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TCL变局


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-20/HTML_UJ27GI3MTM9K.html


传闻终于得到了证实。

7月14日晚,TCL集团(000100.SZ)公告TCL通讯原CEO刘飞辞任高级副总裁。

这宣告TCL通讯一个时代的彻底结束。

刘飞辞任高级副总裁的消息似乎并没有出乎人们的意料。

去年11月18日,TCL通讯公告刘飞辞去TCL通讯CEO职位,转而以集团高级副总裁的职位负责阿尔卡特品牌的海外业务时,业界就对这一奇怪的人事安排表示了质疑。从那时起,刘飞做好TCL通讯海外业务收尾工作后将离开TCL集团的传闻就开始在业界传播。

今 年3月底TCL通讯宣布去年底加盟TCL通讯的原多普达通讯总裁杨兴平将接替“过渡人物”王道源出任TCL通讯CEO后,刘飞也将其主管的海外业务交给了 TCL通讯新任总裁郭爱平,回到了TCL集团,当时TCL集团品牌文化中心总经理梁启春今年3月告诉记者,刘飞在离开TCL通讯后依然是集团高级副总裁, 将负责集团新的投资业务。

然而刘飞将离开TCL集团的说法依然在传播,如今这一消息终于得到证实。

与刘飞一起离开的还有王道源和原COO于恩军。TCL通讯(2618.HK)公告透露,曾短暂出任首席执行官的王道源因健康理由辞任该公司非执行董事;原TCL通讯首席运营官于恩军亦辞任执行董事,另谋其他发展。

这次人事调整是2007年10月TCL集团推出“4+2”产业架构后最大规模的一次人事调整。

TCL通讯新班子

7月15日,已经从国际化迷局中获得重生的TCL集团(000100.SZ)发布了2009年半年度业绩预告,预计公司今年上半年将继续盈利约8500万元,在剔除转让低压电器业务的收益后,以可比口径计算,今年TCL集团上半年净利润同比增长约10%。

然而对于TCL集团来说,这样的业绩显然是不能令人满意的。TCL集团旗下的两大主营业务TCL多媒体和TCL通讯必须走出微利状态。

由李东生亲自出马邀请的杨兴平今年4月1日正式接替王道源出任TCL通讯CEO后,按照其提出的“3G+4C”的全新战略,TCL通讯必须要搭建起全新的管理架构,而董事会的改组只是第一步。

TCL通讯公告中指出,负责阿尔卡特业务的总裁郭爱平获任该公司的执行董事,TCL集团人力资源总监许芳获任非执行董事,郭爱平、许芳与杨兴平三人共同组成TCL通讯董事会执行委员会,任职从7月15日起生效。

然而TCL通讯面临的形势并不乐观,据7月11日TCL集团公布的销售数据,今年1月-6月,TCL移动电话销售505.82万台,比去年同期下降24.69%。

杨兴平今年3月底提出的“3G+4C”的全新战略还刚刚起步,不过在经过连续8个月的下降后,今年6月TCL通讯的海外手机和配件销量达81.4万部,按月大幅上升60.84% ,这似乎是个好的兆头。

创 立以来,TCL通讯经历了万明坚、刘飞、杨兴平领军的三个时期。万明坚带领TCL通讯实现了国产手机的突围;刘飞在TCL通讯并购阿尔卡特手机业务之后, 成功地开拓了国际市场;如今面对国内外市场的萎缩,杨兴平则肩负着推动TCL通讯转型的重任,其中就有提高TCL品牌手机的品牌形象的压力。

TCL多媒体变动

2009年上半年业绩还不错的TCL多媒体管理层也进行了新的调整,TCL多媒体内部人士告诉记者,“7月15日TCL多媒体的员工都接到了新的人 事任命的通知,那就是TCL多媒体副总裁、TCL集团副总裁、主管TCL家网业务的于广辉已经正式出任总裁,辅助现任TCL多媒体CEO梁耀荣来主持 TCL多媒体日常工作。”

上述人士告诉记者,“这次人事任命的背后隐藏着很多的变数,其实今年以来TCL多媒体内部一直在风传从飞利浦空降的梁耀荣任期到期后可能不再续约,这次任命于广辉为总裁就是为了梁离开后准备好了接班人,于广辉上任后TCL多媒体的管理团队必然将发生重大变化。”

TCL集团最新发布的数据显示,TCL集团液晶电视销量今年前6个月销量达2,931,251台,同比增长93.1%,已超过2008年全年销售量的70%。

与此同时,TCL多媒体的海外市场也取得突破性增长,欧洲及新兴市场的液晶电视6月销售量分别同比上升363.1%及380.1%。至此TCL多媒体只有北美业务中心还存在亏损,中国、欧洲、新兴市场和战略OEM业务都有望在今年上半年实现盈利。

然而TCL多媒体的北美业务、新兴市场业务出现的亏损,依然在抵消着其中国业务中心的盈利,同时中国业务也面临着创维、海信等竞争对手的激烈价格竞争而利润有所下降,在这样的情况下,TCL多媒体的管理层调整成为必然。

记者了解到,在此之前TCL原欧洲业务中心负责人阎飞已经回到TCL多媒体深圳总部,从梁耀荣手中接过了平板电视业务的运营。

对 于梁耀荣要离开的传闻,还有消息人士告诉记者,“梁耀荣到TCL多媒体后从飞利浦带来了大量的DVD和平板电视OEM订单,2008年TCL多媒体的平板 电视销量有望以800万台进入全球前5位,但是飞利浦的OEM第一批订单今年年初已经完毕,接下来TCL多媒体需要寻找新的OEM业务订单。”

显然梁耀荣和他带来的飞利浦高管团队已经出色地完成了李东生交待给他的TCL多媒体实现经营性盈利的目标,但是TCL多媒体接下来要如何走,显然这需要TCL多媒体今后的管理团队的继续努力。

消息人士告诉记者,TCL多媒体新任总裁于广辉也有望接替其TCL集团高级副总裁的位置,以于广辉、TCL多媒体中国业务中心总经理韩青、阎飞为代表的新的管理团队雏形已经形成,该团队将带领TCL多媒体走向何方?



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渠道争夺引葡萄酒市场变局


http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201002/t2829096.htm


  中国潜在的巨大葡萄酒消费市场,吸引了众多进口葡萄酒品牌远渡重洋。随着中外葡萄酒的市场竞争升级,本土葡萄酒品牌正酝酿着从生产至营销的全面变局。

  岁末年初,正是酒水饮料的传统旺季,各品牌往往摆开大干一场的阵势,希望消费者能在辞旧迎新的觥筹交错中消耗更多自家品牌的酒水。以往,酒水市 场被传统的白酒所统领,近几年,葡萄酒异军突起。而随着中国葡萄酒市场潜力的日益彰显,进口葡萄酒也加入抢夺市场份额。除了老牌的法国、意大利葡萄酒之 外,来自澳大利亚和智利等新兴葡萄酒市场的葡萄酒早已悄无声息地摆上了一部分中国消费者的餐桌,甚至来自美国、阿根廷的葡萄酒也开始出现在消费者的视线 中。
在越来越丰富的进口葡萄酒选择背后,涌动着一场中外葡萄酒品牌在中国市场上的明争暗斗,在终端消费者和资本市场同时上演着精彩无比的年度 大戏。进口葡萄酒方面,以经营五粮液起家的银基集团(00886.HK)于2009年11月宣布进军葡萄酒市场,引进逾11个国家的21家供应商共200 多个品牌;12月初,三得利国际集团旗下的日本三得利酒类株式会社,将在获得中国反垄断局批准后,以3.5亿元的代价收购国内最大的进口葡萄酒商 ASC精品酒业的70%股权,成为后者的控股股东。国产品牌更是积极寻求突破,张裕出资1亿元控股天珠酒业,展开对葡萄酒产业链最上游原料基地的争夺;而 更多的二、三线葡萄酒品牌则试图借助资本市场的力量做大规模、打响品牌,金六福增发2.7亿股、集资1.67亿港元加大旗下葡萄酒板块香格里拉酒业于云南 的灌装厂的搬迁改造力度及提高产能,国内第10大葡萄酒生产商通天酒业(00389.HK)11月登陆香港联交所,而通葡股份(600365.SH)以定 向增发的方式向通恒国际购买其持有的“云南红”系列公司。随着中外葡萄酒竞争升级,不仅越来越多的企业涉足进口葡萄酒代理,并且代理机构日益专业化,同时 也推动着本土葡萄酒品牌从生产到营销的全面变局。

  金融危机加速
海外葡萄酒产能转移
  随着 生活水平的提高和消费观念的转变,中国的葡萄酒消费文化在过去几年中明显抬头。中国葡萄酒信息网的数据显示,中国的葡萄酒消耗量多年来保持着10%左右的 增长幅度,2008年,增速为13-15%。尽管中国目前人均0.5升的葡萄酒年消耗量仅相当于日本上世纪80年代的水平,但在过去20多年中,日本的人 均葡萄酒消耗量达到了3升; 并且,与3.6升的全球人均消耗量相比,中国葡萄酒消费市场巨大的增长空间显而易见(图1)。据国际葡萄酒及烈酒博览会(Vinexpo)下属研究机构 IWSR预测,2008-2012年,中国将成为全球最活跃的葡萄酒市场,消费年增幅约为36%,有望于2012年成为全球第七大葡萄酒市场,消费量达 12亿瓶。



受益并看好中国葡萄酒市场快速发展的除了张裕、长城和王朝等一批国产葡萄酒之外,还有队伍 不断壮大的进口葡萄酒。随着中国瓶装和散装葡萄酒进口关税的下调以及2006年进口葡萄酒消费税可用进口环节已缴纳的消费税抵减政策的实施,一批洞察先机 的进口葡萄酒品牌看到了希望,开始小规模试水。伴随中国内需市场的升温以及葡萄酒税率的进一步降低,进口葡萄酒抢滩中国市场的步伐陡然加快。2007年, 中国就已经取代日本成为澳大利亚在亚洲市场最大的葡萄酒进口国。
而2008年金融危机的发生,则让更多的葡萄酒品牌意识到,面对已然饱和或趋 于饱和的成熟市场,大力开拓类似中国的新兴市场既是大势所趋也是当务之急。事实上,早在金融危机发生前,以法国、意大利和西班牙为代表的葡萄酒传统生产国 的消费量就进入了下降通道,而金融危机则让以南非、澳大利亚、阿根廷、智利为代表的新世界葡萄酒生产国也加入了产能过剩的行列。《全球饮料市场数据分析与 预测》报告称,到2008年,全球人均葡萄酒消费量已经连续3年下降。国际葡萄与葡萄酒组织(OIV)的统计数据更是显示,2008年全球葡萄酒消费量为 2430万千升,同比减少20万千升,而全球人均消费量则处于40年来的最低点。国际葡萄酒主要产销地的市场需求萎缩、价格下滑和供大于求直接导致了这些 国家加快了向中国转移葡萄酒产能的步伐。
据海关统计,2008年,中国全年进口葡萄酒18.16万千升,与国内葡萄酒产量比为1:4。而尽管 2009年前3季度中国进口葡萄酒同比下降4.4%,但其与国内产量比例继续保持在20%以上的水平。其中,零售包装的葡萄酒进口量明显上升,进口装入2 升及以下容器的鲜葡萄酿造的酒6327万升,增长52%(图2)。预计未来5年内,进口葡萄酒将占到中国葡萄酒市场份额的30%。



  进口葡萄酒代理商借势崛起
  在不断丰富的进口葡萄酒品牌选择的背后,则是一批进口葡萄酒代理商的 崛起。面对市场根基和经济实力短板的海外葡萄酒品牌,多采取与代理商合作的方式曲线进入国内市场,给兼具本土脉络与渠道优势的代理商以巨大的发展机会。 ASC、骏德、富隆等一批专业代理商不仅坐享了高端进口葡萄酒30-50%的利润空间,并且也抢占了市场的先机。尽管最近两年内,进口葡萄酒代理商增势迅 猛,但ASC精品酒业的首席执行官沈品同(Don St.Pierre)表示,包括ASC在内的一批初具规模的葡萄酒商掌握着中国葡萄酒进口量的半壁江山,以进口金额来计算,则超过了70%。
与张裕、王朝等国产葡萄酒在广告宣传上不惜砸下重金相比,进口葡萄酒代理商在进入市场之初,面对缺乏厂家支持、终端成本高、市场投入费用大以及消费群偏 小的现实,针对葡萄酒的高端消费者,大都采取自建终端的方式,把酒窖庄园等概念的专卖店和俱乐部会员式的个性化营销相结合,再辅以传统的商超、酒店销售渠 道,通过扩大渠道规模来提升知名度。骏德酒业的第一家专卖店于2001年在广州开业,截至2009年底已经在北京、上海、深圳、东莞、成都等地拥有近20 家直营专卖店。而富隆酒业在全国建立了集零售和饮用于一体的会所“富隆酒窖”、专卖店“富隆酒屋”、高档商超便利专柜“富隆酒坊”和精品葡萄酒+餐饮会所 “富隆酒膳”四种不同形式的连锁零售体系,通过向经销商授权和特许经营的方式扩张业务,触角伸及全国60多个地区、100多座城市。
不久前正 式成为进口葡萄酒代理商的银基最大的“法宝”亦在于运营五粮液多年来所积累的完善的销售网络,事实上,在确立所代理的品牌之前,旗下的分销商已经先行“试 酒”。按照银基的计划,现有销售网络资源的70%将会用于推广进口葡萄酒,而2010年3月底前,其还将与经销商合作开设110间形象店(其中30间已开 业),并于2011年3月底前逐步扩建到300至500家。形象店将提供不同种类的外国进口酒类产品及既有的五粮液等产品,为客人提供一站式的购物体验。
随着进口葡萄酒的市场竞争日趋升温,不仅进口葡萄酒代理商不断涌现以搭上中国高速发展的葡萄酒市场的顺风车,并且代理机构在运作方式上也开始朝着专业化 和品牌化的方向发展,最初的渠道之争开始升级至品牌营销。一些葡萄酒代理机构针对国内消费者进口葡萄酒品牌意识淡泊的特点,从打商号品牌转而主攻所代理的 葡萄酒品牌,尝试品牌化运营。龙程酒业买断“金蝴蝶” 品牌的亚洲经销权作为自有品牌,在运作时舍弃了进口葡萄酒惯用的慢热启动,不仅照搬国产葡萄酒品牌广告密集轰炸的方式,并且在重点市场上餐饮、商超、夜场 全渠道铺货,甚至采用了进口葡萄酒极少采用的买店、包场方式,将其打造成广东主流的进口葡萄酒品牌,市场出货量也位居国内市场前列。“澳洲虎”更是另辟蹊 径,用赞助赛事和冠名球队等体育营销包装和推广品牌,提高其在进口葡萄酒中的品牌辨识度。
如今,香港的进口葡萄酒代理商也有望分一杯羹,并将 使代理商之间的竞争更为激烈。继2008年香港对进口葡萄酒实施零关税后,2009年11月23日,海关总署与香港特别行政区政府商务及经济发展局达成共 识,将为由香港进口至内地的葡萄酒提供估价预审的清关便利,并缩短在内地口岸所需的清关时间,以深圳口岸作为试点。一旦此措施得以落实,将为香港地区的葡 萄酒贸易商,特别是规模较小的代理商提供更多进入内地市场的机会。

  国产葡萄酒酝酿变局
  进口葡萄酒在经历了“摸着石头 过河”的初级阶段以后,不仅对中国市场的了解开始加深,并且意欲直接操作市场。不少进口葡萄酒摆脱原本高高在上的架势,开始调整产品线,出击数十元一瓶的 中低档酒市场,以更贴近中国消费者的需求。而卡斯特集团逐渐甩开张裕,继2008年在中国成立了卡斯特兄弟国际酒业(北京)有限公司后,2009年又在中 国选择了10大代理商,分销其原装进口酒,其中并无张裕的身影。
这些萌动中的变化,再加上进口葡萄酒的大举“入侵”和代理商的大量涌现,整体而 言,对提升国内消费者对葡萄酒的认知起到了极大的促进作用,也有利于行业规模的做大。但从另一面来看,进口葡萄酒的崛起无疑对国产葡萄酒生产商带来了巨大 的压力。尽管短期内进口葡萄酒对张裕、长城和王朝这些龙头企业的行业地位和经营影响有限,但面对进口葡萄酒的咄咄逼人之势,国产葡萄酒已从生产到营销各方 面强化自身实力,以迎接不久之后可能出现的“短兵相接”。
国产葡萄酒企业的种种动作给葡萄酒行业带来了洗牌的可能,2009年底频繁涌现的资 本运作可视为一个不小的信号。张裕出资1亿元控股天珠酒业,从张裕的角度来解读,不仅在新疆拥有了自己的葡萄基地,并且也切断了长城和威龙的一部分原酒供 应。张裕以外,王朝、长城也在山东、宁夏、新疆等产区大面积圈地自建葡萄基地,收购天珠酒业的行为无疑将使葡萄酒企业对原酒的争夺再度升温。而从另一个角 度来看,作为国内最大葡萄原酒生产加工型企业之一的天珠酒业,苦于资金的软肋以及晚入市场,欲生产自有品牌葡萄酒未果,需要找到一个强有力的支撑。日后, 进口葡萄酒产能转移的加快以及国产葡萄酒价格优势的逐渐消失将使类似天珠酒业这样的葡萄酒企业以及二、三线葡萄酒品牌面临更多被整合的机会。
在产品布局上,与进口葡萄酒开始出击中档酒市场截然相反的是,国产葡萄酒品牌在高档酒上全面发力,抢占国产高端葡萄酒的空地。张裕最早在行业内完成了 “4+1”的中高端产品布局,长城紧随其后推出了高端的“君顶酒庄”和“桑干酒庄”。2009年上半年,尽管张裕推出了6款价位在18-32元的中低档葡 萄酒,但其发展重心仍为中高端产品解百纳和酒庄酒。光大证券的研究报告指出,2007年下半年推出的爱斐堡,32万元/吨的平均出厂价比卡斯特系列高出 30%以上,虽然仍处于市场培育期,但2009年前三季度的销量增速已经超过200%,而另一个同处培育期的黄金冰酒同期增速也超过了40%。事实上,从 2006年到2008年,解百纳和酒庄酒占张裕葡萄酒收入的比重分别提高了2.4和7.8个百分点,中高端产品的增速明显高于低端产品,比重不断提高(图 3)。与之相伴的,则是中高端产品结构优化所助长的盈利能力增强。在近几年行业总体毛利率水平波动并有所下滑的大背景下,张裕的毛利率水平在 2004-2008 年上升了6.8个百分点至70%。即使是在2009 年上半年,毛利率也实现了0.1个百分点的微幅增长,而到了2009 年第三季度,则大幅上升4.6个百分点,达到70.2%(图4)。




除了增加自身葡萄酒的生产和营销实力以外,国产葡萄酒还纷纷开辟第二条“战线”,通过代理 进口品牌来增强对原装进口葡萄酒的抵御能力。张裕率先试水代理的新西兰凯利酒庄2008 年销量达200多吨,出现了供不应求的局面。2009年9月底,其下属的四大酒庄又与法国波尔多拉颂酒庄、法国勃艮第桑德酒庄、意大利西西里先锋酒庄结成 战略联盟,成为三者在国内的独家代理商。而王朝也在2009年3月与全球最大的法国葡萄酒和烈酒批发商之一的法国GCF酒业集团签署了《独家销售协议》, 由王朝酒业有限公司在大陆进口、销售GCF集团旗下的“香奈”系列葡萄酒。■


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野村證券翁明正從谷底再起五百天啟示面對人生變局 千萬不要失去希望

2010-6-14         今周刊 





走了大半輩子的順遂職場,無風無 雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,前雷曼兄弟台灣區負責人翁明正,歷經失業打擊又重新站起,甫接任野村證券台灣區總裁的他說,許多人在職場上跌倒,「無 論何時,千萬不要失去希望!」撰文‧李佳蕙、莊 芳 攝影.吳東岳走進野村證券位於台北市信義計畫區華新麗華大樓的十七樓辦公室,傍晚時分遠眺窗外,正對 台北地標一○一大樓的美麗夜景,就在眼前鋪展開來。今年五月甫接任野村證券台灣區總裁的翁明正,見到記者來訪,神情愉悅地介紹這個四月中才搬入的新環境, 「來來來,你們看這間房間更漂亮。」他高興地說。

這間新穎的辦公室,還隱約散發著剛裝潢好的木質氣味,比起一年半前在同一地區另一棟大樓的 雷曼兄弟三百坪辦公室,足足大了一倍以上。一年半後再度擁抱這片華麗的夜景,五十一歲的翁明正,心情早已大不相同,不僅外在環境換了,他臉上明顯多了歲月 痕跡,身形也瘦了許多。

雖然只有短短的五四五天,翁明正卻經歷了人生、職場意外的一場大風暴!二○○八年九月,他還是人人稱羨的外資金童、 雷曼兄弟台灣區投資銀行負責人,是台灣外資金融圈中最位高權重的大人物,無數的重大投資案正等著他做決定,美國總部還放著價值不菲的股票選擇權,只要再等 一年,他就可以申請退休,成為資產數億元的富翁,回台南家鄉享受田園生活,一切都是如此順遂,令人安心。

雷曼倒閉,從人生的高峰頓時跌落但 是○八年九月十五日的一則新聞,卻改變了一切,美國雷曼兄弟因次貸危機爆發宣布倒閉,翁明正從人生的高峰頓時跌落,不僅前程不明,辛苦十年累積的雷曼股票 頓時變成廢紙,更重要的是,連自身的價值也遭受質疑!

台南平凡人家出身的翁明正,一路苦讀、辛苦努力才爬上巔峰,是老母親在鄉親面前用來炫 耀的話題,他一路從台南一中、台灣大學到美國南加大等名校畢業,再轉進花旗銀行從儲備幹部做起,最後當上雷曼兄弟台灣區負責人。一直以來,他都是台南之 光,母親也十分引以為傲,總是到處向親朋好友介紹這位「董事長兒子」。最讓他心痛的是,雷曼兄弟倒閉後,媽媽第一時間打電話問他,「阿正啊,害慘投資人的 連動債是你賣的嗎?」翁明正只好向媽媽解釋,在他手上沒有賣出任何一筆連動債,但是為了避免被人指指點點,媽媽只好把自己關在家裡,盡量少出門。

投 入野村,重新證明自己的職場價值當時雷曼兄弟倒閉,他名義上還是台灣負責人,一邊要穩定辦公室內四十幾位員工的心情,還要面對外界無情的指責。此刻的他已 處於失業狀態,媽媽還很緊張地關心:「阿正,你被人辭頭路了,以後家裡三個小孩誰來養?」全球第四大投資銀行的台灣最高負責人也會突然失業,這是翁明正入 行二十年來想都沒有想過的事,雖然內心充滿不解、驚慌、憤怒,「但事情已經發生了,就得去面對它。」翁明正坦然地說。

接下來的二十天裡,亞 洲總部與三組有意購併台灣雷曼團隊公司周旋、談判,爭取最佳的條件,包括野村證券在內的買家,紛紛表達對雷曼兄弟其他地區證券部門有興趣,但當時雷曼兄弟 證券亞洲區總裁Jasjit Bhattal直接對買方說:「一個都不能少,要買就亞洲與歐洲一起買!」最後由出價較快的野村證券順利拿下。

帶 著台灣雷曼團隊併入企業文化天差地別的日本野村集團,翁明正又彷彿重回職場元年,必須重新向新老闆證明自己的價值,但是這一次不是在自己熟悉的地盤台北, 而是競爭激烈的國際金融戰場──香港。五十歲還要重新在異地拚命,他沒怨天尤人,提起皮箱、跳上飛機就投入新戰場。

經過二十天的煎熬,一夕 間從美國公司員工成為日本企業的員工,翁明正說:「好像作了一場夢,但老天又給你一次機會,就要好好把握。」翁明正當時的職位為「野村證券大中華區創投集 團暨台灣投資銀行業務負責人」,主要管理的業務範圍變大,辦公室也由台灣搬到香港,要替總公司開拓商機無限大的中國市場。憑著過人的意志力,他幾乎每周往 返台、港兩地,光是去年一年,總計就搭了八十三趟飛機,可說是名副其實的空中飛人。

做出成績,任職台灣區總裁重登高峰他不只要在香港打仗, 還要回頭在台北的投資銀行市場殺敵。在他帶頭下,○九年野村證券以「凱基證購併台証證」一案,一舉拿下︽The Asset︾︵財資雜誌︶票選為「二○○九年台灣最佳購併團隊」與「二○○九年台灣最佳購併案」雙料殊榮。這對於在雷曼兄弟時代,早已是台灣投資銀行市場 常勝軍的翁明正而言,只是錦上添花,但是對於過去在投資銀行業務並不突出的野村而言,卻是一項空前戰績。野村在台的投銀業務,業績不僅一年內成長六倍之 多,甚至一舉打敗高盛,站上購併業務排行第二名。

「日本老闆當時在進行資源配置時曾狐疑地問我:『以台灣市場規模,為什麼要擺那麼多人?』 我直接跟他講:『你把員額給我,我做給你看!』也因為台灣團隊的努力,才讓日本老闆肯放更多資源給台灣,尤其是台灣要與中國簽ECFA,無形中增加台灣資 本市場的吸引力。」翁明正說。

結果證明,他做到了。也因為做出一番成績,日本總部覺得翁明正值得信任,遂決定藉輪調的機會,將常駐在台灣六 年之久的前任總裁荻原康昭調到荷蘭阿姆斯特丹,並大膽起用翁明正擔任台灣區總裁,這也是野村證券在台十五年來首位台籍總裁,旗下總管投資銀行、證券、固定 收益、大中華區創投集團等四大業務。

進入日商公司任職,對於已經習慣美商企業較為隨興風格的翁明正來說,也是一項新的嘗試。一直以來,作風 保守又謹慎的野村證券,每件案子都必須經過層層上報,從台灣提報後還要經過香港、日本總公司,花費很長時間才能真正拍板定案。「不像以前有些案子,在台灣 就能自行解決,現在作業時間愈拉愈長,常讓人急得跳腳。」不過,就像每段婚姻都需要一段磨合期,傳統的日本公司突然融入了一群作風明快的美系員工,決策的 速度肯定也要跟得上國際級投資銀行才行。所以隨著總部慢慢地下放權力,讓野村證券不僅名氣直升,在英國倫敦證交所的交易量排名,也從以往的八十三名一躍成 為第一名。

難以忘懷,當初到底發生什麼事?

重回人生的高峰,翁明正沒有退路,他不能只是守成,他更大膽地決定擴大在台灣的投 資,預計年底員工人數將從目前的五十人大幅增加到八十幾人,增幅達六成,以示對台灣資本市場的重視。

從十七樓的辦公室向外凝視,翁明正顯得 平靜、自得,那場幾乎將他毀滅的風暴已消失無蹤,但是他還是無法不自問:到底發生了什麼事?

他最近經常隨身攜帶一本電子書,打開來一看,都 是近來有關雷曼兄弟證券倒閉內幕或評論的書,如︽Too Big to Fail︾、︽The Big Short︾、︽The Greatest Trade Ever︾等,「坦白說,我自己也想知道當初到底發生了什麼事。」他語氣特意放輕鬆,但似乎仍無法忘卻那場世紀風暴。

走了大半 輩子的順遂職場,無風無雨到人生頂峰,突然一夕間跌落谷底,翁明正語重心長地說,許多人在職場上跌倒,但「無論何時,千萬不要失去希望!」他說,失去工作 也不要緊,反而應該利用這段時間提升個人專業技能,只要隨時做好準備,「一定會有成功的一天!」在翁明正帶領下,野村證券購併業務躍居第二名——2009 年投資銀行購併業務排名

(亞太區含日本)

名次 公司名稱交易件數交易金額

(億美元)

1 摩根士丹利82586 2野村證券145583

3高盛51489

4花旗75453

5 摩根大通36439 6瑞穗銀行118437 7 美國銀行暨美林證券52417 8 瑞士銀行53413 9 大和證券 97308 10瑞士信貸46283 資料來源:Bloomberg,截至2009年12月31日

翁明正

出 生:1959年

現職:野村證券台灣區總裁學歷:美國南加大企管碩士

台大商學系學士

經歷:雷曼兄弟台灣分公司負 責人花旗所羅門美邦證券總經理



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优酷上市分水岭:网络视频大变局

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-20/2MMDAwMDIxMTM2Mw.html

“投资者很踊跃,超过30倍的认购率,路演的头两站(香港和新加坡)就已经完全认购。”12月15日,刚刚从美国回来的优酷(YOKU,纽交所)CEO古永锵接受记者专访时,轻松回顾上市之旅。

带着亏损的报表登陆纽交所,却实现首日上涨111%,优酷续写了中国概念股的海外资本市场传奇。按上市当日收盘价计算,优酷市值已超越搜狐、逼近新浪,而古永锵正是搜狐的前总裁兼COO。

优酷上市意味着在经历了模式之争、版权之争等诸多交锋后,国内网络视频行业又走到了一个分水岭。古永锵预测,优酷上市后,马太效应会显现,用户会集中,广告主会集中,未上市网络视频企业必须转型。

经 过最近几年的大浪淘沙,国内网络视频行业除了已经上市的优酷、酷6、乐视,以及即将上市的土豆,还有pplive、激动网、乐视网、六间房、天线视频、奇 艺等十余家公司。此外,新浪、搜狐、腾讯等门户网站也推出了视频业务。天使投资人周鸿祎预估,过去五年,风投投资于视频领域的资金超过10亿美元。

正望咨询总裁吕伯望认为,视频行业在经历了一波上市潮后,非上市公司要么转型,要么等死。

版权战新局

盗 版质疑和版权战争曾是国内网络视频行业挥之不去的梦魇。事实上,版权支付一直是视频网站最大的成本支出之一。优酷招股说明书显示,截至9月30日,优库视 频内容库中包括2200部电影、1250部电视剧,以及超过23万小时的其他内容。土豆网招股说明书显示,2010年其内容库中有4.2万集视频内容,以 及大量用户分享内容。业内知情人士猜测,2010年,上述两家公司用于购于正版版权的资金超过1.2亿元。

一直希望在视频业务上发力的搜狐有关人士认为,优酷、土豆上市后,视频行业的版权之战将更加激烈。12月3日,搜狐宣布拿下2011年近40部独播剧以及300余部首播新戏等正版内容。搜狐市场总监曾怿表示,这些正版内容的采购成本以千万美元计。

优酷此轮上市融资2.33亿美元,扣除1420万美元的上市费用,其净融资额为2.19亿美元;土豆上市预计融资1.6亿美元。计入两家公司账面的现金储备,上市视频企业在采购正版内容上实力大大增强。

业界人士预计,这将带来视频内容价格的水涨船高。搜狐相关人士透露,目前热门电视剧每集的价格已经超过10万元,有些电视剧甚至已经超过20万元/集。

百度旗下的奇艺回复本报记者邮件采访也认为:优酷、土豆上市会给企业带来更充裕的资金,用于在版权等方面的投入,这可能会推高现已高涨的版权行情。

奇艺认为,这无形中会提高行业竞争门槛,使非上市公司的生存变得艰难。

转型压力

古永锵的“轻松”背后,更多的网络视频企业不得不转向求生。2005年前后,随着Youtube成功以及被Google高溢价收购所带来的示范效应,国内迅速出现了数百家视频网络,大量风投资金布局其中。

12月8日,一位优酷员工感叹:谁还记得那些倒下的视频网站?那些尚未能套现的风投,何以脱身?

视频网站六间房的CEO刘岩对记者表示,转型是必由之路,“六间房将彻底摒弃传统影视剧内容,全力打造在线视频社区”。

今年11月中旬,六间房网站全面改版,将秀场、游戏频道等作为主打内容,影视剧内容被彻底抛弃。

刘岩说,六间房秀场旨在为年轻人提供在线演艺平台,草根网友可进行才艺表演,并拥有自己的真实粉丝。为此,六间房秀场投入了大量资源,举办《放声Show唱》、《超级达人秀》等赛事。此外,六间房游戏社区目前已囊括了游戏新闻、游戏视频、游戏攻略等诸多内容。

刘岩表示,六间房目前有两种盈利模式,一是广告模式,包括视频广告与游戏广告模式,另一种是虑拟物品方式,网民在社区秀场里可以相互赠送鲜花等礼物,“广告收入目前占70%,虚拟物品收入目前约占30%,未来虚拟物品的收入会提高”。

除了六间房外,迅雷也在尝试盈利模式创新,激动网也在谋求转型,方向是视频新闻门户。


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新华保险变局

http://www.yicai.com/news/2011/01/650269.html

引入战略投资者、吸收外方股东、内部改造……2010年对于新华人寿保险股份有限公司(下称“新华保险”)可谓 疾风骤雨的一年。眼下,外界对于这家熟悉又陌生的国内金融机构有百般揣测:这家公司何时IPO?汇金公司投资入驻后将给公司带来怎样的希望?中外方股东之 间的协同如何?

带着种种疑问,《第一财经日报》近日在复旦大学专访了新华保险“掌舵人”康典先生。这也是康典在履新新华保险董事长一年后首次接受媒体面对面专访。

突破口:完善公司治理

对于外界的一些疑问,康典开门见山地表示,如果问,刚刚过去的2010年给新华保险带来什么样的变化,可以简单归纳为“开会”——公司层 面,2010年一年开了18次董事会会议,这还不包括股东大会、董事会各专业委员会会议,以及公司下属资产管理公司的股东会、董事会会议。如此“急行军” 式的开会强度令人咂舌。

在他看来,公司治理结构的完善和良性运行是一家企业尤其是一家金融机构不可或缺的先决条件,而这也是他在2009年年底接手新华保险时所选择的“突破口”。

“随着新股东相继进入新华保险,公司治理结构开始正规化、规范化、现代化,董事会开始正常运作,重大决策有人可以拍板了。”在此之前,这家公司三年 没有开董事会会议,公司很多关键事情都要通过股东大会甚至是召集临时股东大会来决策,各种问题堆积如山。在康典看来,只有在公司治理结构规范的情况下,公 司才能充分听取股东各自的诉求,协调并认同各方面需要,均衡公司相关方的利益。作为一家现代化的金融机构,公司的规范和发展、整体战略的讨论和制定、内部 控制、运行体系的改造、IT系统升级、业务系统重大问题的预防和整改,这一切,都需要有完善的公司治理结构作为保证,并直接在企业文化中得以显现。

在这位主持过多宗大型并购重整项目的金融家眼中,新华保险的优势直接体现在公司员工的“适应能力”上。“这一年下来,我觉得新华保险的一线队伍非常 不错,这支队伍经过了很多考验,经历了很多曲折,他们的抗打击能力、斗志和生存能力非常强。”他表示,新华保险的员工过去受到公司股东、董事会调整的种种 困扰,长期处于压力之下,“现在这个问题解决了,他们未来一定可以表现得更好。”

实力:“国字号”血脉

最令康典欣慰的是目前新华保险的股东结构。事实上,这也是外界对于这家有着显赫“国字号”血脉的金融机构最感兴趣的地方。

公开资料显示,汇金公司是新华人寿第一大股东,汇金公司此前正式接手保险保障基金所持公司38.815%的股份;央企宝钢集团持股17.273%; 中国石化集团资产经营管理有限公司持有1.502%的股权。上述三家国有股东持股比例近60%;令人关注的是,公司第二大股东为外资股东苏黎世保险公司, 目前仍保持国内监管要求的20%这一最高持股比例。

康典用“漂亮”一词概括目前新华保险的股东结构。“我们的主要股东,有央企,包括工业型央企和金融型央企,有外方股东,互相都有优势,互补互动。”

康典同时坦言,不少人认为,有了强大的“国家队”支持,新华保险未来发展可能会顺风顺水,但是,“这些大股东只是提供给我们一种天然的血缘上的渊 源,提供沟通上的某种便利,但这不能取代商业合理性。”他承认,有着强大股东的入驻,对于新华保险来说,既是挑战,也有压力,未来只能是“把自己的活儿干 好”,满足三大主要股东不同的诉求。

谈及外界关注的新华保险IPO问题,康典表现得十分淡定,“路要一步一步走。”他表示,第一步是要让公司满足监管要求,具体来说就是新华保险先要满足监管机构对保险公司偿付能力的要求。“目前还没有完成这一步,但是已经接近。”

至于IPO,是公司前进的第二步,“现在去谈IPO还有点早,但是从中长期来讲有这个愿景,只有把各项基本条件做好、做充足了,很多关乎企业发展的事情是‘水到渠成’。”

在比较了国内保险市场同行的竞争优势后,康典依然将新华保险的寿险业务看作公司的“看家本领”。他透露,目前公司正在聘请一些著名的投资顾问机构为新华保险做整体战略规划,“但我不想描绘很炫目的蓝图,而忘记眼前的路要怎么走。”

短板:保单成本较高

尽管新华保险的保费收入在国内寿险业位于第三,但公司在保单的获取成本上并没有明显优势,规模和效益之间的拿捏,对新华保险未来征途而言将非常重要。

康典对于新华保险的业务短板并不讳言。“新华保险目前的业务运营思路仍比较窄,业务发展范围也相对较小。”他认为,目前保单成本较高是新华保险的弱项,“这也是我们战略研究的重要部分,公司管理层正在全力寻求妥善解决方案。”

对于调整公司规模和效益两者之间的关系,在国际资本市场上久经历练的康典表示,上述问题将直接关系到公司的估值,也关系到股东和其他各方对于新华保 险的信心。“任何商业性机构都是靠盈利能力在市场上竞争、在资本市场上立足和发展。因此,这不仅是公司短期任务,也是长期核心竞争力的关键。”

对于公司的外方股东,康典表示,作为全球著名的金融机构,苏黎世保险公司在风险控制、产品研究、资产负债匹配、客户管理、战略规划上为公司提供了许多建设性意见。“我们会进行研究,研究之后和现有模式融合,而不是简单地‘套用’。”

(本报记者陈天翔、实习生赵轩对本文亦有贡献)


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房地產投資市場變局 富力地產搶售商業項目

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-7/3NMDAwMDIzMTA3Nw.html

某知名網絡統計數據顯示,3月1日-3月31日,廣州市網簽成交均價為11895元/平方米,環比上月的12157元/平方米微跌 2.16%。這已是自去年12月最高位13498元/平方米以來,連續4個月逐月下降。一方面是中心六區成交比例降低,另一方面是外圍區域均價出現結構性 下調,導致全市均價出現輕微下降。

價格變化導致投資結構隨之改變,隨著國內流動性收緊至金融危機前的水平,以及開發商資金鏈壓力的顯現,境外投資資本正積極找尋商舖和寫字樓物業市場的投資機會。

仲 量聯行日前發佈的最新研究報告《發展變遷:中國房地產投資市場動態》顯示,中國大陸的房地產投資市場正處於結構調整的過程中。在過去一年半的時間裡,中國 房地產投資市場經歷了包括市場參與者構成、新法規實施等變化。該研究報告重點闡述了市場發生的顯著變化和投資機會,其中包括:境外投資者的回歸,尤其是在 商舖與寫字樓物業市場領域;保險公司的進入對房地產投資市場的影響;房地產信託投資基金(REITs)和人民幣基金的發展;基於良好市場基本面的健康投資 環境。

而富力地產已於近期再度重啟廣州高端物業推介會,主要推售部分商業項目。一個事實是,2010年富力地產(2777.HK)廣州商舖聯展中心的成交金額再創新高,達20億元,同比增長超200%。

此 次富力地產將推出四大高端物業8大項目,高端商舖包括:富力盈信大廈、富力院士庭、富力金禧花園這幾個位於核心商圈的項目,其中富力院士庭的商舖共5層, 共2.5萬平方米,富力金禧花園現僅剩餘二至四層裙樓商舖,每層分有2-3個房產證,面積從1000多㎡-2000㎡,實用率高達75%。現售價在 13000元/平方米起,租金約80元/平方米。

商業物業還包括位於珠江新城的兩大寫字樓項目——富力盈盛廣場和富力盈凱廣場。其中盈凱廣場具甲級寫字樓標準配置,面積80-1800㎡戶型靈活可變,可根據客戶需求隨意間隔,實用率達76%。

一季度業績有所下滑,或許正是富力地產搶售商業項目的動力之一。

4 月4日,富力地產公佈了3月份的銷售業績。據公告表示,富力在3月內獲得銷售收入(按照已經簽署的銷售協議)共約22.12億元,銷售面積約138400 平方米(按照已經簽署的銷售協議),與去年同期相比,分別下降27%和下降45%,環比則分別上升81%和70%。截至2011年3月底,富力共計獲得銷 售收入共約人民幣59.44億元(按照已經簽署的銷售協議),銷售面積約365800平方米(按照已經簽署的銷售協議),與去年同期比,分別下降了20% 和42%。

另一方面,富力地產2010年年報顯示其在廣州已售出55.52萬平方米,同比下降14%,是全國市場中銷售面積下跌最多的城 市,因此,不難理解富力地產今年要迅速拉升廣州市場份額,此舉也因應了國內投資趨勢:2010年境外房地產機構在中國內地房地產市場上的投資活動明顯活 躍,在整棟樓宇買賣市場中佔全年總交易量的41%。其中來自亞洲的投資者佔到總量的34%(收購的大宗房地產資產總額達到51億美元)。特別是來自香港和 新加坡的投資者在中國內地大舉投資。


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鞋類B2C市場驟然升溫傳統巨頭加入引髮變局

 http://news.imeigu.com/a/1315280946234.html

繼3C數碼產品之後,鞋子這個半標準化產品開始成為電子商務的新寵,各路資本陸續殺入。5月,好樂買宣布完成第三輪5000萬美元融資,引起業界一片喧嘩。隨即,這一紀錄被優購輕鬆打破,百麗集團8月底宣佈在未來3至5年內為優購注資2億美元,這一融資額比其他鞋類B2C網站融資總額還高,甚至與噹噹網IPO融資額相當。

 

雖然資本對鞋類B2C熱情洶湧,卻無法在短期內鎖定市場格局。優購網上鞋城CEO張學軍近日首次接受采訪時表示,希望年內能擠入前三甲。不過,在樂淘、優購、好樂買、名鞋庫這一干企業的暗戰江湖里,誰能站穩第一陣營尚是未知數。

網上鞋城受年輕一族青睞

艾瑞諮詢預測,2013年我國電子商務整體交易規模將達到13.9萬億元,年均複合增長率42.6%,並且增速逐年遞增。中投顧問高級研究員薛勝文分析,B2C類的電子商務公司發展前景較好,由於消費者選購產品的依據除了關心產品本身的質量外,企業的品牌及口碑也是其考量的重要標準。

以前,國內消費者只願購買數碼產品等標準化產品。隨著鞋類網購的進一步發展,更豐富的選擇、更低廉的價格,再加上不滿意可退換的服務,網上鞋城憑藉實體店無法比擬的優勢,越來越受到年輕一代的青睞。有分析稱,鞋類B2C市場份額高達4000億。

鞋類B2C市場驟然升溫

中國的互聯網大鱷都嗅到了這其中的機會,搶灘佈局,紛紛投資和參股鞋類電子商務企業。騰訊給好樂買注資5000萬美元,相關談判只用了3天;阿里巴巴向名鞋庫投了1500萬美元;騰訊、百度、阿里巴巴的投資部門都與樂淘有過“親密接觸”,不過,最終的投資結果仍未公佈。

這其中,最重磅的當屬百麗這家傳統鞋業零售巨頭2億美元注資優購。此前,百麗擁有官方B2C網站淘秀網,運營兩年後,百麗豪賭優購網上鞋城,在8月中旬將淘秀網合併至優購網上鞋城,整合為一家統一的網上零售渠道。張學軍錶示,優購在4月成立後,單日訂單量一路猛增,現在每天都保持在2000單左右。而且,優購仍在與包括百度在內的戰略投資人進行談判,未來還會引入其他的投資人。

傳統巨頭加入引髮變局

易觀國際通過數據監測獲得2011年7月中國鞋類B2C網站流量的排名:樂淘月度UV(獨立訪客)為1159萬,位列第一;好樂買月度UV為823萬,位列第二;優購網月度UV為133萬,位列第三;名鞋庫月度UV為101萬,位列第四。

不少業內人士認為,傳統鞋業巨頭的加入並發力,或將改變國內鞋類B2C市場格局。分析稱,伴隨著鞋類B2C市場的逐漸升溫,制約鞋類B2C發展的主要因素還是品牌擴充和物流配送,而百麗本身就是一個擁有多個品牌的鞋業製造商,同時又是阿迪、耐克等品牌的代理商,其在貨源供應上具有無可替代的優勢。不僅如此,優購網上鞋城所銷售產品並非直接把貨品從線下搬到線上,​​其30%的產品是根據網絡客戶的需求,把網絡消費者喜歡的流行元素與線下熱銷的款式相結合的“網絡專銷款”。

優購來勢洶洶,其他鞋類B2C企業卻淡然以對。好樂買CEO李樹斌稱:“鞋類B2C市場目前還未完全打開,電子商務所佔整體的鞋類市場的份額極少,所以對​​於百麗自建B2C平台這一行為表示歡迎。”他表示,好樂買希望能夠有更多的企業進入鞋類市場,共同培養用戶網絡購物的習慣,引導和規範電子商務市場。

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價值不變 關鍵零組件獨撐大局 變局之後 逆勢突圍的三大選股邏輯

2011-9-5  TWM




行動通訊時代來臨,產業生態大改 變,電子股投資邏輯必須面臨全盤調整。鎖定台灣電子股中的關鍵零組件,及行動通訊、軟體與系統整合、創造價值三大邏輯,投資人將有最大的獲利空間。

撰 文‧林宏文

電子股股價面臨大修正,許多投資人損失慘重,面臨產業的大變局,投資人到底該不該繼續留住電子股?又該如何汰弱留強,布局最有上 漲潛力的股票呢?

根據國際研調機構顧能(Gartner)的最新報告,今年智慧型手機加上平板電腦,銷售量將突破四億台,首次超越個人電腦 (PC)加上筆電(NB)。而未來行動通訊產品與電腦銷售差距會愈來愈擴大,到了二○一四年,行動通訊產品加總會達近十一億台,而電腦只有六億台,差距近 一倍。

因此,PC雖死,但行動通訊時代的崛起,不僅是產業生態的大改變,也代表著電子股的投資邏輯,必須面臨全盤調整。如果依據這個標準來 選股,電子股的投資輪廓,已經可以清楚浮現。

產業再怎麼變 都得用零組件首先,在台灣電子股的投資哲學中,關鍵零組件產業所創造的價值與利潤,一向都比組裝及製造為導向的產業要強很多。這種案例不勝枚舉,從大立 光、宸鴻、可成、新普等,過去都是持續成長,而且讓投資人獲利最多的代表企業。

這些提供關鍵零組件的業者,包括光學鏡頭、觸控、電池、軟 板、機殼等,由於掌握了3C電子產品的關鍵技術,因此不論從個人電腦到筆電、智慧型手機甚至平板電腦,都會使用到這些關鍵零組件。因此,即使產業出現大變 動,只要延伸本身的核心競爭力,加上夠強的調整能力,依然可以維持高度成長。

以光學鏡頭為例,大立光在一般功能性手機已占有一席之地,在智 慧型手機及平板電腦興起後,每樣產品依然要配備鏡頭,甚至有些產品還增加後置鏡頭,也就是一個產品搭配一到二個鏡頭,也讓光學鏡頭市場更加擴大。

在 這種市場仍然持續擴大的趨勢下,大立光由於產品技術最好,不僅沒有受到任何衝擊,反而與宏達電展開股王、股后拉鋸戰。其他,包括玉晶光、今國光等光學鏡頭 公司,也是這一波電子股修正後,還可以持續注意的股票。

此外,觸控功能已不僅是智慧型手機的基本配備,目前幾乎所有平板電腦也都採用觸控技 術,甚至逐漸延伸到一體成形(All In One)的產品。因此,在觸控市場仍然高度成長下,誰能夠掌握這個行業中最關鍵的生產良率問題,誰就是大贏家。

以目前觸控領域中的供應商來 看,宸鴻仍是最大贏家,剛公布的第二季業績,宸鴻單季獲利為三十七.一億元,季增五○%,每股稅後純益達十四.六五元。同屬觸控陣營的洋華及勝華,不管有 沒有吃到蘋果,兩家公司營收雖然增加,卻仍出現虧損,主要原因就是製程良率不高,因此即使產能擴大,卻依然面臨虧損命運。

至於電池的新普、 順達;機殼的可成;軟板產業的台虹、台郡,上半年都繳出不錯的獲利成績,是投資關鍵零組件業的首選。例如軟板廠中的台郡,靠著上半年累計稅後純益四.一七 億元、每股稅後純益二.七九元的獲利,股價也一枝獨秀,在這波電子股幾乎都已跌破年線的大修正潮中,台郡也是少數股價還能站在月線之上的公司。

在 機殼股部分,高盛證券亞太科技研究部主管金文衡,日前特別出具報告表示,市場對於蘋果iPad 3延後上市和戴爾展望不佳的消息反應過度,可成就是遭到這些「錯誤原因」影響,導致股價在八月下跌超過二五%,跌幅高過大盤的一五%。金文衡說,事實上, 可成下半年營收和獲利都將持續成長,因此高盛維持買進評等,目標價三百元。

除了關鍵零組件外,「後PC時代」中,除各項電子產品都將具備行 動通訊的功能外,同時,軟體與系統整合的各種應用也成為顯學;另外,不論是製造及品牌業者,都要思考如何創造企業更高的價值。這三大條件,也將是未來選擇 電子股最重要的因素。

三大關鍵 找出潛力股

從產品的變化趨勢來看,由於智慧型手機及平板電腦興起,這些產品 本身都需要具備超強的無線通訊能力。因此,擁有無線技術整合能力的大廠,例如半導體的高通、博通,以及手機蘋果、黑莓機等,都是贏家之一。

至 於台灣的業者,擁有無線通訊能力的企業仍屬少數,其中宏達電與聯發科是佼佼者。宏達電在手機的設計、製造及營運都有獨到之處,這是宏達電可以跳脫過去代工 角色,一躍成為全球智慧型手機領導品牌的關鍵,也把過去以代工為主的華寶、華冠及富士康遠遠拋在後面。

聯發科早年以電腦周邊的光儲存晶片起 家,但董事長蔡明介早已預見﹁後PC時代﹂即將來臨,因此下決心跨到通訊領域,也因此成為國內第一家跨越手機晶片的半導體廠商。雖然在3G晶片面臨瓶頸, 但仍是目前國際舞台上無線IC的主要競技者之一。

通訊與電腦的技術能力向來不同,過去電腦產品的規格都已被英特爾及微軟確定了,製造廠只要 照著生產就行了。但手機的軟硬體都沒有固定格式,加上還要到各個國家做各種測試,困難度高很多,這也是日前華碩宣布撤出手機事業的原因。因為,即使華碩是 電腦領域的優等生,仍跨不過通訊產業的鴻溝。而華碩的問題,一樣發生在其他電子五哥身上。

此外,軟體開發及系統整合的能力,也是未來競爭的 關鍵要素。以軟體開發來說,目前許多行動通訊產品都需要特別的軟體功能與設計,因此軟體人才的需要量也特別高。若以這個要求來看,宏達電擁有國內最多手機 軟體的開發人才;至於聯發科、晨星也有半數工程師以軟體設計為主,這三家公司可以算是國內軟體開發領域的三傑。

至於在系統整合能力上,廣達 電腦從筆電產業起家,如今鎖定雲端運算為發展目標,並已替許多國際大廠直接生產雲端伺服器及整合終端的行動產品。這早已超越了過去製造筆電的核心能力,也 顯示廣達確實已逐步建立雲端運算該有的系統整合能力。

這次IT產業生態最大的變革,當然是來自蘋果所帶來的衝擊。蘋果就如同一個生態系裡的 新物種,像天敵一般打破原有的產業「食物鏈」站上頂端,重新塑造整個產業的價值鏈,並創造消費者一個全新的品牌享受。未來企業的決戰點,也將以誰能創造價 值為優先。

從這一點來看,華碩董事長施崇棠經營品牌的特色,確實比較能夠朝向創造新價值思考。從早期率先推出小筆電,到如今熱賣的﹁變形金 剛﹂,成為﹁非蘋板﹂陣營中獨樹一格的特色。加上明年初將推出的Padfone(手機可嵌入平板),在在顯示華碩開發新產品的用心。即使華碩無法跨越通訊 及手機產品,但若能在PC及平板電腦上好好經營,一樣可以很有特色。

同樣是電腦品牌,即使在蘭奇時代,宏碁創造了驚人的成長;但宏碁除了便 宜以外,就很難有其他的品牌價值,這也是宏碁要急起直追的地方。

兆元壞帳風暴已隱然成形

在投資人最關心的電子 五哥部分,從本益比角度來看,鴻海股價近來跌幅相對較大,主要是過去鴻海本益比最高,都在十二、十三倍左右;但包括廣達、仁寶、緯創及英業達等公司,本益 比長期在十倍甚至八倍以下。因此,同樣面臨製造價值降低、大陸工資上升、新台幣升值等挑戰,鴻海股價跌幅當然要超過其他公司。

不過,在這波 電子股修正中,已有多家外資認為像廣達、緯創的後市不必太悲觀。例如,緯創今年每股純益在四.七元至五元之間,目前本益比僅六、七倍,明年將成長至六.五 三元,相當具防禦優勢,是這波被錯殺的個股之一。而且緯創還有三大長線利多,包括超輕薄Ultrabook與微軟Windows 8的新訂單,以及明年新增電視組裝客戶,還具備雲端製造技術,長線並不缺乏成長題材。

至於在這次電子股大修正潮中,已明顯暴露出失去競爭力 的兩大產業DRAM及面板,前者完全沒有競爭力,早該被市場淘汰;後者在電視面板以後,也看不到新需求,而大陸業者還繼續跳進來燒錢,供應面看不出有好轉 的跡象,成為台股中最該避開的﹁慘業﹂。

此外,DRAM與面板兩大產業的落敗,將會波及國內借款最多的金融業,總計兩大產業借款超過一兆 元,未來將是金融業最大的負擔。過去金融業曾為國內房地產呆帳打銷兩兆元的壞帳,如今在茂德率先點燃這個風暴後,金融業將再一次受到衝擊,兆元壞帳的風暴 已隱然成形,值得投資人注意。

零組件當道

電子股首選10家公司

代 號公司第一季

每股稅後

純益(元)第二季

每股稅後

純 益(元)股價

(元)

3008大立光8.918.18774.0 3673宸 鴻10.66 14.65660.0 2474可 成2.863.43218.0 6121新 普2.583.39193.0 6269台 郡1.291.5078.8 2498宏達電18.3620.63767.0 2454聯發科3.033.05292.5 2382廣 達1.49——56.2 2357華 碩5.514.78244.0 3231緯 創1.021.25 31.55 註:股價為8/26收盤價。


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四通產權變局

http://magazine.caixin.cn/1999-07-05/100079771.html

  中國第一例以MBO(經理層融資收購)方式進行的公有制企業重組案例

李甬

 

  一個我永遠說不清楚,你永遠聽不明白的問題。

   段第一次說這句話是在1993年。當時世界銀行的成員公司國際金融公司(IFC)剛剛進入中國,在財政部的推薦下,這些對中國非公經濟寄望殷殷的老外先 後9次來到北京海淀路2號,商談對四通投資或貸款的問題。最後,不可避免地,問到四通的產權結構。段打起精神跟他們講了老半天四通如何是一家民營的集體制 企業——不幸的是,他看到的仍然是一大片空洞的眼神。於是,他吐出了開篇這句話。

  合作告吹。

  對於一個把自己定位於「與巨人同行」的企業,這以後類似的波折,多得段都不願再提了。

  如果產權虛置之弊僅限於此,段永基就該謝天謝地了——這些年中關村多少有些日新月異的氣象,創始者四通卻給人淡出之感,段本人自然也挨了外界好些罵。而其中火力最為集中的兩點,其實均與四通產權問題有關。

   一是投資項目廣種薄收。四通集團現有42億元總資產、58家公司。但利潤僅以千萬計不說,也看不到什麼有後勁的潛在亮點。在中關村大街上拉個人問問: 「您知道四通是做什麼的?」多半回答:「高科技吧?」再往下呢?「好像跟電腦有點什麼關係?」——其實四通現在跟電腦已經沒什麼大關係了。

  四通成了一個誰都知道但誰都不知道在做什麼的公司。

   二是人才流失。1994年某一個月之內,計算機軟件部3名技術骨幹轉赴外企,營銷系統的骨幹們更是紛紛另起爐灶當起小老闆。這一年的7月7日傍晚,北京 突降暴雨,頤和園昆明湖偌大的湖面空空蕩蕩,四通高層與員工代表在一艘孤零零的龍舟上討論「人才危機」。有員工尖銳地指出,四通再不長進,只能留住三流人 才,淪為三流企業。

  此前則有震驚全國的四通「6·11事件」。1992年6月11日,四通幾位董事和副總裁在董事會上「倒段」未果後,在豐台科技園成立一個「新四通」——NEW STONE,被當時的輿論炒作為「中關村大裂變」。

  四通成了中關村的「黃埔軍校」。

   把所有這些都歸咎於產權虛置是好強的段永基所不願意的。正如有的文獻所指出的,在產權虛置,也就是「委託人無效」的背景下,「公有制企業」的經理層實際 上控制著企業。當這種控制權集中在少數傑出的、富有魅力的企業家個人手中時,「公有制企業」的效率看起來甚至比起經典的私人企業也毫不遜色。

   但這種缺少有效的委託人制衡的經理控制企業模式,通常會遭遇一種典型的管理上的致命傷。當沒有強勢人物或強勢人物失去之後,企業控制權在一個或大或小的 經理層範圍內「細分」以至於山頭林立,控制權及其實際利益向下屬公司分散,而風險和債務卻向公司總部集中。資本的紀律蕩然無存,企業資源的有效配置成為夢 想。

  這不幸地就是四通的故事——部分是因為四通的歷史,也就是企業控制權的爭奪史更長、更為複雜;部分是由於在主打產品打字機雄風不再 之後,在很長一段時間內,四通核心領導人將投資決策的原則定位於「什麼賺錢做什麼」。長期以來,四通一直為成本高昇,費用膨脹,機構臃腫的問題所困撓。年 年要減機構,機構卻越減越多。四通高級管理幹部和中級管理幹部的比例接近1:1,副總裁一度高達36個。四通員工曾經戲言:「用不了多長時間,公司開大會 就要我們坐台上,總裁們坐台下了」——不然位子不夠。需要指出的是,四通的高級管理幹部們都是有簽單權的,而且人均在每年10萬元以上。

  這樣一家公司本身的前途就已經令人憂慮。而對於置身其中的年輕人,自己在公司內部的前途顯然也不樂觀——面對如此龐大的高級管理層,晉陞空間幾近於零,真正的孔雀東南飛了。

  「民營集體所有制」,這一曾令四通人驕傲、令外界豔羨的80年代中期的創造,走到了盡頭。

  十年求解

  四通意識到並開始著手解決產權問題,並不比任何一家企業晚。

   1984年5月16日,中國科學院7名科技人員辭掉了國有單位的鐵飯碗,向北京市海淀區四季青鄉借款2萬元,並掛靠四季青鄉,辦起了「四通新技術開發有 限公司」。雖註冊為「集體所有制」,但四通創業者一直視「大集體」境地為殷鑑,恪守「四自原則」:自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧。對內對外,四 通都不厭其煩地強調自己是「民辦企業」,無上級主管,以區別於「官辦集體企業」。

  對掛靠單位四季青鄉,四通也非常謹慎。2萬元借款,3個月以後四季青鄉要求還,四通就還了。為了回報其「其他方面的支持」,四通每年分給它52萬元利潤,分了很多年。也正是因為這一點,四季青鄉後來雖然也要求過股權,但法律上站不住腳,「摘帽子」在四通只是舉手之勞。

  1987年,眼見得家業越來越大,四通開始籌劃股份制改造,並爭取到國家體改委的四大股份制改造試點之一的機會。方案由吳敬璉先生主持的一個「四人小組」設計——這四個人後來也都成為了中國經濟界的重量級人物,他們是樓繼偉、周小川、高西慶、劉紀鵬。

  段永基回憶道,這個核心為「部分清晰存量」的方案得到了裡裡外外的認同,但沒想到在一個關鍵的技術環節上卡了殼:方案實施需要海外融資,外管局不同意,因為作為民營企業的四通沒有外匯指標。

  一擱就是12年。

  1989年,「四通第一發起人和運作者」萬潤南一頭紮進政治風波。隨後他率若干親信出走美國,並屢屢發表聲明,先稱將四通總部外移,後稱四通財產的50%歸他個人所有。

  北京市委對四通明確指示:政府不把四通上收為「大集體」,但要從法律角度強調四通的集體財產不可分割。是年9月4日,四通召開全體職工大會,形成一項決議並公諸天下:四通財產性質是集體所有制,屬於全體職工,不是萬潤南一個人的。

  四通成為一個敏感公司。

  1990年9月,段永基全面主事後第一次談四通現狀時說:大氣候和小環境,都不允許四通急於求成解決產權問題,只能成為歷史掛賬。

  1992年2月鄧小平南巡,舉國為之一振。四通高層尤其感奮的,是「南巡講話」發出的明確信號——股份制可以搞。執著而能量巨大的四通人迅速向國家體改委、國家科委、北京市新技術開發試驗區三面出擊,贏得「北京市股份制改革試點第一家」的歷史機遇。

  上報方案以四通集團下屬全資子公司北京四通新技術產業股份有限公司作為股改主體,先將其資產部份量化到員工頭上,再向社會公開發行股票,部分存量和增量一起動。但官方意見認為:四通上市本身就是敏感之舉,先動存量更是敏感之敏感,建議緩行。

  次年7月13日,四通在香港上市,一舉融資3.2億港幣,這是中國高科技企業在港上市第一股,也是民營企業在港上市第一股。有人說:撿了個大便宜。但段永基說:只是個小便宜。

  按照普遍適用的《股份公司規範意見》,四通其時的2000多名員工分掉了相當於社會公眾股10%的內部股份,也就是1500萬股。由於過分分散而沒有持有價值,絕大多數員工在市況好時紛紛拋掉。段永基和四通的幾個董事都沒有持有這種股票。

  不能分,只能買

  坐在四通大廈10層辦公室裡,段永基一天也沒有停止思考。他說,我想了10年,1997年終於想明白了。

  他想明白了一件事——解決四通產權,採用清晰存量哪怕是部分存量的辦法,都是走不通的。說得白一點,就是不能分。

  首先是政治上走不通。段說:誰給你批?沒有人敢批。現在輿論環境很寬鬆,但法律不寬鬆。1991年國務院「關於鄉鎮集體所有制企業管理辦法」裡講得很明白,不能分。況且告狀的成本又低,一張郵票過去8分錢,現在5毛錢。

  其次是經濟上走不通。創業元老之一、現任四通集團董事長沈國鈞證實,創業者當年沒有任何一人投入一分錢,公司初期運營全靠借貸。後來,他們之間也從來都不曾形成過一個關於所有權的合約。

  剩下的依據就是貢獻了。但倒過去追溯誰對公司資產的形成有多大的貢獻,這是一個解不開的題。段甚至覺得無從下手——由內部人對存量進行分配,是指哪個時點的內部人?哪個時點的存量?1984年5月16日成立時的內部人嗎?那時候公司財務資本的存量是零。

  1989年之前,萬潤南也曾經動過分的心思。他在董事會上提出「良性分割」的概念,即董事會10名成員不分所有權而分割資產支配權,他佔50%,其餘董事佔50%。這一建議引起強烈不滿,董事會不歡而散。當時四通的淨資產為8500萬元左右。

  即使到現在,「萬潤南問題」仍是橫在前面的一堵牆。不管怎麼樣,他應該算是內部人,分與不分給不給他?段說,如果給,是「資助反黨反社會主義的力量」;如果不給,何以自圓?

  不能分,還能怎麼辦?

  只有買——由四通經理層和員工買下四通。想到此,段永基大有柳暗花明之感。他對公司人講,形勢好是時機,形勢不好也是時機——沒幾個人知道他在說什麼。

  段的思路在一層層推進。經理層掏錢,四通集團也要投資。而且為了最大限度地實現「以清晰的增量調動模糊的存量」,四通集團的投資不能大於經理層的投資額。

  但是誰也沒想到,一個「買」字,做起來這麼複雜,做了一年多。

  MBO:金融中介在行動

  1998年初,四通董事會批准設立「重組改制領導小組」,段永基任組長。

   形勢很清楚,「買」的意向有了,怎麼買實在是大有學問。況且,沒有投資銀行這類金融中介幫助融資,光靠經理層和員工自己掏錢,即使只買部分集團資產,也 遠遠不能如願。比如,就是集團擁有的香港四通的股份共4.45億股,即使在市場值最低的每股0.5元的價位上,也要花2億多元。

  1998年2月至5月間,四通曾接觸了國內外不少投資銀行,請了國際金融公司(IFC)、中銀國際和中國證券市場研究設計中心(聯辦)投資部擔任顧問。最後,四通聘請聯辦投資部出任融資協調人。

   6月的秦皇島還大有涼意,四通集團董事會召集的中層以上幹部會議在這裡舉行。會上,他們中的多數第一次從聯辦項目小組的專家口中聽到了「經理層融資收 購」這個詞。簡單地說,「經理層融資收購」(MBO,即Management Buyout)是一種目標公司的經理層利用借債所融資本購買目標公司的股份,從而改變公司所有者結構、相應的控制權格局以及公司資產結構的金融工具。專家 提出,在轉型經濟中,「經理層融資收購」不僅可用以大幅度提高公司運營效率,更可用以實現傳統公有制企業的轉型。

  但是,要將MBO作為 一種金融工具引入中國的公有制改革,還要做許許多多的「調試」。其實,有關專家對於在中國進行這種試點早已醞釀已久,這一回四通選擇了聯辦,聯辦也選擇了 四通。聯辦負責人事後向記者透露,四通第一次向我們表達有關意向的時候,我們就決定,這事一定要做,而且一定要做成。項目小組的一位經理則承認,比起此前 投資部為玉柴國際、三九藥業、洛陽春都、無錫小天鵝等企業做過的重組融資,這是他們歷年來推進最艱苦的一個項目。「當然,我們也有興趣迎接挑戰」。他說。

  在項目操作中,金融中介對公司真實狀況及其環境的瞭解和理解,是能不能夠提出可行方案的關鍵。1998年6月以後,聯辦的四通項目小組按照四通的委託,對公司的現狀和歷史進行了系統的調查和審核,並在公司管理層的「認識磨合」過程中提出並反覆修訂了四通融資重組方案。

  項目小組的專家概括說,這個方案的主要特徵是在我國現行的政策法律框架下,引進MBO方式,同時進行了四通的產權重組、業務重組和機制重組,為四通集團重振IT業務提供了組織平台。

  「新四通」悄然問世

  接下來是「兩個月震動、三個月恐慌」——初聽公司免不了一場大變,再聽自己可能要掏錢,大部分人作此反應。

  段永基相信,陣痛期之後,事情會在拉鋸中步步推進。他想,四通再不在產權問題上趟出一條路來,就難以走下去——這一點我看得見,別人也是看得見的吧?

  1998年底,職工持股會開始發起。今年5月6日經審批正式創立。

  持股會原定認購總額6000萬元(股),董事長沈國鈞和總裁段永基各佔6%,為360萬元(股),14個新老核心共佔43%。

  按照北京市的規定,職工持股會的個人認購上限為5%。而事實上,由於實際認購總額只為5100萬元(股),段、董的實際份額超過7%,而整個核心層的實際份額已經過半。北京市有關方面批准了四通的持股方案,為四通開了一道小小的口子。

  段好像並不反感記者詢問他購買股份的錢從何而來——360萬元是個不小的數目。他說,我可以光明磊落地說,大部分錢是借的。中層和下層一般也就是三五萬元,個人負擔基本沒有問題。核心層比較困難,我們確定了一個借貸比例,想辦法幫他們借一點錢。

  一個星期之後,5月13日,一家名叫「北京四通投資有限公司」的新公司在海淀區工商局註冊。沒有掛牌儀式,也沒有新聞發佈會。極少數聽到消息的人多半在心裡暗嘲:哦,四通的第59家公司誕生了。

   但是這家公司注定要嚇他們一跳。追蹤四通高層近來的思考和行動軌跡,完全可以推測這家公司正是未來MBO行動的主體。而所購對象,很可能將是四通集團所 擁有的香港四通的50.5%的股份——香港四通的股權結構已經相對明晰了,而且,按照香港市場的規則,四通集團所持有的股份本身就是可流動的。還可以進一 步推測,四通既有了專業金融顧問,整個操作將會借助資本市場,通過收購重組進行融資。

  當然,行動需要香港證監會的認可,也需要各政府部門的批准。自己掏了錢的四通人更要尋求方方面面的可靠性。

  北京四通投資有限公司就是精心構築的、藉以通向21世紀的那個「產權清晰的新平台」——它就是「新四通」。

   新四通的股權結構也很值得注意。除了職工持股會的5100萬元,四通集團還向它投資4900萬元——這個比例顯然是一種設計。正如「四通重組改制一線指 揮官」、集團副總裁丁傳寬所說,新四通的內部治理結構要逼近現代企業制度,產權模糊的四通集團的「舉手份量」當然要小一點。按照方案,隨著融資重組的進 展,新四通的股權結構還將有進一步的變化。據悉,四通很可能將引入一批境外外部股權投資人,投資總額達數千萬元。

  重振IT業務

   分析香港四通的資產不難發現,其核心部分正是原四通集團整個的電子分銷網絡。可以預想,如果收購完成,新四通將擁有自己的第一塊業務。據悉,新四通目前 還存有從四通集團手上購買系統集成、信息家電(主要是「維納斯」項目)、軟件開發等業務的意向,其最終打算是組成一個「IT Company」,「重返中國IT業」。

  購入香港四通,新四通考慮的是培養新的生長點。熟悉情況的專家分析說,四通的電子分銷業務雖然 相對成熟,但近年來銷售額卻一直呈下降趨勢,1998年香港四通更出現9000萬港幣的赤字;其次——也許更為關鍵——這也是融資的需要。無論哪種融資方 案,投資人對傳統的電子分銷業務的興趣都是有限的。

  系統集成、信息家電、軟件開發等業務原來散落在四通集團的各個事業部中,四通新老核心層在專業金融顧問的幫助下重行策劃,把它們挑出來並拼成了一個全新的概念。他們還認為,這些業務將與電子分銷業務一起形成組合優勢。

   把這些業務整合進新四通,包含著產權重組、業務重組和機制重組的三重含義。這裡的意味是很深的。因為新四通從老四通手中買下其他資產以進一步拓展業務, 仍需大量資金;而公司朝向高科技產業的業務重組,正可為有眼光的商業銀行提供重大機會。據悉,新四通的下一步的財務安排,正打算從這種新的銀企合作中尋求 出路,目前國內已有新興商業銀行表示了極大興趣。

  段永基有了贏家的感覺。新四通不光搭建了一個新的產權平台,而且部分實現了四通集團原有業務的重組。

  或許還應該加上管理層的代際轉移。53歲的四通集團總裁段永基出任新四通董事長,35歲的楊宏儒出任總裁。

  楊1992年畢業於清華大學經濟管理學院,是朱基在此擔任博士生導師時名下的四大弟子之一。由於原四通集團的管理層多為技術出身,楊的管理背景為四通人看好,更為股權投資人和貸款方所看好。

  楊宏儒的說服力首先當然來自他的業績。此前楊為四通集團電工本部的本部長。1995年獨撐四通大半江山的打字機基本退出歷史舞台,四通在PC、商用機器、電工產品上三線出擊,結果只有電工產品成了氣候。楊1996年接手電工本部,1997年銷售收入淨增40%。

  在持股會中,楊只佔1.9%的股份——持股會必須「兼顧歷史」。但新四通未來的外部股權投資人將為他和新四通的其他高層經理人提供1200萬元的期股(Option)——外部股權投資主要「針對未來」。

  在新四通董事長段永基看來,外部股權投資人不光可以帶來新四通所需要的錢,更可以帶來新四通所需要的管理背景、金融背景和國際背景——投資人代表將來是要進入新四通董事會的。

  作為直接參與四通MBO操作的顧問之一,聯辦項目小組的專家更為看重的則是其中的期股安排。通過這一安排,外部股權投資人帶來了「給頭腦定價」的機制——這正是中國的企業尤其是高科技企業所急需的。給誰期股,給他多少,這就是定價。

   一切塵埃落定之後,新四通能不能有效運營成為要害——明晰的產權平台是個必要條件,但絕非充分條件。楊宏儒對此也表現得相當穩健。他說,在新四通設想的 有關IT的業務領域,現在競爭已相當激烈,沒有道理的事越來越少了,新四通要形成自己的比較優勢,還要付出艱苦的努力。

  趟出了一條路

  外界期待已久的「四通如何解開產權之結」謎底就此揭開。

   觀察者們有人大嘆其妙——借助金融槓桿,四通經理層花錢不多,買下了偌大一個四通集團的偌大一塊資產。而且,雖說是「凍結存量,清晰增量」,但增量部分 還是調動了存量部分。正如上面已經說過的,產權依然模糊的四通集團向新四通投資了4900萬元。還有,新四通購買四通集團資產的款項,一部分四通集團用以 解決自身的財務問題,另一部分根據購買協議,將以股東貸款的名義提供給新四通使用。

  也有人直呼不過癮。四通經理層花了錢不說——國際金融公司駐北京辦事處的官員們就直到現在也弄不明白,自己的東西為什麼還要自己掏錢買——偌大一個四通集團,還剩下偌大一塊,仍然是不清不楚的。

  關鍵也許在於趟出了一條路。作為中國最早的民營高科技企業之一,作為目前中國最大的民營高科技企業之一,作為一家曾經被機制推動後又為機制所絆的企業,作為一家充滿歷史糾葛的企業,四通在產權問題上能有所作為,對中國眾多為產權所困的企業無疑是個鼓舞。

  聯辦項目小組的專家認為,用同樣的辦法還可以重組新四通1、新四通2……直至完成整個四通集團的重組。他們認為,將龐雜的四通集團一次性重組是不可行的,可行的是一塊一塊地來。

  但邏輯的結果是,如果重組順利,四通集團成為空殼,殼裡面卻會留下一堆或許無人認領的股權和債權。

  專家的回答是:推導沒有意義,有意義的是在現實情況下,公司的生產力能不能往前走。一個公有制存在了這麼長時間,不可能一下子從地平線上抹掉,什麼時機成熟我們做什麼。

  段永基也不排除這種可能性:某一天時機會成熟到可以一舉解決四通集團產權問題。他認為,四通集團空留一堆股權和債權的情況也沒什麼大不了。設一個基金就完了,做點別的事情,他說。■


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电商改写快递 草莽物流大佬如何改写变局

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-23/wMNDE4XzM3MzgwMg.html

欢迎来到“电商时代”。

在电子商务企业凭借自身积累或资本助力拥抱这样一个时代之际,起家于草莽、早期依靠制造业推动、身处产业链最末端的快递大佬们,注定面对行业变局的冲击—更大程度上,冲击还是被动的。

快递是中国物流行业一个极为细分的领域(快递的对象通常是指适合以小包裹形态独立运输的物品,一般是以运输物品的重量作为划分标准,来区分快递与一般货运 的区别)。1990年代以来,珠三角、长三角、京津塘由于特殊的地理位置与商业氛围成为众多民营物流快递企业的发源地。其中,宝供物流是供应链物流的代 表,德邦物流是零担货运的代表,顺丰则是快递行业的代表。这些企业多起于草莽,它们冲破了由物资、商业、运输三大传统部门掌握的运输资源,引入现代物流的 理念与模式,推动了工商业成长,为中国物流业带来了第一次变革。

2006年成为中国物流业的分水岭,按WTO规则,中国全面放开国际货代业务和国际快递业务。此前,中国物流行业的增长点还集中于海运、空运、零担货运和 供应链物流方面,快递并未获得足够重视。彼时大家熟悉的“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达)仍在生死线上徘徊,物流业的大佬聚会上,快递不过是 个不起眼的小角色。

现在,形势则大为不同。一家物流企业的负责人告诉记者,目前民营企业在供应链物流、综合物流方面缺乏进一步向上的动能,以宝供为代表的物流企业竞争力没有获得持续提高,反而将资源投向地产等领域。与之相反,快递行业则在持续高速发展。

在华南,顺丰速运(集团)有限公司(以下简称顺丰)在创始人王卫的带领下,用高标准和良好的服务体验打造出了中国快递行业迄今为止的最高水平。低调的王卫 成为备受追捧的行业大佬,不得不深居简出,四个保镖贴身护卫。在2010年中国物流行业排行榜中,顺丰以资产计排名第14位,排在其前后的都是中国传统物 流的大佬们,它们脱胎自国有企业,从事的多为能源、矿产等垄断性行业的运输。

在华东,集体出身于浙江桐庐的“四通一达”的创始人们,借助电子商务带来的巨量快递规模飞黄腾达,那些几年前还在村里谋生的亲戚、朋友转眼间成为这些企业割据一方的“诸侯”。桐庐,这个浙西小县如今别墅成群。

在京津,盘踞着中国快递行业数家庞然大物,它们体制僵化、条块分割、缺乏活力,正面临着向现代物流业的进一步转型;鲜有的几家上规模的民营企业则在发展道路上经历了曲折,它们在综合物流、供应链物流还是快递作为主业方面一度徘徊,并因此错失良机。

快递业近几年的飞速发展主要受益于网购市场的不断升温。2010年,中国电子商务交易额达到4.5万亿元,同比增长22%;2011年淘宝网日交易额最高 达到19.5亿元,而这些都要靠快递完成最后的交易。未来两年,中国网上零售交易规模有望突破10000亿元(占全年社会商品零售总额5%以上),这为快 递行业带来无限的想象空间。

“电商时代”将成为中国物流业再次变革的爆破点。由此,快递业成为竞争激烈而又炙手可热的行业,其在信息技术、流程管理、客户服务、战略规划方面进步迅 速,正在领先物流业其它分支。中国物流行业投资与利润的重心开始从生产经营的前端即B2B下的工业物流、项目物流,向后端即B2C、C2C下的快递配送倾 斜。

不过,风头正劲的快递企业面临的也不全是机遇。2010年以来,电商大规模自建物流所带来的跨界竞争正给它们带来威胁。

“今年是物流年。”中国电子商务协会秘书长陈震的这句话,可以看做今年电商行业的最好注脚。

“10年以后最成功的物流企业一定不是今天的前十名,一定会诞生新的物流行业领军者。”马云在今年初阿里巴巴物流战略发布会上的话言犹在耳。未来3年,阿 里巴巴将携合作伙伴在仓储网络方面投资200亿-300亿—这还不算完,阿里巴巴宣称,为发展物流系统,集团与合作伙伴共同集资的数额将超过1000亿元 人民币。

尽管马云给搭档们吃定心丸,声明“不抢大家饭碗”,但物流企业显然不会相信。在9月16日举行的快递业年会上,星晨急便总裁陈平公开开炮:“电商做物流的生意,就是在跟物流抢市场。你凭什么跑到我的地盘上?你跑到我的地盘上就是跟我争!”

在这一轮烧钱竞争中,自建物流的急先锋,也是从自建物流中获益最大的京东商城当然不甘落后。9月12日,刚融资15亿美元的京东商城董事局主席兼CEO刘 强东在成都宣布,未来3年内将投资100亿元用于物流建设;此外,还将在未来5年内,投资200亿至300亿元在北京、上海、广州、成都四个城市自建物 流。如今,京东商城70%以上的业务可以实现自主配送,“京东商城在信息、技术、网络方面的大规模投入已经使其物流配送水平领先于多数快递企业。”中国快 递协会副秘书长邵钟林说,电商自建物流的最初动力来源于快递行业的低品质,无法满足其要求,根本原因则是电商全国布局的战略选择,及对销售渠道的控制意 图。

加大物流投入的原因之一,是电商大佬们对于传统快递业这个搭档越来越不满。在年初的物流战略会上,马云说,“我们发现(现阶段)所有抱怨、投诉都来自物 流。”阿里巴巴集团总参谋长曾鸣解释说,“物流日益成为中国电子商务发展的重要瓶颈,物流服务水平远不能达到消费者当下期望,并直接限制网购潜力的进一步 释放及互联网经济的进一步升级。”

京东商城一位不愿透露姓名的高管对此表述得更加清楚和具体。他表示,电商企业发展到一定阶段,拼的就是用户体验,第三方物流恰恰在这一点上难如人意。“不是自己人,这个过程就是不可控的,会出现很多问题。2009年前京东收到的投诉,有70%都来自于第三方配送环节。”

快递企业也许会对这样的指责觉得委屈,因为电商发展速度实在太快,甚至是一种野蛮生长,要跟上这个行业的速度委实艰难。“京东处在快速发展过程中,几乎所 有问题都像是(一眨眼冒出来的),迫在眉睫,”京东商城那位高管感慨,“如果你去过京东,整个氛围会让你感觉,这个公司一直在奔跑。”

不得不承认,以电子商务的发展速度与规模,完全有能力催生一家在规模与实力方面更为领先的物流企业。

电商崛起将如何重塑物流速递行业的生态圈与市场格局?

首先面临威胁的将是以“四通一达”为代表的加盟型快递,这类企业崛起之初由于缺钱、缺人,采取的是松散的加盟方式,每个加盟商都是独立法人,这种方式的优 点在于可以迅速扩张,把企业做大,以低价格、低品质获得电商业务;缺点在于难以做强,服务品质不佳,且易导致管理危机。

中国快递协会副秘书长邵钟林是位老邮政。他所在的中国快递协会2009年才成立,管理着5000余家大大小小的快递企业。邵钟林认为,网络型企业本来管理 就难,快递行业又具有全程全网的特点,加盟则意味着利益主体多元化、利益诉求多样化,加盟商无法从全网的角度考虑服务质量与品质。

随着电商规模越做越大,无疑会比以往更加重视客户体验,尤其是终端配送的体验。电商自建物流后,加盟型快递企业的业务最容易受到冲击,在提升服务品质的压 力下将不得不启动转型(其实转型已经开始)。这并不容易,2002年左右,顺丰将加盟制改为直营时,曾遭遇到强烈抵制甚至血与火的考验。

其次,顺丰的领先地位将受到挑战。顺丰属于传统快递企业,优势集中在写字楼的零散客户,其成功路径是依靠粤港业务积累了大量资金后,率先将西方成功的快递 业务模式、理念及流程复制过来,治理结构与运营相对规范,国内扩张步步为营,并以速度为核心形成了高标准、高品质、高价格的定位与口碑。不过,对顺丰而 言,如果不抓住电子商务的机会,其规模与实力有被超越的可能。

而目前,顺丰还没有对电子商务市场做出反应,只是在做一些试探性动作,比如向上游的延伸及陆运通的推出。正如王卫所说,不介入电子商务会影响顺丰的发展, 但进入电子商务是找死,直营企业无法做低价业务。对顺丰来说,现在还有足够的实力以逸待劳,等待大规模介入的合适时机。但这样的时间窗口期,想必不会太 长。

最后,对华北区域的物流企业来说,电子商务带来的物流变局为它们提供了再次上位的机会,目前宅急送等企业已启动了面向B2C的全面转型。还有更多的综合物流、项目物流企业蠢蠢欲动。

在电子商务的冲击下,无论是过去的B2B项目物流、以顺丰为代表的直营快递,还是以申通为代表的加盟快递,都面临迫切的转型压力,需要前所未有地重视电商环境下的客户需求与体验。“一要看市场有什么样的要求和需求,二要对自己的能力与水平有正确

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