國外總部看到她的強烈企圖心,因此,一一年隨著組織擴編,她也升上台灣分公司總經理。

辦公室也設在台北一○一,曾經租借過德事商務中心會議室的安泰銀行財務長李治平形容,「每次看到Jacqueline(林沛欣的英文名),她隨時都給人一股服務的熱情,加上她以前曾經擔任過祕書,會主動替客戶著想的工作態度,讓客戶都很喜歡找她幫忙。」「我到現在還是非常懷念第一份工作時,不能有任何出錯的機會,也影響我現在做事的態度。」現在,林沛欣的國外主管來台灣出差,她會再三向接機的司機確認情況,問林沛欣為何這麼重視?「我的老闆平時都不在台灣,如果連接機這件事都做不好,可見平常接待客戶都很馬虎。」一次次的升遷,林沛欣終於培養出肯定自己的信心。現在的林沛欣永遠保持正面能量,她感性地說:「剛進德事時,我追求的是名片上的頭銜;但現在,我追求的是每年完成設定目標的成就感。」就算問及現在的薪水,林沛欣總是笑而不答,但記者依據職場行情推估,她應該至少有兩百萬年薪。不過不管林沛欣現在身價有多高,她每一季還是會帶領同事「掃樓」,雖然每次拜訪,不少初次見面的客戶拿到她的名片時,都會被她的職稱嚇到;但她還是樂於跑在第一線,充分顯現七年級總經理對業務的熱情與執著。

林沛欣(中)

出生:1982年

現職:德事商務中心台灣分公司總經理經歷:國貿大樓祕書、業務部專員

學歷:東吳大學英文系

6年快速修煉

小祕書拚上總經理

31歲 德事商務中心╱兼管台灣和韓國業務28歲 德事商務中心╱台灣分公司總經理27歲 德事商務中心╱台灣區主管25歲 德事商務中心╱業務經理23歲 國貿大樓╱業務部專員22歲 國貿大樓╱英文祕書她七年級,憑什麼坐大位?

外界視七年級為「草莓族」,但林沛欣從倒茶水的祕書做起,28歲時就當上跨國企業總經理。

她沒有特別訣竅,有的只是把對的事情做到最好的態度。

對待客戶,不會大小眼每天回到辦公室後,她一定整理每張換到的名片,並親自寫電子郵件,謝謝對方今天的幫忙,即使是總機小姐也不例外。

成功筆記這樣做!

別人隨口說出的小事,林沛欣總視為珍貴的寶藏,也因此她儲存了別人沒有豐富的資料庫,在關鍵時刻發揮作用。

身段柔軟,多做也不覺得被拗雖然已當上主管,但林沛欣並沒有架子,樂於與同事分享;而她也常親上第一線拜訪客戶,開發更多客源(小圖)。

永遠把自己當菜鳥

即使已經坐上大位,林沛欣仍保持兢兢業業的態度;不同的是,以前她追求的是頭銜,而現在,她追求的是完成目標的成就感。

 
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威寶前總經理的三十年電信路 周鐘麒:別只看台灣市場 要走出去

2014-02-10  TWM
 
 

 

縱橫電信界超過三十年,威寶總經理周鐘麒選在4G開戰前閃辭。三年來,他逐步縮小威寶虧損,妝點威寶後出嫁頂新,至此,周鐘麒沒有眷戀,決定退下崗位、準備嫁女兒去。

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

在執照競標甫結束,台灣4G戰役即將開打之際,電信界再傳人事地震。繼台積電大將蔡力行接下中華電信董座、賴玹五辭去台灣大哥大總經理後,威寶電信總經理周鐘麒也選擇在此時,替三十多年的電信生涯畫下句點。

人事訊息公佈的四個小時後,傍晚六點,周鐘麒已在收拾辦公室,神色有幾分疲憊,「接下來,我要改當WYYM(意指無業遊民)的執行長啦!」馳騁電信界多年的他,首度對︽今週刊︾披露威寶出嫁頂新集團旗下台灣之星的心情,也談他三十多年的電信路,以及他對台灣電信產業的未來看法。

卸下台灣大的職務,二○一一年三月接下威寶總經理棒子後,周鐘麒接連推動威寶基地台升級、引進新款智慧型手機、推出新的預付卡服務,頗有重振威寶聲勢的味道。一三年初,各家電信大廠磨刀霍霍、練兵備戰4G,威寶內部也一樣,「其實,一開始我也是想做4G,不然威寶的生命就結束了。」這是周鐘麒第一次鬆口談起威寶決定不標4G執照,感慨盡在話中。

無奈的是,過去十年,金仁寶集團投資威寶虧損達三四四億元,再往下做4G,勢必得再擴大投資。大股東掂了掂口袋深度,一三年七月,威寶決議不標4G執照,等於把威寶的生命終止線畫了出來,因為威寶手上的3G執照,在一八年到期後,便會停止服務。

三年威寶路︾鐵腕改革

徹底打破僵固體質

直到一三年九月,4G執照進入密室競標後,各方買主紛紛找上擁有一萬座基地台、一八○萬3G用戶數的威寶電信,「老實說,每家我們都接觸過。」周鐘麒透露,一開始威寶也不是台灣之星的首選,但雙方談了一遍、兩遍、三遍,最後越看越對眼,才讓這起合作拍板定案。

周鐘麒選在此時離去,雖然尚未達成讓威寶轉虧為盈的目標,但他成功替威寶找到新買主,周鐘麒的功勞自然能記上一筆;也難怪金仁寶集團董事長許勝雄力邀他出任顧問,展現愛才的一面。

替威寶找到新出路後,儘管周鐘麒嘴上說著:「讓更有能力的人領導威寶,絕對是威寶的福氣。」但不捨全寫在臉上。

當時威寶一年動輒虧損數十億元,周鐘麒選在職業生涯顛峰處,做了個大膽的決定:以五十八歲「高齡」接任威寶總經理。

此後,外界唱衰的聲音從沒停過,周鐘麒直言不諱,從台灣大轉戰威寶,從來都不是為了錢,「想一想,能在自己六十歲以前,有個地方可以重新開始做些事,也滿不錯的。」進入威寶後,「當時每個人(威寶各主管)都對我說沒問題,但沒問題為什麼會虧錢?」周鐘麒發現威寶的士氣很低迷,說穿了就是一個字「悶」,為了揪出威寶的問題,周鐘麒連續幾個月都「下鄉巡迴」,逐一與威寶的基層同仁溝通。

有一次,周鐘麒與威寶負責工務的員工開會,會後,四位基層員工鼓起勇氣,主動向周鐘麒反映問題,周鐘麒才發現,待處理的公文一進總部就如石沉大海。為了徹底解決問題,周鐘麒定下鐵律,要求所有公文在每位主管手上停留時間不得超過四十八小時,「結果,一夕之間公文全來到我的桌上,換我的桌上堆滿公文,晚上還得把公文抱回家看。」說到這,周鐘麒忍不住笑了。

企業改革畢竟不是貼壁紙,無法立即見效,得從基本功開始練起。從門市海報張貼位置、到門市人員何時奉茶,周鐘麒每個細節都要盯,週末外出也不得閒,因為他每到一個地方,第一件事就是先去看威寶店面。「那時最害怕遇到下雨天。」因為店面設定招牌燈要到晚上六點才亮,但下雨天黑得快,門市人員卻謹守六點才開燈的原則,僵固作法一度讓周鐘麒很生氣,電話直接打回總部,要負責主管馬上處理。

初期,有主管會對他說,「現在的威寶已經比以前好很多了。」聽到這樣的說法,周鐘麒沒有半點開心,反而下令,誰再讓他聽到這句話,隔天就不用來上班了。

積沙成塔的體質調整,讓威寶的虧損逐步縮小,從他上任第一年的六十九.八億元,第二年縮小至四十一.一九億元,去年威寶前三季虧損只剩二十六.一八億元,威寶體質轉好的證明,直接反映在財報上。即便如此,威寶仍舊逃不了連年虧損的窘境,周鐘麒開玩笑地說,「每次開董事會前,我都是財報與辭呈一起遞。」雖是玩笑話,但背後承受的虧損壓力可想而知。

三十年電信路︾雄心未熄

其人壁立千仞其心海納百川三十多年電信路走來,如今看台灣4G發展,其實周鐘麒還是有很多想法。「以前3G都掌握在三大手上,小電信商很難有空間。現在4G有更多玩家,勢必會更競爭,結盟之後或許還有一些機會。」就連他看中華電信新董座空降,都直言,「台灣電信商太保守,尤其是中華電信,只看台灣市場,應像新加坡電信走出去,市場更大!」若蔡力行能到中華電信,被視為有利於提升中華電信競爭力,也幫助中華電信走出去。

宣佈辭退的這天,周鐘麒很感性,他還記得,二十三年前第一次坐上總經理位置時,父親送給他十六個字:「壁立千仞, 無慾則剛。海納百川,有容乃大。」當時年輕不懂其中涵義,如今銘記在心,還寫在給威寶員工的最後一封信上。

專訪最後,周鐘麒感慨萬分,「天下之大,從李大程(台灣之星總經理、台灣大前副董事長)到張孝威(TVBS董事長、台灣大前總經理),從上馬打天下到下馬治天下,電信產業代有人才出。」如今退下崗位,周鐘麒用三十年青春,換得台灣電信史的一頁,也算值得。

周鐘麒

出生:1953年

經歷:威寶電信總經理、台灣大企業用戶事業群營運長、富洋媒體科技執行長學歷:美國科羅拉多州立大學數學碩士家庭:已婚,育有一子一女

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台彩總經理黃志宜出新招 造就三三二位百萬富翁 引爆刮刮樂熱潮背後的財神爺

2014-02-17  TWM
 
 

 

今年農曆春節,刮刮樂在全台一炮而紅,業績突破去年紀錄,締造兩倍佳績,台彩新春打出漂亮一仗,有賴成功的行銷策略與產品結構調整,而這些策略的背後,則有賴台彩總經理黃志宜努力居間協調與排除障礙。

撰文‧張舒婷

「你刮了沒?」今年農曆春節,帶動投注站業績成長的主力並非每次過年皆熱銷的大樂透,而是刮刮樂。

過年期間若打開臉書,不時就會看到親友上傳中獎的刮刮樂照片;更特別的現象是,進入彩券相關討論網站,幾乎七、八成網友的留言都是「好希望我被扣稅!」(註:不論電腦型彩券或刮刮樂,中獎獎金若超過兩千元,須扣稅兩成)是以往從沒出現過的現象。

「今年大樂透加碼,為買氣帶來一倍成長,但光是刮刮樂,就帶來五倍成長!」台北市和平東路飛來富彩券行老闆蔡天富表示。對全台灣最大「莊家」||台灣彩券公司來說,刮刮樂確實成為今年農曆春節最肥的金雞母,根據台彩統計數據顯示,去年(二○一三年)春節檔期,刮刮樂批售總金額約一五二億元,今年成長近兩倍,來到近三百億元。

溝通魔人

促成三十對有情人結良緣

關於刮刮樂的狂銷熱賣,不能不提到這位重要幕後推手——在台彩公司超過七年的總經理黃志宜。

黃志宜是老銀行人,一九七○年在彰化銀行擔任行員,八○年轉戰中信銀行,一做就是二十七年,陸續累積行銷、零售金融、法人金融等業務經驗,○七年退休前,他的身份是中信銀行台中區域經理。

在同仁眼中,黃志宜是典型的魔羯座個性,沉穩內斂、腳踏實地,「他的溝通力和執行力超強,不管再複雜難解的事,他都不怕麻煩。」也因為如此,二十二年前中信金控董事長辜濂松的夫人辜林瑞慧成立「中華民國兒童慈善協會」時,她和女兒辜仲玉異口同聲選上黃志宜擔任中區分會會長。

關於黃志宜的溝通力與執行力,最為人津津樂道的例子,就是他三十年來扮演無數次的「月老」角色。擔任台中分行經理期間,行內一對男女職員感情甚篤,但因兩人同姓氏,女方家長堅持「同姓不能成婚」,黃志宜則以主管身份三度拜訪女方家長,前兩次取得對方信任,第三次見面時才談到這門婚事,說服對方「兩邊若無血緣關係,不應該反對。三個月後,雙方順利成婚。

近三十年來,黃志宜為無數員工、部屬、客戶扮演月老的角色,至今已有近三十對有情人因為他終成眷屬。由此,也能看見他熱心與執行力兼具的一面。

從中信銀退休後,在全球個金執行長黃思國推薦下,黃志宜出任台灣彩券總經理。他回憶,當接到黃思國的電話時,起初相當吃驚,轉念一想,如果能用自己的執行力,把各種天馬行空的想法轉化為實際可行的方案,或許也能得到過去沒有的成就感。

執行高手

實現「點子王」薛香川構想「把創意變成現實。」黃志宜這樣的自我定位,在一○年薛香川來到台彩擔任董事長後,得到了最完整的發揮。相較於黃志宜,薛香川則隨時都有創意十足的點子發想,在台彩內部有「點子王」之稱,兩人合力打響的第一炮,就是一一年首度推出的大樂透「百組百萬」活動。

讓大樂透一券兩玩,另開出一百組號碼,「當時幾乎所有台彩員工都覺得,這個點子的執行難度太高,不過黃志宜還真是發揮了當年不怕麻煩的本領,硬是把董事長的點子執行到位。」台彩員工回憶。

熟稔台彩業務的黃志宜,決定先從協調內部團隊著手,發想執行細節,也發揮自己溝通協調能力。在各場會議中,他鼓勵各部門員工都要暢所欲言,詳述執行面的所有難處,不漏掉一絲一毫可能發生的執行障礙;對外,他則不厭其煩的與當時負責開獎的非凡新聞台溝通協調,最後終於掙得了長達一小時的新春開獎節目,又自己敲定了安心亞、蔡黃汝(豆花妹)等開獎活動代言明星,最後果然一炮而紅。

「百組百萬獎金」加碼活動締造當年一到二月業績超過三○二億元的驚人業績,連薛、黃兩人都感到意外,從此黃志宜也成為薛香川發想各式各樣點子時,最信賴的執行幫手。

「百組百萬」不僅大幅拉抬了大樂透買氣,也因為吸引人潮湧入彩券行,連帶為刮刮樂日後的熱銷奠定基礎。而在這個農曆春節,薛、黃兩人又是用了哪幾招,能讓刮刮樂的買氣熱到發燙?

首先是「檔期提前開跑」。有鑑於去年專為農曆年節檔期設計的兩千元「$2,600萬大紅包」刮刮樂賣翻天,今年台彩一改農曆年前一週才發行的模式,特地提早至國曆一月一日就上市。

踏實戰將

調整獎金結構衝出好業績

黃志宜表示,刮刮樂上市時間提早的好處,在於吸引民眾和親友在過年前,即可「揪團」集資搶購,而不是在「放假期間」才以「家庭」為單位的小額購買。不少經銷商在過年前就把批來的刮刮樂售罄,手上的現金又可拿去買下周發行的刮刮樂,在台彩加期加量的基礎下,經銷商又有充裕的現金流,周轉率自然衝高。

除了檔期提前開跑之外,彩券工會全國聯合會榮譽理事長林俊福認為,台彩這次致勝的關鍵策略是「一舉拉高高面額產品發行量」。

根據台彩統計,今年高面額刮刮樂佔整體批購量的五成五以上,包括「$2,600萬超級紅包」今年發行五十億元,是去年的二.五倍;一千元面額也首度推出新款「大麻將」,所有一千元面額刮刮樂(大麻將、$1,200萬大吉利)發行量從去年的十五億元,激增至今年的五十五億元,成長近四倍。

每張一百到三百元的刮刮樂,有穩定的客源,但要如何吸引高面額刮刮樂的買氣?台彩採取最直接的方式:提高中獎率。面額一千元的「大麻將」、「$1,200萬大吉利」等產品,中獎率皆在七○%以上,兩千元「超級紅包」超過八○%,面額五百元的「金馬獎」中獎率更是百分百。

但台彩的聰明之處也在這裡;雖說「中獎」,但如果一張要價兩千元,中了一千元,到底是莊家贏?還是買家贏?答案很清楚。「台彩完全抓住了過年期間,民眾想討個好綵頭的心態!」林俊福以保證中獎的「金馬獎」為例:「如果刮的人一定有獎,中獎時告訴自己:我運氣不錯嘛!這是過年期間大家都想要的好兆頭,所以很適合作為紅包送人。」也難怪農曆春節一上市,初一、初二就賣到缺貨。

偏高的中獎率,還要搭配精心設計的獎金結構,才能奏效。黃志宜就說,「一個上億元獎金的吸引力,往往還不如一大堆的十萬、一百萬元獎項!」除了增設許多千元以下的小獎外,薛香川這次對刮刮樂的「超級紅包」也特地調整獎金結構,將二獎(一百萬元)增至三百個、三獎(十萬元)增至兩千五百個;首度上市的「大麻將」二獎(一百萬元)名額也多達三十二個。

薛香川解釋,就一般人的心理層面來說,「一百萬」、「十萬」是重要關卡,增設十萬元、百萬元獎項,對彩迷來說極富吸引力。

二○一四年是第四屆公益彩券的第一年,本屆經銷權期間長達十年,在薛、黃二人的聯手推動下,台彩公司一開春就透過刮刮樂繳出漂亮的成績單,也算是討到一個「好綵頭」了。

今年少做2周卻有2倍業績

時間 2013年

(1/1~2/19) 2014年

(1/1~2/6)

一般面額總計 89.83 134.22 高面額總計 62.5 165 批售金額 152.33 299.22

單位:億元

註:高面額刮刮樂為售價500元以上者,包含500元、1000元、2000元。

資料來源:台彩公司

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「做房地產業的「招商銀行」 ——訪招商地產董事總經理賀建亞

http://www.infzm.com/content/101068

南方週末生於1984,迄今三十而立。三十年,不僅是一張報紙的歷史,也是中國眾多產業力量誕生、崛起的歷程。它們如今都與南方週末一樣,站在三十年的門檻上。南方週末將和它們一起品味、見證歷史。

在中國的開發區熱、新城熱席捲一個又一個城市,並催生了一個又一個鬼城、睡城之時,當年的改革發軔之地蛇口開始了新的拷問:一個地區的經濟活力究竟從何而來?一門心思賣房子賺錢的開發商,還能給一個城市帶來什麼?他們如何真正成為建設者,而不是掠奪者?

5月的深圳蛇口,天空澄澈。這裡曾是中國改革開放的發軔地,如今是深圳最宜居的地區之一。而作為蛇口的主要建設運營者,招商地產在這個月剛剛度過自己三十週歲的生日。

招商地產的前身是蛇口工業區建設指揮部房地產科。30年前,在蛇口幾平方公里的土地上,由政府支持的一群改革者獲得了前所未有的授權。從中國南方一個偏僻的小漁村到中國第一個對外開放的工業區,蛇口實現了第一次蛻變。

1984年,蛇口工業區把房地產科獨立出來成立公司,這家名為招商地產的公司便成了中國最早的房地產企業之一。此後30年,招商地產有過曾被稱為「招保萬金」的輝煌,也有過面對城市產業空心化的徬徨。而這個當年只有一千多人的小漁村,已經發展成為85萬人口、產值超過600億的園區。

在中國的開發區熱、新城熱席捲一個又一個城市,並催生了一個又一個鬼城、睡城之時,當年的改革發軔之地蛇口開始新的拷問:一個地區的經濟活力究竟從何而來?一門心思賣房子賺錢的開發商,還能給一個城市帶來什麼?他們如何真正成為建設者,而不是掠奪者?

2014年5月,招商地產董事總經理賀建亞接受了南方週末記者專訪。賀建亞從1990年大學畢業到招商局至今已24年,其間在招商地產就待了14年。

招商地產董事總經理賀建亞。 (南方週末資料圖/圖)

「什麼叫再出發?怎麼再出發?」

南方週末:今年是招商地產成立三十週年,一個企業的而立之年意味著什麼?

賀建亞:三十而立,人的一生當中到了30歲,確實是告別了過去的青澀,無論是事業也好,家庭也好,都要有所成就的時候。從我們企業角度來講,如果和招商局集團這種百年企業相比,招商地產還是年輕的。在經歷的30年裡,其中有十幾年都是中國房地產火熱時期,能不能今後也像百年招商局基業常青,這是我們思考的。

我們希望招商地產也能有百年以上的發展。在這個過程中,還希望能體現家國情懷。光活了百年,時間久,但貢獻不大,留下的足跡不清晰,也沒有多大的意義,所以現在想的是如何能夠讓這家公司活得更久遠、更有意義。

南方週末:跟招商局百年相比很年輕,但放在中國房地產的發展史上,還是比較「老」。回望過去,招商地產有哪些積累,在未來又會帶來怎樣的變化?

賀建亞:30年是一個波瀾壯闊的過程,但仍然是一種野蠻生長,是跑馬圈地式地以規模和量取勝,大家在競技場上都拚命往前奔跑,拚命地把規模搞得更大,速度更快。在一段時間內,也有一定必要性,但是過度追求它,就會違背了城市發展的基本規律。

我們在中國地產公司裡尚算歷史悠久,也有一定全國發展的經驗教訓,我覺得更需要多去思考一些未來怎麼有效地轉型發展。

我們已經在做產城融合的事情,未來招商地產在這個方面要扮演非常重要的角色。招商地產誕生於產業園區,我們原來是蛇口工業園區的房地產公司,是為了這個園區的配套建設而誕生。30年來,在蛇口這片土地上,圍繞著蛇口本身的城市功能轉換、人口變化、產業升級,不停地在做文章,這在中國沒有一個企業有過。所以這30年的積累積澱對我們意義很重大。

這對中國其他城市同樣意義很重大。就像當年蛇口模式是改革開放的一片試驗田,它引發了中國各地改革開放的一系列行動一樣,現在三十年後的蛇口遇到的問題,很多其他城市一樣也會遇到。

我們已經做了七八個大大小小的綜合園區,有的做完了,有的在進行中,我們會把一些實踐進行有效歸納和提煉,希望能夠創造中國有效城鎮化的模板。

蛇口也是中國城鎮化發展的縮影。一個30年前的對外出口加工區,曾經有過很多當年中國的第一,30年後蛇口提再出發,什麼叫再出發?怎麼再出發?一般的房地產開發,這早已沒有什麼再出發的東西了,但現在蛇口依然充滿了活力,不斷產業升級,以及出現社會管理的新東西,我覺得這也是中國社會未來的一個窗口。

「都變成了睡城,這個地方的經濟活力從何而來」

南方週末:在招商地產與蛇口發展的30年中,有哪些失敗和成功?

賀建亞:我們一開始是圍繞著園區的需要來做配套,這個有經驗也有教訓。經驗是你在一個地方做房地產業務,離開這個地方的產業需求,這個配套的東西沒有多大生存力。

30年前蛇口一片荒灘,你建樓賣,肯定不可想像。所以我們做出口加工區,圍繞著產業內容、生產性質,建港口,以港興市。也做一些必要的宿舍,宿舍有普通員工的,也有好一點的花園洋房。

但前些年發展相對被動,市場要什麼我們就做什麼,就是迎合市場需要,並沒有相對超前引導一個地方有效發展。比如說我們一開始都是以廠房為主,做傳統職工宿舍,但是當產業要搬遷了,就是空心化,什麼東西來填補呢?如果我們能有效洞悉城市發展和產業發展的需要,主動進行產業調整,並提前做一些環境營造的配置,那就不僅僅是被動來什麼產業,我配什麼產業,而是營造什麼產業,並相應進行配套提升。

最近這十年,我們開始做這樣主動性思考。毫無疑問,蛇口需要區域轉型升級,這兒的鋼廠、鋁廠一定是要搬遷的,我們需要考慮在這個地方怎麼可持續發展。

南海意庫就屬於典型的出口加工區,這個地方因為產業調整騰空了,怎麼辦?最簡單的就是把廠房拆掉,蓋一大片住宅,一般的發展商最容易考慮這麼做。

但我們覺得整個園區規劃裡面已有住宅,這樣一個地方大量建高密度住宅,會破壞整個蛇口原來已經形成的格局。更重要的就是都變成了睡城,這個地方的經濟活力從何而來呢?考慮來考慮去,最後定位做文化創意產業,進行大規模的節能改造。

這是不如把它建成住宅賣掉那麼快,但是它在你手上,還可以持續地經營。一平米的租金原來是20塊錢,後來變40塊錢,再變60塊錢,這也叫增長吧。這裡面進來了企業,稅收不斷增加,地方政府非常高興,產業升級了,解決了更高一級城市人口的就業和素質問題。

南方週末:這種方式能複製嗎?

賀建亞:想把蛇口故事複製到別的地方是困難的。挑戰在於產業本身不能複製,唯一可以複製的是管理運營這個產業的一些方法,要因地制宜來設計每個地方具體是做什麼內容。

南方週末:漳州開發區是怎麼做的?

賀建亞:漳州開發區是招商局受國務院領導的委託,說咱們能不能在經濟上打破一下「福建前線」的概念,既然能做蛇口工業區對港,那在福建再做一個對台的出口加工區。

漳州開發區早年走的是重複蛇口的路子,後來發現行不通。現在在進行重新定位。那個地方身處廈門灣,和台灣之間的關係會越來越緊密,它有機會成為從傳統的出口加工區向現代濱海城區轉型的模板。

深圳的前海也有同樣的問題。我們走過中國很多地方,欣慰看到很多地方城市化發展的速度很快,從一個城市搞一個開發區,到造新城,新城一搞都是幾十平方公里,上百平方公里。但這個地方真能形成產城融合,能形成非常繁榮、環境優美的新城嗎?有的可能可以,有的可能變成鬼城和睡城。

所以招商地產有責任和使命——我們進入了28個城市,下一步還會有幾個。在這些城市裡,像其他發展商一樣,我們也會做住宅業務的快周轉,這依然是戰略任務之一。但我們不會只做這個,一定要選擇能夠做新城開發,或者舊城改造的東西,充分利用我們的經驗,符合當地政府的規劃和建設理念,也符合當地經濟成長的一些基礎規律。

往前衝的代價

南方週末:2014年國務院推出新型城鎮化概念,但你也提到,一些城市新區面臨空心化的挑戰。像招商地產進入的城市貴陽、常州,或者煙台、日照,這種城市新區空心化的挑戰越來越大,如何應對?

賀建亞:以前大家在跑馬圈地,不會想這些事,供需矛盾也忘卻了,反正好像需求總是源源不斷,現在突然發現沒需求了,一個地方嚴重供過於求了。

前些年人家也說,招商地產怎麼發展這麼慢,你看人家都長這麼大了,你還那麼小啊,我們股東也急,每年增長23%都嫌低。一定會有壓力,也就一樣要向前去沖,這必然會帶來一些代價,也就會隨行就市搶一些地,在一個已經開始供大於求的市場上,由於沒有經過理性充分地判斷,衝進去了,那就得接受這方面的教訓。

煙台和日照,我們是2013年才進入的。雖然它是三、四線城市,並不是現在大家喜歡的主戰場,但我們恰恰認為這樣的城市有非常好的條件。這並不是考慮當地市場需求。如果按當地市場有效需求,不會在這樣的城市重投入。我們的思考,可能更多是跟另外要謀劃的領域有很大關係,就是分時度假和養老產業,這是很龐大的需求。

未來中國中產階級的分時度假需求挺強烈。他們已經不再是到此一遊去看一看了,一定會像別的國家一樣,到了中等發達階段,會和家庭一起享受比較安逸度假的時光,我們需要根據這樣的需求做出自己的特色服務來。

養老也是一樣。多種方式的養老既是國家的問題和責任,也是發展商的生意和機會,因為這都是人的需求,也都跟居住空間有關係。中國的養老行業的有效需求將逐漸出現,這個領域內大有可為。像綠城董事長宋衛平把公司股權賣掉了,轉行去做養老太英明了,這是一個非常好的戰略選擇。

「我為什麼一定要超越保利、萬科呢?」

南方週末:地產業以往一直說「萬保招金」,但萬科與保利過去幾年發展很快,招商地產規模一直沒有做上去,最根本的原因在哪?

賀建亞:「萬保招金」是一段時間內資本市場喊出來的一個說法。當年起步確實也差不太多,其中金地、招商和萬科幾乎是同時在深圳啟動的。這些年下來,在市場上拉開了差距。

應該客觀地來看待這個事,根本原因還是招商局集團對於我們的定位和要求,跟保利和萬科不一樣。

招商局集團一直堅持規模、質量、效益均衡發展,堅持基業常青的理念,它不是沒看到中國房地產業有不錯的發展空間,但是招商局的港口和交通基建業務、金融業務同樣需要發展。過去十幾年,投房地產業有很好的收益,但招商局資源配置在港口和金融行業收益更豐富。從招商局來講,這是合理的一個戰略。要是把資源都配置到房地產領域,我相信我們不會是這樣的一個規模。

但我們在這個領域,特別是招商局的三大核心主業之一後,和自己的過往以及在招商局裡面的作用相比,又已經大大增強了。招商局在新時期,強調產城融合的互動,它是唯一一個有產業又有金融的大型集團。下一階段,產業和金融有效結合,產業和城市建設有效結合,這個推動力是很大的,這也將會成為我們非常重要的競爭力之一。

南方週末:所以招商地產在集團的定位已經跟以前不一樣了,獲得資源配置的能力會比以前更強?

賀建亞:一定是這樣。細心的人可以觀察,招商地產在招商局集團的地位、作用、影響將會日益強大。當然,集團方方面面的資源調配和支持的力度也會進一步增強。

中國房地產過去十年的發展以住宅為主跑馬圈地,招商局集團出於資源配置的考慮,沒有在這裡面做更大投入。而恰恰到了現在,新城鎮化這種對產城融合互動的強大需求,可以在這個領域內狠狠地來施展一番拳腳,形成集團軍作戰。

未來一段時間內,5到10年,在新城鎮化的進展當中,招商地產一定會扮演很重要的角色。過去並沒有更多的遺憾,並不是失誤,也不是什麼嚴重的教訓,只是說那是經歷過的一個客觀結果。

我老拿我們和招商銀行去做比較,招商銀行規模比不上工農中建,發展速度上也不見得比浦發和興業那麼快,但是招商銀行一直最穩健,口碑最好,綜合效益最佳。我們招商地產,難道就不能在房地產行業有這樣一個追求嗎?我為什麼一定要超越保利、萬科呢?我也不必去羨慕融創這樣的企業,走好自己的路,扮演好自己的角色,服務好客戶,讓社會認同,企業員工對你有尊重感,這就是一個好企業。

「抄誰的都不行」

南方週末:萬科的標竿是美國地產企業帕爾迪,招商地產的標竿是什麼?

賀建亞:我們沒給自己定一個標竿,如果非要定一個,那我剛才講了,做房地產業的「招商銀行」,或者汽車業的豐田。行業內,我們做了大概將近30家比較有特點的房地產公司的研究,從中吸取一些營養。但你抄誰的都不行。

南方週末:招商局一百多年來都有振興民族家國的使命與情懷,但房地產是個被稱為流著「不道德血液」的行業,招商地產怎麼平衡?跟其他的房地產企業相比,招商地產有什麼獨特之處?

賀建亞:招商地產很有特點,因為有歷史傳承,所以它的負責人就有一種特別強的責任感和使命感。我們集團的這些掌門人,一代一代的,當他接掌這個位置的時候,馬上有一種使命,能夠為這個企業帶來什麼,能夠為這個社會帶來什麼,甚至在歷史上留下一些什麼。老闆也跟我們談,談的都是這個問題。

像我本人,1990年畢業就來了招商局系統。那時候是熱血青年,投奔特區。我是學航空航天的,才來的時候是在碼頭做信息技術管理,後來做了一些年投資管理,1999年到招商地產。

我在招商系統24年了,在招商地產15年了。這家企業的凝聚力還是很強,中層以上的骨幹流失率很低,幹到40歲以上說離開這家企業的更少。

我從畢業就在這個集團裡工作,我沒打算退休之前再去招商局以外的企業做。

我們班子裡,絕大多數都是大學畢業就來招商局,一幹就幾十年。好處是有比較強的歸屬感和忠誠度。如果說有什麼壞處,可能多元性不太夠,現在也在力圖讓班子的構成更加多元化一些,可以更有活力。

我剛才也講到了,希望招商地產能夠像招商銀行在業界那麼受尊敬,那麼受認可。現在還遠遠沒到這一步,先不要在洗禮當中倒下了,然後再變成一家優秀的房地產企業,這是我個人的願望。

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小馬奔騰又起風暴 電視劇部副總經理離職

http://newshtml.iheima.com/2014/0801/144634.html
i黑馬:文化企業對少數人物過度依賴的系統風險在小馬身上體現得淋漓盡致,令人唏噓。

小馬奔騰今年不太平靜,董事長李明逝世後,引發多米諾骨牌效應,繼早前爆出多名高管、導演離職消息,深陷豪門恩怨門後,日前,又爆出主管電視劇副總經理夏梅離職消息。
 

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小馬奔騰近日向各大電視台購片部告知,副總裁高晗為公司電視劇發行工作總負責人,夏梅不再擔任小馬奔騰電視部副總經理一職。而且電視部大換血,幾乎全部是生面孔。各大電視台購片部接到告知後,「感到很突然,小馬少了主心骨」。而據一位不具名的電視台負責人透露,「6月份夏梅還向央視發行《十送紅軍》,但當時我聽說她已懷有身孕,但不知為何此時離職。」
 

小馬奔騰電視劇部是小馬奔騰核心業務部門,其地位遠比電影事業部高許多,多年來相繼推出多部受到市場追捧的電視劇,如《我是特種兵》、《我的兄弟是順溜》、《民兵葛二蛋》,而且它一直是創收利潤最高的部門。據瞭解,夏梅2008年進入小馬奔騰,2010年開始全面負責電視部工作,擔任副總經理一職,業績突出,相繼創作、發行《我的特種兵》、《民兵葛二蛋》、《十送紅軍》等10多部電視連續劇。《民兵葛二蛋》更是為小馬奔騰貢獻一億多的利潤,在業內有金牌發行人之稱。
 

著名導演寧浩、負責小馬奔騰院線業務的院線公司總經理崔麗為、小馬奔騰集團演藝經紀公司總經理曾鵬宇、副總裁宗帥已經離職,加上現在小馬奔騰電視劇副總經理夏梅離職,小馬奔騰確實陷入人才荒的境地。雖有消息稱其已向上海東方傳媒集團(SMG)出售部分股份,但缺乏擁有豐富經驗及業內外人脈關係的高管團隊,令人堪憂。

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兆豐金首位女總經理 「好媽媽」魏美玉接任

2014-08-11  NCW  
 

 

八月四日財政部公佈最新人事案,兆豐金控總經理徐光曦升任土地銀行董事長,至於兆豐金總座大位,則由六十四歲的副總經理魏美玉接任,成為兆豐金控史上第一位女性總座,也為兆豐金控著名的「娘子軍團」再添佳話。

今年初,兆豐金控舉行媒體春酒,金控、銀行一級主管一字排開,一半以上皆是女性,其中,兆豐商銀四名副總經理中有三名為女性,魏美玉正是其一;董事長蔡友才當時特別公開讚許女性主管,是公司獲利屢創新高的重要功臣。

儘管締造兆豐金控「史上首位女性總座」紀錄,但她的出線並不讓人意外。魏美玉畢業自台大財金所,在兆豐銀前身中國商銀時期,從一名交易員做起,後來升任財務管理部經理,負責資金管理、衍生性金融商品操作等業務,當時財務操作佔整體獲利普遍維持二成以上,深獲時任中國商銀總經理蔡友才器重;二○○三年被擢升為中國商銀副總經理,創下首位女性副總經理紀錄。

雖然工作表現出色,但在同事眼中,魏美玉並沒有「女強人」形象,個性溫和的她,面對部屬或媒體的任何問題,總能耐心解釋;兆豐金控內部員工形容,與其說是女強人,「魏美玉更像是好媽媽」。

(張舒婷)

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