答2:高素質人才做餐飲抓住了大方向的需求
panyu ——中國創業指導聯合創始人
我非常贊同高素質的人進入餐飲行業,簡單說他們做餐飲行業我很放心,一般人做餐飲什麽地溝油呀什麽的全部都跑出來了,我也不敢說高素質人才做餐飲會完全杜絕,起碼在層面上會更上一層樓。我對於90後的認識是他們心存正義感,對於這個吃貨滿街的時代我們不能說高學歷的人都去選擇做餐飲行業,從一個創業者的角度來看是因為他們抓住了一個大方向的需求,這些人在開始的時候就已經心存未來心存夢想,具有堅韌不拔的毅力,我相信未來這一批人將會引領中國餐飲行業的未來,不然VC怎麽都青睞90後呢。
答3:餐飲業是傳統行業轉型的突破點
小橘子
我是做媒體的,也關註到了這個問題,整理出一些微博上的觀點,供各位參考咩~
@意部:
進入餐飲業才知道這個行業確實辛苦,員工有帶薪休息,可創業者沒有,創業者必須付出百分之兩百的努力,承擔百分之百的風險,得到的回報也許只有百分之十幾而已,創意不易,做餐飲更不易。
@優顧:
【給餐飲創業者的建議】1、做店一定要花心思,每個菜的配料,餐具的尺寸,餐桌的強度,收殘的步驟事事要上心。2、低價不是出路,產品有成本,更何況我們賣的是服務。3、不靠某個廚師,學會靠流程賺錢。4、生意下挫要重視,一定要越挫越勇。5、花時間堅持,堅持花時間。
@移動互聯網商業評論:
沒有有谷歌、百度、北大、常青藤大學的光環,他們能受到媒體的關註和高曝光率嗎?從這些食品的市場半徑來看,即使連鎖遍地,也做不大。除非他們有了知名度後,再轉型,還有可能發展,否則基本上都會關門大吉。目前他們基本上都是媒體的玩偶而已。
@魯振旺:
到現在很少看見“互聯網思維”了,馬佳佳的新聞幾乎一夜之間消失,黃太吉煎餅店的百度指數兩個月下滑了40%,到大眾點評上看了一下對它的評價,口味指數依然只有6.7,依然是罵聲一片,幾個月說要開幾萬家幾年內達到百億級別,現在還是四家店,我一直認為跨界挑戰餐飲的創業者是很值得尊重的,因為這個跨界最難。
@新張利:
網友問:創業初期最重要的是什麽?答:活命!問:咋活?答:全員銷售,現金為王,不養閑人!銷售是第一要務!除非有人給你輸血,否則還是踏踏實實的賣貨掙錢吧?
@環球企業家:
對所有創業者來說,永遠告訴自己一句話:從創業得第一天起,你每天要面對的是困難和失敗,而不是成功。我最困難的時候還沒有到,但有一天一定會到。困難不是不能躲避,不能讓別人替你去抗。任何困難都必須你自己去面對。創業者就是面對困難。——馬雲
我認為,高學歷,有活力的人才進軍傳統行業,這是大勢所趨。傳統行業被互聯網顛覆,只是一個時間問題。這些投身餐飲創業的白領海龜,本身就都具有互聯網基因。只能說,餐飲業是一個很好的突破點。
當然,消費者是最大收益方。因為這些新興餐飲創業者的思維和原來完全不同,更加註重用戶體驗,更加註重增值服務,也更關註健康飲食。現在,他們靠思維賺錢,和以前用低價進材料的思維完全不同。
答4:餐飲行業進入門檻低
不做少爺
餐飲行業進入門檻原本就相對較低,這也是普通人選擇創業的起點。高學歷,高職位的人有一定的管理經驗或資金基礎,比較熱門的互聯網或者新興行業,雖然發展前景看好,但是進入門檻相對較高,而且沒有一定的資源拿到大額投資也不是很容易。相對的,他們殺入比較傳統的餐飲行業,利用自己的思維和創新,勝算會大很多。
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代永江問:餐飲業如何提升自己的品牌知名度?
我是一個餐飲店的老板,產品特色是烤魚,在主打產品上面比較有自信,因為我的店鋪回頭客比較多。現在問題是,因為前期的資金問題,店鋪選址上屬於2級商圈以外,目前客戶群體大多是店鋪周邊的小區人口,回頭客多的自己都能認識這個客戶來了幾次了,但是次數多了後,再好的產品也會出現疲軟,我也考慮過開發新的產品,但是又跟自己店鋪主打的招牌相背離,所以想開發新的客戶群,團購已經上了,效果不是很明顯,微博,微信轉發也曾做過,轉發幾人送菜品之類,感覺沒多大效果,或者是說自己在宣傳中是否有問題?
答1:先做好區域市場,後進行互聯網推廣
楊子超——愛部落輕日記社區創始人兼CEO
第一個,餐飲切記不要盲目擴充菜品,因為擴充了,你的廚師,你的采購會上來。
第二個,重點是回頭客,一定要加強你的菜的質量,好吃決定一切,幹凈、環境依次。
第三個,那些爛七八糟的推廣可以停了,因為產品如果不好,那些推廣都是浪費的,因為推廣越多,就越容易砸招牌,原因亮點:1產品不好,來越多,死的越快。2產品好,來的人多,飽和了,質量下降,最後質量保證不了,菜不行了。
你要在把這個區域的市場做到非常好的情況下才開始微博微信各種廣告打出去,在區域還沒有做好的時候,抓幾點:
1、菜的質量進一步調整,和廚師一起問問顧客;
2、餐館的服務跟上,最起碼員工熱氣,不死板著臉,培訓跟上,而且回頭客的聯系要跟上,有提成;
3、餐館幹凈衛生是核心,口碑傳遞;
4、回頭率最重要的影響因素是好吃不貴。爭取讓自己的成本節約,尤其是采購和廚師做菜做到量化標準;
菜的質量保證也需要是流程標準化管理,避免換廚師影響味道。出新菜只是錦上添花,讓客人有家的感覺才是王道。不要盲目的去做廣告,提高服務最重要,而且單品菜一定要突出,我們家的烤魚必需是這個區域最好的,這樣在用戶心目中才會有第一原則的口碑。
當傳統的東西還沒有抓住的時候,用互聯網沒有任何意義,可能會加速死亡。
答2:要把餐飲店做成社區的象征
Dr陳文強
你追求的是什麽樣的發展模式。
1、追求翻臺率,這意味著提供標準化的套餐。這個通常是工廠區和辦公區的情況,提供能夠消費得起且尚算可口的餐飲。
2、追求品味,做區域同業細分中的第一,顧客要求“這里才配得上他的地位,宴會就得在這里舉行”的一種態度,這個餐廳就是這樣一種功能。除了旅遊區,受制於地域限制,餐飲業更多的是耕耘社區,發掘社區的需求而不是盲目無目的地推廣。“老婆,今天結婚紀念日,我們去XX餐廳吧”;“今天下班,XX餐廳,我請”;“這天冷的,待會我們去XX餐廳吃火鍋吧”;“老張高升了,是不是應該請我們到XX餐廳搓一頓!”;“我靠,你們想打劫啊?”當一個餐飲店成為社區的某種象征,這便是一種成功。
很多餐飲從業者都是介乎於以上兩者之間,隨著時間推移、菜品服務的定型;某餐廳最終會成為社區的某種象征(如果他沒有死掉的話);工作餐場所、民工餐廳、情調小店、宴飲首選、學生聚餐場所、工薪聚餐場所、政商土豪出沒地;這餐廳便會帶上一個或多個這樣的標簽。我們便會問:這樣的標簽因何而來。當然,這些都是基於你餐廳的菜品服務而形成的顧客認知。到最後,大部分人都是沖你這標簽來的,你想使勁地推廣卻發現選擇這個標簽的需求並不會因為你的推廣而猛烈地增長。你唯一的出路便是讓這種標簽更加強化,成為社區里面唯一能夠代表這種需求的標簽。相對於你的競爭對手而言,你能夠在價格水平範圍內更加完美的滿足某種需求,無論這種需求是工作餐、情人約會、員工聚餐。
這社區內的人去你的餐廳(不包括車站附近等表面單純為了果腹、實則極度傲慢的人體加油站)並不單純是為了果腹。將餐廳視為超級市場、加油站、雜貨鋪,采用進出買賣的經營理念,最終收獲的不過是“吃飯的地方”這個標簽,也不過是另一種人體加油站而已。無休止的打折、做活動、團購、推廣最終會落入陷阱。社區意味著一個地域半徑,超過了這個地域半徑,再多的推廣也鞭長莫及。
如果你是追求翻臺率的話,且在一個消費者數量非常龐大的繁華中心,那麽推廣是不錯的手段,能提高翻臺率;否者你僅僅是社區的某種功能實現者。
答3:餐飲業提升知名度有“三忌”“三要”
裕方
餐廳要真正做到“好酒還要會吆喝”,有三忌、三要。
三忌:
一忌不顧自身特性和目標市場的大小及對象,鋪天蓋地亂轟一氣,結果是“廣種薄收”;
二忌“千軍萬馬擠過獨木橋”,一窩蜂地大打價格戰;
三忌“俏時忘廣告,滯時忙廣告”的急功近利式的“廣告近視癥”。美國經濟界有句箴言:“商品銷不出去時要做廣告,商品銷售出去更要做廣告。”
三要:
一要加強企業整合傳播力度。運用產品生命周期理論和產品、渠道、價格、促銷等營銷因素整合策略,進行市場細分,依據餐廳定位,科學地進行廣告定位,依據不同季節和時令特色菜品,調整和控制廣告的投入,確定和調整廣告目標和廣告策略。
二要借文化之力構造企業品牌。文化是企業不斷提升形象的重要方式,餐飲企業應該以廚藝為“主料”以文化為“輔料”,借助於現代科學管理的精心調和,自然能做好餐飲文化品牌這道“大菜”。
三要維護好就餐客戶,加強對員工素質的培訓。一家餐廳要想維護好自己的就餐客戶,有一批好的銷售員和服務員非常重要。因為這些銷售員和服務員是直接和顧客面對面接觸的人,他們的個人素養、和顧客打交道的能力、處理事情的應變能力、以及他們的穿著、打扮、談吐等等,都會直接影響著顧客對餐館的印象及評價,也會直接影響著顧客未來對餐館的口碑宣傳。因為顧客就是一個比較好的宣傳媒介。維護好這些客戶資源,對於餐飲將來擴大自己的品牌知名度,有很好的作用。
答4:老客戶很重要
李俊傑——職業營銷策劃專家、企業顧問
1、烤魚的菜品種類,是可以新增的。 例如烤魚也是可以不同的,就跟烤雞腿一樣,還可以有新奧爾良雞腿呢~
2、做“老顧客轉介紹”:從老顧客帶新顧客這點入手,方法有很多,比如代價券模式,吃完之後,給至少2張,限時使用,顧客自己用不完,就會給同事朋友的。老顧客轉介紹的方法,還有很多,比如“不賣產品賣券”的禮品模式。
3、團購的改善:上團購效果不明顯,大多是因為選擇的服務商、價格、產品圖片、產品內容,不夠吸引人。
4、微信營銷流程的改善:微信效果不好,只有2個原因,一個是關註人數太少,這點,你可以對來店顧客關註微信即可減免5元。另一個,就是轉發活動策劃的不夠吸引,轉發送菜品是沒有意思的。
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2、“財務上存在不少貓膩”,找出證據,例如,要求大股東召開會議,公開財務,查閱賬簿等;
3、小股東一般是搭便車為主,參與公司治理,成熟的做法只能是選出一個獨立於大股東的董事會。但,既然有控股股東,董事會難以獨立,不現實。
答2:找到證據、訴諸法律
陳宇豪——筷子兄弟科技有限公司創始人
因公司經營管理發生嚴重分歧,致使股東間陷入公司僵局,大股東侵害小股東權益的,如下解決思路建議:
1、股東必須明白國家《公司法》中的規定,股東不分持股比例大小,所有股東享有知情權,退股權,解散公司訴權等。
2、先通過協商途徑,聯合其他所有小股東要求大股東召開會議,公開財務,人人有權利查閱賬簿,並要求召開股東會議起草文件規範公司管理等相關制度的約定,尤其是財務,可以投票決定另外社會招聘或者聘請財務公司階段性對公司財務進行數據報告公開。
3、協商途徑不能解決的,可以轉讓股權,持有公司全部股東表決權百分之十以上的股東,可以請求人民法院解散公司和進行清算。
4、如涉及到大股東嚴重違規,如有相關證據,也可對損害小股東利益的部分通過法律途徑提出經濟損失賠償的要求。
答3:要麽友好協商,確定主次;要麽依靠法律,重新分配
吳京川——黑馬會員,客戶通創始人
說實在的,創業一切從簡,不知道你是啥項目,需要那麽多的合夥人。如果沒有強大的核心,14人合夥絕對是災難,事情如果都還沒做起來的話,建議重新開始,別浪費時間了。
如果你們幸運的事情已經做起來了,要麽友好協商,確定主次,繼續往下做,要麽依靠法律,盡量相對公平的重新分配,該出局出局,該散夥散夥。、
答4:可以通過回購股權的方式拿回控制權
Panyu——中國創業指導聯合創始人
首先看到你的合夥人我就已經醉了,你們人那麽多溝通起來方面嗎,而且一個股東絕對控股我認為是正常的,至於在賬目上的問題我不知道你們是什麽公司,難道公司沒有專門負責財務的人員嗎,如果你們想重新拿回公司的控制權,我的建議是把沒什麽能力的股東通過回購股權的方式拿回股權,至於錢方面只能你自己想辦法了,項目好可以繼續,如果項目不好也就兩條路從組,或者早點改行
答5:勝出基本做不到,只能盡力保護
綠狗網
此處的小股東“勝出”是預示著絕對控股股東在決策方面失去主動權嗎?這基本做不到。小股東只能盡力保護自己的權利不被大股東侵犯:
作為股東,不論持股多少都可以要求查閱公司會計賬簿。 查閱完賬簿後,若存在公司損害你的股東權利的情形,可依法向法院起訴要求賠償。此處侵犯自己利益者既包括股東所在的公司也包括公司董事和其他股東。
另外,小股東認為股東會、董事會的會議決議違法或違反公司章程時,可以請求人民法院撤銷。股東的該撤銷權是股東對公司的權力機關及經營者進行約束的一種有效手段。
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石頭下找小蟲子——彼得·林奇投資案精選 作者:丹陽 當你發現了合適的股票並且以合理的價格買入,所有的證據都表明這只股票將會越漲越高,一切都向著有利於你的方向發展,如果此時你卻將它拋出真是太愚蠢了,這簡直是一種恥辱。 ——彼得·林奇錯失玩具反鬥城後的總結 投資背景:石頭下找小蟲子 林奇選股向來以靈活性出名,有“股票多情種”之稱,初步統計他交易過的股票有15000多只(恐怕大部分股票他都碰過)。在給《巴倫周刊》推薦股票時,動輒就是幾百只甚至上千只——這相當於沒推薦,似乎沒有他看不上的股票。 在他實現職業的關鍵一躍,由一個分析師轉任基金經理的初期階段,其操作風格似乎跟今日的中國普通股民幾乎沒什麽兩樣,也是短線操作、頻繁換股。不同的是,最終他成功了,而國內外很多像他一樣頻繁買賣股票的人,賺錢的卻很少。 區別在哪里呢?就在林奇對某些“重要股票”的堅守上。 “尋找值得投資的好股票,就像在石頭下面找小蟲子一樣。翻開10塊石頭,可能只會找到一只,翻開20塊石頭可能找到兩只。”林奇如是說。 每年他都要翻開幾千塊石頭,以保證找到足夠的小蟲子,滿足麥哲倫基金越來越大的胃口。他買的許多股票可能就只是在翻石頭而已,一旦發現沒有小蟲子馬上就扔掉了,所以有時顯得換股頻繁。其實只要是他發現了小蟲子的石頭,他都會一直捂著,只不過特別少,大家很少留意。 為了找到足夠的小蟲子,林奇的生活很緊湊:一年大概要走訪500~600家公司,每天早晨6點就去辦公,晚上7點多才回家,連路上的時間也基本都在閱讀中度過;每天午餐時都可能跟某家公司洽談;平時陪妻女購物時也在留意中意的公司,在和妻子度假之時,碰到與自己投資相關的公司在附近,也隨時跑去調研。“1980年我總共拜訪了214家上市公司,1982年增加到330家,1983年再增加到489家,1984年略減到411家,1985年又增加到463家,1986年更是增加到570家。”林奇說。 彼得·林奇投資策略 一天林奇發現自己的三個女兒的化妝品都來自同一家公司——美體小鋪(The Body Shop),而且在他陪著女兒去逛街的時候也發現這家公司的連鎖店生意很好,屬於他觀察的購物中心中生意最好的幾家店之一。職業的敏感性頓時使他來了興趣。 這家公司1976年創立於英國,憑借著崇尚天然的產品理念和零售專賣的經營方式迅速發展。公司產品都是一些很“怪”的化妝品和護膚品:有香蕉、果仁和草莓等制成的乳液和沐浴露、蜂蠟睫毛膏、蘭花油洗面奶、胡蘿蔔保濕露、蜂蜜加燕麥片的面膜以及海藻加樺樹的洗發水等。公司已經在英國上市,業務迅速延伸到海外。 林奇開始通過各種渠道、方式來深入觀察這家生意火爆的公司。 在美體小鋪的店內,人頭攢動,生意好得出奇,商品很暢銷。經估算,一個3000平方英尺的美體小鋪的營業額和一個10萬平方英尺的西爾斯百貨公司差不多。尤其令人感興趣的是,很多不同年齡段的客戶竟然都喜歡該公司的產品。 還有一件事帶給林奇很大的啟發,他以前的一個非常聰明的同事寧願放棄優厚穩定的薪水,用自己攢的錢跑去開了一家美體小鋪的連鎖店,當上了小老板。這樣的一個家夥都選擇賣美體小鋪的產品,在一定程度上也證明了這個事業的吸引力。 另外,美體小鋪很重視社會責任,倡導一種清新的生活方式也給林奇留下了深刻印象。公司產品全部為天然原料制造;員工每周都可以帶薪休假一天去參加社區服務工作;倡導舊物循環利用,比如回收購物袋或用舊瓶子來買新沐浴液會有優惠等;公司倡導健康美容的理念而不是單純地把美麗放在首位。 公司雖然擴張很快,但卻不是放任,而是非常謹慎地擴大自己的領地。林奇是從朋友斯蒂芬森那里領略到了該公司的謹小慎微的。斯蒂芬森在伯靈頓購物中心開了一家加盟店,事實已經證實她完全具備成功經營一家分店的能力,但是當她申請在哈佛廣場再開一家新店時,美體小鋪的董事長仍親自出馬,專程從英國飛到美國進行實地勘察,並仔細評估斯蒂芬森的經營能力。如果美體小鋪以自有資金擴張開設新店,如此謹慎情有可原,但哈佛廣場加盟店可是斯蒂芬森自己拿錢開的,而且是她開的第二家加盟店,美體小鋪總公司卻並未因此就不經評估直接批準。這讓林奇感到吃驚。 經過以上分析,在基本條件下,按照林奇的標準,這家公司很有潛質成為自己的標的,但還需要進一步挖掘,看有沒有發展風險和足夠的發展前景。 從產品本質上看,美體小鋪的產品依然是一種標準化產品,價格算是適中。最常見的洗發水和沐浴液等產品,價格比精品店便宜但比折扣店貴一點。 公司通過增加特許連鎖店的方式來進行擴張,幾乎不需要負債,風險很低,而且一開始就進行跨國經營,市場擴張能力很強,但還遠遠沒達到飽和的程度。美體小鋪在加拿大開的店是最多的,大概有92家分店,但是當時在日本和德國僅僅各有1家分店,美國也僅僅有70家分店。按照加拿大市場的邏輯來推理計算,美國人口是加拿大人口的10倍,如果加拿大這點人口就能支撐92家分店,而且單店的利潤很高,那麽美國、日本以及德國將會有多少家店鋪才合適呢?即便按保守的預計——1000家來計算,那麽公司的增長率也將達到8倍左右。 結論很明顯:這也是一家快速增長型公司,產品大受歡迎、擴張速度迅速、單店利潤高且沒有太多負債,能夠連續成功地跨國複制自己的連鎖經營模式,這種成功的複制使得公司的增長可以保持一個穩定的增長率。 那麽在現實中美體小鋪的表現如何呢?1984年美體小鋪剛在英國上市的時候股價僅僅為5便士(相當於10美分),總市值800萬英鎊,在1987年股市大崩盤和美國攻打伊拉克期間,其股價都暴跌過,但是到1990年,其股價則上漲到了362便士。到2006年公司被歐萊雅收購,總價值達到6.52億英鎊。 最終林奇和麥哲倫基金在美體小鋪上大賺了一筆。 投資鏈接1:除了勤奮,林奇其實別無特別的秘訣 很多人認為,要在股市中成為大贏家,必須有很高的天賦,有很高的學歷,有很深厚的資金背景才行。按照這個邏輯,像彼得·林奇這樣的投資奇才肯定是天賦了得、學歷很高、資金背景很深厚了。 事實確實如此,林奇聰慧異常,是沃頓商學院的MBA,在富達基金管理公司從分析師一路過關斬將成為一名掌控巨額資金的基金經理。可他第一次上《華爾街一周》節目時卻說:“投資是99%的汗水加1%的靈感。” 很多人都會說,這只是林奇的自謙之詞,不能當真。但實際上這句話恐怕不是客套,勤奮確實是林奇投資成功的最重要因素。這里的勤奮不僅包括腿腳勤奮,還得加上思考的勤奮。林奇通過頭腦和腿腳的勤奮選出了“下面有小蟲子的石頭”,以此為基礎勇敢下重註,並敢於耐心持有。如果說有秘訣,這是他成功的真正秘訣。 由於身在基金公司,要受到公司紀律的約束和大眾投資者的密切關註,基金凈值一有風吹草動就會面臨這些人的種種看法——實際上也是一種巨大的壓力。對這種壓力,巴菲特可以通過各種策略將其化解於無形,而林奇卻無法做到。因此,對於林奇的投資生涯,要分階段去看。 在早期,麥哲倫基金面臨投資者大量的贖回壓力,林奇頻繁買賣股票也跟這個因素有關。但這只是林奇基金生涯的準備階段,鍛煉了他的選股感覺。隨後他的勤奮研究和深邃的智慧讓他開始能夠如魚得水地應付各個方面的壓力。 他自己說:“我的選股方法是藝術、科學加調查研究。20年來始終未變。”前面我們探討過,所謂科學,就是要看大量的財務報表,要作相應的數量分析。藝術則是需要一種只可意會不可言傳的靈感,但接觸大量的公司一手信息卻是前提。這兩個方面都需要付出艱辛的勞動,都需要勤奮作為基礎。 其實,作為一個沃頓商學院畢業的MBA,林奇完全可以跟其他華爾街的基金經理們一樣,每天窩在辦公室里看分析師們送來的報告,買入一堆藍籌股,這樣即便將來虧了別人也只會把原因推到別的事情上。而他卻費盡心力,東跑西跑地調研,最終重倉持有的都是大家都有點擔憂的小公司股票。這些企業都怪怪的,但成長性都比較高,一旦將來虧錢肯定都是自己的錯,領導會找自己,基金投資者也會找自己。 但這就是林奇。 投資鏈接2:零售業股票的魅力 美體小鋪的邏輯是:一個產品大受歡迎、擴張速度非常迅速、單店利潤高且沒有太多負債的公司能夠連續成功地跨國複制自己的連鎖經營模式。而且,在複制的時候,非常謹慎,風險可控。 林奇鐘情的就是這種能夠成功複制的商業模式,這種模式在零售業中較為常見。所以林奇在職業生涯中,對零售業情有獨鐘。“最吸引人的地方就是可以用很長的一段時間充分地來觀察行業中公司的發展。等到它們用事實證明自己的巨大潛力之後,再買入股票一點也不遲。”林奇是這樣描述零售業中的公司的。 一種商業模式如果可以複制成功,這就代表它的管理效率和內部運行的有效性,以後大家只要照搬就行了,這樣在不同區域擴張將會節省很多管理成本。每個投資者都喜歡這種商業模式,因為在這種商業模式中,意味著只要增加銷售點,標準化操作,就可以使得盈利增加。在能複制成功的模式中,除了地域的不同外,其他諸如銷售、管理、財務、生產等都可以進行等同的移植,這樣一來,不需要改變其他東西,僅僅通過規模的擴大就會直接帶來利潤的增加。 每個人都喜歡簡單,都喜歡可預見,都喜歡低風險而利潤卻增加。這種商業模式正好迎合了大家的這種心理。 林奇曾經說過:“在對各個行業起起落落的長期觀察中,我發現,盡管投資於周期型公司股票和特殊情況下股價被低估的公司股票,你可能會取得2~5倍的投資回報率(假如一切順利的話),但是投資於零售業和餐飲業公司股票會有更高的回報率。零售業和餐飲業公司不僅增長速度和高科技一樣快,而且風險普遍要低得多。” 在零售企業或連鎖企業中,找到一種成功的模式,然後顯示快速發展的例子在國內外都有很多,比如肯德基、麥當勞、家樂福、如家、星巴克、國美、蘇寧等。 這種企業與人們生活很近,完全可以在生活中找到。 (來自中國經濟出版社) |
目前,許多傳統企業都患上了“互聯網焦慮癥”。它們一方面害怕被互聯網顛覆,另一方面想轉型互聯網卻不得要領。不過,PC 互聯網時代帶給傳統企業的不過是偽高潮,移動互聯網時代才是傳統企業的重大轉折點和爆發期。許多傳統企業已經在“重度垂直”理論指導下開始了互聯網轉型實踐。本文所報道的北京行天下國際旅行社 ( 以下簡稱“行天下國旅”), 就借助移動互聯網探索出了一條轉型之路。
行天下國旅總經理 劉海龍
一、放棄傳統電商
行天下國旅在旅遊行業已深耕十年,是一家傳統的B2B企業。公司現在規模 200人左右, 產品線涉及歐洲、美洲、大洋洲和中東、非洲等地區,在境外擁有眾多旅遊資源。在普通大眾眼中,行天下國旅並不知名, 因為其長期以來從事“隱性業務”。它為很多旅行社提供門市系統,還是攜程、途牛等互聯網旅遊公司的供應商,滿足這些 OTA ( Online Travel Agent ) 公司的采購需求。
行天下國旅總經理劉海龍(大龍寬),在1998年進入旅遊業時第一次接觸電商,也是最早接觸電商的創業者之一。雖然做的是傳統業務,但他的心中始終燃燒著互聯網的夢想。
2010年,行天下國旅開始進行第一次互聯網化的探索。它根據自身業務,在區分同業和 直客兩個市場的基礎上,先後創建了“行天下同業網”和“動力旅行網”。前者是針對同業客戶的前端售賣工具型網站,後者是面向普通直客的旅遊垂直電商網站。
然而,這次互聯網探索不久宣告失敗。2012年底,動力旅行網主動關閉。劉海龍決定放棄的主要原因在於,他發現PC時代的傳統電商無法解決複雜型消費產品。對服務業來講, 計算機無法解讀人與人溝通時,隱藏在聲音、語氣、文字和行為背後的含義,只能做標準化產品,無法滿足用戶的差異化需求。
“動力旅行網關閉時,我們還在盈利,但我發現這次B2C電商嘗試與傳統渠道沒區別,因為產品結構沒發生變化。”劉海龍說。
二、用移動互聯網抓住用戶
劉海龍是一個旅遊享樂主義者,他從自己的旅遊經歷和多年來對旅遊行業的研究發現,旅遊市場還有很大一部分用戶需求沒有得到滿足。
互聯網旅遊發展起來後,旅行團通過壓低價格擴大了消費準入人群。但另一方面,這在某種程度上導致了部分高端客戶流失——他們轉變成了自由行愛好者。但是,自由行的種種不便也給這些品質旅遊者帶來很大困擾。這樣的情況使劉海龍從中看到了商機。他想要做的是“旅行者”的生意,而不是“觀光客”的生意。他認同王石的看法——“最有意義的旅行,是能感受到用眼睛看不到的東西。”
2013年至2014年,移動互聯網時代到來。劉海龍意識到,移動互聯網才是傳統服務業最好的機會,它以C2B的模式使得互聯網直銷產生新的可能。“PC互聯網時代做的是流量生意,移動時代做的才是產品生意,好產品一定不缺流量。”他心中的好產品“需要抓住用戶的痛點,對目標用戶有價值。”
劉海龍並不迷信所謂的“互聯網思維”。他認為,垂直領域的重度運營才是產品制勝的關鍵。多年的旅遊從業經驗令他相信口碑傳播的力量,“用戶跟我有關系比我跟用戶有關系更重要”。他對“粉絲經濟”的理解在於極致產品對忠實粉絲產生的情感維系遠超過社群化運營。
在這一理念指導下,劉海龍下決心開發一款移動互聯網產品——不跟團App,通過後臺+旅行顧問,為用戶提供人性化的解決方案。“不跟團”開辟了“封測”和“騷客”兩個欄目,以用戶之口講述極致體驗。在劉海龍看來,“旅行的產品創新體現在人們的旅途體驗中,而不是表面的主題概念包裝”。按照規劃,“不跟團”力爭解決前端用戶的差異化需求,後端的標準化則通過標準模塊化的組合生產、對模塊的再構造以及標準化交付來實現。如此,“不跟團”將整體改變原先的旅遊業務模式。
談及互聯網轉型,很多傳統企業的慣常做法是招一個互聯網團隊,或組建一個新的互聯網公司,讓“對”的人幹“對”的事。劉海龍也曾做過類似嘗試,但是很快就發現這樣不行,“因為他們給不了我想要的”。他意識到,必須老板自己到一線去幹,否則產品形態會發生變化。他首先做的就是“改變自己”。“把我原來認知的一切東西重新打碎, 重新連接,思考用戶是怎麽想的、用戶想要什麽。”他開始認真學習和研究互聯網,以開放的心態接受批評,然後反思和複盤。
不跟團App公測8個月以來,沒做推廣,產生了800多萬元的銷售額。對於很多互聯網公司來說,這已經是不錯的成績。但是和行天下國旅傳統業務的盈利相比,就顯得性價比太低了。
這也是很多傳統企業轉型互聯網會遇到的問題:以極大的成本嘗試,最後收效甚微,甚至持續虧損,於是有些企業很快就放棄了。對此,劉海龍的理解是:“企業轉型的關鍵因素在於對未來的趨勢判斷,以及能否以不斷調整、試錯、叠代的心態堅持下去。”
此外,作為一個盈利還不錯的傳統企業,行天下國旅完全可以負擔“不跟團”這個新產品的研發推廣費用。但是劉海龍仍然認為,“不跟團”需要在適當的時機融資。“既然選擇互聯網化就要轉變基因,既要股權分配,也要被資本市場認可。”
對於這家移動互聯網產品還在公測期一遍遍自我修正和調整的公司,未來發展到底會如何,我們無法給出定論。但是透過這個傳統企業自我互聯網化的樣本,確實可以看到,移動互聯網時代帶給傳統服務業前所未有的機遇。我們相信,傳統企業如果抓住時機勇於自我革新,在細分領域進行重度運營,了解用戶、滿足用戶,不斷堅持,終將迎來爆發期。
美國著名年度大促“黑色星期五”緊連著雙11,11月成了國內跨境電商真正的“黃金月”,也撐大了電商們的胃口。
天貓啟動了雙11的跨境元年,從隨後公布的交易數字顯示,其雙11一天的跨境GMV甚至超過了其他跨境電商平臺全年的交易額總和;洋碼頭、亞馬遜中國、小紅書、美麗說HIGO等平臺目前已經打響了黑五爭奪戰。在跨境電商風口將至的行業態勢下,專做特賣起家的唯品會也順勢加入戰團。
據唯品會剛剛發布的2015年第三季度(截至2015年9月30日)未經審計的財務報表顯示,其凈營收達86.7億元人民幣,同比增長達63%,運營利潤較去年同期猛增241%至4.36億元人民幣。在連續取得12個季度盈利的同時,其海外精選業務與上季度相比增長了164%。唯品會方面認為,這得益於公司優異的全球供應鏈整合能力和持續提升的物流服務。
眼下,成立於2014年9月的唯品會跨境業務(海外精選)整合出韓國、歐美、日本、澳洲、港臺5個線上場館,熱賣商品集中在奶粉、紙尿褲、美妝、營養品等標品,與B2C模式的跨境電商平臺一樣,唯品會在跨境物流方向主要采取保稅區發貨模式。
據唯品會CFO楊東皓透露,目前跨境電商業務貢獻的銷售額占公司總銷售額(GMV)比例約為5%,預計這部分業務未來發展會更快,用於海淘的保稅倉庫面積目前在5萬平方米左右,接下來會不斷擴大。
事實上在今年雙11,跨境電商也是唯品會重點布局的業務之一,其五大“國家館”推出免稅包郵特賣,類目集中在服裝鞋包、母嬰、美妝、居家、保健、輕奢等,由海外買手精選爆款。據統計,雙11五個線上館過萬種商品銷量實現翻倍,創海外精選業務創歷史新高。
但唯品會在跨境業務的競爭對手並不弱,平臺模式的天貓國際,堅持自營自采的網易考拉海購和小紅書,主推海外買手C2C模式的洋碼頭等,再加上像蜜芽寶貝等一系列垂直平臺,跨境市場漸入“紅海”。
洋碼頭CEO曾碧波近日在接受《第一財經日報》記者采訪時稱,跨境電商物流模式已經成型,不再是最難啃的骨頭,該包機直郵的就直郵,該保稅進口就保稅倉,反倒是如何解決消費者的信息不對稱問題,很多國內消費者不知道國外真正流行的好東西,發現成本較高。
從這點看,像小紅書、洋碼頭等平臺都在積極通過社區方式將更多非標準化的洋貨介紹給國內用戶。在國內以服裝特賣為優勢的唯品會,未來在拓展跨境業務時同樣面臨從標品過度到非標品的路徑。
除跨境外,想要在競爭異常激烈的國內電商行業保持持續增長,拓展其他類目是唯品會不得不選擇的方向。目前,該平臺上註冊用戶突破1億,女性用戶占比80%,且銷售額貢獻占比最高的是服裝類目。但在天貓繼續鞏固服裝霸主地位、京東服裝開始崛起的競爭局面下,唯品會在服裝領域面臨的壓力在增大。
唯品會董事長兼CEO沈亞稱,在服裝鞋包傳統強項之外,公司去年在美妝品類業務上做得很好,今年母嬰品類做得很好,預計明年增長比較好的新品類是居家。對於新品類而言,比如3C業務,唯品會明年也將通過特賣模式推動這部分業務的增長。
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