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百度的17年產品史——突圍、霸權、迷失、焦慮與變革

三節課 2017-02-09 10:48

本文由三節課（微信ID:sanjieke）授權i黑馬發布，作者黃有璨、範曉俊。

我們相信，對於一家互聯網公司來說，它的產品發展和演化史，會更忠實地映射出它的發展和成長軌跡。

我們也相信，去了解一家互聯網公司的產品發展、叠代和演化，會更有助於你理解互聯網，理解產品。

2天前，李彥宏發布百度2017年內部信，宣布將全力出擊“內容分發”，繞了一圈的百度，終於決定要回歸到“信息分發”這個自己的起家之本。

回顧起來，身為中國互聯網三座大山之一的百度從誕生至今的17年時間，也稱得上是波瀾壯闊，跌宕起伏的。

今日此文，我們就帶你從“產品”的演化、叠代和發展，來回顧一下百度從誕生至今的17年。

在過去的很長時間內，百度都是中國互聯網世界中毋庸置疑的領軍巨頭之一，它也一度曾經是市值最高的中國互聯網公司。

然而，在剛剛過去的2016年里，百度卻顯得有些風雨飄搖。伴隨著過去一年里包括“血友病吧事件”、“魏則西事件”等等在內的一系列負面新聞，現在在大眾輿論層面提及百度，頗有些群情激憤的感覺。以至於，近年來已經漸漸形成了一種近乎於“黑百度就是政治正確”的論調。

從數據來看，百度也不容樂觀。

2016年10月28日，百度公布了2016財年第三季度未經審計財報。從數據報告看，百度總營收增長繼續放緩，同比下滑0.7%，創歷史新低，並且是自上市以來出現的首次“負增長”。網絡營收占比164.7億元，同比下滑6.7%，同樣首次出現負增長。

百度Q3財報發布後雖然股價上漲，市值達到607.28億美元，但與並稱“BAT”的阿里巴巴方面2606.59億美元和騰訊方面2558.67億美元市值相比，市值已經僅為阿里騰訊的1/4，從市值上看，百度大有可能跌出“BAT”的隊列。

回過頭看，百度從2000年成立至今的17年時間，也頗有些先揚後抑，跌宕起伏的意味——它此前畢竟曾經有過在2005年上市後創下中國公司單日漲幅記錄，以及在2011年憑借460億美元市值一舉超過了騰訊，問鼎中國第一互聯網公司的光輝時刻。

立足於產品層面看，這個過程中，先有搜索、貼吧、知道、百科等明星產品的出現，引領了百度最輝煌的一段時光，而此後，包括有啊、糯米、百度外賣等產品的折戟沈沙和起伏不定，則讓百度開始迷茫和止步不前。

以下，按照三節課一貫更多側重於“產品”和“運營”的觀察視角，我們將立足於“產品”來為你呈現百度這家公司自成立至今17年的發展歷程。我們會試著簡潔明扼要的為你呈現出這整個過程中百度各類產品誕生及發展的邏輯，以及過程。

在結構上，本文將按照時間順序分期來完成敘述，全文分為4個部分。

第一部分關註從百度誕生到初步站穩腳跟這一階段中百度的產品發展；

第二部分重點關註百度與谷歌抗衡時期的一系列產品發展；

第三部分主要關註從2010年谷歌退出中國一直到2015年前後期間百度經歷的一系列產品變化與嘗試；

第四部分則更關註從2016年開始百度嘗試完成的一系列轉型，以及對應的諸多嘗試和實踐。

一、百度的異軍突起

2000-2005年

1.  “百度”的誕生

作為一家公司的百度，成立於21世紀的第一天——2000年1月1日，這個特別的日子，或多或少地寄托著李彥宏對這家公司能夠帶來一些全新變化的期待。

在互聯網世界里，在搜索引擎出現前，先後存在過兩類入口——其一，是瀏覽器，其二，則是門戶。

當然，作為門戶網站的領軍人物，雅虎其實也提供搜索引擎服務，只是早年雅虎的搜索在使用體驗方面做得並不好，始終未能成為主流。

事態的改變是從1999年Google的正式上線開始的，憑借到一套“自動抓取網站信息”的機制以及更合理的網站排名規則，Google的搜索精準度、用戶體驗等都得以顯著提升，人們也由此開始脫離了被動接受信息的模式。自此，互聯網世界的“入口”從導航和門戶網站開始漸漸轉為搜索引擎。

而正是Google的誕生，讓當時已經在美國從事8年搜索技術工作的李彥宏意識到了“搜索引擎”一定會是未來互聯網發展的極大契機，中國互聯網市場擁有巨大的潛力。於是，1999年下半年，李彥宏放棄在矽谷的高薪工作，決定回國創辦中國自己的搜索引擎公司。

彼時，中國互聯網網民數量不過才區區百萬左右，國內用戶對於“搜索”的使用和習慣還遠未普及，加上當時的Google與雅虎也正在瘋狂擴張，國內部分網民即便開始使用搜索，優選也往往是Google和雅虎。可以說，假如事態不發生任何變化，對於作為一家新公司的“百度”，挑戰無疑是巨大的。

然而，就在這個時候，變化恰如其分的到來了。

1999年6月，國家計算機網絡與信息安全管理中心成立，在哈爾濱工業大學任教多年的方濱興調任該中心副總工程師，此後幾年里，正是在他的領導下，中國互聯網建起了一套聞名天下，被稱為“Great Firewall Of China”的網絡長城，簡稱GFW，也就是我們俗稱的“長城防火墻”，將中國的互聯網與世界隔離開來，也一度將Google等網站不由分說的隔離在墻外。

這，對於作為一家“搜索”公司的百度，無疑是千載難逢的機會。

2. 百度的發展與突圍

回過頭去看，百度在成立之初，其主要產品其實只是一個“幕後工具”，主要面向各類互聯網網站提供一套搜索技術和工具，而非個人用戶。

1999～2001年的百度首頁

2000年5月，百度首次為門戶網站——矽谷動力提供搜索技術服務， 而後又向新浪、搜狐等門戶巨頭開始提供中文網頁信息檢索服務，此後，成立半年的百度迅速占領了中國80%的網站搜索技術服務市場，成為最主要的搜索技術提供商。

那時的百度，通俗講，只是一個向大網站售賣技術與服務的初創企業，就連其在網站上打出的口號都是“Behind your e-success”。而其商業模式則是在仿效美國的一家名為Inktodi的公司——這家公司通過為美國100多個大型門戶網站提供搜索技術來盈利。

然而好景不長，在2000～2001年期間，互聯網迎來第一次“泡沫”和“崩盤”，無數網站被關閉，許多域名都成了“死鏈接”。隨之而來的，就是百度在美國的對標對象Inktodi股價從最高的243美元跌到不足1美元，被雅虎收購。

突如其來的一切，讓李彥宏開始意識到轉型已經迫在眉睫，於是，李決定迅速調整戰略，將業務模型從面向企業提供搜索技術轉為自行經營搜索引擎。同時，在商業模式上也有所變化，百度的仿效對象開始變為了美國的 Overture，也就是發明“競價排名”的鼻祖——所謂“競價排名”，即根據支付費用的多少來決定廣告主在網站中的展示信息排名位置。

百度帝國的商業基石

2001年，百度在國內首創了“競價排名”模式。這一決定直接讓其搜索技術的進步能夠更好轉化為客觀的商業回報，與此同時，百度的盈利收入來源也從此前的主要從面向網站售賣技術服務獲取收入變成了主要面向廣告主售賣廣告而獲取收入。

同年，百度正式推出獨立搜索引擎baidu.com，直接服務C端用戶，業務重心正式開始從“面向企業”轉向為“面向用戶”。

某種意義上，這兩個決策成為了百度此後十多年里得以持續發展的基礎——此後百度所有的成功和可能性，幾乎都源自於其“搜索引擎”產品所獲取到的巨大流量，以及其搜索廣告收入的持續穩健增長。

2002年的百度首頁

然而，也正是“競價”這一方式，在其為百度帶來源源不斷收入的同時，也給它在此後的時間里帶來了無數非議。

同樣作為搜索引擎，Google在起初並未直接將廣告與用戶的搜索結果進行關聯，而是單獨在搜索結果頁中辟出了一塊獨立的展示位來完成廣告的展現，同時Google也將廣告和實際頁面中展示的內容進行了較為顯著的區分，讓用戶能夠識別出哪些是廣告。此外，Google的廣告展現權重采用的是“關鍵詞點擊價格+廣告質量”雙項指標，並非一味出價最高就能得到最高的展示和點擊的邏輯。

以上這些，無一不是更加站在“用戶”端來考慮完成的設計。

相比之下，百度的規則要粗暴了許多。

首先，百度采用純粹的“競價排名、價高者得”標準，並且在實際顯示結果上將廣告內容和正常搜索結果放在一起。不但如此，還將廣告商的推廣內容置於搜索結果的前幾位，這造成用戶難以對於真正的搜索結果和廣告進行區分，從而在無意中點擊了廣告，給百度制造了利潤。

這樣的設計和邏輯，成為了此後無數非議與詬病的原點。

同期，百度也開始展現出了它“更懂中國用戶”的一面。

百度在2002年前後陸續上線了IE搜索伴侶、百度大富翁遊戲、百度MP3、百度網盟等產品，這些產品每一個都各有其亮點。

所謂“IE搜索伴侶”，其實就是一個可嵌入IE瀏覽器中的搜索插件，對於當時大量完全記不住諸多由英文字母組成的域名的中國網民來說，”IE搜索伴侶”這樣的產品極大降低了用戶的“搜索”使用門檻，只需在瀏覽器的地址欄進行輸入中文關鍵詞，就可以找到自己想要的網頁內容。這款產品當時是作為與其競爭對手3721的正面對標產品而存在的，一度它與3721也分別占據了大多數中國網民們的瀏覽器窗口。

相比起來，Google開始瞄上“瀏覽器”這個大眾級的“入口”並真正開始有所動作，要一直等到2008年前後，Chrome瀏覽器的發布和上線。

而百度MP3搜索則成為了一款早期中國互聯網業內大獲成功的垂直搜索類產品——在早期互聯網中，下載MP3和“聽歌”對於很多網民而言無疑算得上是一個剛需，但查找的過程卻往往無比繁雜，百度MP3搜索的出現無疑幫許多人解決了這一問題。它也在一段時間內成為了百度流量增長的支柱之一，曾一度占據百度整體流量的三分之一。

至於百度網盟，則基本是對標Google Ads的一款廣告聯盟產品，推出之後也得到了大量合作網站的支持，讓百度除了自身流量的積累外，也漸漸可以把自己的存在感和觸角伸展到無數中小網站和門戶網站中。

超越Google

2002年，對百度而言是其發展歷程中的一個關鍵節點，百度能夠在“搜索之爭”中打敗谷歌贏得中國市場，很大程度上要依賴於02年推出的“閃電計劃”以及這一年中Google開始遭遇經歷的一些小變故。

所謂“閃電計劃”，乃是李彥宏親自發起的一個行動，當時的李，召集了十余名百度核心骨幹，要求他們在9個月內，將百度的日訪問頁面提升10倍，頁面反應速率達到和Google一樣快，內容更新頻率則必須全面超越Google。

同樣是在2002年，年初，Google在中國網民中的市場占有率仍然還大大領先於百度。然而，從這一年開始，前文提到的GFW（長城防火墻）開始初步上線運作，為了防止人們訪問某些被過濾的網站，中國大陸開始采用域名劫持及封鎖大量海外DNS服務器等手段，這直接導致了Google從這一年開始不間斷出現域名被劫持狀態。

其具體表現為：在一段時間內，用戶如果輸入“Google.com”的網址，可能會被自動跳轉到包括百度等在內的其他網站，在長達2個星期的時間內，Google都無法正常使用。

當然，這不是這家搜索引擎巨頭第一次在中國遭遇“域名劫持”，此後數年里，它還會反複面臨這一遭遇。在很多時候，用戶們通過瀏覽器打開Google都可能會看到如下的界面。

總之，趁著Google面臨大量此類問題的間隙，百度牢牢抓住了機會，再配合其自身以提升用戶體驗為導向的“閃電計劃”，百度的中文搜索體驗開始漸漸超過Google，成為中國網民首選搜索引擎。

數據也證實了這一點。2003年之初，當時的《中國電腦教育報》舉辦了一個名為"Baidu VS Google”對決的萬人公測活動，讓用戶投票選出自己心目中更好用的搜索。最終，55%的人選擇了”百度比Google好用”，而支持Google的僅有35%。也就是從那時開始，越來越多的用戶開始放棄Google使用百度，而百度在中國網民們的心目中，也漸漸有了更高的知名度和認可。

“流量基座”上長出來的另類社區

如果說“搜索流量+競價排名”成為了百度帝國的基石，那麽03年底推出的百度貼吧，則是在這個紮實的基石上結出的第一枚豐碩果實。

而說起貼吧的誕生與成長，我們一定要談及到兩個在百度產品史上舉足輕重的人物——俞軍與李明遠。

俞軍被公認為是早期百度產品文化與方法論的奠基者，他曾有過三年極為平淡的職業生涯：先在一家國營企業籌備進口生產項目，又去一家代理公司進口化工原料，還曾在一家網站從事分析儀器資料采編。庸常的工作讓他將全部熱情投註於當時的新生事物“搜索引擎”。1999年，他著魔一般利用所有時間使用和研究搜索引擎，閱讀一切能找到的關於搜索引擎的中英文文章，並去新浪的搜索引擎論壇里發表見解。其中不少關於百度的批評性文章，被當時在百度市場部任職，後來成為百度副總裁的王湛一一轉到技術人員處。

2001年初，俞軍被王湛親自請入百度。他沒有堅持自己過去的“批評者”姿態，而成為了一個“建造者”：他每設計一款產品，即使簡單如用戶界面，也會用大量的數據和事實去解釋自己每一處設定的理由。而其論據，來自於其本人對各種搜索引擎數據的長期監測和分析。據說，在很長一段時間里，他只靠一個睡袋住在公司。

而在查看搜索日誌時，俞軍發現很多人都在搜索同一關鍵詞。這就引發了一個樸素的好奇：如果把這些有共同興趣的人都聚在一起，就共同興趣進行交流，豈不是能貢獻更多網頁上沒有的信息？

這成為了“百度貼吧”這一產品的靈感來源。

由此，在俞軍主導下，百度創建了中文互聯網歷史上最大的BBS：任何用戶可以就任何關鍵詞創建貼吧，撰寫相關信息，而其他人可以通過搜索引擎找到它們。而俞軍也成為了“百度貼吧之父”。

2003、2004年前後的百度，正經歷著自己作為一家公司最為美好的時期——那段時間里，百度創新不斷，高速發展，也英雄輩出。

而對於“貼吧”這款產品，除了俞軍之外，另一個必須提及的，就是李明遠。

2004年，當時的李明遠還只是中國傳媒大學廣電編導專業的一名大三學生，當時，他與幾名北大的朋友一起運營了一個叫做“一塌糊塗”的BBS，借由這個BBS，他開始發現互聯網可以影響甚至改變很多人，開始對於BBS、社區等產品有了一種瘋狂的喜好。

某天，俞軍偶然間在那個叫做“一塌糊塗”的BBS中發現了負責站務的李明遠，直覺告訴他這是一個他不能錯過的人。於是，沒有任何寒暄和客套，俞的第一句話說：“你好，我是俞軍，我是百度的。”第二句說：“你知不知道貼吧？”李明遠給出肯定的答案後，俞問：“你有沒有興趣來做貼吧，如果有興趣的話回頭你可以跟我聊一下。”三句話後，俞軍留下名片，就離開了。

而事實也證明，俞軍的判斷極為正確。

2004年，李明遠作為實習生進入百度，和俞軍一起參與搭建了貼吧的整個運營框架，這當中，比如吧主的誕生流程、用戶的互動體系、百度的服務支持，都是在俞軍和李明遠的主持下完成的。

2005年，憑借貼近搜索的新模式與“超級女生”等娛樂事件的運營，貼吧的流量被李明遠帶向頂峰，在百度內部的流量占比方面，貼吧的數據半年內從1%飆升到11%，一躍成為全球最熱門的中文網上社區之一。這個流量數據，在當時的百度內部，已經僅次於搜索和 MP3。

在正式從實習生轉正後，李明遠也成為了百度貼吧的第一任產品經理。當時的百度，還是一個產品經理擁有極強話語權的公司。

而毋庸置疑，百度貼吧取得了一場“現象級”的成功，它門檻低（無需登錄即可成貼吧用戶），操作簡單，參與人數眾多（每個人都可以用關鍵詞來建立貼吧），在中國影響力極大，漸漸成為了全球流量最大的中文社區。很長時間內，要是論流量和活躍度，國內甚至找不到任何一個興趣社區產品可以與之抗衡。

貼吧由此一舉成為全球最大中文社區，同時也為百度開啟了用戶貢獻內容的web2.0時代。

它也成為了李明遠的“成名作”。

如果說百度搜索引擎是在做“分發”，“貼吧”的出現，則讓百度開始探索著嘗試要做一些“聚合”——通過某些特定的主題與場景，把搜索一個關鍵詞的人都聚合起來，通過互動或某些特定機制來共同生產內容，從而再反哺搜索，形成一個良好的生態。

在這一思想主導下，貼吧之後，李明遠還主導設計了百度知道、百度百科等甚為用戶熟知的社區類產品，而“知道”與“百科”在推出過後也迅速借由百度擁有的巨大流量優勢成為了最大的在線互動問答平臺與最大的中文百度網站。

它們與“百度貼吧”一起，共同成為了百度社區知識搜索的“三駕馬車”，造就了百度發展史上的一個黃金時期。

這一時期的百度，受到無數人的青睞，在用戶端及互聯網業內都形成了良好的口碑。

而這些，都為百度日後上市奠定了有力的基石。

3. 勢如破竹的百度

從2002年發布mp3搜索，到03年推出圖片搜索、新聞搜索、Flash搜索以及建立全球最大的中文社區“百度貼吧”，再到2004年收購了國內最大的個人上網導航網站hao123、推出文檔搜索及“百度知道”，作為一家互聯網公司的百度在進軍“知識搜索”領域這一階段中的成長和發展，可以說是驚人的，幾乎每一年都能獲得用戶數量和流量上的巨大增長。

2005年8月5日，百度又迎來了屬於自己的歷史性時刻：這一年，百度在美國納斯達克成功上市，同時也創造了中國概念股的美國神話——百度首日股價漲幅就高達354%，成為2005年全球資本市場上最為引人註目的上市公司。

李彥宏與百度迎來了屬於他們的新時代。

縱觀百度初期的成長，你會發現百度的成長與其幾個核心產品線的成功是密不可分的，基於其核心業務搜索引擎和競價排名基礎上，輔以一系列各有特色同時又與“信息”緊密相關的新產品，加上百度強大的商務合作能力，如此種種，把百度打造成為了一個擁有強大“信息分發”能力的入口及內容生態，成就了百度在短短數年內的巨大成功，也令百度一舉躋身了國內的領軍互聯網公司之列。

二、百度的多元化之路

2005-2009年

1. 百度的“多元化”戰略

2005年上市之後，面臨 Google 持續帶來的壓力，百度內部開始實行了“多元化戰略”模式。

自此，百度的產品線開始更加豐富起來。在2005-2009年期間，百度先後出現了21個產品線，其中不僅包括百度百科、百度知道、百度貼吧等明星產品，還包括百度空間、百度視頻、百度地圖、百度IM軟件“百度HI”等等一系列在“多元化”戰略背景下誕生的新興產物。

而這21個產品線中，擁有過億用戶量的產品就達到了7、8個之多，百度的“流量”能力之強大，可見一斑。

此外，百度還先後針對兩塊極度重要的業務動過心思。這兩件事，一是電商，二是社交。

坎坷的電商之路

2007年，淘寶超越易趣成為中國電商市場的老大。百度內部通過對網民搜索關鍵詞的分析發現，其中與購物信息相關的關鍵詞占了很高比例。延續一貫發現需求、滿足需求的創新思路，李彥宏洞見電商將會是一片巨大的藍海。

按照李的設想，百度想依靠獨有的搜索技術和強大社區資源，建立中文互聯網領域最具規模的網上個人交易平臺。於是，2007年10月，百度高調宣布成立電子商務事業部，正式進軍電子商務領域。

當時的電商事業部旗下有百度有啊和百付寶等業務。百度有啊是百度旗下的C2C交易平臺，而百付寶則是今天百度錢包的前身，就是要對標淘寶與支付寶。

而彼時百度電商的領軍人，正是此前一手打造了貼吧、知道等成功產品，百度內部的明星人物，被稱為“太子”的李明遠。以當時來看，百度對於電商的投入和期待，不可謂不大。

然而，百度仍然大大低估了“電商”的難度。

與貼吧、知道這樣的產品不同，“電商”並非是一個純靠海量流量能夠迅速養起來的產品，其中間還涉及到更為複雜的運營和持續資源投入，從供應鏈到商家的服務維系再到營銷，無一不需要“做重”。但百度一貫擅長的，是更輕的“以流量養產品”，而非更重的“以運營帶動產品”，這成為了百度在電商這條路上的阿喀琉斯之踵。

此外，在策略方面，百度也顯現出了自己“門外漢”的一面。

當時的淘寶，在C2C領域內已占據了超過90%以上的份額，並擁有極高的成交量，幾乎不可動搖。邏輯上說，“有啊”如果想要分得一杯羹，最好的做法應該是形成差異化，例如大力發展B2C。然而，在產品上，有啊被詬病為“一個山寨的淘寶”，且還花了幾乎一年才上線；而賣家方面，有啊聚集的則是一群夢想發財的小賣家，與淘寶高度重合；至於營銷方面，當時的百度從不擅長營銷，而更擅長廣告的售賣，對比起來，阿里的營銷，可謂是一支“海陸空三軍全齊”的精銳部隊。

如此種種，導致了有啊的失敗。作為電商負責人的李明遠終於也沒能在電商方面延續自己的“天才少年”神話。有啊在苦苦掙紮了幾年後，最終的結局，是在2011年宣布關閉開店、交易等電商功能，逐漸轉型為本地生活信息服務平臺。

百度隨後宣布了跟日本的電商合作，推出“樂酷天”，然而不久也折戟沈沙。此後又進一步推出基於線下商戶的樂生活，同樣慘淡收場。

總之，一旦涉及到線下供應鏈和更重的“運營”環節，百度從未有過一款成功產品，哪怕後來的百度外賣，也是如此。

而“有啊”的失敗，更是導致了李明遠第一次離開百度。2011年，在有啊關閉交易等諸多功能後，李明遠選擇了加入UC，擔任產品副總裁。

從“入口”到“社交”的嘗試

除了對電商之外，百度在這個時期還動念過“社交”。

自07年前後，社交網絡蜂擁而起，人人網、開心網、豆瓣等都掀起了一陣社交狂潮，而百度最大的社交入口貼吧在這一時期也迅速發展。順理成章的，百度開始想要將貼吧作為進軍社交的一個突破口，並有意識的開始引入個人空間、經驗值、粉絲、私聊等功能。

百度貼吧本身的邏輯很簡單——老用戶在貼吧里產生的內容、資源等借由其搜索引擎強大的流量分發能力，又成為吸引新用戶的資源，而負責吧務、整理精品貼、圖冊、資源帖、吧刊、知識庫的吧務委員會無償地充當了“小編”的角色。

邏輯上說，百度相當於沒花一分錢工資建立起了1500多萬個垂直網站，打造了世界上最大的“局域網聯盟”，吧友們則成為了一個個人肉信息整合器。

在這個基礎上，要是百度能夠再圍繞著建立起一套包括關系鏈、經驗、積分、粉絲等等在內的社交體系的話，貼吧的價值將得以倍增。

然而遺憾的是，百度這個算盤打錯了，貼吧的社交化轉型也註定了失敗。

不同於騰訊與阿里，在A和T手中，握有的是大量可追蹤的用戶行為數據信息，而百度賴以起家則是流量生意，雖然有幾億活躍用戶，但除了搜索關鍵詞以外，百度手中幾乎沒有任何基礎的用戶資料和用戶信息。這數億用戶，可謂個個面目模糊。

此外，貼吧的產品架構一度也使得用戶無法跨吧積累經驗值，形成統一的社區關系和影響力。而無法積累起用戶基礎資料、用戶關系鏈等等社交基礎元素的貼吧，在其社交之路上也開始舉步維艱。

最終，貼吧在社交路線上的不利也一一堵死了社會化搜索、增值服務（如QQ空間的黃鉆）、大數據等方向的商業化想象空間，嘗試了2年“社交”卻始終無果的貼吧，最終還是只剩下了“流量變現”這唯一一棵搖錢樹。

因此，從2008年前後開始，百度開始嘗試在貼吧banner投放廣告，開始一去不返的走上了“變現”之路。到如今，你已經能看到推廣廣告已經無孔不入地出現在頂部、貼子流、簽名檔等所有地方。

此外，貼吧的“社交”失利還導致了另一個必然的後果——一個大用戶體量的產品，假使已經沒有更多的發展想象空間，最終一定會走上“變現”之路。但變現最終又會回歸到“效率”二字。

對於貼吧這樣的產品，“賣廣告”這樣環節眾多但收入卻不一定高的方式看起來效率實在算不上高。於是，慢慢在“貼吧”上，又延伸出來了“賣吧”這樣的變現方式。

這為之後的“血友病吧事件”等的爆發而埋下了隱患。

而此後，隨著“封吧”事件層出不窮，水貼稀釋高質量內容，貼吧廣告漫天飛等一系列糟糕的體驗出現，再加上豆瓣、人人、微博的崛起將貼吧的流量瓜分，貼吧由盛轉衰，可謂並不意外，這是後話不表。

這一時期內，除了“貼吧”外，百度在博客（百度空間），實名社交（百度說吧），實時聊天（百度Hi）上做過的嘗試也都不太成功，百度在社交這條路上的嘗試，最後還是無疾而終。 

2. 被人詬病的“百度”

這一時期的百度，在繼續迅猛發展攻城略地的同時，也已經開始顯現出一些負面與隱患。

公眾與輿論界對於百度最大的詬病在於：“競價排名”這種純粹以利益導向的廣告收入模式，是否會造成大量虛假不靠譜的商家通過廣告投入就能夠出現在百度搜索結果的首頁的後果，從而誤導大量普通用戶的選擇。

2008年10月，這一狀態經由長期累積，終於發酵。在這個月里，央視《新聞30分》公開抨擊了百度，稱“百度競價排名的積弊，下降了網民搜索體驗”。身為國家媒體的央視直接開炮，百度的股價應聲大跌。經此一事，百度內部開始對於“競價排名”的機制與邏輯進行了反思。

2009年，百度經由半年醞釀後，正式上線推出“鳳巢”系統，“鳳巢”在原有競價排名規則的基礎上又引入了“質量度”（包括點擊率、創意質量、賬戶表現等），一條投放的條目信息，其投放價格和“質量度”將共同決定其展示排序，這一規則替換了原來的競價排名，全面管理搜索推廣的所有頁面位置。

鳳巢系統的推出算是在百度原有對競價排名上一次高質量的升級，一定程度上也提高了用戶的搜索體驗，同時為百度的營收帶來了大幅度的增長。

然而，“鳳巢”雖然看似更優化了用戶體驗，但在之後卻再度被CCTV曝光，稱“其本質未變，不透明的競價排名不但無法省下推廣費用，反讓企業陷入了廣告投放方面的’無底洞’”。

而就此問題，百度內部也有不小爭論，以時任百度副總裁俞軍為代表的產品團隊堅持要徹底改變、幹掉一系列“灰色地帶”的廣告客戶，而時任百度COO沈皓瑜為代表的運營團隊則強烈反對。

長期以來，在百度內部，這兩股代表銷售、商業化的力量和代表用戶、產品的力量勢均力敵，他們彼此牽制、相互妥協。一直到09年後，以俞軍、邊江、李健為代表的幾代百度產品總監相繼離職，天平的平衡才逐漸被打破，百度內部的文化與導向開始高度變成了以“商業與收入”為導向。

3. “多元化”背景下的百度及其困擾

正如此前所說，從2005年8月上市後，在短短兩年半時間內，百度已經迅速從單一的搜索引擎擴張到“巨無霸”公司。

期間，百度除了圍繞著搜索陸續推出貼吧、百科、知道、空間等社區產品，還在非搜索領域推出了百度幣等相關的個人消費工具，包括後來的C2C電子商務系統“有啊”，即時通訊工具“百度HI”以及進軍網絡遊戲行業，這些無疑都證實百度希望把自己的觸角伸展到更廣闊的互聯網空間去的野心。

然而，眾多布局下，能夠開花結果的，卻並不多。

無論是百付寶、有啊，還是“百度HI”，乃至當時幾乎人人賺錢的網遊，百度幾乎都是折戟沈沙，一地雞毛。

即便部分產品可以帶來流量的增長，但是如何把流量的增長轉化為看得見的財務收入增長，對於百度，也始終是一個考驗。

龐大的百度，營收來源是否可以不僅僅只依賴於“搜索”和“搜索廣告”？

這成為了百度心中的一塊大石，此後7年時間里，整個百度，都在受困於這一問題的答案。

三、動蕩中前行的百度帝國

2010-2016年

1.競爭格局的扭轉

2010年1月，Google發表聲明，因為不願接受政府對於Google.cn內容的審查，宣布退出中國。從那一刻開始，百度失去了其最大的競爭對手，國內的“搜索”之爭，格局瞬間逆轉，百度一家獨大之勢，看起來已是必然。

而失去了競爭對手的百度，看似一馬平川，實則埋下了更大額隱憂。

從那時起，在失去了 Google 這個重量級的競爭對手之後，百度所處的商業環境始終有驚無險，由此，百度似乎也失去了創新和進展的動力。從2010年到2016年間，百度在產品上的進化似乎戛然而止，這6年間，百度似乎沒有任何一款能夠與早期的貼吧、知道等相提並論的產品面世。

而同一階段，加上因為俞軍等代表百度早期產品理念、價值觀的人先後離開，原先勢均力敵的兩股力量開始失衡。商業開始主導搜索，而技術、產品則變成了為商業服務的手段，就是從這時開始，失去了最大競爭對手的百度，其經營理念開始迅速轉變為銷售主導。

以及，失去了競爭對手的百度，也開始顯露出越來越大的野心和某種“霸權主義”式的作風。

2. 野心勃勃的百度

2009年8月，李彥宏在百度技術創新大會上首次提出了“框計算”的概念，即用戶只要在百度搜索框中搜索某種服務，例如視頻或購票等，百度就能識別這種服務，將該需求直接匹配給最優的內容供應商或服務商來進行響應和處理。

此舉一出，眾人嘩然——百度此舉，在外界看來無異於希望跳過所有服務商和站點，讓用戶的所有關鍵行為都發生在百度上，且最終很可能一切都將是百度說了算——想想看，你搜索一個視頻時，現在已經無需再次點擊視頻網站，而是直接在百度站內就可以完成觀看，且觀看的內容來源到底是哪個網站的，一切都將是百度說了算，這對於視頻網站們而言無疑是極其可怕的事情。

而到了2010年，在Google退出中國後，百度又進一步推出了移動開放平臺以及移動框計算，背後的邏輯也是一樣的——百度希望成為一切信息乃至服務的入口。

到了2011年，百度又推出了全新的首頁，移動終端平臺等產品，新上線的百度首頁在傳統的搜索框下，增加了導航通知、實時熱點、應用、新鮮事四大模塊，同時新首頁頁面將向所有站長、開發者、服務提供商開放。原本的一個獨立的搜索框徹底演變成全應用模式。

這一系列動作，成為了百度自推出獨立搜索引擎以來最引人註目的產品戰略舉措。

2011年的百度，借助於此前的積累以及一系列“野心勃勃”的手段，來到了它的頂端——2011年3月24日，百度在納斯達克收盤時，市值達到了460億美元，超越了多年盤踞中國互聯網上市公司市值第一位置的騰訊，成為當時市值最高的中國互聯網企業。

然而，這似乎也成為了百度自2010年以來最高光的時刻。

此後，百度“野心勃勃”的布局還未完全得以落實，形勢就有了新的變化。變化則來自於“移動端”。

3. 百度移動時代的開端

O2O生態戰略

2012年開始，智能手機占有量大大得到普及，互聯網的“移動時代”加速到來。

在此之前，百度的投資及自身業務中心較多集中於門戶網站、電子商務、視頻等領域，但進入2012年後，從PC為傳統互聯網轉變到手機移動互聯網時代。此時以微博和微信為象征的大量APP（應用程序）開始在移動互聯網時代占領統治地位。

顯然，在手機端的“入口”，已不再是搜索引擎，“應用程序及分發平臺”以及“碎片信息、線下服務等的消費”成為了這個時期的競爭關鍵。但這幾者此前均與百度無關，這無疑讓百度感到焦慮不安。

面對互聯網局勢的突變，李彥宏迅速做出決策，提出要對百度進行變革，百度從投資布局到自身業務發展都開始了面向移動端的戰略重心轉移。

就是在這一期間，百度陸續收購或投資了91無線、PPS視頻、糯米，Uber等業務。

在一系列布局和動作之後，百度也擁有了一系列基於移動端的拳頭產品，其中包括手機百度，百度地圖，百度糯米等產品。可以看出，當時的百度，希望占據更多線下場景，連接更多線下服務的意圖還是很明確的。

用百度自己的話來說，百度最終希望實現的，是“以移動搜索、個人雲和地圖作為移動業務的突破口，提升移動應用分發能力，再聚合移動端業務形成O2O閉環——搜索+分發（91）+LBS（地圖和糯米）+支付（百度錢包）。”

而到了2014年，百度甚至還上線了自己的O2O外賣產品——百度外賣，這個雖然起步較晚，但只用了短短幾個月就在用戶量、下單量等數據上趕上了美團外賣的產品一時間讓百度內部群情激昂，看到了希望。

此後不久，李彥宏更是公開喊話，宣布對於O2O將會投入200億，準備高舉高打的打一場O2O之戰。

移動入口搶奪的失敗

上面已經說了，百度對於移動時代的意圖，是由兩方面構成的——

1. 讓自己擁有足夠的各類線下服務連通能力；

2. 繼續牢牢占據並最終形成一個移動端統一的“流量入口”，在這一前提下通過入口向下進行流量和服務的分發與匹配。

假如以上二者均能得到落實，那百度在PC時代拉以生存的商業邏輯，無疑將可以在移動時代得到複制。

而上述二者中，前者是通過收購糯米、投資Uber、發展百度外賣等手段來實現的，而後者，則始終有些搖擺不定。

在2013年前後，圍繞著移動端“入口”的搶占，百度先後有幾個大動作——

1. 上線並大力發展“手機百度”；

2. 以19億美元天價收購“91無線”；

3. 上線“輕應用”。

三者之中，“手機百度”最早期望複刻百度搜索在PC時代的“流量分發”邏輯，但受制於APP間的跳轉遠遠不如Web頁面的跳轉便利，很快百度就發現這一邏輯很難走通。

而19億美元買回的91無線，事後被詬病為“一樁失敗的買賣”，在經歷了短暫的嘗試後，91無線最終被整合到了百度鳳巢春華團隊中。

而“輕應用”，則是另一個邏輯，某種意義上，它是此前“框計算”策略在移動時代的延續。

所謂“輕應用”，就是開發者可以開發在百度APP上直接使用的應用，而用戶無需下載，即可實現和傳統原生應用一樣的功能體驗。聽起來，它與後來的“微信小程序”非常相似。

然而，與微信不同，移動時代的百度，自身的“入口”效應和用戶粘性，遠遠沒有達到“不可替代”的程度，連手機百度自身的發展和數據都一度舉步維艱，何談給其他人分發流量？

不出意外的，“輕應用”日漸沒落。2014年，百度又推出了“直達號”，基本算是此前“輕應用”的延續，在產品策略上也頗有高度對標微信的意思——其商戶直達號對應公眾賬號，CRM系統對應公眾平臺，消息推送對應微信群發，百度錢包對應微信支付。

看起來，百度想要形成一個“搜索+直達號+支付+分享”的閉環式服務生態鏈，從信息入口變身服務的智能連接者。

只是，百度在移動端，從未真正找到一款屬於自己的“拳頭產品”，也從未真正找到一個“入口”，加上百度自身在開發者、線下服務等領域和群體中的運營能力短板，註定了這一系列嘗試將會失敗。

4. 輿論漩渦中的百度

從2015年下半年開始，百度一方面在移動端開始有了點兒節節敗退的意思——從糯米到外賣都開始逐漸式弱，而另一方面，百度也由於自身內部的種種問題，開始一次又一次陷入到輿論風波中，導致了自己面對的輿論環境越來越惡劣。

在2015年最先爆發的，是所謂“百度全家桶”事件，該事件在2015年下半年一度登上了微博熱搜榜。

簡而言之，該事件的源起，是有用戶發現如果自己在電腦上裝了百度相關的軟件，比如百度衛士、百度輸入法、百度地圖等等，那麽接下來與百度有關的“全家桶”套餐軟件將會被強制安裝到你的電腦中。甚至用戶自己將無法刪除和卸載。

這無疑是一直以來廣受廣大網民聲討憤恨不已的“流氓”行為。

於是，在長達大半年的時間里，針對百度的冷嘲熱諷和吐槽謾罵在微博等互聯網輿論陣地上泛濫不已。奇怪的是，這一事件持續了大半年之久，百度官方卻從未有過公開回應與解釋，百度在這一時期面向用戶端的響應之慢與其內部管理的一些問題也已隱隱有所顯現。

圖片來自知乎網友

但大家都沒有意料到的是，對百度來說，這才僅僅只是開始。

2016年2月，百度爆出貼吧“血友病吧”被賣，一時間群情激憤，百度不得不公開道歉。

而短短不到3個月之後，因為陜西青年魏則西之死，百度再一次被推上風口浪尖，包括央視等在內的國家媒體均對於此事件予以了巨大關註，百度背負著巨大的壓力。

此後，根據國家的調查結果：百度搜索相關關鍵詞競價排名結果，客觀上對魏則西選擇就醫產生了影響。“魏則西事件”爆發後，百度進行了大幅度整改，控制商業推廣信息占比不超過30％，同時加強對“商業推廣”字樣的標註強度。而同期，百度的直接競爭對手360搜索則宣布放棄一切醫療商業推廣，直接對於百度展開了精準制導式的攻擊。

2016年7月，在2016IXDC（國際體驗設計大會）上，百度用戶體驗部總監劉超的演講因為“尺度”、“言論”、“PPT太low”等問題引發網民瘋狂吐槽，一時間“百度的價值觀就是Low”等等言論不絕於耳，此舉也導致百度再一次公開道歉，而百度內部事後也對劉超本人從管理團隊除名。

而2016年11月，百度則爆出了2016年的最後一則負面大新聞——曾經的天才少年，百度“產品”方面的旗幟性人物，一手導演了貼吧、知道、百科等產品輝煌的百度副總裁李明遠，被宣布因為“在百度收購某項目中與被收購公司負責人有私下巨額經濟往來而引咎辭職”。

此事一出，眾人噓唏。

李明遠的離開，代表著2005年前後，曾經主導了百度PC時代產品輝煌的那一代百度產品人，至此已全部離開百度。

毋庸置疑，上述這一系列事件的背後，映射出的，是百度從戰略到組織架構到內部管理方法甚至組織文化等等全方面的問題。

而這一系列事件在2016年的集中爆發，加上以百度外賣為代表的O2O基本在這一年宣告被戰略放棄，百度再一次失去了其原本預計中最需要有所產出的“戰略要地”，以及百度市值的一路走低，漸漸被騰訊和阿里大幅拉開，讓百度在互聯網業內的聲望達到了近10年來的最低谷。

一系列內憂外患背後，讓百度開始不得不從長計議，再次開始醞釀一些新的變化。

四、高舉“人工智能”大旗的百度

2016-至今

作為一家有著強大技術基因的互聯網公司，百度最大的困境其實在於：它從未能夠在PC時代的搜索之外創造出新的、可規模化的收入來源。

在互聯網世界中，如果一家公司長期沒有創新，很容易迅速被時代拋到身後。

而從移動互聯網時代到來以後，百度所面臨的局面，正是類似的——一方面，移動端的“搜索”與Web端的“搜索”全然不同，在移動端，百度不再是那個可以呼風喚雨的“唯一入口”；另一方面，其Web端的地位也不斷遭遇著各種挑戰，這些挑戰有來自360等競爭對手的，有來自於大眾輿論的口誅筆伐的，也有來自於醫療整改等政策層面的。

因而，2013年之後的百度是充滿焦慮的，也因此，我們才會看到包括大手筆收購91無線、大力投入O2O等高舉高打的舉措。只可惜，這些動作都算不上成功。

而到了2016年，百度開始把視角轉回到了自己賴以起家的“技術”上面。這一年開始，百度開始更多談論起了“人工智能”。

1. 百度的人工智能布局

其實，百度的“人工智能”布局可以追溯到2012年。早在那個時候，擁有海量數據，天然在“人工智能”研究方面擁有優勢的百度就啟動了深度機器學習的研究工作。到了2014年，在此前深度學習項目的基礎上，百度的人工智能研究進一步衍生出了“百度大腦”這樣充滿野心的項目，甚至百度還高調的引入了Coursera聯合創始人，人工智能領域最權威的專家之一吳恩達博士來全面負責百度大腦項目。

某種意義上，互聯網的第一時代，實現的是“人與信息”以及“人與人”之間的連接，而到了移動互聯時代，更多的服務被接入進來，“連接人與服務”開始變成了這一時期互聯網的主旋律。

而人工智能之於互聯網的意義，則在於它能夠極大加速和輔助“人與服務的連接”。

百度對於“人工智能”的期待，也在於此，某種意義上，百度是希望利用人工智能來全面優化百度現有或即將開展的一系列業務，比如金融+人工智能、O2O+人工智能、內容生態+人工智能等等。

而2015年百度推出的百度虛擬助手“度秘”也已經初步展現了百度在人工智能領域上的成果和野心。

作為一款虛擬助手產品，當時面世的“度秘”可以調用百度O2O服務，比如叫車、地圖、團購等幫用戶下單，而且用戶和度秘通過語音對話即可完成服務的調用。

某種意義上，“度秘”的思路，或許是在“重構”人們的搜索體驗——百度希望借助人工智能技術把“搜索”變得更智能、更自然、也更高效。

簡而言之，以往人們的搜索載體只能是“文本”，而現在隨著人工智能技術的進步，百度會在語音識別和圖像識別方面將擁有更為強大的能力，從而為用戶提供更好的搜索體驗。

此外，相對於傳統搜索模式，不同用戶搜索同一個關鍵詞可能獲得的結果千篇一律。而人工智能驅動下的百度“新搜索”也可能通過大數據技術描繪用戶個體特征，更準確地判斷用戶需求，以個性化推薦機制讓用戶得到真正個性化的信息服務。

同時，在信息搜索的基礎上假如能夠順利接入大量服務，這對於百度將會是非常有想象力的事情。

我們來設想一個場景：假使用戶通過百度或“度秘”搜索了一部電影《愛樂之城》，可以立刻看到電影介紹、並在需要購票觀看時立即點擊進入百度糯米電影、快速選擇需要的時間和座位，再通過百度錢包進行支付和返現，完成電影票的購買。

這樣就極大縮短用戶獲取服務的路徑，把牢牢占據住了用戶從入口、到場景、到支付、甚至到評價反饋的整個用戶行為鏈條，形成了一個完美的閉環。

假如以上設想中的技術、服務都得以全面實現和普及，這無疑對於百度來說便是占據住了新時代的“入口”。

對百度來說，這是想象空間所在。

而從2016年中開始，隨著AlphaGo戰勝李世石，人工智能的“奇點”似乎也已經到來，這個看起來充滿想象空間，但一切又都還很模糊的領域，會在此後成為百度的再次興起的關鍵勝負手嗎？

2. 內容生態的搭建

除了“服務”，另一個百度註定不願錯過的，就是“內容”。

從2016年開始，“內容創業”就成為了互聯網圈內的熱門話題，其背後的核心邏輯，是在信息泛濫的當下，相比起傳統的索引導航式流量入口，在當下，優質內容越來越有成為真正流量入口的趨勢。

而正如此前我們一再提到的，以“入口”和“內容分發”起家的百度，註定不願，也不能錯過新時代的“入口”之爭。

而內容之戰，則分為兩個層次，一是優秀的內容生產者之爭，二則是內容分發能力之爭。

圍繞著前者，除原有的百度百科、百度文庫和貼吧之外，百度在2013年開始推出了“百度百家”，定位為依托百度流量的內容聚合平臺，拉攏了大量內容生產者。

在2015年年底，圍繞著原有的百度百家，百度又進一步上線了“百家號”，邏輯基本與頭條號、微信公號等相似，內容創作者生產內容，用戶消費內容，百度提供廣告分成，幫助內容生產者實現內容變現。

到了16年年底，百度又進一步開始整合百度百科的流量，借此來拉攏更多內容生產者。

此外，百度也推出了“百度問咖”和“百度派”，前者你可以理解為百度版“分答”“在行”模式，後者則更接近於百度版的“知乎”。

只是，相比於已經苦心經營了多年的知乎、在行、微信公號等成熟的競爭對手，在百度身上，實在很難看到這方面的優勢。

至於內容分發能力之爭，百度則將面臨著另一個不好對付的對手——今日頭條。

從移動端起家，在短短4年內已經成長為一家估值數十億美金公司的今日頭條在互聯網圈內被人與百度進行類比。兩家公司也都很相似——創始人皆為技術背景，都依賴著技術和算法而起家，也都希望憑借著自己的技術力量在行業內占據某個舉足輕重的地位。

而與百度不同的是，今日頭條已經專註在“內容分發”這條道路上苦心經營了4年，並已經積累了數億用戶和大量數據，以及一個優秀的研發團隊。

據今日頭條官方透露，他們已有計劃從2017年開始逐漸開放一部分自己已經較為成熟的“內容分發”算法，幫助更多媒體、內容從業者等通過機器更有效的實現內容的分發和傳播。

看起來，在“內容分發”這場仗上，百度與今日頭條之間或必有一戰。且，相比起優質的內容生產者之爭，或許“內容分發能力”會變得更為關鍵——假如你既擁有海量流量，又擁有強大優秀的內容分發能力，很難想象優秀的內容生產者們不願意與你合作。

某種意義上，這與百度的“人工智能”豪賭，可能也是一脈相承的——百度的期望，是在於倘若“百度大腦”這樣的人工智能高端項目若能在幾年積澱後取得某些突破性的進展，或將可以徹底帶來完全不同的局面。

而就在2017年2月6日，李彥宏公開發表了百度2017年度的內部信，其中反複提及——

“百度從本質來講，最核心的東西還是在做內容的分發”

“內容分發是我們的核心，我們之所以能夠存在，我們之所以很多業務能夠做的起來，是因為我們有內容分發這樣一個堅強的大盤，這個道理大家一定要明白。”

此舉，無異於正式給今日頭條下達了一封戰書，也正式宣告了2017年百度的重心也將全面向“內容分發”開始傾斜。

五、尾聲

作為一家公司的百度，無疑是PC時代中國互聯網行業中最大的贏家，憑借自己的搜索與貼吧、知道、百科等一系列優秀的產品，百度迅速成為了PC時代的巨無霸，並隨之建立起來了一套非常成熟的商業邏輯，以至於到今天，百度的商業產品經理在互聯網圈內仍然有著非常良好的口碑，而“搜索”與“商業產品”，也被稱為是百度最核心的兩大產品。

然而，往往正是那些曾讓你強大的事物，在新時代來臨時更容易讓衰敗。在互聯網圈內，這一定律更是屢見不鮮，對百度而言，也是如此。

自2010年開始，百度的“競價排名”廣告模式就始終飽受詬病，而移動互聯網帶來的沖擊也讓百度自身焦慮不已，於是，百度也奮力開啟了一系列轉型嘗試，試圖找到搜索和廣告以外的一個全新支柱與增長點。

甚至，百度也在這一背景下自上而下的制定了很多戰略，和調整了很多組織架構，在百度高層眼中，先布局O2O，再調整架構，將金融業務扶植起來，以此為核心擴散輻射現有業務，如百度外賣、電影、糯米、OTA、無人車等，將是一個非常理想的戰略。

只不過，由於種種原因，百度的轉型努力還是紛紛失敗了，從O2O到“移動入口”再到“金融”，百度始終都處在一種“慢半拍”的節奏中，未能獲得預料之中的成功。

這背後，廣為爭議的“百度價值觀”問題，也一再被提起。百度，也漸漸在人們眼中成為了“最不具有產品創新基因”的公司——畢竟，百度確實至少已經有5-6年沒有誕生過一款令人眼前一亮的創新型產品了。

或許與此有關，百度在2017年初完成了其有史以來最大的一次組織架構調整——COO陸奇入職，此前所有的副總裁、高級副總裁都向陸奇匯報，而陸奇則直線向李彥宏匯報。

在這樣的背景下，到了2017年，百度手中的底牌，似乎也是我們能看到的最後一張牌，變成了上文提到的“人工智能”。

理論上講，如果中國要有一家互聯網公司能夠在人工智能方面取得突破性進展，百度的確應該是最可能的對象——畢竟無論是技術還是數據方面的積累，都很少有人能比得過百度。

然而，人工智能雖然是大勢所趨，但卻仍然很難在短時間內直接給公司帶來看得見摸的著的現實收益，對於身為一家上市公司，且股價已經長期止步不前的百度來說，無疑還是需要看一看短期產出和收益的。

在此背景下，結合百度現有的業務、數據等優勢，“內容分發”看起來會是比“人工智能”更近，更容易帶來現實產出和回報，也更容易受到資本市場認可的事情。

或許也正因如此，才有了李彥宏公開喊話“百度最核心的東西還是內容分發”這樣的局面。

2017年及之後的百度，真的能在“內容分發”方面面對今日頭條的緊逼與威脅給出有力的回應，又真的能夠在其寄予厚望的“人工智能”戰場上帶來突破性的成果，以此扭轉連續多年來的不利局面嗎？

唯有拭目以待。

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OPPO們的專賣店成京東恥辱，或許這才是劉強東真正焦慮的地方

俊世太保 2017-02-14 17:00

本文系俊世太保（微信 ID：lijun_taibao）授權i黑馬發布。

這幾天京東CEO劉強東可謂是出盡了風頭，而這中間最值得爭議的內容，或許就應該是東哥那番劍指蘇寧國美的“挑釁式”言論。但拋開茶余飯後的奶茶八卦和公關口水戰後，我們發現東哥此次攻擊的對象還包含了手機廠商OPPO的線下實體渠道，而這無疑是一件非常值得推敲的事情。

手機銷售渠道下沈，這其實是京東難逃的大勢

一說到2016年的智能手機市場，相信很多人都會用“變天了”這樣的詞來形容這個市場變化。伴隨著OPPO、vivo的崛起以及小米的衰落，智能手機甚至是電產品消費者的習慣都出現了翻天覆地的變化。

        實際上，正是得益於此，OPPO、vivo等品牌在2016年手機市場取得了輝煌的戰績，銷量增長達1倍。如今只要你來到二三四線城市，就會發現OPPO、vivo等品牌的線下店覆蓋了大量繁華的街道，一個綠色，一個藍色，標示十分醒目，基本不可能錯過。

而靠近你會發現，這些店面十分活躍，每逢周末還有彩旗，充氣吉祥物等展示和活動來吸引顧客。而進入店面後，又會有專業的人士來給你介紹產品，詳細耐心並且訓練有素，這樣自然會極大的增加銷售成功幾率。線下實體店的手機市場可能從來都沒有像今天這般繁榮。

但在劉強東做客央視財經頻道的《遇見大咖》節目時卻表示，“我們在宿遷市的電商占有率已經是第一，超過任何友商，但是我竟然發現國美、蘇寧的店還在哪兒呢，還有什麽OPPO，還有各種各樣的專賣店，那都是我們京東的恥辱，兄弟們！”

從任何方面來看，京東和OPPO都不會是競爭對手。作為3C品類線上最大的銷售渠道之一，某種程度上雙方應該更多是合作關系才對。但為何如此繁榮的手機市場，卻為什麽被劉強東視為恥辱呢？

其實說白了，道理很簡單，因為這些手機不是京東平臺銷售的，京東並不能獲得一分錢的利潤。而每當線下店鋪里的銷售人員興高采烈的賣掉一臺手機，這或許就可能意味著線上的電商平臺少了一個客戶，東哥心里的火有多大是可想而知的。

所以當手機廠商紛紛在開出自己的旗艦店時，京東在線上的優勢勢必將會被瓦解。OPPO和vivo的成功，也讓手機廠商轉型成為主旋律，小米更是宣布將在未來三年推出約1000家實體連鎖店。可以說渠道下沈至三四線城市已成整個智能手機市場的趨勢，這對京東的發展無疑是致命的。

我們知道，雖然京東如今在大力發展第三方平臺以及商超業務，但3C品類仍然是京東的核心優勢，手機則是其中的重中之重，這仍然是京東平臺最重要的流量來源。根據2016年第三季度財報，京東平臺上的電子與家電產品的交易總額為773億元人民幣，占比接近50%。

更關鍵的是，當京東正計劃進入農村市場時，卻發現早已遍地都是競爭對手。對京東來說，手機廠商將重心放到線下後，這不不僅僅是對小米互聯網營銷模式的顛覆，更是對京東電商渠道的一種顛覆。所以這才有蘇寧國美之後，劉強東也不忘提一下OPPO。

京東人的理想國，但這並不是四五線城市用戶的真實需求

實際上，東哥可能還是比較了解一線和北上廣用戶的需求的，但對於三至五線城市用戶的需求，從之前那番恥辱的言論看，可能還不是很了解。這里科普下，三四五線用戶對於手機的有著這樣的需求：

對產品功能很在意，對配置不在意，配置表意義不大；關註銷售渠道的正規性，更願意現場開機驗明真偽；在意手機的外形質感，通過現場觸摸比較篩選；願意向銷售人員詢問，了解產品的各種功能；喜歡固定的店鋪，方便售後問題時候找到商家。

這些服務，不客氣的說，都是京東不能提供的。很多涉及產品的問題，用戶在京東的自營展示頁面，都很難得到及時的解答。除了問答外，手機外形的直觀比較，材質的觸摸體驗就更是不可能完成的內容。在京東，甚至黑邊多大，也只能通過PS的效果圖來判斷，與實物可能存在辨識上的差異。

還有一個重要的點，就是收貨和換貨、退貨的流程。線下店的用戶當面拆封開機，檢查核對，做到心中有數，明明白白，這樣購買2000、3000元的商品才更為安心。同樣，產品使用有問題時，換貨、退貨也因為有認識的銷售，固定的門店而變得更為可靠，放心。而這些其實都是電商平臺所沒辦法解決的問題。

可以這麽說，電商渠道其實永遠都沒辦法渠道實體店。但在京東人的理想國里，三四五線用戶應該先打開電腦或者手機，然後在給出的篩選選項中，通過系統的自動排序，一個個的查找自己喜歡的機型，仔細閱讀每一個頁面，比較每一個參數，再百度一下某某型號代表的性能，當自己成為半個數碼達人的時候，果斷下單，付款購買，形成一次完美的電商購物。

而同時，這個理想國里也有很多大牌手機廠商，他們付費購買首發頻道的展示圖，或者鼓勵用戶留下好評，既看重頁面位置，又看重每一條評論，同時還可以耐心的等待京東三個月甚至更長的賬期，並最終獲得自己賣手機的所得。

但實際情況是，用戶喜歡更直接的購買，廠商也喜歡當時就收到幾千塊的人民幣，不用等賬期，而同時當地的銷售也能通過自己的講解，獲得一份不錯的收入。這種廠商、用戶、員工都滿意的銷售過程，可能只會讓一方不滿意，就是京東這樣的公司。

用戶的選擇並非一成不變，也並非針對某些渠道，其只是特定時期、特定市場的特定表現。將幾億用戶的自然選擇，說成對自己企業的侮辱，這種過於自我的觀點，內部交流還好，但放到電視上，也難怪會引起很多業內人士和吃瓜群眾的爭議。

京東希望小米這樣去掉線下渠道商的品牌能大闊步發展，因為小米依然需要京東這種線上平臺，但2016年小米的表現可能會讓京東失望，而且不止是小米，這種只有線上渠道，沒有線下渠道的手機品牌在2016年的表現都有些乏善可陳。

京東人的理想國中，所有的消費者都渴望通過互聯網電商平臺購買手機，而京東是3C品類最強勢的平臺，自然會成為大家的首選。在整個智能市場的發展紅利期，京東自然而然成為了其中的最大贏家，但當消費者更多轉向線下時，留給京東的或許只剩下望洋興嘆。

這並非誰的過錯，也非是哪家公司的恥辱，這其實只是市場和用戶的選擇。

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巨頭的收割機下，創投圈在集體焦慮什麽？

PingPlusPlus 2017-03-02 09:14

本文由PingPlusPlus（微信ID: pingplusplus）授權i黑馬發布。

「補貼」和「燒錢」是過去 3 年互聯網行業最大的話題。「補貼大戰」從何而來，又為何瘋狂？為什麽有些行業可以燒起來而有些卻不行？燒完之後的後遺癥有哪些，誰又是最大的贏家？在今天這個相對理性的「資本寒冬」或者「資產寒冬」里，我們終於可以去心平氣和地回顧那個瘋狂年代，並一探究竟。

1 世間從來都沒有「打車之戰」，只有「移動支付之戰」。

其實打車之戰爆發的很意外，兩家支付巨頭一開始只是在打車頁面打廣告，後來發現廣告效果實在是太好了，獲客綁卡成本非常劃算，移動支付的入口效果極佳，於是就直接改成投資。就這樣，兩家把本來用作廣告費用的錢，當成投資款換取了打車公司的股份，然後讓打車公司再通過補貼的形式把這筆錢花掉，繼續拉新獲客。

出行本來就是一門大生意，於是更多的資本持續跟進。這個時候大家已經忘記了「燒錢補貼」的初衷，一個由移動支付而起的推廣大戰也就這樣變成了一個出行行業的競爭大戰，堪比「海灣戰爭經費」的一場燒錢戰爭由此展開。

對於兩大支付巨頭來說應該沒有比這更棒的生意了，一筆錢既當了廣告推廣費用，低成本獲客綁卡消費，用戶量飆升，又當了投資款項後續估值翻了幾十倍賺得盆滿缽滿。從此移動支付瞬間普及開來，這也是 Ping++ 在成立初期完全沒有預料到的行業發展速度。

2 剛需的錯覺：其實很多服務都不是剛需，但省錢真的是剛需。

從打車之戰之後的 O2O 浪潮，我們聽到最多的觀點就是「先用補貼來培養用戶習慣」。大量高頻中頻低頻高端中端低端的服務，用各種方式補貼著用戶，希望可以繼續打車大戰的估值神話。

由於補貼力度真的很大，很多習慣真的被培養了，「買什麽東西要去這幾個應用可以省多少錢」這樣的攻略層出不窮。這就造成了一種產品和服務是剛需的錯覺。

其實，省錢才是剛需。本來 100 元的市場價服務，現在首單補貼到只要 20 元，也許這個服務本身並不剛需或者必須從這個平臺走，但節約 80 元是實打實的剛需。為什麽不呢？在這個過程中「用戶習慣」並沒有被有效培養，但用戶用手機付錢的習慣絕對被培養了。

僅僅靠打車之戰的估值神話的慣性，讓更多的資本把錢交給這些創業公司燒出一個個移動支付的場景，這應該是兩大支付巨頭想都沒有想到的美事。

3 只有強移動支付入口場景的公司，才具有「燒錢」的價值。

到今天，通過「燒錢」獲得高速發展並目前依然運營良好的公司屈指可數。無論是出行領域的打車和單車，還是餐飲領域的團購和外賣，都是這場轟轟烈烈 O2O 行情下的勝出者。是什麽讓他們與其他創業項目區別開了呢？

除了衣食住行玩的主戰場外，更重要的一點是，它們都具備強大的移動支付入口場景。每一家主要公司都是日超百萬訂單支付的主。一旦具備了這樣的入口價值，就進入了兩大支付巨頭的投資視野，從而從投資的角度上看其他資本方也就有了退出通道的可能性。

邏輯閉環產生了：越有移動支付入口場景的公司，越有可能進入支付巨頭的投資版圖，從而資本的安全邊際就高了，於是前期的「燒錢」也就變得有意義了，資本就更加願意支持投資。從這個邏輯出發，便利店和內容付費，是接下來有可能的一個入口級場景。

4 如何讓「低價吸引來的客戶」在補貼停止後願意付高價是一個哲學問題。

首先，從移動支付的邏輯上看補貼燒錢是有意義的，因為一個首次綁定銀行卡的客戶獲取成本是很高的，可是一旦這個綁卡動作完成，後續的重複支付客戶的獲取成本就要低很多。

支付是一個典型的雙邊市場效應，也就是當 C 端客戶逐步增多的時候，B 端商戶也會增多，從而增強 C 端客戶的進一步使用習慣。所以從單位經濟計算，先補貼，後續逐步降低補貼力度，最後全面取消補貼，是符合邏輯的。當這種雙邊市場效應建立起來之後，即使沒有補貼，首次綁定銀行卡的客戶獲取成本也會比之前低很多，因為 B 端的商業場景已經建立從而潛移默化 C 端客戶的行為。但這個邏輯是否適用於其他商業情況下的單位經濟，就需要深究了。

如果一個價值 50 元的產品和服務，先補貼 25 元，然後逐步降低補貼力度到 20 元、15 元、10 元、5 元，然後停止補貼，這個獲客成本曲線是否也有如移動支付客戶那樣呢？是否存在這樣的臨界點，即使不補貼，客戶的獲取成本也會降低很多，雙邊市場效應能否發揮作用？

5「眾神天下」的巨頭們和再一次被收割的互聯網創業。

沒人統計 2014 年到 2015 年的 O2O 創業浪潮到底燒掉了多少錢，最後能跑出幾家公司，但有一點可以肯定的是目前這一波公司里還沒有一家 IPO 的。而從 2014 年到今天，巨頭們的估值和股價卻不知道翻了多少倍。

就像前幾次一樣，這一輪的移動互聯網熱潮，兩大巨頭再次收割了大部分成果。記得一位投資人朋友不無擔心的說：「如果過去三年創投圈所有的付出最後沒有得到應有的資本回報，恐怕 LP 們會重新看待中國的互聯網市場，這絕對是每一位互聯網創業者的噩夢。」於是支持這碩果僅存的幾家跑出來的創業公司的生意，似乎成為了一個政治正確的任務和工作。誅心之論，它們如果有點啥閃失，我們都不會太好過。

希望巨頭們一路向前乘風破浪的同時，那些在路上的創業公司也能有一片屬於自己的天空。

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馬化騰：騰訊最大的焦慮是技術

馬化騰依舊不改“騰訊首席體驗官”的本色。

3月3日晚的記者見面會，全國人大代表、騰訊董事會主席馬化騰坐在了高出一截的發言臺上。他說，去年騰訊的發布會的場地有點混亂，不少媒體坐在地上或是站著，後來騰訊進行了反思，今年除了把講臺擡高，所有人不需要站起來提問就能看到他，還專門設立攝像固定區域。“大家看我們的用戶體驗是不是好了很多?”

“這很騰訊。”一位在場的記者說。

今年兩會，馬化騰帶來七項建議，涉及發展數字經濟、數字文化產業全球競爭、個人信息安全保護、未成年人健康上網、打造粵港澳科技灣區、深圳加快國際科技及產業創新中心建設和推進海綿城市建設等問題。

在采訪環節，馬化騰面對第一財經記者回答了現在他和騰訊的焦慮。他表示，騰訊總是提科技，其實也是焦慮所在。“掌握技術才能保證戰略制高點，否則當一個浪潮來了的時候，為什麽有的能做到，有的做不到?技術是一個不可逾越的東西。”

他還坦言，自己越來越感覺到，做純軟件可能會失去未來的一些制高點。“我們即使不生產硬件，也要關註哪些企業可以成為硬件的合作夥伴。”

兩小時的密集提問下，馬化騰還回答了關於“互聯網下半場”、“如何打造中國矽谷”、“外界誤解小程序”、“內容付費”等熱點問題。

如何打造中國矽谷？

提問：在打造粵港澳的灣區問題上，您認為要打造這樣一個灣區，現在還缺乏一些什麽東西?在這個打造過程中，您覺得騰訊想扮演什麽角色?

馬化騰：其實深圳都在珠三角，這方面聯動其實蠻強的，因為很多智能制造、研發在深圳，制造在東莞或者在深圳周邊都已經非常成熟。

跟香港的聯動方面，我們目前看到的一個案例，像深圳的大疆，原來是香港科技大學的一個學生。汪韜是李澤湘教授的學生，做無人機，就看到這個效果不錯。他要做無人機，在這個過程當中發現只有深圳有最好的產業鏈配套，發現這個零配件只有到深圳才能生產出來，才能搭出這個原型來，你可以看到他去到深圳創業，成就了一個非常大的一個企業。在這個領域占據了全球90%的市場，我覺得這是一個蠻奇跡的事情。

這個案例就是發生在深港還有東莞、珠三角一個很好的案例。所以我們也在香港參加了一個叫香港X的計劃，希望能夠把這種高效的資源(不僅是材料、制造，可能還有生物醫藥、大數據、人工智能等等)，能不能複制這樣的一個過程。可能過去是比較艱難的，但是我們希望從政策角度更鼓勵它打通這個環節，我覺得這個對香港也是一個很大的問題。就是說它在轉型。過去做房地產、做金融、做貿易，未來高科技方面怎麽樣能夠抓住中國這個大的市場機會。

但是香港因為又有很好的機會，就是可以吸引國際人才，我覺得吸引國際人才的這個方面珠三角也是很有優勢的。

騰訊剛好在深圳，所以你可以看到我們不管是從高管也好，我們的很多人才，其實也是吸收了很多國外的人才，但是他可能會在香港、深圳兩邊跑，所以這方面我們感觸比較深。所以我希望這些方面能夠更加開放。

香港過去幾年其實在人才的引入方面是收緊的，我覺得這個其實長期來說對香港是不利的，這樣大家就越來越隔閡了，我覺得應該是要有一個大的政策方向之下，然後有類似CIPA計劃，能夠有科技人才的一些綠卡，能夠給一些額度吸引高科技企業，可以更方便地自由進出，包括它的稅收等等的。不要說進內地要數180天有沒有過，過了180天又得趕緊回去，這就很麻煩，長期下去就非常不方便。

就是這方面能不能再放開一點，這部分不要算180天這種的。所以這個沒有從稅收等等這種角度來全盤規劃，我覺得有一些難推動。我們是從一線的角度來觀察到這種情況。

提問：關於騰訊在香港的支付業務，此前之前是帶著微信的紅包進入香港，並且希望開展支付業務。但是進來一年多似乎並沒有看到一個大規模的推廣，反而看到在過去的一年多里面，包括本土的港鐵公司、匯豐銀行，都推出了自己的電子支付業務。您覺得香港市場對於騰訊來說，是不是一塊兒比較難啃的骨頭？另外，在昨天境內的一家公司叫銀河聯動，向香港高等法院控告騰訊侵犯了二維碼的知識產權的專利技術。想請問一下您怎樣回應？

馬化騰：先講支付。因為在香港我們剛拿到了第三方支付的牌照然後才能做，之前等於是試運行了。其實一個很大的問題，境內我們綁卡都是用借記卡，綁定的信用卡是不能發紅包的，現在境內就是這樣的。但是在香港是借記卡很少，基本上都是信用卡。所以信用卡里面如果又變成發紅包或者其他的這種充話費等等，會有類現金的套現的潛在風險，因此會比較謹慎。

第二個問題是說，應用場景不夠，如果純港幣的應用場景，我們試了一下，線下好像都沒有應用場景可以落地，這是一個比較頭痛的問題。所以反而內地遊客到香港消費，掃碼可能還量大一點。所以現在還是缺乏場景，所以我們今年開始也會努力拓展線下的很多場景，當然之前有一些競爭了，我們很多商戶是被簽了獨家的，所以可能有些獨家或者排他過了期之後我們會努力進場，有的時候不是我們不努力，是晚了以後被簽了獨家了，我們進不了，所以你也知道我是指什麽意思，這個競爭其實是比想象中激烈。

至於你剛才講的二維碼這塊兒，我也是剛剛留意到，但是我們的法務、律師團隊都在看這個事情，我個人認為像我們做這麽大體量的企業，肯定是非常關註知識產權和專利的，否則的話也不可能做這麽大。我們在全球的互聯網的專利的申請量也是領先的，在境內也是排第一的。我們也是非常關註知識產權，所以這方面也請放心，我們一定是非常嚴謹。

互聯網下半場

提問：現在大家都在提互聯網下半場，也就是互聯網的紅利時代結束。行業從流量戰爭轉向內容戰爭，您是否認可這個觀點，以及騰訊怎樣應對甚至引領這個變化。

馬化騰：其實我的建議里面都隱藏了這個回答了。

我講數字內容的時候有提及，其實內容沒有發展起來的時候，大家都是以流量為主。未來內容的價值、IP的價值會越來越重要。但是也不能說流量不重要，這兩個可能說原來是八二，以後變成五五(都重要)，你有流量入口，同時又有內容的這種制高點，就是可能兩者都重要。

提問：滴滴，頭條、美團被業界稱為TMD，你認為TMD會成為小BAT，或BAT的影子嗎?

馬化騰：至於新的“TMD”，你會發現它們更多的是O2O領域以及像頭條更多的是在個性化、大數據、資訊中的應用。我們可以看到技術和這種傳統行業的這種融合，讓中國其實相對於世界互聯網有了一股新的力量了，並不像過去說的C2C(Copy To China)，現在是叫KFC(Kaobei From China)，你看中國有很多原創的東西了，你可以看到這種個性化的資訊閱讀也好，包括這種O2O的。雖然是UBER先做的，但是你可以看到現在滴滴的量已經是4倍、5倍於UBER全球的總量，這個是很驚人的。

包括現在摩拜單車和OFO單車之爭，共享單車這個量也增長非常迅速，這個也可以看到中國作為最大的互聯網市場，是有很大這種潛力的。

互聯網+最難的是醫療和教育

提問：你怎麽看互聯網醫療，有怎樣的思考?

馬化騰：互聯網+中，最難的啃的是+醫療、+教育。在過去，騰訊的思路是投資很多的互聯網醫療企業，比如投資了三家杭州的企業，包括丁香園等。

從我們的角度，我們希望能搭建一個子平臺，讓我們投資的和未投資的企業都能用好這個子平臺。我們也希望從更多角度，比如微信運動，能不能功能更豐富一點，更多的鼓勵用戶?

另外，我們也會投資購買跟醫療有關的產權。同時，也希望國家政策方面，讓三甲醫院和好的醫生能量釋放出來。

共享單車來得太快

提問：共享單車目前遇到一些問題，比如違章停車、或車輛遭到人為破壞，您的建議是如何解決?

馬化騰：共享單車這個新事物來得太快了，短短幾個月就迅速成為熱點，整個社會在這方面的適應，還是需要一定的時間的。

破壞單車也是少數事件，一方面可能也自於競爭。這個領域的競爭正準備進入更白熱化的階段了，可能再下一步大家會更加關註。

總體來說，整個國民素質一直在不斷地提升。我擔心的是，激烈競爭之下，現在有些共享單車已經從付費往免費方面走了，後續會不會倒貼錢讓用戶區騎單車?行業會怎麽演變呢?那時候會再發生什麽事情呢?這是我比較關註的一個問題。

微商亂象待解決

問：您如何看待微商亂象?

馬化騰：微商亂象頭一兩年很嚴重，現在已經好一些了，之前有一些是基於微信等平臺提供微商服務。在這個過程中，我們發現，監管的確非常難。所以，我一直想，用什麽技術手段能夠有效監管，讓用戶看到好的微商和詐騙類微商的區別。我們從後臺和大數據看到，一些微商是健康發展的。

對潛在的不可持續的微商，高額返利這種的，我們就要給予及時制止。但我們也很無奈，我們沒有權利去執法，很為難。我也跟很多領導反饋過這個問題，如何能提前發現。我們也希望從公安和立法角度有所作為，我們會堅決執行。

騰訊最焦慮技術問題

提問：前兩年你一直在強調，騰訊在戰略上專註做連接和內容。去年開始有消息傳出，說您在內部提出騰訊未來要做的是一家科技公司。這是否意味著騰訊戰略有所調整?人工智能在騰訊扮演了什麽角色?另外，騰訊在去年經歷了十八歲的成人禮，騰訊“成年“後，最讓您焦慮的問題是什麽?

馬化騰：我們為什麽提科技，也是我們的焦慮所在。掌握技術才能保證戰略制高點，否則當一個浪潮來了的時候，為什麽有的能做到，有的做不到?最終還是因為技術。技術是一個不可逾越的東西。在AI更普及的時候，我們也擔心和關註這方面的發展。不僅AI，還有很多方面，AR和VR也在影響用戶體驗。

人機交互總是一個很重要的話題，比如未來腦電波和皮膚的電流跟腦互動……這些技術可以倒推很多產業創新。

我們研發小程序也是著眼於未來，小程序是一個場景和計算的代碼，動態的代碼。我越來越感覺到，做純軟件可能會失去未來的一些制高點。我們即使不生產硬件，也要關註哪些企業可以成為硬件的合作夥伴。

我們希望未來微信公眾號和小程序更多的是扶持線下實體，讓很多的合作夥伴把解決方案鋪出去。

提問：您在去年烏鎮互聯網大會上就提到了AI，但說到想具體地落實到應用上不是那麽簡單的。具體的難點跟阻礙在哪里?騰訊今年會不會在人工智能方面的產品還有具體的方向上有一些落地?

馬化騰：AI我們其實內部分好幾塊兒的，我們有AI的LAB做一些基礎性的研究，其實在我們各個事業部門(BG)里面其實都有AI的團隊。其實過去幾年一直在做了。比如說我們的優圖團隊，我們對人臉識別方面的技術是最強的。因為我們每天都有這麽多億張人臉照片往上傳，所以想不強也很難，也應用在我們很多產品中。

包括我們在微信里面的語音數據是很豐富的，它其實對語言的這種訓練是非常有利的，所以語音識別方面也在做。

所以說很多領域，就是說都是要看場景，有的是跟圖象識別有關，有的是跟語音有關，我覺得這個都有很多方面的不同的應用。

所以說我們來做的是更希望是能結合到我們的產品里面，可能大家用起來發現越來越好用，或者說後臺(包括信息安全方面)也可能需要用AI的技術，這樣的話你不用鋪很多的客服去看這些數據，那這樣你完全是用AI的技術來去做信息安全，我覺得也是更有效的。

所以說，當然我們還是希望說有一些更有趣的、未來感的一些AI，我們也有很多的團隊做研發、做嘗試。這方面我們還是很鼓勵創新，甚至是同一個課題有多個小組同時在做，我們覺得也都很值得鼓勵。我覺得這方面還是用過去的很多的方式，我們也是鼓勵自下而上的創新，哪怕有一定的冗余度，我覺得都應該鼓勵。我覺得這方面的投入都不會浪費。

“父親身份”監護未成年人上網

提問：未成年人上網以及健康合理網遊一直是社會關註的一個熱點話題，在建議加強未成年人健康上網保護體系建設，騰訊也推出了一個協助家長了解和引導孩子上網遊戲行為的成長監護平臺。作為一個父親，您是如何管理和引導您的孩子上網以及網絡遊戲行為的?

馬化騰：我是從親身體驗來判斷產品。之前團隊跟我過這個提案，比如家長通過平臺設置，讓孩子周末才能玩一下遊戲、周一到周五上學期間不能玩。我看設計師寫的是周六周日可以玩，我說不對，我們一般是周五晚就可以玩了，但是周日晚不能玩。所以這背後有很多細節在考慮，不是這麽簡單的周六、周日，因為你要考慮到第二天上學和不上學的問題。這些細節，你只有自己親歷過才能知道。

我跟孩子也是用這種方式，我們約好，我們不是一刀切不給。遊戲確實也有它的好處，但是不能過度、沈迷，時間要管理好。消費我可能是限一個額度，你自己看著辦，你花完了以後後面就沒有了等等，有一個預算的概念。我覺得能提供這麽個工具，能夠讓家長和孩子一起來管理，是非常好的。

穩健是金融業務核心問題 

提問：螞蟻金服跟京東金融都想爭奪互聯網金融第一股，騰訊金融在這方面有沒有一些動作，有沒有可能將來會獨立分拆，進一步對接資本市場?

馬化騰：金融方面，我覺得騰訊通常用“穩健”的一個思路去看。因為金融其實最核心的問題是穩定和穩健，就是拼誰的命長，而不是誰在短期內跑得多快。

對於騰訊的金融業務來說，我們其實一部分是在體外(比如說像微眾銀行，是天然銀行牌照的)我們投資的，但是我們核心的(包括支付、包括我們的理財平臺)都是在我們體內的。

所以我們這方面不是把它全部包在一個所謂的金融集團這樣來做，我們並不是這樣的思路，因為這些業務跟我們平臺耦合非常緊，沒有必要為了分拆而分拆，這個不是我們的風格，我們也一貫不是這個思路，也不會去玩兒什麽“財技”(資本運作)，顯得好像這塊兒資產有多少錢。

我覺得還是踏踏實實地，就是你過兩三年，這個事情之前玩兒的花樣也就那回事兒了，所以我們都是比較穩健地去看這個問題。有很多人說你們好像落後了或者怎麽，說別人家動作很多。我說我們從來都不想搞這類的動作，這是我們的一貫思路。

網絡安全為產業護航

提問：過去網絡安全被定義為騰訊的“國防軍“，現在騰訊的網絡安全有哪些新的想法和定位 ?

馬化騰：網絡安全是我們六年前3Q大戰提出來的，沒想到歪打正著，發現網絡安全真的太重要了。所以已經不是為原來僅僅為QQ保駕護航了，已經是為整個產業保駕護航。

我們也加了很大的力度去建立幾大安全實驗室，不惜代價請來頂級安全專家，包括參加一些國際上的網絡攻防大賽。正是有這個基礎之後，我們想到對未來不管是雲還是生態，包括我們自身的數據安全，甚至包括我們合作夥伴的這個安全，我們都覺得是一體的了。

如果大家的密碼被攻破了，其實我自己也是很擔心的，因為我用的密碼可能跟大家的一樣。不要把安全當作一個盈利或者威懾的武器，應該從健康的角度來考慮。

內容付費由生產者決定

提問：微信公眾號什麽時候推出付費內容？在互聯網免費模式仍然占主流的今天，微信的付費閱讀是否能夠真的走得通，知識付費的春天是否真的到了？

馬化騰：我的確在朋友圈回複朋友，但被誤讀了，有些人罵說公眾號怎麽還收費了?這個就跟當年講微信收費一樣是謠傳。

我們只是提供基礎設施，讓內容生產者決定哪些內容做成付費，哪些免費。我們還可以在系統上進行支持。打賞也是一種付費。這些都是由內容生產者進行決定的，我們不會幫他們做決定。

外界誤讀了小程序

提問：外界認為可能小程序的出現是騰訊想要讓微信解決一切的問題，不用再打開其他的APP。小程序現在出現一段時間，你對它的期待是怎麽樣的，它想打造一個什麽樣生態系統，現在它的繁榮程度是否達到了您的預期？

馬化騰：我覺得外界太誤解了。其實小程序在一些應用場景是可以極大地降低用戶流失率的。比如說摩拜單車的小程序，很多摩拜用戶本來沒有裝APP，我現在就要騎自行車，要花一塊錢下一個APP，他的流失率是很高的。

我們試圖做測試，如果他轉成小程序之後，他的留存率極大地提升。所以現在來自於小程序產生的新註冊用戶，其實是跟APP差不多，接受程度是很好的。

所以對摩拜來說，我們不是想取代你的APP，而是說對於重度用戶，我們反而希望你用小程序用一段過程當中，應該有一個合理的場景途徑，引導你去下載APP，因為你更複雜的體驗可以在APP上實現，比較輕量的可以在小程序上來實現。

我覺得是我們看問題都是這樣看的，就是從用戶的角度。用戶想怎麽用我們就支持他，而不是去控制流量。

騰訊也曾走過彎路

提問：前一段時間騰訊剛剛渡過了18歲成人禮，您說最大的感悟就是“責任“。每個企業家都在談責任的重要性，可是當責任與公司的業績或者來自競爭對手的壓力有矛盾的時候，不同的人還是會有不同的選擇的。如果您面對這樣的難題，會如何去取舍？

馬化騰：關於責任，騰訊是有很大的感悟的。其實企業發展壯大過程當中，我們也走過彎路，很多吃虧的地方，包括我本人當時就講說，這個為什麽他能做我就不能做呢?我為什麽說要讓著他呢?我大了又不是我的錯，為什麽我不能做?可能在之前會有這種比較狹隘的產品思想，然後覺得你總不能剝奪我一點嘗試的機會嘛。

到最後你發現真的一個企業大到一定的程度，特別是產品已經是蠻平臺化的時候，有些事情真的是別人能做你真的不能做，有些錢或者有些業務別人能賺你還不能賺，這個越來越真切感受到的。

從內部來看，比如說騰訊以前的一些訂閱服務，我們後來發現很多用戶是很久不用了，但是我們每個月還扣錢，你說你要不要把它清掉呢?這是一個很難決定的問題。後來我們還是決定說要清，慢慢一點點把它清掉，你才能輕裝上陣。

否則的話你背得越久，遲早是要還的，還的那一瞬間更麻煩。

過去的很多風波，也是我們可能決策會有一些草率，沒有足夠深思熟慮。所以我們之後其實會更謹慎，而且會更關註責任的問題，包括為什麽我們主動說未成年人的保護，這真的是很認真想這個問題。

我們內部說，用多個小地震化解一個大地震，這個還是蠻符合這個地理學的，否則的話遲早會出事兒的。所以也是真實的感受吧。

騰訊的下一個殺手鐧

提問：微信是一款非常成功的社交軟件，但是任何一個產品都有生命周期，您有沒有想過有一天會進入後微信時代，當這一天到來的時候，您會等對手超越您，還是您自己會破繭重生，或者說騰訊內部現在有沒有一個殺手鐧可能會成為下一個微信？

馬化騰：我分析應該都是跟終端變化有關才會有比較大的機會，因為我們自己內部就有QQ跟微信的競爭。我覺得不應該是簡單地說誰突然間發明了某個東西。

當然可能會有別的產品形態，比如說你更加偏媒體性質的，可能會有另外一個角度去切入，但是完全純通信為主的，它通常要等到一個新的終端變化才會有新的機會。可能那時候也是我們的檻，所以我也很關註不同的終端演變，包括微信本身他也要變。

當年QQ如果說能夠早一點變，因為當時受制於我們內部組織架構，手機、PC是分在不同的BG、不同的老板管的，很難捏合做一件事情，所以也是一個教訓，就是說你內部組織架構不及時改變的話，你是心有余而力不足，你也沒法驅動，就是明知看到往這邊轉你也沒辦法。所以這個時候也是內外都有影響，如果說遇到這個問題的時候，我們要吸取前面的經驗教訓，該怎麽改就怎麽改，該做決定就不要拖泥帶水，有時候礙於情面，有時候礙於組織架構，誰的位置、誰管的業務，反而是延誤戰機，最終害了整船人，所以老是拿過去的案例來跟大家講，有時候希望大家要擁抱組織變革，有時候該改就得改了，否則的話就因小失大。

馬化騰的焦慮、賈躍亭的虛妄、任正非的危機、馬雲的決心、宗慶後的無奈...

商業人物 2017-03-06 13:28

本文由商業人物（微信ID: biz-leaders）授權i黑馬發布，作者商君。

馬化騰的焦慮&賈躍亭的虛妄

盡管手握QQ和微信的超級社交圈，但是馬化騰仍然有緊迫感和焦慮感。

在兩會記者溝通會上，有媒體問到是否會有取代微信的產品誕生。馬化騰坦言，當智能終端發生變化的時候，在其他產品層面，微信可能有被取代的可能，但騰訊也會積極布局新技術領域，避免這種情況出現。

在馬化騰看來，“只有保持技術進步，才能保證戰略制高點。中國互聯網行業過去有很多人口、流量和內容方面的紅利，但最終技術才是一個不可逾越的因素。”所以，騰訊始終在關註AI技術的發展，各個BG里都有AI團隊在做相關工作。

此外VR和AR等技術也會通過影響終端繼而影響人們的體驗，在這方面人機交互始終是一個核心因素。人機交互的演變經歷了從PC到手機的過程，未來可能到眼鏡或者視網膜，甚至通過腦電波、皮膚的電流產生互動，可能會催生很多產業。

“人們經常說我這麽大，想做什麽不能做？其實業務大了，反而是別人能做的我們卻不能做，不能說什麽賺錢我就做什麽，不然遲早要還債。”

相比馬化騰的審慎，在過去一年因資金鏈危機引發的爭議退潮之後，賈躍亭依然大言不慚。

近日，賈躍亭接受采訪時表示：“3年來我們在互聯網智能電動汽車技術領域不斷研發積累，已擁有變革傳統汽車產業所需要的全部核心技術，在全球下一代汽車領域的新玩家中，處於絕對領跑的地位。資金的問題反而是最容易解決的，我們汽車的A輪融資很快會正式啟動。我相信，未來，當汽車和互聯網融為一體時，將會出現超越蘋果的公司，而樂視最有可能成為那家公司。”

而事實上，樂視股價本周四剛剛創下18個月以來收盤價新低，周五開盤繼續下跌，午後股價跳水，一度跌近8%，以31.89元收盤，跌幅5.51%。

其實，樂視此輪股價大跌是有原因的——從去年下半年至今，除了業內綜合排名第四位的樂視視頻外，樂視的其它幾大業務板塊問題接連不斷，投資者對樂視業務的信心也有所減少。

3月1日晚間，深交所披露中信證券股份有限公司深圳前海自貿區證券營業部通過大宗交易折價5%拋售1909.46萬股樂視網股票，成交金額達到約6.4億。有媒體分析稱，這極有可能是樂視網原第二大股東鑫根基金減持套現。樂視網表示不予回應。

但在樂視網10月25日發布的2016年三季度報告中，鑫根基金雖然還在樂視網前十大股東中位列第二位，但其持有股票數量已經降低到7005萬股。這意味著在2016年三季度審計前，鑫根基金已經累計拋售了近3000股樂視股票。

周五晚，2017賽季中超重燃戰火，中超版權爭奪戰也在最後關頭塵埃落定——樂視體育痛失最後的核心資源，亞足聯終止了與樂視體育的版權合同，體奧動力獲得亞足聯旗下所有賽事在中國大陸地區的全媒體版權，蘇寧接手華人文化，戰略控股體奧動力，同時，PPTV聚力獲得“中超＋亞冠”的新媒體獨家版權。

近日有消息稱，因易到未能在政府規定期限內拿到網約車營運資質，業務處於停頓狀態，並停止網約車運營業務，公司轉型為二手車交易網。對此，易到發布公告回應稱是惡意造謠。

據印度經濟時報報道，陷入“缺錢”危機四個月後，樂視在印度業務也遇到問題。印媒消息稱，樂視已經裁掉了印度分部85%的員工，兩位高管也宣布離職。未來，該公司可能會正式退出印度市場。對此，樂視印度相關業務負責人表示，樂視沒有任何退出計劃。下周，樂視印度公司將舉行新品發布會。

任正非的危機&雷軍的澎湃

最近，關於“華為清洗34歲+的老員工"的新聞一直在發酵。

在內部郵件中，華為強調公司正面臨提升利潤的巨大壓力，任正非督促所有員工努力工作，並稱“大家不奮鬥就垮了”。這一言論令華為17萬員工中的部分人感到焦慮。華為有45%的員工供職於研發部門，內部員工稱該部門的員工最沒安全感。內部人員還表示，華為仍維持每年對員工5%的淘汰率。此外，華為也會要求績效差的員工轉崗到不太重要的職位，從而間接淘汰這些員工。對此，華為回應表示：“華為沒有裁員計劃。”不過也沒有給出進一步的說明。

不管華為裁員消息是否屬實，有一個事實必須承認，華為的消費者業務表面上很風光——2016年智能手機發貨量達到1.39億臺，緊追蘋果、三星，以11.3%的市場份額位居全球第三位，但一份來自美國研究公司StrategyAnalytics的報告潑來一盆冷水：2016年第三季度，全球智能手機市場總營業利潤為94億美元，而蘋果用11%的市場占有率，攫取了全球手機市場91%的利潤。而華為、Vivo和 OPPO雖然分列二三四名，但利潤占比僅為2.4%、2.2%和2.2%。

之前華為消費者業務CEO余承東多次提出要超越三星和蘋果。對此，任正非在華為消費者業務集團大會上稱，你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售臺數。他說，蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量，我們要和諧、共贏、競爭、合作。“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講，誰講一次就罰100元。任正非的目標是，三年內，服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO，這樣就很滿意了。

國內智能手機真正始於小米，作為第一家吃螃蟹的企業，小米開創過很多先河，但如今卻延續著頹勢。日前，數據研究機構賽諾發布了2017年1月中國智能手機市場報告，其中OPPO和vivo再次成為贏家，銷售量分別增長12.9%和13.7%，奪得冠亞軍的頭銜，最失意的當屬小米和三星了，銷售量分別大幅下滑16%和25.5%。

2月28日，以“我心澎湃”為主題的小米松果芯片發布會舉行，小米科技正式發布首款自主芯片松果澎湃S1和搭載澎湃S1芯片的小米5C手機。這枚小小的芯片不僅僅是小米2017年實現千億目標的翻盤之作，背後還隱藏著雷軍更大的野心。

在雷軍看來，芯片是手機科技的制高點，小米想成為一家偉大的公司，必須要掌握核心技術。“目前世界前三大的手機公司，都掌握了芯片技術，小米要想躋身全球前幾大手機廠商的話，也要擁有自己的核心技術。”雖然，無論是從性能還是從第一款搭配的產品來說，小米澎湃 S1 都稱不上一款重磅級的產品，但其對於小米的戰略意義卻是不言而喻的。

劉強東的高調&王衛的進擊

“我保證京東快遞員的收入永遠比縣長高”

就在劉強東高調放話的前一天，京東發布了2016年第四季度及全年業績。財報數據顯示，京東全年凈收入高達2602億元，同比增長44%，2016財年實現扭虧為盈。

這是京東在連續巨虧10余年後，首次實現年度盈利。在業績電話會上，劉強東主動提出快消領域京東要開始價格戰，矛頭直指其在商超快消領域的競爭對手。事實上，這已經是劉強東第二次在財報發布後主動談及價格戰。2016年Q3電話會議上，他就曾表示，雖然集團收入規模不斷擴大，但不可避免會在將來某個時間段展開價格戰。同年8月，京東宣布將投入10億元，發起針對天貓超市的價格戰。

2月28日，劉強東宣布向他的家鄉宿遷捐贈超過1億元，用於當地的教育、文化、養老及扶弱幫貧等公益事業。同時，由京東公益基金會榮譽理事章澤天所推動促成的一個教育項目也在當地正式落地簽約：南京外國語學校仙林分校將與宿遷電子商務產業園區、京東集團合作共建宿遷分校，並將於2018年9月對外招生。

原本是在互聯網大戲中給電商大佬們跑龍套的，沒想到，快遞小哥20年跑成了大哥。

不誇張地說，過去一周的A股市場是屬於順豐控股的。股民每天都在津津有味地欣賞一個漲停板讓老板王衛的身家增加180億，而周五股價大幅回落近8%又讓王老板的身家一天足足少了150億！順豐控股一天的市值波動值，比絕大多數A股上市公司的總市值還要多。

雖然股價連翻上漲，媒體一片溢美之詞，但是我們仍然不能忽視順豐面臨的危機。3月1日中午，在順豐控股連續四漲停後又繼續“一字”漲停的情況下，財新稱，其交易表現已經引起了交易所等監管部門的密切關註。

李彥宏的陣痛&楊元慶的清零

“假百度”劫持流量，百度搜索移動端“掛了”；百度醫生關停；高管離職、渠道部裁員，百度外賣經歷新一輪動蕩.....業績滑坡的百度又度過了愁雲密布的一周。

但李彥宏強調百度不會放棄O2O業務，“O2O方面，公司降低了糯米和百度外賣的消費補貼和營銷費用，但是我們仍然認為O2O是公司業務不可或缺的一部分。”

與此同時，他也再次重申了對人工智能的重視。在新年內部講話中，李彥宏首先提到了內容分發，而此前力推的人工智能最後才被提及。對此，有一些分析認為內容分發成為了百度新的核心，而人工智能則已“失寵”。3月2日，深度學習技術及應用國家工程實驗室揭牌儀式在百度大廈舉行，李彥宏對此進行了澄清。

他表示，外界的此種解讀是一種誤讀，因為內容分發的核心就是人工智能，實際上對內容分發的強調，也是對搜索業務的強調，“搜索是我們的核心，信息流是搜索的延伸。”他還表示，過去五六年百度對於人工智能非常認真，過去兩年在研發上的投入達到200億，而絕大部分都投入到人工智能上了。

李彥宏日前遞交兩會提案，三項提案都是關於人工智能。近日，百度成立了智能駕駛事業群組，由陸奇親自掛帥，統籌自動駕駛事業部、智能汽車事業部、車聯網業務，可見百度對智能駕駛相關業務的重視程度非比尋常。

“目前，聯想已差不多已經完成清零，也到了該再次起航的時候。”

在MWC2017上，楊元慶接受媒體采訪時表示，聯想缺乏深耕細作、腳踏實地的去做事的精神，所以踏空了。未來聯想將回到本源，去踏踏實實把中心城市、三四級城市、甚至是鄉鎮城市的渠道網絡建立起來。

楊元慶所說的清零，一是需要把過去手機產品的庫存清零；二是要轉變過於依靠運營商的做法；三是人員結構上要調整到位。

有意思的是，楊元慶近日在深夜打開電視，看到重慶電視臺播著電視購物廣告，全是賣幾十塊錢的聯想手機，他認為這非常影響聯想的品牌形象，後來問同事被告知是清理庫存倒騰出去的。

那賣樓是不是也算清零呢？3月2日，聯想集團公告稱，旗下全資附屬公司聯想（北京）有限公司已與北京融創融科地產有限公司訂立了一份股權轉讓協議，將以16.17億元的價格向後者出售成都聯創融錦投資有限責任公司49%股權。聯想集團稱，此次出售所得收益，將為聯想的營運及投資提供一般營運資金，並推動公司的長遠競爭力及盈利增長。

值得註意的是，近一年來，聯想系已多次出售地產。

2016年9月18日，聯想控股曾向融創中國出售旗下41家地產公司股權，標價138億人民幣。9月30日，聯想控股發布公告稱，以17.8億元出售聯創瑞業（北京）資產管理全部股權，其主要資產為北京聯想研究院大廈。

與聯想系頻頻出售房產相伴隨的是營收下滑以及裁員，有媒體評論，賣樓確實對聯想財報有提亮作用。

宗慶後的無奈&馬雲的決心

“有的互聯網企業，確實對我們實體經濟沖擊很大。比如說有的電商，他把工廠的產品100塊錢買來，花20塊補貼賣掉。這樣就把實體產品的價格搞亂了。然後，他把這個行業壟斷以後再擡價、再賺錢。”

在《中國企業家》舉辦的2017第十九屆中國企業家兩會沙龍上，宗慶後的這番話難免聯想到他之前跟馬雲的“互懟”。

宗慶後對此做出了澄清，“我沒有把實體經濟和互聯網對立起來，我跟馬雲關系也挺好的。”他表示，當時在《對話》節目中，有人提到馬雲的五個新，“我很討厭有人總講新名詞忽悠人的，所以脫口而出說這是胡說八道啊。”

實體經濟難做，互聯網上的生意也面臨著很多挑戰，比如屢禁不止的假貨問題。

“2016全年阿里巴巴共排查制售假線索4495條，但截至目前，確認有刑事判決的僅33例。”面對這一令人震驚又無奈的打假數據，馬雲痛下決心，“要像治理酒駕一樣治理假貨”。

違法成本太低，是當下假貨困境的最重要因素。因此阿里巴巴向全社會公開呼籲，希望能夠完善法律法規，嚴格執法、加重刑罰，用治理酒駕一樣的共識和力度來治理假貨。要“讓制假售假龐大鏈條上的每一個犯罪分子受到應有的刑事處罰。”阿里巴巴甚至表態稱，不惜成為制假售假者最恨的人！

與此同時，馬老師改善教育現狀的決心也不小。

雲谷學校致家長的公開信中稱：我們想看到的，不再是那個溫順的、聽話的、按部就班的的孩子，而是一個有熱情的、有態度的、有趣味的靈魂。教育可以成為一件美好的、慢的、自然而然發生的事情，而不再是千篇一律千人一面的、不再是急功近利追求結果的。

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郭臺銘的焦慮和鴻海轉型

過去一段時間，郭臺銘跟他的鴻海略顯被動。2016年增長乏力，以致出現上市19年以來首度負增長，比2009年遭遇金融危機沖擊後還略顯難堪。這背後，是它的代工版圖面臨巨大的結構調整。過去郭臺銘雖然也為集團制定了所謂“八屏一網一雲”的藍圖(2014年6月公布)，但截至目前，仍是手機、PC類產品代工更有聲量;其他領域雖有持續布局，包括一些巨資並購，但對整個藍圖的落地，似乎一直沒有進一步明晰的動作。

而近期一天宣布兩大合作，先夏普後軟銀，隨後又傳出消息聯手臺積電競購東芝閃存業務，崢嶸頓顯。

雖早已收購了夏普，但是雙方之前的既定路徑，基本設定在面板與太陽能領域。如今，延伸到了醫療與健康科學領域。

雙方將成立Sharp Healthcare and Medical，鴻海間接子公司Fabrigene Limited為控股方。郭臺銘表示，將鎖定夏普在生命科學領域深耕數十年的人才、技術、設備、專利，利用公司原來匯集的國際醫藥管理人才與經驗，以及大中華區銷售能力，拓展生命科學、健康環境、影像醫學三大面向。

可以看到，這里面有一個核心，那就是三大方向雖然都是相當專業，但幕後都有顯示技術支撐。當然，現在的顯示技術與半導體越來越高度融合。通俗地說，已經是一個半導體顯示的時代。

這到底反映了鴻海的什麽趨勢?筆者個人覺得，這是郭臺銘主掌的變革動向，就是朝行業互聯網、物聯網邁進。而它選擇的健康醫療，既是國計民生無法脫離的剛性部分，也是現實產業中利潤非常高的領域。

對鴻海來說，這一步不但跳出了面板產業局限於家電與手機等狹隘用途，開始走向更廣泛的無所不在的顯示時代，朝工業互聯網領域邁進，更是意味著它基於制造業的平臺化戰略得以深化。要知道，鴻海可不只是一個硬件代工企業，它是一個遠勝IDM模式的綜合性的巨頭，在全球電子業領域，除了處理器不生產之外，其他幾乎所有部件、軟件都不在話下，而且它還有強大的模具與材料布局。

這能讓它走出過度側重PC、手機及其他消費類電子代工的風險。過去的業務雖然規模非常龐大，但力弱稀薄，而且波動非常劇烈，幾乎是每隔幾年就來一次巨大的震蕩。當年它是整個PC業代工巨頭，PC成長乏力後，它強化手機代工，一度是摩托羅拉全球最大的代工廠，但隨著它轉型失敗，加上2008年遭遇經濟危機，鴻海一度遭遇巨大挑戰。不過，當蘋果引領的新一輪智能手機熱潮開啟後，它迅速依靠整體優勢，切入蘋果產業鏈，成功完成了替代。這也是2009年郭臺銘重新回歸集團擔任CEO的危機背景。

與它競爭的另一巨頭偉創力，當初被鴻海超越後，很快剝離了PC與手機等消費電子的大部分訂單，全力沖刺其優勢領域，即2B代工，從而避開了郭臺銘的強悍沖擊。截至目前，雖然偉創力規模遠不如鴻海，但業務版圖相對穩定。

之前鴻海也曾有過直接的2B布局，如服務器形態，但因為直接依托PC產業鏈，越來越透明;較早時候還布局過汽車，至今也在積極滲透，甚至還有不錯的無人駕駛專利，但兩年前，它將無人駕駛的部分專利賣給了谷歌，似乎在等待更為成熟的涉入機會;至於在能源領域的布局，其中的太陽能已經有了不錯的基礎。

這種重度垂直的領域，比如能源、健康、醫療，也是GE、西門子、飛利浦、東芝等巨頭的地盤。而這幾年，韓國三星也在強力沖刺，在其版圖里這部分恰恰也是它面向未來轉型的方向，且連續的危機一定會推動三星轉型速度加快。

就是說，郭臺銘的危機感應該是非常強烈的。當人們為三星擔憂的時候，筆者感覺它的老對手的焦慮似乎更重。

要知道，蘋果雖依舊是全球最賺錢的企業，但手機出貨整體增長乏力，尤其核心重鎮大中華區開始明顯萎縮。2017年，即便蘋果iPhone8大賣，想再持續創造過往幾年的神奇，也幾乎不可能了。手機業已經高度成熟，且鴻海的蘋果訂單正持續被分流，它與蘋果之間，雖然不會分裂，但未來雙方都不可能將自身的命運押在對方身上了。

況且郭臺銘已經67歲，壓力應該很大。即使現在看上去依舊青春不老，但他至今仍未能破除兩大魔咒。

一是接班人話題。早在2002年，郭就開始思考6年接班計劃，即到2008年，通過建立聯邦制組織架構從中選擇接班人。2006年~2007年，他已將日常營運重任分化交給九大事業群總經理。其中，二弟郭臺強因年齡與他接近，接棒可能反小;三弟郭臺成40歲出頭，年輕有為，且掌握最大現金流業務，外界認為非他莫屬，奈何2006年他突發血癌。2006年年終尾牙當晚，郭臺銘重申2008年退休計劃，寫了一幅“爭權奪利是好漢，開疆辟土真英雄”的對聯，送給臺下許多高管，說是鼓勵年輕幹部搶班奪權。但實際上，他依然屬意郭臺成，認為他能好起來。只是，2007年郭臺成再度病發，夏天就病逝了。

郭臺銘的兒子郭守正無意電子代工業，頗讓其惱火，但也無法強制。大女兒郭曉玲缺少專業能力，不可能接掌大權。自那以後，郭臺銘不但沒有向下分權，反而重回前臺，一直執掌局面至今。

二是股價魔咒。2009年，郭臺銘對投資人說，鴻海股價若不能重回200元以上，他就不退休，然而以目前的股價離達標還太遙遠。

未來一段，如果不能盡快強化2B業務布局，並在營收與利潤方面有相當的成長動能，即使手機、PC等產品線的代工版圖繼續增長，甚至通過垂直整合深度布局，比如收購夏普後可增強與蘋果合作的黏度，但從資本市場角度來說，鴻海的概念開始陳舊，將很難獲得資本市場追捧了。

2016年經歷了IPO後歷史上第一個衰退年，2017年將是鴻海發展史上的關鍵樞紐。郭臺銘與鴻海必須在這一年將過去確立的新願景，進一步落地，並形成一定的勢能。

所以，鴻海與軟銀的再度牽手就顯得更為重要了。事實上，鴻海與軟銀的合作領域確實已相當廣泛，有多個項目在前。但這次的牽手，則是側重投資。

筆者看來，這一布局，相對於牽手夏普、印度能源廠、ARM的研發中心，將直接體現產業布局的速度。那就是嫁接軟銀的產業力量與投資經驗，整合自身資本和全球強大的制造力、技術、產業鏈整合能力，當然也包括一部分通路，來快速換取一個新的市場。

筆者從中感受到了一種緊迫感。巨頭鴻海也將進入一輪資本驅動的行業整合增長周期了。

郭臺銘表示，這一合資公司，符合集團整體投資策略，有利於探索和發掘嶄新的投資機會，推動集團永續發展。而且，關鍵是合資公司將由鴻海進行管理。

雙方沒有更細節的表達。但筆者預感，它們將集中在物聯網行業、互聯網領域。結合富士康的主業，它應該會借助資本培育手機之外的多種智能設備、工業智能產品、機器人等單元。當然，不會是純粹的硬件，一定是軟硬件系統。因為我們看到，軟銀與谷歌、鴻海與谷歌之間，已經有強烈的磁化效應。

應該說，在消費電子領域，軟銀尤其ARM生態與鴻海的合作早已有很多年，只不過都是間接合作。而面對未來，雙方的訴求其實非常一致，就是放大ARM的生態，從消費類業務延伸到各種行業乃至整個社會層面。鴻海能提供強大的設計、制造以及服務能力。

未來，鴻海不排除借此滲透到芯片代工領域。因為，半導體與顯示工業越來越趨於融合，而且該領域也是鴻海整個價值鏈上獨缺的部分。以郭臺銘的個性，他應該不會繼續做個觀望者。

當然，現有的移動互聯網事業版圖一定還會壯大。只是說，想再度出現一個類似手機這種壯觀、集中、規模龐大、影響深遠的產業鏈，已經極難。

而筆者認為，鴻海未來將走出手機左右的局面，走向各種碎片化的智能終端服務，並且滲透未來的物聯網，那可是幾百億的終端連接，總量遠遠大過手機。

回頭看郭臺銘早前公布的“八屏一網一雲”藍圖，你會發現，其中的規劃其實已經涵蓋了今日的動作，但挑戰依然巨大。因為鴻海許多代工廠，過去多年適應了大規模的標準化生產，要想滲透到“八屏一網一雲”的世界，它需要適應小量多樣的生產，且必須充分體現即時訂單。這不但涉及整個供應鏈的重塑、生產線的改造、物流的改造、渠道體系，連內部整個管理、組織、流程、業務模式都會發生巨大的變化，絕非小事。

值得慶幸的是，至少在龐大的制造能力、強大的設計能力、強大的材料及模具工業、全球化運營能力等方面，鴻海目前的優勢還很難被超越。

最近3年，郭臺銘頻繁出現在許多物聯網、雲計算的重點行業會議上，不但在大陸的貴州等多省互聯網+戰略中密集布局，還是烏鎮互聯網大會這種高端場合的貴賓。他與馬雲等人似乎早就形成了極高的默契。筆者相信，這一幕會促成鴻海奠定全球產業的新格局，它的參與感會進一步深化。

這個階段，除了強化在大陸的布局，鴻海也不可能放棄海外，這是它的商業模式決定的路徑依賴。類似與夏普、軟銀的戰略合作，接下來應該會有更多，尤其是與軟銀的投資動向值得關註。鴻海基於制造業建立起來的商業帝國，確實已經具有很強的平臺匯聚能力，盡管挑戰巨大，面向未來的競爭，這家巨頭仍有它強大的實力。

(作者為資深媒體人，誇克傳媒創始人)

共享單車的賭局：滴滴的隱憂與焦慮

熱點微評 2017-03-09 09:51

本文由熱點微評（微信ID: redianweiping）授權i黑馬發布，作者王新喜。

共享單車現在火了，成了投資人追捧的風口，筆者此前已經分析了共享單車的模式就是被資本逼迫著走向了一個無聊的場景：瘋狂融資——造車——投放——再融資——再造車——再投放的死循環的競爭模式之中，這種模式的本質只不過是陷入到西西弗斯不斷推著石頭上山的困境之中。隨著規模的擴大，會陷入到重資產模式的惡性循環之中。

但對資本市場來看，共享單車的這個模式和滴滴太像，盡管當前共享單車的本質還是租賃單車。但資本市場在沒有更好的移動互聯網項目可以投的情況下，至少它看起來像是個不能錯失的爆款與市場機遇。

因此，不管能不能賺錢，盡管不斷燒錢造車帶來上的成本投入上困境，能不能成都得賭一把。共享單車熱潮的興起，包括摩拜單車、ofo 兩家公司融資一路走高就是這個原因。

不過從另一方面來看，資本捧起了滴滴之後，轉而再投向了共享單車，正是因為模式有點像，所以共享單車就是投資人下的一個賭局，如果這次下註能成，那麽可能就會給滴滴帶來一定的沖擊。

共享單車與專車，它們面對的用戶群與用戶通勤需求是一樣的

眾所周知，滴滴定位的是出行市場網約車平臺，共享單車定位的是短途出行。而且從當前來看，都是解決上下班通勤的剛需。

早前企鵝智酷的報告指出，地鐵站/車站與目的地之間的通勤是用戶使用共享單車頻率最高的出行場景，61.3%的用戶單次騎行距離在三千米以內。根據上海體育學院於去年發布的《自行車運動產業發展報告》顯示，全國騎行愛好者僅 600 萬人。從人口基數上來看，通勤市場目前要大於運動市場。

因此，共享單車與專車，它們面對的用戶群與用戶通勤需求是一樣的，所不同的是長途和短途的差別。用戶選擇滴滴，是因為滴滴能作為公交、地鐵、出租車之外的一種補充。

之所以說補充，是因為當普通用戶在前面三種出行方式沒有太大的困難或者非高峰期打的揮手即停非常便利的情況下，一般會選擇前者，在高峰期打不到出租車、公交地鐵擁擠的情況下，會選擇呼叫網約車。

但當前用戶使用單車的需求也是一樣的，所不同的是，部分用戶會在前面幾種出行方式都遭遇困境的情況下，即在高峰期打不到出租車、公交地鐵擁擠的情況下，或者專車在高峰期加價或者打不到專車的情況下不得已選擇共享單車。

但當前的共享單車有一個問題是，單車用戶目前的最大痛點是想騎車的時候周圍沒有，占55.2%。

從單價到市場容量兩者不在同一層次，但單車正在搶網約車的用戶群

所以我們看到，當前摩拜ofo等共享單車都在瘋狂投入造車大戰，如果按照現在的進度，即此前有數據顯示出當前整體市場上共享單車給自行車行業帶來了200萬輛/月的需求，也就是說每年產出1200萬輛共享單車。

如果按照這個趨勢發展下去，至少在北上廣深四大一線城市，在一到2年內共享單車覆蓋率與投放量會逐漸飽和，未來單車出行最大痛點可能會逐步得到解決。那麽在這個時候，可能就到了共享單車與滴滴暗戰，搶奪短途隨機需求的存量用戶的時候了。

並且根據此前第三方數據研究機構比達咨詢日前發布的《2016中國共享單車市場研究報告》指出，預計2017年共享單車市場用戶規模將繼續保持大幅增長，年底將達5000萬用戶規模。

我們知道，早在去年年底春節前後，滴滴打車的“高峰加價”遭遇人們瘋狂吐槽與投訴。不少消費者投訴，在春節之前的非高峰時段，也很難打到車或者需要不斷加價才能打到車。

而我們知道，高峰加價事實上也是滴滴在平臺補貼消失的情況下，司機高峰期上路動力不足或者說針對短途乘客接單動力不足，平臺對司機端掌控力趨弱的體現，而相信不少市民也能體會高峰期出租車司機拒載的情況，共享單車也恰恰在這個時候肆意生長不斷圈占用戶，顯然也是匹配了這部分用戶的出行需求。

相對於市場容量來看，滴滴的市場容量是億級別的，早在去年5月，滴滴就透露有3億多註冊用戶和1400萬司機。而共享單車的市場容量大概在7000萬左右（註：城鎮人口中每百戶居民擁有65輛自行車，滲透率為65%。假設無自行車居民中，其中一半有使用共享單車出行的需求，估算大概用戶規模總量在7000萬左右。）

其次，兩者的現金流不同。滴滴客單價是10元級別，而共享單車則是0.5元級別。從單價到市場容量兩者不在同一層次，但面對的用戶群是一樣的。

在當前大量o2o項目遇冷的情況下，共享單車卻在資本寒冬中逆勢走紅，某種程度上說明，城市公共交通的建設乃至網約車的發展，仍然沒有滿足人們多樣化的出行需求，或者說，共享單車在短途出行這一細分領域的優勢已經在蠶食原本屬於滴滴的用戶群。

滴滴選擇投資ofo，一方面可能也在於自身對於共享單車迅速爆紅而產生的焦慮，並借助投資以規避風險，防止在出行領域有兩個強勁對手來瓜分自己的市場份額。

另一方面，滴滴可以通過投資ofo來擴充自身的出行品類版圖，覆蓋到滴滴還未涉足的單車領域。

從當前來看，相對比摩拜ofo，滴滴更像共享經濟，當前的共享單車還是租賃經濟，但共享經濟與租賃經濟都需要形成規模效應與網絡效應，以更加性價比的方式才能更好的維持用戶的活躍度與穩定性，否則就是此消彼長的關系。

比如在共享單車層面，你要求存299，我只要存99就更能更吸引用戶轉移，但一方的車多，找車更方便可能就會弱化押金上的性價比吸引力，因此雙方都在補貼上與車輛投入上展開肉搏大戰。

理論上，這依然在依賴商業模式上的競爭缺乏技術等其他方面的競爭壁壘來構成自身的核心優勢。

滴滴要解決的，是更好的解決高峰出行，而非人為劃分三公里的界限

相對來說，單車比專車更具性價比，而且一旦在車輛投入上達到市場所需的容量，也容易形成用戶習慣與規模效應。

而規模效應起來之後，前面提到，由於租賃單車與滴滴等網約車平臺所面對的是幾乎是一致的用戶群體（上下班通勤上班族與學生），它的市場用戶需求是一致的（高峰期打不到車、公交地鐵過於擁堵）、唯一不一致的是長途與短途上的區別。

如果說專車市場並沒有解決高峰期用更加性價比的價格解決打車的難題，那麽這其中的一波用戶規模效應可能就會倒向單車。

ofo和滴滴的投資方經緯創始管理合夥人徐傳陞曾經表示，“滴滴一直在思考最後三公里的解決方案，因為專車和出租車實際上是三公里距離外的”。

但事實上，用戶對於三公里之內的短距離同樣有快速抵達目的地的需求，對於用戶的高峰出行剛需來說，3公里之內，同樣是專車和出租車的覆蓋人群用戶。因此，滴滴要解決的，是更好的解決高峰出行，而非人為劃分三公里的界限，區分專車用戶與單車用戶的邊界。

另一方面，滴滴如果因為在用戶穩定與活躍度上下降，分攤到單個司機的平均收入下降，也可能導致司機的活躍度下降，進而影響到滴滴平臺的規模效應與網絡效應。

所以說，由於滴滴與共享單車定位於同一市場用戶群體與市場需求，需要依賴用戶規模效應來維持運轉，單車與網約車，其中任何一方的活躍度上升會影響到另一方的用戶規模效應與用戶群的穩定性。

從目前來看，摩拜ofo進入北上廣深後的日均活躍用戶增長非常明顯。在一線城市之外，二三四線城市的的共享單車的確還沒遠遠沒有達到容量飽和的狀態，所以我們看到在摩拜ofo從北京上海城市切入之外，包括 Bluegogo、永安行之內的共享單車項目開始從深圳、成都等城市入手投入大量單車。

滴滴的隱憂

而這在未來對滴滴可能構成某種隱憂。企鵝智酷的數據顯示有48.7%的消費者在使用單車之後短途出行頻率增加，體現出共享單車對於消費者主動的短途出行有明顯的刺激作用。

那麽這能否說明，在沒有共享單車出現之前，它們中許多人原本會是屬於滴滴的用戶呢？

這也是滴滴投資ofo彌補其現有業務的缺口的重要原因。滴滴雖然可以通過資本註入將ofo納入到平臺出行的品類之中，但本身不掙錢的共享單車如何與滴滴建立分成雙向盈利模式又是一個難題以及ofo未來如果持續壯大可能並非滴滴所能完全掌控的，況且，另一個影響因素在於，騰訊此次選擇站在了滴滴的對立面投了摩拜。

盡管如此，在當前的城市環境下，自行車也只能是出行市場的補充而不會是主流，平安證券研報此前指出，粗略估算共享單車的市場空間大概在120億元至200億元，這個市場空間說大不大說小不小，當前單車的市場蛋糕與容量很難對滴滴的體量造成巨大的沖擊，這決定了資本大力押註背後的泡沫危機。

馬化騰不久前表達了他的焦慮，就是技術的進步才有可能保持戰略方面的制高點，否則當下一個趨勢浪潮來的時候，能不能做得成在於你能否掌握技術。

這對應到當前的出行市場亦然。無論是租賃單車還是共享專車，從本質上來看都是商業模式上的競爭與比拼，所以需要不斷投入補貼與車輛來圈用戶。

但如果能夠從商業模式的維度跳出來，在商業模式沒有建立壁壘的情況下，其中一方以更先進的技術來改善用戶體驗，這個可能才更容易形成競爭壁壘。

共享單車未來顛覆效應決定於當前的單車租賃公司能否找到更好的盈利模式化解未來持續投放車輛所帶來的成本與現金流、資金鏈危機，能否通過商業模式與更好的技術結合起來建立壁壘，真正發揮閑置資源分享使用、滿足公眾利益、社會效益最大化的作用。

而以滴滴為主的網約車的隱憂卻在於當前網約車司機有錢賺，市民出行性價比高的紅利風口正在過去，而用戶短途出行對於共享單車的習慣性選擇與用戶的跟風從眾效應正在形成，加之共享單車由於市場熱度帶來的網絡效應、規模效應以及入口效應也會對滴滴帶來一定程度的影響。

這也是投資人不斷下註推著走的一個賭局，這個影響說大不大說小不小，但它的這種用戶入口效應與規模效應也可以視為在蠶食與瓜分原本屬於滴滴的用戶群、市場份額甚至盈利規模，滴滴應該對此感到焦慮並有所改變與行動。

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馬化騰的焦慮並非作秀，網絡效應的可靠程度可能被過度神化了

尹生價值觀 2017-03-08 10:16

題圖：油畫“藍”系列，由畫家徐徐授權尹生價值觀獨家使用。

本文由尹生價值觀（微信ID: jia-zhi-xian）授權i黑馬發布，作者尹生。

摘要：當馬化騰說他對技術充滿焦慮時，真正指的是什麽？本文試圖建立一個分析社交網絡價值變化的基本框架，並將其應用於對Facebook、微信、微博、陌陌、網易等公司的分析。

在Facebook和騰訊統治全球社交網絡數年後，這個領域似乎再次變得充滿活力：

雖然社交媒體的鼻祖Twitter仍在衰落的軌道上，主打商務社交的LinkedIn已被微軟收購，但中國的微博在過去一年已經走出一個漂亮的上升曲線；而幾天前剛剛IPO的閱後即焚應用Snapchat則成為資本市場新寵，一些人甚至已將其視為下一個Facebook；至於剛剛發布財報的陌陌，則憑借直播賺翻了，用戶規模也有不錯的增長。

實際上如果再往前看，微信、Whatsapp、Instagram這些應用，如果不是誕生於在位者內部，或者被在位者收購，它們對既有社交網絡格局的沖擊將是顯而易見的。

幾年前，描寫Facebook發家史的書《Facebook效應》和以紮克伯格為原型的電影《社交網絡》風靡全球時，對Facebook和紮克伯格的神化幾乎是互聯網行業的政治正確，就連谷歌也得讓道，這不僅僅是因為它的用戶規模和價值的火箭般躥升，更是因為人們對這樣一條原則的迷信：網絡效應。

網絡效應，簡單的說就是一個產品或一項服務的價值隨著使用這個產品或服務的用戶規模的增加而增加。具有網絡效應的產品或服務，通常對擁有先發優勢的公司有利，而Facebook提供的社交網絡服務被認為是一種典型的網絡效應，而且先發優勢巨大。

但如果我們對社交關系的結構進行一個簡單的分析，就會明白社交網絡看似牢不可破的網絡中，處處是漏洞。一個社交關系至少有三個構成部分：關系人名單、關系方式和關系屬性。

關系人名單：一個社交關系通常從建立一個關系人名單開始，而這個名單的獲得方式包括線下，線上，主動，被動，公共，私有等。

關系方式：包括物理現場，口頭帶話，書面信件，郵政，電話，電報，廣播，紙質媒體，電子郵箱，個人網頁，網上論壇，即時通信軟件，社交空間等。

關系屬性：包括社交角色，熟悉程度，親疏程度，單向、雙向或多向，關系的全面程度，關系的內容等。

在關系人名單層面，Facebook的崛起就受益於傳統線下關系和作為公共資產的校內黃頁，微信、微博的崛起，受益於MSN、手機通信錄、電子郵件等既有社交網絡資產。

關系方式的變遷更是提供了新建或轉移社交關系的機會，而同時既有的社交關系方式也會並存，只不過使用的頻率發生了變化，比如即時通信軟件流行後，可能會減少其他方式的使用頻率。

以電話為例，過去一個新的關系可能是以一個電話號碼開始、並通過電話號碼維系，因此電話號碼是一種重要的資產，但今天微信號可能成為更重要的資產，甚至忘掉微信也不會讓你太抓狂，因為還有微博等其他方式，在那里你可能同時保持著一份關系人名單，並展示著自己的聯系動態，讓那些急於找到你的人可以聯系上你。

馬化騰反複強調的對新技術的焦慮，很大程度上可以歸結於這個層面。通常，那些最主流和最基礎的關系方式，可能成為一個社交網絡最強大的護城河，比如，在過去大部分的時間里，電話都是社交網絡的主流和最基礎方式，因此電話運營商在這樣的時代成為最賺錢的生意之一，但即時通信軟件在過去的十幾年漸漸替代了電話的角色，它也成為今天最強大的社交網絡的護城河，比如騰訊的QQ和微信。

關系屬性不僅與一個人的社交範圍和行為有關，還與文化等有關，比如Snapchat的崛起，微博的複蘇、直播的流行等，都是利用了新的一代人的文化特性。

正是對關系屬性的重視，讓同樣是門戶網站的網易在喪失部分網站新聞性的同時，卻收獲了關系屬性帶來長久價值增長，它擁有的數億電子郵箱用戶、從很早就表現出的對社交屬性的興趣，比如其活力十足的跟帖，甚至今天其主要收入來源的角色類遊戲，就是一個個中小型社交網絡，這些社交屬性相互聯系，構築起網易的護城河。

又比如，微博和微信、陌陌看起來是不同的細分領域，但如果微博過於依賴頭部明星和大V——他們本質上是一種一對多的關系——將會越來越面臨微信以及陌陌等直播應用的競爭，因為後者也是一對多關系的不錯選擇，面對這些競爭者，微博的護城河是兩個更基本的功能：公共關系名單簿（類似線上黃頁）和基於用戶自行生產和分發的媒體平臺。

只不過在後面這個功能上，它面臨著類似今日頭條這樣的內容分發應用的蠶食，今日頭條的推送模式在一定程度上會慢慢消解微博獨有的關系傳播屬性——也許用戶（至少是部分）並不是很關心誰生產了這些內容，而是希望在第一時間了解這些內容，並與對同一內容感興趣的用戶發生關系，而今日頭條可以通過讓文後跟帖更好用來滿足這樣的需求。

而對社交網絡從業者而言，未來最大的三個變量，就是關系人名單的公共資產化，關系方式的人工智能化以及關系屬性的社群化，三個變量中的任何一個都可能使得先發者的網絡效應變得不再固若金湯，相反，社交網絡功能將有可能真正成為每個線上應用的標配，這時社交行為將無處不再，就像我們在現實世界一樣。

如果不能對這些趨勢做出恰當反應，也許十年內Facebook將成為今天的Twitter。

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感謝馬化騰的焦慮 這次李彥宏也許可以不焦慮了

互聯網啟示錄 2017-03-07 11:47

本文由 互聯網啟示錄 授權i黑馬發布，作者王新宇。

三十年河東三十年河西，即使龐大如BAT，尾大難掉的道理也出現在他們身上，最近值得關註的，就是騰訊創始人馬化騰在接受媒體采訪時候很坦率的表示：騰訊總是提科技，正是一種焦慮，企業要保持戰略制高點，歸根結底還是要通過技術。

每個人都有焦慮的時候，在醫學上被稱為現實性焦慮，與病理性焦慮不同，現實性焦慮所表現的是對現實的潛在挑戰或威脅的一種情緒反應，而且這種情緒反應是與現實威脅的事實相適應的，是一個人在面臨其不能控制的事件或情景時的一般反應。

直到這種現實的威脅得到控制或消除，這種焦慮狀況才會消失。

馬化騰的焦慮，意味著什麽？

BAT的成長史，也正是中國互聯網的發展史，2000年前後湧現出的大量網站或者商業模式，基本都已經消失在歷史中，百度、阿里、騰訊三家網站發展成為中國最大的互聯網公司，依靠中國巨大的市場，這三家公司是人口紅利時代，最大的受益者。

曾經的中國互聯網，是C2C的發展方式，即 copy to china，國外的模式，PC時代，這樣的野蠻生長是互聯網公司必然的道路，在2000年左右，熱門網站的創始人，或多或少都有矽谷工作或者國外留學的經歷背景，這樣的背景更容易獲得資本的青睞。

但是焦慮始終陪伴著中國互聯網的發展，焦慮如何發展新用戶？焦慮免費郵箱是否要收費？焦慮會員要不要收費？焦慮沒有合適的商業模式……

好在中國市場很大，潛力無限，人口紅利、流量紅利等讓堅持下來的公司焦慮得到解除，並且迅速發展。經過十多年的發展，C2C變成了2CC，即 copy china to……很多互聯網公司開始向海外進發，或者把中國的互聯網商業模式輸出到國外。

直到移動互聯時代的到來，中國式互聯網焦慮又開始了，一切似乎又回到原點，移動互聯網的碎片化，讓商業模式變的更加撲朔迷離，中國市場與國際互聯網市場的發展儼然已經不能再用簡單的複制關系來看待。

歸根結底，這樣的焦慮，來自於中國互聯網技術發展的緩慢，而所有基於人口紅利的互聯網商業模式，眼見就面臨變革。移動互聯網帶來的正是這樣的警示：互聯網已經變成了一種基礎設施，而PC或者手機，僅僅是一種上網的介質而已，從上網獲取信息，到把上網變為一種24小時的“在線”狀態。

看上去移動互聯網通過手機這種介質顛覆了PC互聯網，但也許很快，手機這樣的方式也許就會被淘汰，那麽現有的移動互聯網模式又要被重新定義。

所以，盡管手握中國數億網民用戶的小馬哥，也不免驚出一生冷汗，變的焦慮起來，他的焦慮並不是沒有道理：微信的用戶基數、活躍度已經讓大家感覺到QQ成為了昨日黃花，歷史證明了再龐大的互聯網用戶產品，都有可能被淘汰，未來的互聯網入口會更加碎片化，哪怕是一面墻壁或者是簡單的木頭桌面，都有可能是互聯網的承載介質。

新時代到來 馬化騰只不過說出了大佬們的共識

馬化騰的焦慮，只不過透露出了中國最大的互聯網公司對於技術的重視程度，已經上升到公司未來戰略和生死存亡的高度。這一點也不奇怪，國內的互聯網目前還停留在簡單的信息技術時代，其實互聯網技術本身，就是科學技術的一部分。

互聯網被稱為工業革命級別的偉大發明，我們可以看到，第一次工業革命以蒸汽機的發明為代表，通過機器解放了手工，生產力得到了解放。第二次工業革命則讓人類通過電進入了電氣時代，顯然，互聯網技術發展至今，獲取信息僅僅是最初級的應用，把互聯網與設備（硬件）結合起來，這樣的想象空間會更大。

馬化騰的焦慮在於：BAT三家當中，騰訊的技術基因是三家中顯的比較弱的，並且，目前騰訊諸多的技術支持，還是圍繞自身的護城河建設。而其他兩家，阿里董事會主席馬雲提出了“五新”：新零售、新制造、新金融、新技術、新資源，阿里將通過技術打造未來新經濟基礎設施。而百度CEO李彥宏則在2016年百度世界大會上宣布：百度將成為一家人工智能公司。從這些變化上來看，對於未來技術的重要性，BAT的大佬們已經達成了共識。

馬化騰最焦慮是人工智能AI，他說：可能過去有很多紅利（人口紅利、流量紅利、內容紅利），但是最終還是要看到技術是一個不可逾越的東西。特別是在AI更加普及的當下，這方面的技術鴻溝更加明顯了。所以我們還是非常擔心，也關註這方面的發展。

BAT當中百度或是最不焦慮的存在

這麽來看，最不焦慮的恰恰是BAT之中的百度，從百度官方公眾號最近發布的消息中可以看到：百度大廈的門禁系統，已經全面上了人臉識別系統。這條消息似乎並未引發足夠的關註，而背後的透露出的關鍵信息是：把科學技術變為發展力，最難的往往並不是理論，而是真正的大規模應用。

正如：我們都能發現水沸騰之後，鍋蓋不停的被蒸汽頂起，但真正把這個理論變為蒸汽機再成為火車頭，這個過程才是最偉大的。

馬化騰則認為：人機交互的演變，從PC到手機，未來可能到視網膜眼鏡，甚至通過腦電波、皮膚的電流可以產生一些互動，那可能都會催生很多產業。從這一點來看，三大BAT當中，也只有百度開始了真正的基於生活場景的應用，並且是完成了軟件和硬件的結合。

僅從人臉識別作為門禁來用這個場景而言：接近於0的誤過率，這個要求極其苛刻，從實際應用的角度來看，關鍵性的應用幾乎不允許發生錯誤，一旦發生故障，可能造成人員和財產損失。所以對整體的系統，包括硬件和軟件的可靠性要求非常高，實現的難度也會越來越大。這需要通過神經網絡的深度學習之後，形成了系統的算法，並且在各種苛刻的條件下，比如：做鬼臉、換發型、光線的變化等等，每個在應用場景中的問題，都需要去解決。

同樣的案例還在已經完成上路測試的百度無人車上體現：與人腦的識別反應不同，哪怕是下雨天的地面反光，系統也得在極其嚴苛的情況下，通過人工智能實時分析，讓無人駕駛車進行正確的指令操作，而在實際的路況情況下，所有情況不可能是提前預設，而是實時的計算，這時候，想做到把理論變成商用，所跨越的鴻溝已經不僅僅是寫代碼那麽簡單。

《麻省理工科技評論》最近揭曉了全球年度最具突破性的科技排行榜，其中刷臉支付成為榜單創建 16 年以來首個來自中國的技術突破，而百度成為史上首個兩度入選榜單的中國公司，並且包攬了人工智能類別的所有獎項，包括強化學習、自動駕駛貨車和刷臉支付。

從百度14年高調建立深度實驗室，到今年國家發改委正式批複，百度將牽頭籌建深度學習技術及應用國家工程實驗室，此外還將作為共建單位共同參與大數據系統軟件國家工程實驗室，以及類腦智能技術及應用國家工程實驗室的建設工作。這些，正是百度提前的布局所產生的結果，並且優勢已經非常明顯。

未來基於場景化的互聯網應用，已經不能簡單的是基於某個APP的互動所形成的商業模式，這樣的應用非常膚淺，未來的技術除了深入場景，還要真正的形成“萬物互聯”，這也不是給硬件家裝一個wifi模塊，就是所謂“人工智能家居”了，所以，馬化騰的“焦慮”說，留給中國互聯網的是更多的思考，而從當下來看，百度或許這次可以不焦慮了。

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互聯網金融企業的“中產焦慮”

洪言微語 2017-03-22 10:27

本文由洪言微語（微信ID:hongyanweiyu）授權i黑馬發布，作者 薛洪言。

這段時間，一二線城市的高房價又火了，再次引發了人們對逃離北上廣的爭論，順帶著，有人提出了據說能獲諾獎的三大難題，比如，為何學歷不值錢但學區房卻那麽值錢？這個問題自然沒那麽深奧，只是段子，權當一樂，但背後的根源卻也讓人深思。但凡當壓力超過承受力，人便容易灰心喪氣，當這一現象帶有普遍性時，又會從一個人的灰心變成一群人的黑色幽默，段子便出現了。

人是社會的基本細胞，群體性現象的背後往往有更為中觀和宏觀的原因。中觀層面，便是人們工作的企業和行業也出現了問題，使得養家糊口的供給側即收入來源出了問題，收入增長趕不上支出增長，壓力或者焦慮便產生了。

本文，我們就從中觀行業層面，以互聯網金融行業為例，來談談行業普遍面臨的“中產焦慮”，以及行業的焦慮如何傳導成為每個從業者的焦慮，最後演化成整個社會的群體性焦慮現象。

故事里的人和事純屬虛構，如有雷同，請勿對號入座。

兩個視角：他們怎麽了？

企業及管理層的視角

甲公司是一家互聯網金融企業，創業3年了，因為趕上了行業風口，三年來公司獲得了飛快地發展，先後進行了A輪和B輪融資，已經成為市場和同行眼中的“準獨角獸”。然而，在外部頭戴光環，公司內部人士並未感覺如此樂觀。

創始人王總最近有點煩。創業初期，為了獲得免費流量，王總會每天花四個小時在論壇和微博上與用戶互動，也很願意就熱點問題發聲。慢慢地，王總成了業內的網紅和意見領袖，事實上，創業的頭幾年，公司的近一半用戶都是奔著王總的名頭來的。雖然經常在外面侃侃而談、信心滿滿，但王總自己也有苦惱，目前行業內的同質化競爭愈演愈烈，他一直苦惱於企業如何轉型和突圍，苦於沒有好的方向。與此同時，近一兩年來，整個創業團隊的氛圍也大不如前，各個部門老總之間爭吵不斷，大家相互抱怨，似乎每個人都不快樂，他有時很懷念剛剛創業的段簡單、樂觀和積極的日子，有時也會陷入迷茫中。

業務部門的張總最近比較煩，對外要與競對打仗，現在產品同質化太厲害了，唯有市場宣傳、用戶補貼等全方位發力，才有好的結果，而財務部門卻要壓縮用戶補貼費用，說是公司B輪融來的錢快花完了，要省著點。唉，又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，難啊。

人力部的李總也很郁悶，最近經常有骨幹員工想離職，仔細詢問原因，竟然是覺得看不到前景和出路，沒有了幹勁。可氣的是，財務部的周總竟然還來找他暗示，能不能適當壓縮員工費用，唉，他真的不知道人才是創業企業之本嗎？

信科部的趙總對業務部門很有意見，經常不顧IT研發資源的現狀提出不切實際的要求，一會說同業產品有了這個新功能，一會又要上那個新功能，而且都很急，員工經常加班加點來滿足他們的需求，關鍵事後看，這些新功能似乎並未帶來業務的大幅增長，真是浪費資源。

財務部門的周總忙於壓縮費用支出，幾乎成了各個部門的公敵，沒辦法啊，公司雖然是業內的明星企業，但至今也沒有盈利，眼看融資的錢花的差不多了，現在又是資本寒冬，肯定要勒緊褲腰帶過日子啊，但各個部門大手大腳慣了，要壓縮點費用簡直太難了！

品牌部的吳總也很苦惱，……

所有人的苦惱最終都匯總到創始人王總這里，王總有時候也會很無力。本以為做了CEO就走上了人生巔峰，沒想到煩心事這麽多，早知如此，還不如做個普通的白領來的無憂無慮、健康自在！

普通員工小李的視角

小李已經30歲了，在一家互聯網金融企業甲上班，是個小團隊的負責人。目前，小李與談了3年的女朋友正式步入談婚論嫁的階段，只不過苦於無力買房，準丈母娘那里遲遲不松口。於是，小李把結婚的希望寄托在了升職加薪上，不放過任何一個空閑的時間為自己充電。

工作上，他積極表現，努力做好每一項工作，經常加班到很晚。空余時間，他在得到APP上訂閱了幾個付費專欄，還不時地去聽聽知乎LIVE，以求拓展自己的知識結構；他置頂了很多行業相關的公眾號，實時關註行業熱點新聞資訊；他加了很多微信群，里面有很多行業大牛，他時常在群里發言，想著可以拓展自己的人脈資源。周末，他一般會去聽幾場精心挑選的行業論壇，不過經常失望地發現大佬們只是忙著在推薦自己的企業或產品。他的背包里隨時會準備一本書，一般都是根據“新年必讀圖書清單”上的推薦買的，以便利用上下班地鐵上的空余時間。

雖然日子過得無比充實，但小李常常會感到莫名地焦慮。看著自己所在企業每天為競爭、為轉型、為投資人的下一輪資金而發愁，又聽聞公司正在籌劃裁員和降薪方案，小李不知道自己的努力還能不能換來升職加薪，而遲到的升職加薪還能不能讓自己趕上節節攀升的房價。

這樣的日子過了一天又一天，他有時候也會想點哲學問題，比如人生的意義、生活的目的，但很快就被現實的問題打敗，一向積極向上的他竟然第一次有了逃離北上廣的想法。

他們為什麽會這樣？

是的，他們都怎麽了？又是為了什麽？

對於甲公司，焦慮的根源不外乎就是增長，可持續的增長。

做了幾年的創業企業CEO，王總對羅振宇的一段話深有感觸，羅胖說“以前認為掙錢最重要，後面發現增長比掙錢重要；當你以為增長最重要的時候，後面發現增長的速度才是最重要的；當你在追求增長速度的時候，你又會發現超過市場預期的增長速度才重要。創業的本質是要增長，要預期中的增長，要超過預期的增長。無論你跑在哪里，跑得多快，後面都有一條狗，在窮追不舍。這哪里是在創業，這分明是一場沒有終點的逃亡。”

拿互聯網金融這個行業來講，支付、理財和借貸三個主要的業務線，甲公司的重心在理財和借貸，準確地講是理財和消費金融。在王總看來，理財和消費金融都有廣闊的空間，但他不再確定這個空間與自己還有多大的關系。

為了吸引投資人，公司已經支付了比行業平均水平稍高的利息，而為了覆蓋資金成本，公司需要對接大量的優質高息資產。是的，要夠安全，且利息還要夠高。2015年之前，經常還能接到幾個房地產企業和地方融資平臺的大單，足夠賣幾個月的，但現在這些“好”項目都被傳統金融機構以更低的利率搶走了。做供應鏈金融吧，作為一家創新企業，實在是沒有資源，所以，在B端獲取可持續優質資產的希望越來越小了，從2016年開始，公司便把寶壓在了消費金融上面。

作為一家創業企業，公司並沒有海量的用戶，也沒有豐富的大數據，所以不得不與各種各樣的小場景方合作，然後派駐大量的駐店員工線下獲客。在這些場景中，業務員與潛在用戶的有效接觸時間往往不超過10分鐘，10分鐘內用戶拿不到貸款額度就會失去耐心，沒辦法，只好把信用風險防控後置，專心在這10分鐘內做好欺詐風險風控。可氣的是，不停地有競對出來，說他們可以3分鐘甚至1分鐘就放款，搞得合作多年的場景方都想棄我們而去。憑我的經驗，真的懷疑這些1分鐘放款的企業到底有沒有做風控，不過沒辦法，只能逼著風控部門進一步提高審批效率，當然，效率和精準度是互斥的，但市場競爭激烈，沒有辦法，不良率高一點，只能靠高息去彌補了。

不過，在一兩個極端事件曝光後，高息這種模式開始受到輿論的關註，被冠上了高利貸的帽子。唉，媒體這幫人，哪里懂得我們的難處。不妨來算筆賬，P2P資金成本10%，不良率10%，再加上龐大的人力費用，利息不高一點企業哪有生存的空間呢？

真正讓王總深感憂慮的還是巨頭們的虎視眈眈。之前，巨頭們不掌握這些三四線藍領工人的數據，做不了這塊業務，才讓創業企業有了“可乘之機”。可隨著大量的創業企業布局次級客戶市場，中國市場中的次級用戶也漸漸有了信貸數據。假以時日，真擔心這些數據被巨頭獲取後，開發出一個大數據風控模型，把這些用戶搶過去。巨頭的優勢就一個，利率低，屆時，我們這些高息的創業企業該何去何從？

每每想到這里，王總都頭疼不已。不過，王總也想到了應對之策，那便是金融科技。唯有先於巨頭一步完成對這部分次級用戶的大數據風控評估，才能借助新的業務模式降低對人力的依賴、降低不良率，從而慢慢把貸款利率降下來，獲得可持續競爭力。只不過，大數據這玩意，說起來容易做起來難啊。何況巨頭們在加速布局，不知道留給這些企業的時間窗口還有多久？一年？半年？

王總現在感覺，每一秒都是寶貴的，想加速布局金融科技，不過財務部門卻經常扯後腿，說什麽沒錢沒錢。想當初，那些風投都搶著來投資，好多我也是看著老關系的份上才給了他們一些份額，沒想到現在竟然端起了架子。而整個團隊目前大不如前的氛圍，也讓他對“背水一戰”的決心能有多大的成功概率深感憂慮。他意識到，企業的轉型不僅僅在業務層面，在內部機制體制和企業文化層面，也有很多坑要填，只是，他要與時間賽跑……

對於小李來說，對公司和行業發展前景的不樂觀才是其焦慮的根源

就拿買房這件事來講，自從畢業以來，小李就看著房價一直漲、漲、漲。但當初的他，從未覺得買房會成為自己中產生活的最大攔路虎。畢業的時候，企業剛剛創立，自己是第一批員工，拿到了一些股份，雖然不多，但互聯網金融是典型的朝陽產業，這些股份未來肯定很值錢。後來，企業連續已經進行了兩輪融資，估值已經算準獨角獸了。小李相信，公司有朝一日上市後，自己的這些股份至少能值兩百萬，無論房子怎麽漲，付個首付總夠了。

和當初預期的一樣，工作這幾年房子一直在漲，猛漲，而小李最近對公司的發展前景和自己的職業前景卻不再那麽樂觀。

因為一些害群之馬的影響，整個行業開始受到嚴格的監管，不受拘束、野蠻生長的階段成為了過去，公司再也不能天馬行空地進行業務創新。恰逢此時，在傳統主業遭遇轉型瓶頸的巨頭們開始加速布局互聯網金融行業，傳統的巨無霸商業銀行也加快了互聯網化轉型，巨頭的進入加劇了行業競爭，更重要的是以更實惠的價格、更便捷的場景搶走了小李所在公司辛苦經營多年的用戶。

小李知道，作為估值驅動的創業企業，保持營收的增長是第一重要的，而恰恰作為一個老員工，他越來越看不清企業保持高速增長的希望。最近一段時間，公司內部幾個部門的關系很僵，大家都想努力把自己部門的工作做好，但其他部門總是做不到百分百地配合，好像中有張無形的網，束縛住了大家的手腳。小李知道公司出了問題，但不知道問題出在哪里。小李一度動過心思，換個行業重新來過，為了這個還惹得人事部老總不快，但實在舍不得那些原始股權，他決定先不管這些，抓緊時間充電，升職加薪才是硬道理。

小李開始了繁忙的充電過程，繁忙雖然可以讓他忘記焦慮和煩惱，但他也清楚，他是站在了甲企業或者互聯網金融這個行業的船上，自己跑得再快都沒用，終究還是這艘船要飛速向前才成。

雖然購房的絕望一直在內心深處折磨著他，但事實上，他更擔心的，還是腳下這艘船。他知道，只要船還在順利前行，他的生活終究便還有希望。

出路在哪里？

說道出路，也是個有意思的事。

為了出路，企業甲們開始不遺余力地加快金融科技的布局，結果自身的金融科技水平與巨頭的差距越來越大，反倒催生了數據熱潮，數據是越來越貴了。聽說，很多一直搗鼓數據的小公司，十幾年來都半死不活，這兩年倒做得風生水起了。不過，有時候，王總也會很釋然，大不了從頭再來，只是辜負了自己的幾年心血和一幫和自己打拼的兄弟。

話說回來，有什麽辦法呢？行業過了巔峰期之後，上千家的企業，註定大多數到最後都會變成炮灰。

為了出路，小李們不浪費任何一塊時間來學習、充電，結果並未解決自身的焦慮，反倒催生了一個產業，“知識付費”，聽說連微信公號也要推出付費閱讀功能了。不過，有時候小李也會很釋然，自己終究在成長，在試著像蝸牛一樣自己長出一副自己可以保護自己的外殼。另外，不就是一個房子嗎？人民日報不是曾撰文，“失去奮鬥，房產再多我們也將無家可歸！”，我雖然沒有房子，但我有奮鬥精神啊。

什麽？你說小李是不是充電充傻了，怎麽這麽阿Q呢？那你來說說，小李還能怎麽想？

最後的最後，還是想說點陽光的事情。那就是，你所有的經歷與付出，都不會白費，上帝給你關上了這個門，也許因為他知道，你真正的出路是在另一個出口。所以，很多時候，你並不需要有一個十分明確的目標來激勵自己前行，因為未來本就是不確定的，如果是對的，做就是了；註定要經歷的事情，經歷就好了。

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