大讀世界是一整套深度特別報導，由全球《金融時報》記者聯合運作，以長篇深入原則，探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。

一九四六年的東京百廢待舉，在一家被炸得滿目瘡痍的百貨公司裡，創業搭檔盛田昭夫和井深大創辦電氣工程小店索尼(Sony)。

十年後它靠著電晶體收音機、再八年後靠著電視機，打下一片江山。

接班三年執行長不斷破框：跨足線上教育、內視鏡新業務如今，接班三年的執行長平井一夫破格挑戰新業務：舉辦全球線上數學競賽、跨入房產服務、研發無人機和 醫療內視鏡等。他想找回老企業的少年魂。他接受《金融時報》專訪時說：「放膽冒險跨入我們有能耐創新、改變的新領域，這一點很重要。」索尼好比日本消費電 子產業的縮影，還在適應一個打從本質上巨變的世界：昔日電視、筆電與智慧型手機霸主地位已經拱手讓人，日立、東芝最先跌跤，因此早一步轉型鐵路和核電廠; 隨後的松下，則是深入建宅與自動車領域。平井無意改頭換面，仍投資核心技術相關的遊戲機、電影與音樂，不過經營軌跡已慢慢偏離電子成品，轉向零組件與軟 體。

索尼國際教育四月一日開張，四十歲執行長磯津政明說:「我們看待自己是初創企業。我想透過軟體實現破壞式創新。」這種宏大願景就如同「創業精神」、「索尼 DNA」，已成為索尼人常掛嘴邊的語言，象徵這家老企業重燃創新火種，意圖再造PlayStation遊戲機、VAIO筆電的榮光。

巴克萊銀行分析師伊藤和典觀察:「索尼靠硬體壯大，但未來不再是硬體獨大的時代。」老企業也明白這一點，在長達十年的轉型大計中，已解雇三萬五千名員工， 個人電腦隨之殯落;七年來，電視與隨身聽業務慘賠八十億美元(約合新台幣二千六百億元》，平井也將它們分拆成為獨立企業。

重組路迢迢，但分析師已經納悶，一連串新事業直《能再創全盛時代的賺錢力嗎？就以虧損連連的手機事業為例，拖累會計年度虧損一千二百六十億日圓(約合新台 幣三百四十二億元)，因為在高階市場打不贏蘋果、三星，在低階市場也跑不過小米：八大事業中，績優生是貢獻逾四成的金融服務。

22年前也曾搞叛逆:

涉足電玩，如今占總獲利16％

重組架構背後推手之一，是年僅三十七歲的小田島伸至，研究美國集團奇異電器(GE)持續成長之秘後建議平井依樣畫葫蘆。「在強敵環伺之下，索尼進退兩 難，」現任新事業創出部擔當部長的小田島說，「有可能員工失去創新想法的精神。」去年，索尼鼓勵員工實驗創新，總共收到四百五十項提案，其中十樁通過初階 段審批。它想打破官僚，落實創意，因此也鼓勵員工玩群眾募資。八月底發表的電子錢包腕表wena，至今籌集近三十八萬美元，吸引近九百名支持者。

有些人士批評此舉不務正業，應該乘勝追擊勢頭正旺的影像慼測元件。產業顧問富山和彥就說:「它都已經要七十歲了，要花招是年輕企業的特權才對。」不過，這 不是索尼第一次玩新把戲。一九九三年，它涉足電玩遊戲，平井銜命開拓北美市場，當時很多人問他：「索尼幹嘛做電玩？二一十二年後的今天，電玩是金雞母之 一，獲利占總體一六％。

四十歲的索尼房地產執行長西山和良期盼複製前主管十時裕樹的功績，後者在二OO一年協助索尼開辦線上分行，締造空前成功。「平井和十時常提醒，我該做的事 就是打破索尼品牌的框架。」許多分析師歡迎索尼重設新目標，但對前景仍有疑慮。有些人還建議大格局思考：布局Coogle、蘋果都積極搶攻發球權的智能汽 車產業。平井宣稱並未排除可能性：「只要我們有能耐與眾不同，就會立刻切入任何新領域。」對此，巴克萊的伊籐期盼：「我希望它真的開始造車，因為那才是真 正體現初創精神的試煉場。」

日本最長紅動畫機器人鋼彈，即將出現專屬特區，它在故事裡是英雄，現實中也是拯救日本經濟的功臣之一，連二〇二〇年東京奧運開幕，都將由它舉聖火。

二〇二〇年，

日本最經典

動畫機器人「鋼

彈」將直正蒞臨地

球表面。安倍政權

現正推動「鋼彈特

區」計畫，準備劃定一個區域，讓如

同動畫設定般實物

大的機動戰士，在區內自由行動。

規畫該特區有

兩個目的。首先有助於觀光立國，鋼

彈模型一年出貨

一千一百萬個，《日經Business》

估計其中有三成銷

往海外，可見鋼彈

已經紅到全亞洲、

甚至全世界。如果

在東京都內設立特

區，實物大的鋼

彈、薩克、德姆等

大家熟悉的機動戰

士在其中自由走動，觀光客一定會暴增。

負責推動這項計畫的內閣府國家戰略特區擔當副大臣平將明表示：「目標是讓實物大的鋼彈，傳遞二〇二〇年東京奧運聖火，這是最好的展示。」設置特區的第二個目的，就是為日本機器人產業帶來創新。

這項計畫並非要完全重現作品中的鋼彈。雖然十八公尺高的外觀可以重現，但是現實中根本沒有製作鋼彈的材質「超硬鋁鈇合金」，必須用碳纖強化塑膠等地球上現 有的材質取代。另外，動畫中的鋼彈以核反應爐為動力能源，但在特區內為求安全，最有可能採用電動驅動。當然也不可能配備光線來福槍等武器。

鋼彈特區計畫聽來荒謬，但產業界已有人躍躍欲試。

由慶應義塾大學領軍，NTT DoCoMo、住友商事等企業組成的Cip（Contents Innovation Program）協議會已準備在東京竹芝地區圈地，參與鋼彈特區的標案。

它像活招牌!

首度由政府主導做實體大小

他們打算把特區建構成電

玩、動畫、影像音樂等內容的聚集地，讓能活動的實物大鋼彈當「活招牌」。身兼Cip協議會理事長的慶應大學教授中村伊知哉說:「只要有一個場所讓各種機器 人能自由活動，一定能激發創新能量。」自從一九六三年《原子小金剛》在電視首播，半個世紀來日本出現了《無敵鐵金剛》、《新世紀福音戰士》等各式各樣的機 器人動畫。然而政府要主導完成機器人實物，這可是前所未聞的計畫。

《機動戰士鋼彈》於

一九七九年首播，不同於以往強調打鬥場景的機器人動畫，它描繪戰爭不盡情理，和主角真誠不做作的作品風格，連大人都喜歡。一九八〇年以後又陸續推出續集和電影版，掀起一股熱潮。當時還有新聞報導小朋友為了搶購模型，在店家前大排長龍。

《日經Business》站在一本財經雜誌的立場，看到鋼彈最值得報導的，就是誕生迄今三十六年，社會影響力卻不見衰退，相關市場還不斷成長。

平常東京知名商圈六本木之丘到處都是外國觀光客，今年夏天卻因為「機動戰士鋼彈展」，吸引日本鋼彈迷蜂擁而至，兩個多月的展期共吸引約十五萬人造訪。

代言力力：

從車子到豆腐，都因它變夯不只靠活動來吸引人潮，還有不少企業把鋼彈當成最有力的商品促銷手段。九月二十四日在東京台場舉辦的豐田新車發表會上，最受矚目 的就是紅色運動型五門掀背車「夏亞專用Auris Ⅱ」這是以動畫中的人物之一夏亞，如果世上真有其人應該會開這種車的假設下，所開發的限量車款。

二〇一三年豐田首度推出夏亞專用車，設計專屬外觀，內建夏亞錄音的導航等配備，一問世就在鋼彈迷之間造成轟動，限量九百台的汽車導航甚至在短短二十天內銷售一空。

豐田更重視的是購車者的結構。豐田汽車Netz店營業部主管宮崎賢太朗表示：「一般二十到三十多歲的Auris車款車主只有兩、三成，但因為有了『夏亞專用』配備，一口氣激增到八成。」藉鋼彈提升業績的企業不在少數，群馬縣的豆腐廠商相模屋食料就是代表之一。該公司於二〇二一年推出以動畫中的主力機動戰士頭部為外型的「薩克豆腐」，吸引大量男性去超市採購。該公司後來推出一系列產品，挹注年營收從二〇一一年約一百二十億日圓，放大到今年約一百七十億日

圓（約合新台幣

四十六億六千萬

元）。

這讓該公司從地

方小廠，變成全

日本知名的豆腐

大廠，社長鳥越

淳司回顧當時表

示：「沒看過鋼

彈節目的人可能

不知道這麼做的

意義，但這項商

品成功改變了本

公司的歷史。」

而產銷鋼彈周

邊商品的萬代南

夢宮控股（Bandai

Namco Holdings）表示，二〇一四年度光是模型與玩具，鋼彈就有二百二十九億日圓的市場規模，加上社群遊戲或影音光碟等，光是該公司的鋼彈商機即可達七百六十七億日圓（約合新台幣二百一十億元）。若再加上合作商品等，市場規模更是上看千億日圓。

事實上鋼彈商機在二〇〇九年度不過三百四十六億日圓，等於至二〇一四年度的五年內，鋼彈市場規模翻了一倍。

經濟力：

模型技術，降低製造業成本

為何鋼彈魅力可以歷久不

衰？事實上它在過去就已深深影響日本經濟與日本人，像日本自豪的技術、商業模式與大多數的人才，或多或少都和此作品有關。

扣合（Snap-fit）這項傲視全球的技術，就是最好的例子。

這是一種不用接著劑即可組合塑膠零件的技術，組裝時只要將零件卡進對應零件上的缺口即可，產品組裝效率因此突飛猛進。

索尼（Sony）前技術人員、現任東京造形大學教授的山際康之說：「正因為比其他國家更早確立扣合技術，一九八〇到一九九〇年代的日本製造業，才能發揮高度成本競爭優勢。」事實上山際康之在索尼任職的時代，索尼隨身聽就曾採用扣合技術來組裝其內部零件。

組合零件時不需要

接著劑，不但成本降低，也因為不用等接著劑乾，自然可大幅

縮短由生產到交貨的

時間。

掃合是在鋼彈模型

的生產現場得到飛躍

性的發展。一九八

〇年萬代公司推出鋼

彈模型，一開始必須使用接著劑，到了

一九八七年全面更換

為扣合式模型，目

的是為了方便小孩組

裝，以拓展鋼彈模型的市場。

要讓零件容易組

合，又要確保成品的強度，關鍵就在於扣合部位的精度。該公司嗜好事業部模具小組技師望月時道表示：「師傅必須以〇.

〇二公釐為單位微調模具。」歷經無數次試作失誤的萬代公司，成為此項技術的先行者。之後扣合技術跨界普及到各種產業，像錄音機、相機等商品，製造成本因此得以降低，成為日本產品席捲全球的利器。

隨著數位化進展，製造家電等商品時已經很少用到扣合技術，但在日用品方面的應用卻持續增加。例如用拇指上推即可開啟、向下壓即可關上的化妝品瓶蓋，就是扣合的一種。

除了技術面，近年來行銷界流行的「O2O」 （Online to Offline）也就是說將網路或手機App的使用者誘導到離線（實體店面或活動等）購買的手法，其實鋼彈早已導入。

二〇〇二年在電視播放《機動戰士鋼彈Seed）後六小時，光纖業者NTT Flets’免費傳輸影片給使用該服務的消費者，就是一種O2O。增加網路上的鋼彈迷，以提升節目收視率和DVD銷量，這在現今的電視界是理所當然的做 法，但當時鋼彈可是全日本第一個採用此手法的商品。

外交力:

和平理念，中韓漫迷埋單除了經濟面，鋼彈也可能成為亞洲各國問領土衝突問題的解決橋樑。去年有一篇以「因為被殺所以殺人，因為殺了人所以被殺，這樣真的到 最後會迎來和平嗎？」為開場的文章廣受注目。作者姚儷瑾是中國上海東華大學的學生，這是她參加日本僑報社主辦的「第十屆中國人日語作文大賽」，在超過四千 件作品中脫穎而出，獲最優秀獎的作品。

開場所引用的這句話，其實正是《機動戰士鋼彈Seed》的經典台詞。十四歲時看了這部動畫的姚儷瑾，慼受到當中的訊息，主張中日應該加深相互理解，她指出，日本的動漫電玩隱藏著冰釋誤會的力量。文章最後則以「和《鋼彈Seed》的結尾一樣，祈求世界和平」作結。

這幾年關係持續緊張的日本與中韓之間，除了國家層級的正式外交，經由鋼彈連結的民間全新外交，已開始成形。如果日本政府推動的酷日本（Cool Japan）政策有「增加日本數位內容產業的粉絲，進而增加日本的粉絲」的目的，鋼彈就是最能實現該目的的手段之一。

（Nikkei Business（c）2015Nikkeii Business Publications，Inc.）譯.李貞慧 審稿.張務華博士

索尼(SONY)擺脫巨額虧損，二0一五上半會計年度淨利為日本電子業第一，令人刮目相看。但索尼產品在全球各市場的存在感逐漸降低，榮景能持續到何時？正受到密切關注。

同一家公司、同一個管理團隊，卻讓業績有這 大的轉變。索尼(SONY)在二0一五年四到九月這半年的淨利為——五九億日圓，是日本六大電子製造商中的第一名；全年度淨利預計會是一千四百億日圓，相較於上一年度的一二五九億日圓虧損，改善幅度非常大。

大約一年前，外界曾批判索尼社長平井一夫等管理團隊是「電子業的輸家」、「索尼這家公司已經完蛋了」。原本視為成長支柱的智慧型手機不賣，一四年九月時，宣布手機事業提列減損一千八百億日圓(編按：帳面價值大於可回收金額時，其超過部分即為減損)，並向下修正一四會計年度(一四年四月到一五年三月)的損益，而且決定不配息，是一九五八年股票上市以來首見。

金雞母：元件、遊戲技術領先擁壓倒性優勢

金融海嘯後，索尼累積了約一兆日圓的虧損，現在卻突然翻身。本年度最賺的，預料是以索尼人壽為中心的金融事業(營業利益一七五0億日圓)、元件事業(營業利益一二一0億日圓)，再來是遊戲事業(營業利益八百億日圓)。

其中，元件與遊戲都大幅成長。蘋果、三星、華為等知名智慧型手機製造商，不約而同採用索尼的CMOS影像感測元件，這是智慧型手機內的相機所不可或缺的。索尼的CMOS在高感度化、低雜訊化、小型化等層面，都以高超的技術領先競爭者。一四年的全球市占率近五成，如果只看蘋果的iPhone等高價位智慧型手機，市占率估計達六、七成，這也是近年來索尼產品中，鮮見的壓倒性優勢。

牽引遊戲事業的是PS4(PlayStation遊戲機)，發售後兩年就在全球累計賣出三千萬台，這在PS史上是最快速的一次，凌駕微軟與任天堂的競爭機種。

索尼的反擊，轉捩點在於手機事業提列巨額減損及不配息。一般來說，不配息是一種背叛股東期盼的行為，但投資人不僅沒捨棄索尼，反而搶購股票。據巴克萊證券分析師伊藤和典的分析，原因在於「大家都知道索尼手機部門提列減損，處理了改善收益必須做的事，下一年度(一五會計年度)就會獲利。」

索尼股價於是大漲，原本約二兆日圓的總市值，一口氣擴大到近五兆日圓，還高過在金融海嘯後復甦最快的模範生Panasonic及日立。趁著這一勢頭，一五年六月，索尼又宣布要透過公募增資與發行可轉換公司債，籌措四千四百億日圓，用於投資CMOS影像感測器。

但當下的利潤，可以說是「喬」出來的。在平井社長上任第一年、一二會計年度中，索尼從上一年度的六七二億日圓營業虧損，轉而創造出二三0一億日圓的營業利益，靠的是出售資產。索尼採用美國會計準則，出售資產的利益，依日本的會計準則會視為特別損益，但美國卻同樣列入代表本業利益的營業利益中。只是，到了一三會計年度，營業利益又大減為二六四億日圓，最後變成大幅虧損一二八三億日圓。

甩賠錢貨：電腦拚組織重整大舉裁員

接下來，索尼靠的是組織重整。曾以「VAIO」品牌風靡一時的電腦事業，一四年賣給了投資基金公司;原本連續十年度虧損的電視事業，獨立為子公司。與0八年三月底相比，一五年三月底的集團員工人數已經減少近三成，剩下十三.一萬人左右。在這些舉措下，一五年度獲利可期。

只是，索尼依然缺乏新商品。一位前員工說，「看看產品組合，沒有一種是消費者想買的。」全盛期的索尼有隨身聽、Handycam數位攝影機、特麗霓虹電視等劃時代商品，「但是自PS問世以來，就沒有再出現類似商品。」

索尼除了元件與遊戲事業以外的電子產品，都面臨十分嚴峻的狀況。電視等過去的招牌商品，銷售量都在減少；雖然全球智慧型手機市場在擴大，但面對蘋果與三星，完全束手無策。

在始於本年度的三年中期計畫中，平井社長把元件、遊戲與網路服務、電影、音樂定位為「帶動成長」的四大項目，但核心電子產品沒有一件包括其中。已成熟的數位相機等產品屬於「收益穩定」項目，不再大幅投資;智慧型手機與電視則屬於「事業變動控管」，以減少投資、降低風險與追求獲利為優先考量。

對索尼來說，這固然是合理的判斷，但也可以說是放棄了電子產品。其實，索尼先前就透過子公司化，開始篩選旗下事業。手機與遊戲事業原本就由獨立公司經營，但一四年時索尼把電視事業切分出去，去年又把影音事業切分出去，今年四月則是把最賺錢的CMOS事業也切分出去。

平井表示，用意有三：「更明確知道誰該為成果與說明負起責任」、「在經營事業時能夠一直謹記著要創造利潤」、「加速決策、提升事業競爭力」。

在中期計畫中，索尼希望於一八年三月底前創下一0％的股東權益報酬率。從股東立場來看，「把電視等不賺錢的電子事業賣掉，資金用來發展遊戲與半導體等獲利性高的事業、提高企業價值，才合邏輯。」一位投資人表示。

最有可能的一招，是把已上市的金融子公司——索尼金融控股公司(SFH)獨立為完全子公司，把發展主軸放在娛樂與金融上。

SFH總市值約八千億日圓(一月二十一日)，索尼目前約保有六成股份，若溢價以三成計，要取得剩下股份，得花費高達四千二百億日圓的收購資金。索尼先前籌措四千四百億日圓資金時，就有人猜測是否為了這件事。

另一個選項，是對外宣稱的改善電子事業獲利性。若打算在成熟市場中再次成長，不可或缺的，是認真想要創新的態度.不光是創建新事業的播種之舉，有無眼光也很重要。但面對眼下狀況，並不容易。

留校察看：電視全球沒贏家不賺恐出售

在電視方面，雖然是已成熟市場，競爭卻很激烈。三星自0五年起就維持全球第一的地位，但由於單價下跌及新興市場的成長減緩，三星的家電事業獲利正急速下滑。成長驚人的中國業者，獲利也沒有多好，全球電視市場已成為一個沒有贏家的泥淖市場。

索尼的電視事業在一四年度出現十一年來首見的由虧轉盈，假如因為競爭更形白熱化而難以改善獲利，隨時可能出售與退出電視事業。

在相機方面，雖然一四年度約有五五0億日圓獲利，但也樂觀不得。在原本由佳能(Canon)與尼康(Nikon)寡占的可交換鏡頭機市場，雖然索尼攻下第三名，相機市場本身卻因為智慧型手機的崛起而在縮小當中。截至一四年為止的五年間，內建鏡頭的數位相機全球市場規模就縮減了一半。

最慘的是手機事業，全球市場雖然擴大，索尼的出貨量卻在減少。一四年度由於減損的損失，最後虧損逾兩千億日圓；雖然改革過事業結構，預計本年度仍會虧損六百億日圓。

一二年上任時，平井曾把手機與CMOS、遊戲同樣設為核心事業，積極發展；然而投入龐大開發經費，仍不敵蘋果與三星，一四年秋也只好改走縮小戰線的新方針，不追求規模，走高價機型路線。但就算改革奏效，索尼的手機打不進美國與中國，這兩大市場要想成長依然困難。

欲振乏力：手機打不進美、中固守日、歐

在美國受到蘋果的壓制，在中國則有小米、華為的高性能低價位產品圍攻，如今只能靠日本市場，以及過去靠著索尼愛立信打下的歐洲市場。但日本政府去年十二月公布了「減輕智慧型手機費用負擔」及「手機銷售合理化」的方針，使得「零日圓手機」之類的折價金額減少，市場可能萎縮。

「過去針對可攜式號碼發給換機補貼金的手法，已經不流行，如果加上空機價格上揚，消費稅又要增加，換機的週期可能拉得更長。」日本3C消費資訊網站BCN分析師森英二指出。

運動攝影機方面，美國的GoPro一四年創下約一千七百億日圓的營收，這和過去五年內索尼在影像事業失去的營收一千九百億日圓約莫相當，十分諷刺。「以我們的技術，一星期就做得出來。」索尼某一工程師說，但為時已晚。

在無人機方面缺席，也很可惜。由於歐美日等各國政府放寬法規，無人機原本只有軍事需求與極少數興趣用途的利基市場，預計會擴大為逾一兆日圓的民需市場。目前中國的大疆創新科技最有存在感，在電影等攝影用無人機方面市占率破七成，已漸漸成為「無人機界的英特爾」。

一般預料，暫且讓業績起死回生的平井，將於今年春天交棒。只是，要想維持當前的成果，索尼依然缺少「五到十年後要靠什麼獲利？」的願景，也依然缺少指引方向的路線圖。

假如電子事業繼續萎縮，索尼目前的最大資產「品牌力」也將受損，並導致產品滯銷的惡性循環。「SONY」的保存期限，正慢慢迫近。

索尼（Sony）復活之路，到底能否繼續走下去，關鍵之一，還是在手機。

早稻田大學商學院教授根來龍之對《華爾街日報》說，如果索尼沒有了智慧型手機，它將只是一個零件供應商而已。手機對其事業的策略意義是，它負載了索尼最引以為豪的拍照技術、高音質音樂，也是感光元件CMOS的展示舞台，沒有手機，索尼想做智慧型耳機、照相機等IOT產品、人工智慧等，都是空談。

這是一個艱鉅的任務，因為索尼的智慧型手機早已經跌出全球十大排行榜，只剩下三％的全球市占率。

二○一四年十月上任，索尼手機執行長十時裕樹做了所有CEO會做的事情：裁員、精簡經營成本，另一手策略是：集中，把重心放在售價新台幣一萬五千元以上的高端市場。

他們甚至將放棄全球市場，只把眼光放在日本、台灣和香港等「東北亞」市場——這是索尼含金量最高的區域，索尼手機三分之一獲利來自這裡。「現在，回歸基本面，過去，我們過於擴張。」索尼台灣總經理林志遠說.但是，索尼在日本有九成、台灣有七成銷售都靠電信商，精簡產品線策略要奏效，還要看電信商埋不埋單。

挑戰很難，但十時裕樹認為，只要索尼能忘掉過去榮光，就能有足夠能量面對當下，解決問題。以下是十時裕樹接受本刊專訪摘要。

《商業周刊》問《以下簡稱問》：你上任以來，索尼Mobile已精簡多少人事以及砍掉多少經營成本？

索尼手機執行長十時裕樹答(以下簡稱答)：初步目標是一六年要比一四年下降三〇％的經營成本，人力也是一樣，實際我們已經達成並超過三〇％，比原目標還要深，但我要強調，這部分已經結束、完成了，也不會再有了(編按：台灣分公司也在今年二月初傳出裁員三分之一，研發人員精簡人數最多)。

問：索尼向來以技術領先聞名，你們有最好的鏡頭、相機、還有音樂等內容，為什麼這樣的夢幻組合，無法讓索尼成為手機界第一？

答：索尼在一九八三年進入手機市場，二〇〇一年和易利信合資，當時，索尼沒有百分之百的技術，需要有夥伴支援：二〇〇七年，我們賣出一億支手機，再來出現智慧型手機，我們銷售就變小。

瞬息萬變是(科技)產業的特色，要真的跟別人差異化非常困難，很多時候，破壞式創新的競爭者突然跳進產業來，我沒有辦法很精確說出緣由，為什麼我們不是第一名，但重點是要忘記過去的榮光，面對當下，思考我們現在的資源與能力，什麼對的策略能趨吉避凶。

過去衝數字，現在我們專注高端市場問：你在近兩年改變索尼Mobile最重要一件事是什麼？

答：「虐擇性聚焦(selective focus)」，專注耕耘我們的長處。

在我上任之前，主要策略是成為手機市占全球第三，所以我們要一直衝大銷售數字，現在我改變了這個策略，精簡了產品線，更專注在高端市場。

問：有研究者(美國《金融時報》執行主編Gillian Tett)己指出你們有Silo Coffect(穀倉效應，或稱孤島效應，指企業部門壁壘分明無法合作)，你們如何化解這問題？

答：索尼內部沒有這問題，二〇一四至一五年是段很艱難的時期，我回到總部推行轉型，在那種氣氛下，公司內部沒有爭鬥空間，我們同舟共濟要對抗外部敵人。

我們無計可施了，因此必須「聚焦」問二〇一六年是索尼手機關鍵一年，你們說要獲利，你有信心嗎？如果做不到，你最壞的打算是什麼？

答：是的(有信心)。二〇一六年有兩個風險，一是熊本地震，我在五月二日剛去熊本工廠看過，當然我們有受害，但恢復狀況良好，負面影響有限。

另一個風險是匯率，(二〇一四)會計年度，因美元走強，導致滿慘的，我們的成本結構七〇％是美元，美元升值對財務有負面影響。去年(指二〇一五年)是日圓升值，美元走弱，我們獲利空間加大了。

真正較大風險是市場趨勢，就是大家對我們高階手機接受度如何，這是最根本的風險因子。但我相信，如果可以在對的時間點，用對的方武，在對的地方推出產品，最終一定可以獲利。

問：你上任後，將索尼手機定位在高端市場，並鎖定相機、電池以及設計為三大功能重點，為什麼選擇聚焦為重要策略？

答：智慧型手機產業已有兩大競爭者(指蘋果和三星)，跟兩巨頭相比，我們全球市占率只有三％，我們真的無計可施了，因此，我們必須聚焦，要擴大Xpeira (索尼，王打系列手機)的粉絲。

撰文者顏瓊玉