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【創業家3月刊精選】從行天下到不跟團,一家旅遊企業的互聯網垂直試驗

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0317/149349.html

黑馬說
很多企業認為互聯網轉型就是做一款互聯網產品,但利用移動工具重構業務模式才是其中的重點和難點。
行天下國旅總經理劉海龍認識到,傳統企業轉型互聯網,老板必須親自到一線去幹。
文 | 趙姝焱 本刊見習記者

 

目前,許多傳統企業都患上了“互聯網焦慮癥”。它們一方面害怕被互聯網顛覆,另一方面想轉型互聯網卻不得要領。不過,PC 互聯網時代帶給傳統企業的不過是偽高潮,移動互聯網時代才是傳統企業的重大轉折點和爆發期。許多傳統企業已經在“重度垂直”理論指導下開始了互聯網轉型實踐。本文所報道的北京行天下國際旅行社 ( 以下簡稱“行天下國旅”), 就借助移動互聯網探索出了一條轉型之路。

 

行天下國旅總經理 劉海龍

 

一、放棄傳統電商

行天下國旅在旅遊行業已深耕十年,是一家傳統的B2B企業。公司現在規模 200人左右, 產品線涉及歐洲、美洲、大洋洲和中東、非洲等地區,在境外擁有眾多旅遊資源。在普通大眾眼中,行天下國旅並不知名, 因為其長期以來從事“隱性業務”。它為很多旅行社提供門市系統,還是攜程、途牛等互聯網旅遊公司的供應商,滿足這些 OTA ( Online Travel Agent ) 公司的采購需求。

 

行天下國旅總經理劉海龍(大龍寬),在1998年進入旅遊業時第一次接觸電商,也是最早接觸電商的創業者之一。雖然做的是傳統業務,但他的心中始終燃燒著互聯網的夢想。

 

2010年,行天下國旅開始進行第一次互聯網化的探索。它根據自身業務,在區分同業和 直客兩個市場的基礎上,先後創建了“行天下同業網”和“動力旅行網”。前者是針對同業客戶的前端售賣工具型網站,後者是面向普通直客的旅遊垂直電商網站。

 

然而,這次互聯網探索不久宣告失敗。2012年底,動力旅行網主動關閉。劉海龍決定放棄的主要原因在於,他發現PC時代的傳統電商無法解決複雜型消費產品。對服務業來講, 計算機無法解讀人與人溝通時,隱藏在聲音、語氣、文字和行為背後的含義,只能做標準化產品,無法滿足用戶的差異化需求。

 

“動力旅行網關閉時,我們還在盈利,但我發現這次B2C電商嘗試與傳統渠道沒區別,因為產品結構沒發生變化。”劉海龍說。


二、用移動互聯網抓住用戶
劉海龍是一個旅遊享樂主義者,他從自己的旅遊經歷和多年來對旅遊行業的研究發現,旅遊市場還有很大一部分用戶需求沒有得到滿足。

 

互聯網旅遊發展起來後,旅行團通過壓低價格擴大了消費準入人群。但另一方面,這在某種程度上導致了部分高端客戶流失——他們轉變成了自由行愛好者。但是,自由行的種種不便也給這些品質旅遊者帶來很大困擾。這樣的情況使劉海龍從中看到了商機。他想要做的是“旅行者”的生意,而不是“觀光客”的生意。他認同王石的看法——“最有意義的旅行,是能感受到用眼睛看不到的東西。”

 

2013年至2014年,移動互聯網時代到來。劉海龍意識到,移動互聯網才是傳統服務業最好的機會,它以C2B的模式使得互聯網直銷產生新的可能。“PC互聯網時代做的是流量生意,移動時代做的才是產品生意,好產品一定不缺流量。”他心中的好產品“需要抓住用戶的痛點,對目標用戶有價值。”

 

劉海龍並不迷信所謂的“互聯網思維”。他認為,垂直領域的重度運營才是產品制勝的關鍵。多年的旅遊從業經驗令他相信口碑傳播的力量,“用戶跟我有關系比我跟用戶有關系更重要”。他對“粉絲經濟”的理解在於極致產品對忠實粉絲產生的情感維系遠超過社群化運營。

 

在這一理念指導下,劉海龍下決心開發一款移動互聯網產品——不跟團App,通過後臺+旅行顧問,為用戶提供人性化的解決方案。“不跟團”開辟了“封測”和“騷客”兩個欄目,以用戶之口講述極致體驗。在劉海龍看來,“旅行的產品創新體現在人們的旅途體驗中,而不是表面的主題概念包裝”。按照規劃,“不跟團”力爭解決前端用戶的差異化需求,後端的標準化則通過標準模塊化的組合生產、對模塊的再構造以及標準化交付來實現。如此,“不跟團”將整體改變原先的旅遊業務模式。

 

三、按互聯網規律辦事

談及互聯網轉型,很多傳統企業的慣常做法是招一個互聯網團隊,或組建一個新的互聯網公司,讓“對”的人幹“對”的事。劉海龍也曾做過類似嘗試,但是很快就發現這樣不行,“因為他們給不了我想要的”。他意識到,必須老板自己到一線去幹,否則產品形態會發生變化。他首先做的就是“改變自己”。“把我原來認知的一切東西重新打碎, 重新連接,思考用戶是怎麽想的、用戶想要什麽。”他開始認真學習和研究互聯網,以開放的心態接受批評,然後反思和複盤。

 

不跟團App公測8個月以來,沒做推廣,產生了800多萬元的銷售額。對於很多互聯網公司來說,這已經是不錯的成績。但是和行天下國旅傳統業務的盈利相比,就顯得性價比太低了。

 

這也是很多傳統企業轉型互聯網會遇到的問題:以極大的成本嘗試,最後收效甚微,甚至持續虧損,於是有些企業很快就放棄了。對此,劉海龍的理解是:“企業轉型的關鍵因素在於對未來的趨勢判斷,以及能否以不斷調整、試錯、叠代的心態堅持下去。”

 

此外,作為一個盈利還不錯的傳統企業,行天下國旅完全可以負擔“不跟團”這個新產品的研發推廣費用。但是劉海龍仍然認為,“不跟團”需要在適當的時機融資。“既然選擇互聯網化就要轉變基因,既要股權分配,也要被資本市場認可。”

 

對於這家移動互聯網產品還在公測期一遍遍自我修正和調整的公司,未來發展到底會如何,我們無法給出定論。但是透過這個傳統企業自我互聯網化的樣本,確實可以看到,移動互聯網時代帶給傳統服務業前所未有的機遇。我們相信,傳統企業如果抓住時機勇於自我革新,在細分領域進行重度運營,了解用戶、滿足用戶,不斷堅持,終將迎來爆發期。


 

 

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本文作者為本刊記者趙姝焱,全部內容均為原創,i黑馬版權所有,未經授權嚴禁轉載,如有疑問請聯系heimage0001。

 

 
 
 
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