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紅點中國袁文達：所謂“資本寒冬”，恰恰是早期投資的最佳時機

袁文達 2016-11-25 09:47

10月15日，紅點創投宣布成立首支中國基金，並完成了首期1.8億美元的募集。至此，紅點創投在全球範圍內管理總資產達40億美元。

紅點中國主管合夥人袁文達向創業家&i黑馬透露，首期基金將主要聚焦於TMT早期項目、企業IT服務、高科技等領域的投資。

自2005年以來，紅點創投中國團隊已在國內投資項目近40個，是奇虎360、一下科技、多盟廣告、APUS、樂逗遊戲、秒針系統、人人車等的早期投資人。

其中成功實現IPO的項目有奇虎360、樂逗、聚光科技等。此外璽誠傳媒、多盟、秒針科技等均實現盈利並購。

而對於此次設立中國基金，袁文達表示是為了更好地在國內進行決策和投資，“現在可能是投資國內早期項目最好的時候。”

耕耘中國市場十一年，袁文達稱創辦紅點中國的歷程也堪比一次創業之旅。在親歷中國創新浪潮起伏變化之下，他有什麽觀察和思考？

麻省理工畢業，在英特爾工作過，在矽谷創辦過技術型企業，袁文達對新一輪因技術創新而引起的商業環境變化，又持何種觀點？

如果說成立中國基金是為了讓紅點中國的投資服務更具優勢，那麽下一個十年，他又想“賭”什麽？請看創業家&i黑馬對紅點中國主管合夥人袁文達的專訪。

Copy from China時代將到來

2005年紅點創投剛進入中國市場，這里的風險投資才剛剛開始，那時候我們可以算是紅點創投在中國的“橋頭堡”。當時，國內的創業項目多采用“Copy to China”（i黑馬註：複制到中國）的模式。

十年間，我們投到了很多優質項目，比如奇虎360、樂逗、多盟、APUS、人人車等，這些成績使我們的中國品牌逐漸有了影響力。

紅點中國的業績在很大程度上支撐了紅點全球的業績，與此同時，全球美元基金給中國的份額已經遠遠不能支持我們現在接觸到的項目了。

同時，中國創投環境也發生了一個比較重要的變化。

我把這十年的創新發展分為三個階段：第一階段，籠統說就是在2008年之前，大部分項目采用C2C模式，即國內創業團隊複制海外的成熟模式做好本地化工作，從門戶、搜索再到電商，基本都是這個路子。

第二階段，從2008年到2013年，中國本土公司逐漸強大，很多時候甚至把海外的品牌給打敗了，eBay退出、雅虎被賣就是很好的例子，且在很多細分領域，中國本土公司都取得了領先。

據此我也認為，中國是除美國以外，唯一擁有互聯網獨立IT生態系統的國家——當然這很大程度上也得益於中國數量龐大的消費者。

第三部分，從2014年到現在，中國很多創新企業開始看海外的市場，比如獵豹、APUS等。

在未來幾年中，我覺得會有更多的中國公司走出去，而這兩年會是一個分水嶺，中國會出現獨特的商業模式，然後被複制到其它國家。

而創業者對基金的選擇也開始轉變，會逐步偏向於和全球本土化基金或國內基金合作，這種轉變也是我們成立中國基金的外在推動力。

我們在中國投了大概40個項目，最好的幾個項目是從金融危機後開始投的，像2009年初投的秒針，2010年投的多盟移動廣告。

我們覺得，現在可能是投資中國早期項目最好的時候，因為2015年和金融危機那時候有點像，正好是市場的一個調整期。

從去年5月份到現在，我們已經投了近10個項目，未來的節奏也打算是一年6到10個項目。

據第三方的一些數據統計，紅點中國的投資在整個亞洲VC、PE公司里屬於回報最高的top 10%基金。

也正因如此，我們得到了很多優質LP的支持，比如我們剛剛募集完的美元基金就很榮幸獲得了美國一些優秀大學的捐贈基金、著名的慈善基金、全球大型的母基金等支持。

為什麽投一下科技？

投資大致可分為兩種類型，一種是技術推動型，一種是資金推動型。我們的投資理念更看重技術，不喜歡用錢去賭一個機會或商業模式。

比如提到移動互聯網和O2O，我們會更關註前者，因為O2O很多時候比拼的是執行力和資金，不是技術。

另外基於團隊的IT背景，我們更垂直於自己擅長的TMT細分領域，不會將精力分散在不擅長的行業中。專註技術推動型項目和TMT領域——這是我們的兩大投資特點。

紅點中國基本把握住了移動互聯網崛起的一些細分領域。比如我們在廣告領域投的多盟，後來它變成了中國移動互聯網最大的廣告平臺。

在移動遊戲分發領域我們投了樂逗，它也成為了中國最大的手遊發行平臺。

在移動互聯網安全領域，我們憑借對奇虎360的投資經驗投了梆梆安全，它是移動互聯網APP安全加固領域最大的平臺。

奇虎360是紅點中國的經典投資案例。我們投360的時候，老周（i黑馬註：周鴻祎）並不是做安全領域的，他想做的是一個以搜索為基礎的內容聚合服務，用大數據來做內容聚合，這在2005年是非常超前的理念。

我們在這之前已經投了美國最早的幾家搜索引擎，所以對這個事非常敏感。基於對老周本人和他要做的事情的理念的認可，我們就投資了。

但因為太過於超前，投資後的一年內360就把這塊業務關閉了。2008年他看到了殺毒市場大量的用戶需求，發現了免費殺毒的潛力，就馬上用非常高的執行力沖了進去，轉型進軍安全領域。

占領桌面之後，360再做像瀏覽器之類的新業務就很容易了，因為他已經有了一個龐大的用戶基礎。所以通過360的成功你可以發現，他們對用戶需求及市場判斷具有很高的敏感度，並且把握住了時機。

我們投的一下科技也是個比較經典的案例。這是我自己比較滿意的項目，但當時很多人看不懂，普遍的反應是已經有了優酷、土豆，為什麽還需要一個手機上的視頻平臺？

而我們覺得，移動設備發展到一定階段，肯定需要一個全新的視頻平臺，所以第一個投資了一下科技，成為了他們的創始投資人。

公司是2011年8月26號註冊的，我們9月11號就簽署了投資框架協議。當時韓坤來找我們的時候，團隊除了他和CTO以外沒有其他人，完全從零開始。為什麽會投他們？

我覺得有兩點：第一、韓坤做過酷6，在視頻領域有足夠的經驗；第二、移動互聯網以及4G的快速發展帶來了新可能，很適合碎片時間的消費。

過去五年里，我們也確實看到了移動視頻行業的起飛，雖然過程有點漫長，但一旦爆發，成長是非常可觀的。2012年到2015年是韓坤的成長期，經過三年醞釀，一下科技迅速爆發。

（i黑馬註：值得一提的是，一下科技2016年11月21宣日布完成5億美元E輪融資，此輪融資是目前國內移動視頻行業的單輪最高融資額。）

如果說，每隔五到十年就有一波新的公司起來，那麽下一波要關註的到底是什麽？我們覺得，還是需要有一個新技術來推動創新。

所以現在在觀察大數據、人工智能、AR、VR等，這些相關領域我們在美國已經投了比較好的項目。

袁文達（受訪者供圖）

不要把投資人當取款機

我們對創業團隊的整體要求是非常高的。我們偏好的創業者需要具備優秀的產品能力和業務管理經驗，擁有一個至少三到四人規模的能力互補的團隊。

舉例來說，老周是很優秀的創業者，在前面也提到，他具備很高的執行力和戰鬥力，對市場需求的把握很敏銳。

你可以說他性格中有“好鬥”的一面，但從另外的角度看，他是非常有激情且喜歡競爭的。

另外還有樂逗的陳湘宇，他是一個非常堅強、有韌性的人，善於在夾縫中生存，很少有一家公司能同時和騰訊、百度、360、阿里合作，他做到了，而且和巨頭們保持著非常密切的合作。

韓坤也是很有韌性，而且“能屈能伸”，這是這個時代的創業者需要具備的素質。

因為初創公司一開始必定弱小，在慘烈的創業環境中生存下來已經很艱難了，好不容易把業務做大又有可能被巨頭瞄準。

怎麽和巨頭周旋、合作最終達到雙贏，這個心路歷程是非常考驗創業者的本事和心理素質的。

今天在中國創業肯定要考慮的一點就是，若幹個月，或者若幹年後巨頭來跟你競爭，做同樣的事情，你怎麽辦？那你就要知道，BAT會怎樣來思考，會采用怎樣的打法和執行力。

就投資來講，一方面我們要看技術的領先程度，另一方面還要看技術的壁壘，是否容易建立起自己的核心競爭力。

另外我們也強調創業團隊的背景，我們投的創業者一般來說至少要在BAT或類似大平臺有5年以上的管理經驗。

VC的本質是要做好服務。有一類投資人，投了以後什麽都不管，創業者也就把這類投資人當成ATM機取款用；還有一種情況是，投資人管太多，恨不得撩起袖子自己跳進去。

我覺得這兩種都是在走極端。自己都跳進去了，就說明當時你選錯人了。

SaaS領域很適合海歸創業者

在新基金里，我們可能會拿出三分之一的資金來投企業IT服務領域及其衍生領域，比如智能學習、深度學習、機器人等。

在企業IT服務領域，中國比美國至少要落後五年。美國的企業IT服務20年前就形成了一個很大的市場，出現了像Oracle甲骨文這樣的巨頭。

但過去十年中，因為新技術如雲計算、大數據的崛起，企業IT服務市場也發生了根本性的變化，出現了“軟件即服務”SaaS的模式，後來成了主流商業模式。

中國落後美國其中有一個原因是這樣：傳統的企業IT服務無外乎就是賣設備、賣軟件，在美國，僅僅一張光盤上的軟件要收費十幾到二十萬的服務費，這種模式中國用戶不太能接受。

但隨著SaaS的出現，中國用戶開始逐步接受此模式，因為不用買專業的設備和軟件，對用戶來說實際上也是一種節省。

此後，中國出現了一大批非常優秀的企業IT服務類公司。我們過去幾年一直在關註這個領域，投資了雲杉網絡、青藤、麒麟大數據等項目。

我覺得SaaS領域很適合海歸創業者。不同於消費互聯網或其它to C端業務受限於消費者使用習慣，企業IT服務領域受其影響不大，美國模式先入為主會較容易被國內接受，不會出現“水土不服”的情況。

而如果海歸創業者曾在美國領先公司有實戰經驗，那麽他所擁有的良好技術背景將助其一臂之力。

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以太資本周子敬：早期FA行業的三大亂象怎麽解？

i黑馬 2016-12-08 18:27

i黑馬訊 12月8日消息 今日，以太資本舉辦品牌戰略升級發布會，以太資本創始人兼CEO周子敬發布了以太資本的全新品牌形象。周子敬稱，以太資本一直秉承“推動創新”的使命，通過品牌升級，希望以身作則建立行業標準，用專業的角度提升服務質量，為優秀創業者和專業投資人提供全面的投融資服務。

以太資本聯合創始人李悅公布了“客戶服務5條承諾”，即快速響應、團隊支持、高效融資、專業建議、伴隨成長。

以太資本產品負責人王鈺琨現場發布了產品升級內容，以太資本將持續提高對項目篩選能力、基礎投融資過程標準化、讓信息的流轉更加高效；

周子敬認為，在國內，面向早期創業市場的FA服務一直處於行業邊緣，主要有兩點原因。

一方面，相比做後期的FA，早期FA“不賺錢”。很多老牌FA機構一年做兩三個千萬美金的C輪項目就能活得“舒服”；而早期項目因為投資少、利潤薄，以致早期FA行業基本是一片“荒漠”。

另一方面，早期FA“碎片化”。大公司有能力設置專門的融資團隊，而早期項目囿於資金和經驗，沒有融資意識和融資知識，在信息、知識和認知三方面都存在不對稱的問題，需要FA在每個環節都做到“事無巨細”。

“但早期創業者更需要幫助，這才是我們做早期FA的真正價值所在。通過項目評估為其匹配最合適的基金，為更多有需求的初創公司成長為偉大企業提供籌碼，讓真正的好項目嶄露頭角。”周子敬表示。但因為早期FA長期缺位，行業從未樹立特定規則，以至於行業內外誤以為FA沒有門檻，人人都能順手在早期市場撈一把。

以太資本認為，早期FA行業存在一些亂象。首先是淪為單純匹配信息的“皮條客”。很多號稱專註早期FA的機構大都業務多元，僅“兼職”做FA，並且只有“平臺業務”進行簡單的信息匹配。更有一些單獨作戰的“散戶”FA，或利用有限的人脈資源進行毫無效率的項目推薦，或是不管投資人、輪次是否匹配，便群發BP。

“在愈發開放共享的互聯網時代，靠信息不對稱賺錢已經不再有生長力。唯有切實提升融資效率、促使交易順利進行才是題中之義。以太資本平臺累計了11283位投資人超過600萬條的行為數據，能夠幫助FA實現項目與投資人的精準匹配。”周子敬稱。

亂象之二，是缺乏專業指導的“淺服務”。對於早期創業者，知識不對稱是比信息不對稱更加嚴重的問題，需要FA提供全面、專業的融資指導。很多早期FA服務是‘蜻蜓點水’式的，有些沒受過專業訓練的FA法律知識有限，一不小心就置創業者於對賭條款的風險當中；有的接項目前連BP都不看，更不能對業務核心和投資亮點進行提煉；更有甚者，當創始人提出明顯不符合市場行情和基本判斷邏輯的估值時，FA非但不能給創始人傳遞出可行的解決方案建議，還抱著“有棗沒棗打一桿子再說”的心態，為了接項目不顧創業者的實際利益，最終導致融資失敗，浪費創業者的時間。

“首先，團隊需來自國內外頂級投行、投資機構和創業企業，擁有創業、投資以及融資三位一體的專業服務能力。”周子敬說，“除了對行業有深入了解和經驗，還要為創業者提供最高效的融資咨詢、財務、法務的一站式全方位服務。”

亂象之三，是沒有項目把關的“弱篩選”。很多早期創業項目都存在大大小小的問題，一些早期FA不僅不能給創業者提供建議，甚至為了能把項目做出去，協助創始人數據造假、粉飾項目，最終損害了投資人的利益，也不能給予創始團隊有益的幫助。

周子敬認為，現在一些早期FA對項目缺乏的“審美”，只要給錢就胡亂搭線。創業泡沫不斷湧現，投資人和創始人都需要更高效的融資服務，所以創業項目必須設置“把關人”。以太資本在篩選項目時，上線到平臺給投資人看的項目，只占3%。蘑菇街、達達、二更、映客等以太資本幫助融資成功的項目，都是精挑細選出來的。團隊內部會成立領域專精小組，把關每個細分領域的項目。

針對行業亂象，周子敬表示，對早期FA的要求應該呈現出三大維度。“以太資本成立了兩年半，幫助560個項目融資成功，在對早期創業市場及FA領域有足夠深度探索之後，我們給自己設立一些專業標準，也希望能給規範整個早期FA行業帶來幫助。”

第一是要完善業務能力，把控融資服務流程。從梳理商業故事開始，協助創始人對接投資機構、提升與投資人溝通的效率與項目曝光度，協助創始人理解專業投資條款，避開投資中的“坑”，最終幫助創始人完成融資是早期FA的基本功。

第二是深耕行業，成為創始人的“幕僚”。優秀的FA有深刻的行業insight，可以對創始人輸出有效的行業及資本市場動態信息，為創始人業務規劃及發展提供建設性的意見、在未來發展中爭取更多的支持。

第三是整合資源，運籌帷幄。一個頂尖的FA應當成為行業資源網絡中的重要支點，可以幫助創業者組合出一只豪華的核心團隊，並且有組織資源將這種想法落地的能力。要求FA在個人專業能力、人際溝通能力、感知能力和項目管理能力等方面擁有很高的綜合分。

李悅表示，在早期項目做好做紮實的基礎上，以太將推出後續輪次的財務顧問服務，以適應與以太共同成長的客戶需求，及行業領先的具備潛力的成長期企業1500萬美金以上的融資需求。

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IDG資本合夥人李驍軍：早期投資像中醫，中後期投資像西醫

（東方IC/圖）

12月19日，TOGETHER 2016南方周末年度盛典活動在北京舉行。活動選出了四位2016南方周末年度商業人物，IDG合夥人李驍軍名列其中。作為IDG合夥人，李驍軍在TMT這個創投行業的根目錄領域，投資過小米、果殼網和猿題庫等知名項目。

百度聯合創始人徐勇：從建團隊、找融資、應對危機來看百度早期創業

投資人說 2016-12-29 10:29

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者徐勇。

1、相識李彥宏

1982年，我就讀於北京大學生物系，1989年完成生物學碩士學位後，我便赴美留學，隨後任加州大學伯克利分校博士後。後來，我先後任職於兩家跨國高新技術公司，並在其中擔任高級銷售經理。

1990年，在一場同行聚會上，我認識了馬東敏（李彥宏的妻子），當時她剛畢業，在一家生物公司做銷售。由於我們兩人既是中國人，又是同行，所以很自然地成為了好朋友。

1997年，我通過馬東敏認識了他的丈夫李彥宏。Robin（李彥宏）和我都畢業於北京大學，後來他又在美國布法羅紐約州立大學完成了他的計算機科學碩士學位。畢業後，Robin還擔任了道·瓊斯公司高級顧問，道·瓊斯公司的實時金融系統就是他設計的，而且這套系統至今仍被廣泛地應用於華爾街各大公司的網站，其中包括《華爾街日報》的網絡版，同時他還是國際互聯網企業——INFOSEEK的資源工程師，是新一代的互聯網技術領域專家。

Robin對互聯網非常感興趣，並且十分認可矽谷的創業文化和創業機制。1998年，他出版了《矽谷商戰》。這本書記錄了1994年以來，矽谷幾家大企業之間的商業競爭，並進行了一系列深入的分析。比如，技術本身不是惟一的決定性因素，商戰策略才是決勝千里的關鍵；要允許失敗；讓好主意有條件孵化；要容忍有創造性的混亂；要有福同享等。

和Robin一樣，我同樣為矽谷散發出的創業氣息而著迷。恰巧在1998年這一年，我成為了大型專題紀錄片《走進矽谷》的制片人之一，而我們拍攝《走進矽谷》就是希望能夠客觀地反映矽谷的發展歷程，並探求矽谷成功的基因。

於是我便經常找Robin一起探討矽谷和互聯網，兩人逐漸加深了了解並有了誌同道合的感覺。在我拍攝《走進矽谷》時，非常有意思的一次經歷是， Robin扮成了記者，旁聽攝制組對雅虎創始人楊致遠的采訪。

2、創建百度

1999年，美國全國上下都籠罩在互聯網的熱潮之中，所有人都在談論「網」，我們預感到中國的互聯網今後將會有一個非常好的發展。

11月的一天，Robin約我到他家談「大事」，第二天我應約而來。當時，Robin拿出一份保密協議，並對我說我們回國做一家互聯網公司吧。我有些驚訝，但很快又很坦然，因為這在美國是一種常見的商業習慣。於是，我便在保密協議上簽了字。

創業的沖動，使我和Robin走到了一起。後來，我們兩人便一起寫好商業計劃書，當時我們確定的盈利模式是：做出最好的中文搜索引擎，然後賣給門戶網站。商業計劃書寫好後，我們便開始一同尋找風險投資。 

經過一番努力，有三家投資機構表示願意給我們投資，最終經過幾輪艱苦的談判，其中的兩家投資機構決定給我們投資120萬美元。敲定了投資，我們便從美國矽谷回到了中關村，並創立了百度在線網絡技術（北京）有限公司。

最初，公司的辦公地點設在北京大學的「資源賓館」里。之所以把公司選在這里，主要有兩個原因：

1）可以節省辦公費用，當時融到的120萬美元原本計劃半年用完，但我們兩人認為應當精打細算，爭取能夠支撐一年；

2）北大資源賓館離北大和其他高校都很近，便於找學校的老師和學生做兼職。對於百度而言，當時我們的首要任務就是搭建一個技術研發團隊，於是我們便把目標鎖定在了北京大學計算機系副教授劉建國身上。劉建國曾主持開發過國內第一個大規模中英文搜索引擎系統——天網，所以當時他是中文搜索的先行者和領軍人物。

那時讓他選擇加入我們兩個人的初創公司的確需要非常大的勇氣，畢竟在美國95%以上的小公司都會在3年內自動消失，而且北大副教授的職位不是誰都能輕易放棄的，但後來我們問劉建國為什麽加入時，劉建國說他意識到只有創業才能推動搜索引擎技術的開發，並讓技術實現價值，於是便加入了我們。

隨後，我們又招了一些北大、清華、中科院、交大的碩士畢業生，這些人個個都是寫程序的高手，於是我們便開始從事軟件體系的總體設計，並分工寫程序。

我和Robin是比較典型的海歸派創業者，和大多數創業者一樣，帶回來的是矽谷的創業文化。在公司創業初期，我們一直專註於技術，給自己的定位就是搜索服務後臺供應商，我們還做了產品計劃。我們把主要精力一直放在核心技術（高端）的開發。在我們的團隊中，技術人員比例一直保持在50%左右，而在做技術提供商時還高於這個數字。

3、公司轉型

最初，我們將百度定位為是像美國Inktomi公司一樣做門戶網站的後臺搜索技術提供商，也就是網民在門戶網站上使用搜索時，搜索請求可以被轉到百度的服務器，每個搜索收取一定的費用，Inktomi正是靠這種模式成為了雅虎等門戶網站的幕後英雄並獲利頗豐。

經過4個多月的開發，「百度1.0」終於問世。開發出產品後，李彥宏和我便四處出擊，做起了兼職銷售，但事情並沒有太多進展。2000年5月，在投資人的幫助下我們終於迎來了第一個客戶——矽谷動力，每年收取8萬美元的服務費。

在擁有第一個客戶後，百度的道路變得平坦了很多。2000年6月，我們正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，並全面進入中國互聯網技術領域，憑借著先進的中文搜索引擎技術，我們陸續拿下了一系列的重量級客戶：2000年8月，開始服務搜狐；2000年10月，開始服務新浪；2001年1月，開始服務263；2001年2月，開始服務TOM……

因為研發和銷售進行得都很順利，在2000年9月百度成立9個月的時候，我們又進行了第二輪融資，獲得美國風險投資機構DFJ（德豐傑）和IDG（國際數據集團）的1000萬美元投資。

然而在2000年年底時，美國納斯達克股市突然崩盤，一直被某些人詬病為「泡沫」的網絡經濟也在一夜間破裂，這對當時的中國互聯網企業產生了巨大沖擊。

雖然我們我們剛剛獲得第二輪融資，在短期內不必太擔心生存問題，但是我們並沒有占據最大的市場，特別是專業搜索引擎門戶的出現讓我們不得不重新思考百度的商業模式。

而且，此時我們面臨著一個非常苦惱的問題：盡管百度在細分市場已做到中國第一，但卻並尚未實現盈利。這其中的主要原因是，重視內容的門戶網站並不看重搜索，所以百度能收取的費用並不多；又由於受網絡經濟衰退的影響，很多客戶都提出了降低費用的要求，某知名網站甚至還一再拖欠費用。

這時，我們面臨著轉型這一艱巨任務。盡管我們前後借鑒並嘗試了兩家美國公司的業務模式，但都失敗了。後來經過一系列的考慮，Robin決定借鑒Overture的商業模式，讓自己的搜索引擎直接面對網民，靠競價排名廣告贏利。

2001年8月，我們正式推出了面向終端的專業搜索引擎門戶Baidu.com；2001年9月20日，Baidu.com開始競價排名業務：第一天的收入是1.9元，第二天是3元多，第三天超過了10元，第五天超過了200元，隨著時間的推移，百度的收入始終保持著令人吃驚的增長曲線，在2003年的第二季度，百度現金流方面的各項指數全部為正，並開始全面盈利。

4、融資與花錢

現在想來，與百度同時期一起創立的公司一開始都發展得很好，但是網絡經濟泡沫破裂後，許多公司都倒閉了，最後只有少數幾家存活下來並且發展壯大進而盈利了。我想，這應該是主要得益於在網絡經濟泡沫破裂出現後，百度對商業模式的調整及對資金的良好控制。

其實，對於任何一個創業公司來說，控制好融資及花錢都至關重要，我很多創業的朋友也都在資金控制方面踩過許多坑。在這里，我也想分享一下自己對於如何正確融資和花錢的看法。

1） 如何融資？

有些創業者常常認為，一個好的想法和市場前景的方案一定會有好的風險投資來投資，但是現實中他們經常碰壁。這是因為投資人總是希望最大限度地降低風險，然後才是看盈利。投資人在選擇項目時往往采用風險排除法，他們每天面對大量的商業計劃書，所以要迅速從商業計劃書中掃描出缺點並且迅速判斷篩選。

許多創業者在和投資人談過以後，常常感覺很奇怪，為什麽投資人只字不提項目優勢呢?這是因為創業者和投資人的角度是相反的，創業者往往看到的是項目的優點，而投資人往往是先看項目的缺點或者是評估風險有多大，任何創業者在融資時都必須要認識到這個問題。

2） 如何花錢?

我身邊很多的創業朋友融資很成功，但後來因為燒錢太厲害，公司都垮掉了。關於燒錢，我一直堅持的理念就是：這不僅僅是管理上的問題，更涉及到領導者責任感的問題。因為投資人對公司投入資金，這是基於他們信任公司的領導者，也是信任公司整個團隊，所以在資金控制上公司的領導者一定要負起自己的責任。

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創新工場汪華：早期創業常見的思維誤區

汪華 2017-01-21 15:46

本文系投資人說（ID：touzirenshuo），授權i黑馬發布，作者汪華。

1、不存在藍海市場

我們創業的本質到底是在尋找什麽？

找到一個巨大的市場，能夠成就巨大公司。在如果的互聯網年代，你就算建立了壟斷，隨時也可以被抹平。Peter Thiel說我們要建立壟斷，我們要當小池塘的壟斷者，這句話是對的，但是沒有把後面的話說出來。小池塘的壟斷者並不能讓你成為一家巨大的公司。

越小的池塘，你能建立的堤壩越小，越小的池塘，你的壟斷地位越不牢靠。越大的池塘，你建立的壟斷地位才有可能允許你建更高的堤壩，你才有可能建立更大、更牢靠的未來或者公司的願景。

所以成為小領域的壟斷者不是真正的目的，而是說以小領域的壟斷者作為根基，不斷的去擴張你的壟斷，成為更大的壟斷者。

在互聯網年代就算你從一個小的垂直市場進入，背後其實是可以有一個更大的市場或者需求，在我看來在互聯網年代沒有所謂大藍海的概念，只有兩個可能性，第一你打下的只是一個藍色小池塘，它也就這麽大了，你會發現它四周都是懸崖絕壁，你被困在這里面。

要麽你就發現這可能真的是一片藍海，但是如果你這個事真的非常好，又掙錢，市場又大，發展速度又快，不會超過三個月，撐死半年就有一堆人沖進來，跟你融一樣多的錢，迅速就把藍海升級到紅海。

所以市場上從來不存在真正的藍海，要麽是藍色小池塘，要麽就是短暫的藍海。而我們就是要找到那短暫的藍海，真的是海，不是池塘，趁它還是藍海的時候，把我們養的足夠壯、足夠肥，然後再影響接下來的紅海。

Peter Thiel他的判斷是對的——要建立壟斷地位，盡量避免競爭。但現實的情況就是真正大的壟斷是要靠血淋淋的競爭產生，所以你不可能避免競爭。

*彼得·泰爾，著名風險投資家，投資的對象包括Facebook、LinkedIn、Yelp和Friendster等知名企業。

2、追逐短期的變化

什麽叫足夠大的市場？這是大家創業首先要考慮的問題。

支撐一家十億美金的公司需要多少的用戶數，銷量，銷量額、利潤，支撐一個五十億美金的公司又需要多少？各行各業都不一樣，大家可以根據自己的情況來查。但如果你一開始從一個很小的出發點開始切，一開始不做那麽大，但最後也終會到達一個大的市場。

像新東方最早是很小的，它是做托福GRE，托福GRE到現在為止也是那麽小的市場，但是別忘了托福GRE背後連接了英語教育的市場。而托福GRE的優勢可以延伸到英語教育，而英語教育的優勢最後可以延伸到整個K12應試教育，這就是一個巨大的市場。

再比如Airbnb一開始說什麽背包客，住別人家，這其實是一個非常小的市場，但你別忘了全球的Homehotel這是一個巨大的市場，所以大家想自己的業務和自己未來的時候，一定要考慮自己將來真正對應的那個大市場和需求又是什麽。

其實世界上大的市場也有很多，比如說石油市場，但有些大的市場不代表是我們能做的，我們要攻進去一個大市場，一個巨大的前提是這個市場有沒有變化，它短期出現的新技術、新平臺，我能不能有優勢。

雷軍是很厲害，但是你認為他如果是在2007年做小米還能做成嗎？根本是不可能的一件事。因為2007年從銷售渠道來講並沒有電商，傳統的手機廠商最大的優勢就是線下銷售渠道，巨額的鋪貨能力，雷軍沒有資格跟他們打的。安卓、iOS智能手機潮也沒有發生。類似於像諾基亞公司的塞班，諾基亞的這些品牌，所有的東西也是不可能一下子被顛覆的。

但隨後正是因為智能手機，電子商務，互聯網品牌的建立，這些新的變化才允許雷軍從那個時間點來做小米。而且這個時間既不能早，也不能晚。

比如電子商務這件事，誰都知道這件事是一個巨大的變化，99年亞馬遜就建立了，2000年中國就有一撥人去做電子商務，那時候有易國，有8848這些東西。

你不能說這撥人各方面的能力真的就比06年、07年之後的去做電商的那撥人就差，但是很簡單，就是太早了。世界上最終會發生變化的，人也終究會死亡，但是這事對你沒意義。所以我們能追逐的變化，真的是在最近一到兩年內就會發生的變化。

當然也有可能性是我追逐一個比較長期的市場，起碼我選擇的這個方向在頭一到兩年這些變化也足夠造成一個相對比較小的子市場或者立足點，先讓我立足，然後再讓這個變化去推平更多變化的時候，讓我能有機會可以擴大。

3、一定要找到杠桿

當你找到這樣一個市場的時候，你需要自己想一想這個市場本身能不能給我提供杠桿。當然這個杠桿有很多，打法的杠桿，資源的杠桿，資本的杠桿，因為我們就那麽點錢，那麽點人。

我們那麽快的發展，一定要抓住一個大的市場，讓我們去稱王稱霸的，而這里必須要存有一個巨大的借力。

就像小米這件事，如果雷軍要自己建廠去造手機，他根本不可能發展的那麽快。而就在這個時候他看到富士康，英華達已經把造手機的技術，生產勞動力等都已經準備好了，所以雷軍就可以借助他們。

再比如優步本身他的打法就是利用了杠桿，撬動了現有私家車的存量資源。我們回過來看，任何一個時代都會有這個時代鮮明的杠桿。前一撥的互聯網公司，無論是58同城、汽車之家等等，他們早年都是做搜索引擎，本質上是靠搜索引擎杠桿起家的，包括去哪兒，早期他們的原理、運營和針對市場選擇變化機會都不一樣，但最初起量的原因就是承接搜索引擎對應的垂直領域的流量。

還有美國前段時間一大撥的公司迅速起來，甚至包括一些社交電商的公司，其實他們本質上都是借助了同一撥杠桿，利用Facebook，利用通訊錄的傳播和擴散的杠桿起來的。

去年我們看到有一波O2O的公司，他們的這些打法也都是所謂的共享經濟，但本質上也是用互聯網去召集大量的社會閑散勞動力，提供相對來說非常彈性的供給，也都有杠桿效用在里面。

當然你可以利用這個時代大趨勢的杠桿打法，你也有可能找到自己的杠桿，但是如果你在進入一個市場，或者你在思考平時打法的時候，發現你找不到任何杠桿資源或借力的時候，你就要想想自己是不是真的順著這個時代的趨勢走下去了，或是你要調整自己的起飛姿態。

之所以創業公司能以小博大，本質上都是投機取巧，我們在正確的時間點去尋找已經被汽油浸染的那張紙，然後我們再去做打火機，撬動大量的社會資源、上下遊的資源將它點燃。

4、切入點只是手段

創業從戰略上來講是可以追求不確定性的機會，但是從戰術上來講要追求高度的確定性，否則你就會死。

下面我將按照投資階段跟你分享下初創企業找切入點的問題。

其實在天使，A輪，包括小A輪的時候，你的本質就是尋找你的灘頭陣地，不是做增長，不是做數據。而是你想明白你做的第一個大市場是什麽，想明白這個大市場有什麽子市場，有什麽垂直市場可以切分，我能用什麽樣的打法來切入，這個打法比現有的競爭對手和已有的方略來說是不是好五倍。

上面我們已經說了，創業是分階段的，第一階段本質上就是搶灘登陸，找到自己起始的大市場，找到自己第一個立足點和切入點。

先說為什麽我們要搶灘登陸找第一個切入點，你自己需要想明白目的。我們找到第一個切入點，或者說我們做從0到1，目的真的不是只為了做一個1，否則我們也不用付那麽大代價來創業了。所以本質上我們做從0到1是為了從1到N做準備。

我們做搶灘登陸本質上是為了尋找到真正的需求，我們要解決這個需求，去印證我們找到的那個打法，累積團隊的執行力，找到可以大規模複制的方法論，確保我們將來進行大規模的複制和增長。

所以找到切入點本身不是目的，只是手段。我之所以反複強調這一點，是因為大家在日常做事的時候，很容易忘了真正的目的，把手段當做目的。

要想找到這樣一個切入點，你需要參考一個最基本的原則，就是找切入點本質上是找我們能贏的，不只是為了找需求，說白了就是在一個巨大的市場或者領域里找到一塊暫時的藍海，確保我們能贏，所以別去找一個我們打不贏的搶灘陣地。

5、從你自身去突破

《從0到1》這本書在去年非常火，看完之後，大家都說避免競爭。

但我老實說在中國市場上藍海是暫時的，紅海是永恒的。壟斷是通過競爭最後獲取的，你如果覺得你自己在一個藍海市場，要麽這個藍海藍不了多久，與其等著，像早年的易到比滴滴快的殺進來，還不如在這之前主動殺出去，主動奔赴紅海。要麽你這不是海，而是藍色的小池塘。

所以本質上來說，我們在做搶灘陣地第一個目的是為了找那個點，然後在這個點上磨合，為將來真正的打仗和競爭做準備。

在我看來搶灘陣地就靠這一個要素：

其實，很多創業者無外乎，自己定位一個市場的需求或者一個問題，然後找到一個與以前解決這個問題的方法完全不同的新打法，有優勢的新打法，再選擇一個子市場或者子雲層，或者子客戶群，然後開始做起。

這貌似是這個事的本質。但這里面還有更加本質的，就是為什麽是你，為什麽是你這個團隊？就像我剛才說的你充其量只能成為抓住一個新變化的第一批人，而不是唯一一個人。

你能成為第一批發現這個事情的人，如果本身你對這個領域，或者某個打法並不是特別熟悉，憑什麽你要比別人早發現一個變化或者一個需求？甚至如果你或者你這個團隊並不是很擅長某個打法，所以你憑什麽能贏？

所以最終你還是要從你的團隊特點來出發。

有人經常說偉大的想法在一開始階段顯得是比較荒謬或者不可思議，但這點我認為是不對的。偉大的想法之所以一開始顯得比較荒謬或者不可思議，就只是因為信息不對稱，所有偉大的想法從出現的第一天就是合理的。

舉一個例子，2009年創新工場打算投身於移動互聯網，那個時候我們就說諾基亞撐死五年就完蛋了，現在看大家覺得是常識，但在2009年的時候大家還覺得這個是吹牛，是反傳統的。

所以對我們來說是非常常識的東西，對於其他人來說好像顯得非常荒謬和驚天動地。

再比如Airbnb的第一波用戶，某種意義上可以認為這個創始人對他的第一批潛在的用戶群非常了解，因為他自身就是那個用戶群里的成員。但像我這樣的商務用戶和相對來說收入比較高的用戶，我在出行的時候反正公司報銷，我是不會遇到並理解那個需求。

所以有一點是最根本的，你是不是真的很熟悉，自己即將要做的事情和你要選擇的那個大市場，還有這當中所選擇的打法。

因此，我切身建議各位創業者要選擇自己了解的領域，千萬不要做自己不擅長的或者不了解的東西。

6、找到普世的需求

接下來我們聊聊需求，其實需求本質就是一個問題，既然是問題就需要你去解決。一般正常情況下需求不是被創造出來的，你最好解決的問題和需求就是已經存在的，而不是被你去創造出來的。

比如Airbnb，他所在的旅館和出行市場本來已經存在了，大家也願意為此付錢。或者Uber所在的出租車市場，本來已經存在，哪怕微信所針對的手機市場，用戶之前也是用短信。所以對於創業公司來講，創造新的需求或者教育市場一般壓力都太大，最好的情況是選擇一個市場上已經存在的需求，而且直接從需求本身出發。

一般來說有機會去解決的需求，最好是大領域里面的關鍵問題，比如我選擇一個大的領域，里面肯定有非常多的需求你可以去解決。但是問題是有的需求重要，有的需求不重要。比如我解決供應鏈需求，我解決的問題在他整個成本里面只有3%的效果，這可能並不是關鍵性的問題。

因此你解決的需求最好是原來有非常大的問題，有非常大的劣跡，或者有非常大沒有被滿足的供給，或者本來有非常高的成本，有非常高的鏈條，或者有非常高的不對稱性，越是這樣的問題，你解決起來將來的空間就會更大，而你將來的成就就會更大。

從這點來說，比起最早的團購市場和現在的打車市場，團購也是有真實的需求可以解決，但它解決的利益鏈條相對來說比較薄，解決的問題價值相對來說比較小。

團購本質上來說只是解決了部分新開張企業的早期攬客過程，而且在大部分情況下他只是提高一些用戶的複購率，甚至把已有的用戶本來可以產生的原價定單被替換成了折價定單。所以打到最後，在美國出來的這個公司（Groupon）就只值40億美金。

Uber別看他那麽高的市值，它歐美、舊金山那些公司一年已經有上億美金的利潤，它的這個市場里面提供大量全新的供給。所以他解決的問題核心程度要遠比團購這件事大很多。

所以我們要解決問題，第一我們要解決普適性的問題，要選擇單個問題去解決，不要做跳板。

7、拒絕改善性的嘗試

那什麽叫我們要解決的普適性問題？

我們往往會從垂直市場起步找需求，希望這個需求將來被應用到更廣大的市場，所以我在這個垂直市場把這個需求解決的很好，我可以用同樣的需求去影射更大的人群。比如美圖，雖然它是修圖片的工具，但所有的人都有拍攝或展現圖片的需求。這就是一個典型的普適性需求，哪怕它是從小市場開始做起。

另外我們要試圖解決0到1的問題，而不是1到1.2的問題。很多創業者容易犯這個錯誤，這個就是喬布斯陷井。大家總是覺得我要做一個特別完美的產品，並且在上面不斷的去堆疊技術，讓它變得越來越好。但是改善性的需求，往往市場爆發力不大。當年的雅虎曾經有一段時間搜索質量比谷歌還要好，好20%。但是對於谷歌的市場份額沒有那麽大的影響。

所以如果你只是比別人好一點，這樣在早期是很翻盤的，依靠比別人好一點是沒有用。如果這件事原來是0，現在是1，我去做的就一定要比原來好五倍、十倍，百分之二三十的改進型需求不足以贏得市場。

8、找到自己的打法

創業者需要避免多邊市場、避免跳板思維，總結下來就是一句話，避免變數和避免複雜性。原因有幾個。

第一，假如你每做完一個環節，每一個環節功效都只有50%，你多繞一個環節成功率就降低數量級。舉一個例子，在前幾年市場上有特別多做餐飲CRM軟件，或者後方管理軟件，他的美好想法是先把幾萬個餐廳鋪開了，然後再把餐廳的客戶挖上來，然後可以做外賣送餐。然後你那幾萬個餐廳還沒鋪下來，餓了麽已經把你想做的事情抄完了。所以你如果是有跳板思維，你一定要將跳板去掉。

另外我們需要找到一個新的打法，光靠我們定位的需求是沒有用的。我們本質上來說是要換一種打法，至於這個打法是什麽樣子，各行各業新的打法都不一樣，我也不知道怎麽去做新的打法。但判斷你是不是找到一個新的打法，可以直接從結果來看。

一個新的打法是不是效果好，就是看它跟原來的打法比，是不是有絕對的破壞性。最大的破壞性體現在成本極大降低。就是所謂的性價比，這個成本是廣義的，如果是一個具體的商品，用戶花錢減少，也有可能不是用戶花錢減少，而是原來代價高，現在代價極大的降低。

有一點大家不知道，我說的成本極大降低也不代表是絕對的低價，很多人都喜歡說蘋果，如果我說蘋果很便宜，你同不同意。iPhone一代剛出來的時候，那麽大屏幕的手機，600赫茲的處理器，大家還記得同樣的年代，諾基亞的高端機長什麽樣嗎？最早出來的iPad大家記得嗎？還有現在的Macbook air，我隨便找一臺跟Macbookair一樣設計、一樣重量、一樣配置、一樣硬盤速度的一臺Windows電腦，任何一臺都比蘋果的要貴很多。

便宜有可能是說你把價格做的絕對的便宜，也有可能是說把原來奢侈的東西拉到正常的價格，也有可能是其他的東西。這個便宜必須是你選的這個方法是從理論上和結構上能產生的，並不是補貼帶來的。

第二，惠及範圍擴大。以前因為市場的區隔或者壁壘，或者很多原因，有些服務並沒有到達很多的用戶。

第三，極大的提升供給。比如Airbnb和Uber這兩家代表性的公司，它在根子里並不是因為它降低的價格，就算Uber和Airbnb沒有降低價格，他也會很厲害。去年在杭州那個地方一共才一萬輛出租車，但是專車已經有三萬輛。而且這個供給可以是波動的，並不是一天24小時供給，只需要在高峰期來出現，可以隨時消失，以非常低的成本維持極大的供給。出租車一方面是價格問題，更多的在很多情況下只是供給問題。

第四，是擁有特別強的擴張彈性。新的模式如果只是降低價格，提供了供給，但本質上來說，沒有擴張性，新的模式比舊的模式好的有限。在很多情況下，特別優的模式並不是說最終最完美的優勢，而是從理論上來說擴散性更強的模式，無論是互聯網年代還是非互聯網年代都是如此。

第五，就是可複制性，或者說壁壘。這一點上，我們一開始要選擇一個方法做事的時候得保證一定的安全性，這個事情是有一定壁壘的。我經常會聽到一些言論說，創業有時候要做一些難的事情，不要去做太容易的事情。

因為容易的事情別人很容易複制，這里面有一個小的邊界，首先大家要認清楚一件事，創業公司從骨子里根本就做不了太難的事情，讓我們去做特斯拉根本不可能。

所以本質上來說，我們做的這些難的事情，真正難是體現在找到那個全新的方法和找到新的打法，找到那個點。但一旦真把這個事給做了，並且這個市場證明了，這個時候別的巨頭可以會來抄你，所以我們本質上來說，跟巨頭競爭，最重要的就是學它的成本結構化壁壘。

9、自省才是最重要的事情

早期創業還有一個方向的誤區，就是所謂的快速叠代。小步快跑和快速叠代，這聽起來絕對是正確的一件事，但它是有前提限制條件的。

快魚吃慢魚，真正快的含義是什麽？不是說別人工作八小時，你工作十二小時，所以你比別人快50%。快魚吃慢魚真正的含義，是說你選擇的打法從根子里就比別人快5倍。

Airbnb每次新開一個旅館，只要花幾天的時間就可以開了，七天新開一個旅館可能要半年，七天連鎖的人就算一天工作85個小時，也趕不上跟Airbnb之間的差別。

所以在你已經找到最初打法之後，你可以用快速叠代，迅速的拉開即將抄襲你和跟你采納同樣打法人的差距。但是你在找到那個點之前，你千萬別把自己落入到叠代陷井里面去。

你要想明白你現在做的所有的事情都是找到那個更快的方法，而不是在現在的方法里不停的把自己叠代來叠代去，最後叠代完了發現我叠代進入一個死胡同。

還有很多的陷井，包括所謂的用戶創新、數據驅動的陷井。

我們拼命的去市場上收集信息，拼命的去了解市場反饋，然後根據所謂的用戶反饋來確定方向，這也是一個巨大的陷井。這個也是屬於你在找到正確方法的時候，你在快速改進的時候是有用的，但是你在確定方向的時候，沒有意義的。

確定一個方向要靠你對整個市場和用戶的理解，去找出真正的點。你獲得用戶反饋和初期反映只是用來驗證你一開始找到的那個點或者你的方法是對的錯的，但是並不是讓用戶告訴你，你該去做什麽。

還有很多的錯誤，比如說沈迷於低質量的增長，沈迷於堆疊式的增長，隱含的給自己定一些指標。什麽叫堆疊式的增加，這也是來自於精益創業的方法，我開一個餐館，將來是要做成麥當勞的，為了讓這個餐館每日營業額上升很多，中餐現在不夠了，我再開一個早餐，早餐開完了之後，我發現這不行，我再增加菜品，甚至再不行我就在餐廳里里增加兒童樂園。

可能是一點沒錯，你的每一步叠代或者你做出來的增量事情，都能讓你的量獲得一定的增長。但是這些增長本質上說沒有任何的意義。

你去找那個點是為了滿足一個單獨的需求，而你這樣的增長某種意義上是自己騙自己，你可能解決了很多人很多的需求，把這個量累到這個程度，第一不可複制，第二不可擴張，最後只是把你的投資款和時間全部浪費掉了，還浪費掉你的創業黃金時期窗口。

所以大家一定要記住一件事，我們在早期階段和天使階段真正的目的是什麽。從根子里來講，就是從我們的優勢出發，找準自己擅長的切入點、選擇一個熟悉的打法。

最後我由衷地奉勸各位創業者，對於正在天使階段和A輪階段你，真正要幹的事情是什麽？就是每隔一段時間要三省五省，而不只是機械般地陷入到日常的運行，每隔一段時間就要深刻的思索和反省自己所有的打法。

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星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

峰瑞資本 2017-02-16 11:03

本文由峰瑞資本（微信 ID : freesvc）授權i黑馬發布，作者黃海。

研究美國 20 世紀中後期的零售和餐飲消費行業，自然繞不開興起於 1980 年代末 1990 年代初美國的星巴克。星巴克於 1987 年正式定位成連鎖咖啡，1992 年上市，1996 年開始國際化擴張。

從西雅圖本土的咖啡豆零售商發展為今日全球最大的連鎖咖啡店，這家年輕的巨頭走過了 30 多年。我們最感興趣的是它從 1987 年業務步入正軌後到 1992 年上市前期約十年的發展歷程。因為它早期的冷啟動和擴張策略，為其成為日後的品類殺手打下了基礎。

這篇文章里，峰瑞資本消費組研究整理了星巴克早期（1987-1997）在美國國內的擴張思路，希望能夠對當前中國零售/餐飲行業的消費升級有所啟發。也歡迎對零售/餐飲消費感興趣的朋友與我們討論並分享。

我是貼心的文章要點

零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。

衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克堅持一種理念，即品牌是靠門店體驗本身而非廣告營銷來打造的。

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

研究及撰文 / 黃海、李國豪

1971 年，星巴克在西雅圖開了第一家店，主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年，星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983 年，發生了一件對星巴克影響深遠的事情，讀過現任 CEO 舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深：當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗，讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法，但星巴克的創始人並不贊成。1985 年，舒爾茨離開了星巴克，並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館 (Il Giornale)1 。彼時，星巴克仍是一個在西雅圖擁有 4 家門店的咖啡豆零售店2。 

1987 年，舒爾茨殺了一個 “回馬槍”，他買下星巴克，將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此，星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

它帶來一種 “買得起的奢侈”，無論是學生、卡車司機還是 CEO 都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡，並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示：“我們並不是在從事咖啡業，而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活，咖啡只是提供服務而已。”4

星巴克於 1992 年上市。作為一級市場消費投資人，在這家巨頭三十年的發展歷史中，我們最關註星巴克從 1987 年業務步入正軌，到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。在星巴克的發展初期，它究竟做對了什麽，奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎？

01 

“笨重” 謹慎的擴張戰略：密集開店、區域深耕

222

1992 年星巴克上市時，它擁有 165 家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市，它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時，星巴克在美國的門店主要分布在四個州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說，直到上市，星巴克仍然是一個 “區域” 企業，除芝加哥外只在美國西海岸經營，連美國最大的城市紐約都還沒進入，更別提廣闊的中西部地區。

CEO 舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略，即用大量門店 “侵略性” 地覆蓋一個地區，當在一個地區站穩腳跟後，才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看，“密集型” 擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造 “第三空間”（註：第三空間，也被稱為城市第三空間，區別於住家和公司，是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間，其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。）作為星巴克的發展動力。

“第三空間” 強調星巴克的社區屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是 “高度接觸性（highly accessible）”，最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店，就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率，產生路徑依賴，從而增強品牌粘性——1990 年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克 18 次，這是其他零售企業難以企及的7。

在 1990 年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店 30% 銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭，但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊等候的時間，優化消費體驗，符合星巴克 “賣服務而非咖啡” 的本質。

從供應端來說，密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品，操作簡單，易實現標準化生產。換句話說，企業只要在一個地區設廠生產，隨著附近可支持的門店數量越多，規模越大，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。因此，星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡，必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後，配合 1992 年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。1990 年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速，星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實現跨地區傳播。 1995 年，每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達 700,000 美元，相較於 1990 年平均增長了60%9。

有趣的是，1993-1997 年星巴克在美國的年均開店速度和 2010-2014 年其在中國的開店速度大概一致，1997 年星巴克在美國的總門店數和 2014 年中國的總門店數也基本相同。

資料來源：星巴克財報   圖片來源：dt財經

由此可見，在中美兩國，星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點，都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後（星巴克 1999 年進入中國）。一個新興品牌的打造，從用戶認知的培育，到標準化流程的建立，均需要多年的沈澱，但爆發點一旦來到，可能產生驚人的能量。

02 

強化門店運營團隊：每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當，星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰略基礎上，幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而，在 1997 年的年報中，特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多，僅占 12.2%10。直營經營的方式更重，對管理和團隊培養要求更高，但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張，關鍵是培養一支強大的店面運營團隊，店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場，一般在開業前數月，就會在當地進行招聘並開始組織培訓，以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟，塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應屆生中招收的管培生，畢竟自家人知根知底。

▲ 星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作，我是咖啡師” 這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後，管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植” 企業文化。

星巴克以區域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店，並在此配置一個專業團隊，用於支持該中心店以及該地區其余門店，用兩年時間實現至少支持 20 個門店的目標。

除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中，星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計，1990 年代 80% 的星巴克員工為白人，85% 以上的員工高中畢業，平均年齡在 26 歲。一般在進入新市場前數周，星巴克就會在當地招募咖啡師，再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等11。

在團隊建設之外，店面運營還需比拼設計能力。從 1991 年起，星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權，而是租賃現有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在 90-130 平方米，但它通常開在人流密集的十字路口，並配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。

▲ 全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代，廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而在同時期，其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入 10% 12。可以說，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的 “廣告牌”。

03 

成敗關鍵：門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後，運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前，選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時，主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在 20 世紀 80 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。據統計，星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性，星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心 (community retail center)，舍棄了大型購物商場 (regional shopping mall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別，對於零售門店有哪些不同的影響？

▲ 大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫 The International Council of Shopping Centers 對美國購物場所的分類13，大型購物商場多建設在高速公路邊，消費者從外部看不到里面的商店，停車場圍繞在購物商場外圍；而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域，這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰，大致排列成 “L” 或 “U” 型。

相較於大型購物商場，社區購物中心的零售品牌一覽無遺，適合消費者步行，更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造，靠近公路，需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店，與消費者的社區生活脫節。

因此，為了契合星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標，社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。

▲ 典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。

GIS 是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統，與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址，選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如，星巴克會調取氣象數據，巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口 (drive-through window)，在超市開設了售貨亭 (kiosk)，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”，直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有兩家門店關閉14。

To Sum Up

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標，也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段，美國各行各業出現了一系列被稱為 “品類殺手” 的垂直化專業零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中，關於它如何打造舒適的 “第三空間”，如何塑造 “年輕人社交生活方式” 的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起，不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是，在它所在的品類中，它以合理的成本結構提升了客戶體驗，即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制，但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義，促使我們去反思零售的本質。

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眾海投資鄧康明：複盤阿里的團隊觀 創業早期民主是對所有人的殘酷

投資人說 2017-02-28 09:19

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

投投看到這樣的文章總是非常有觸動。在幾年前的創業中，投投曾親眼看到項目在剛剛走上正軌的時候，巨大的麻煩如海嘯般襲來，溝通協作機制預警、利益分配十分模糊、決策權時放時收……最終將大家的歸屬感耗盡。

1 CEO的作用

公司就是一出戲，這個戲要好，就必須要有幾個角兒。創業初期階段，必須有一個老大，帶著這個團隊堅定的往前走。要想成為這個老大，第一，你有巨大的熱情跟感情投入到所做的事情中間。第二個你對於困難、不確定，敢於冒風險前進。

除此之外，你更需要獨裁，堅持做決策，才有機會把互聯網創業這個民主紅利，變成一個實際的利益。獨裁是什麽?獨裁是一種力量，是拍板的力量、做決策的力量、不受幹擾的力量，在痛苦的黑暗孤獨之下，還能夠按下這個按鈕，說let’s go，不放棄，團隊需要這樣的力量。

為什麽要獨裁？因為在這個階段，生存是最重要的。決策速度和執行力度會讓一個公司和另一個公司立刻產生不同。

公司的發展是一個不斷試錯的過程，無人能夠說清和準確規劃未來，這個世界在今天所有的東西都是模糊的，所有的東西都是想不清楚的，產品也好，運營的模式也好。而當公司陷入爭論時，世界已經發生變化。所以，創業早期，公司就像一個團夥，必須有一個拍板的夥頭，大家應有一個江湖的信任和感情。

這也就意味著創業公司在早期階段里面，不要期待有民主，不要期待有協商，也不要期待集體做決策。只能有一個人做決策，其他的人只能做配角去執行。如果太多的角兒，不管是合夥人也好、搭檔也好，如果他不服你，他有他的主意，那麽你們最好在早期就一拍兩散。

因為此時，民主是對所有人的殘酷。所謂的民主，必須在生存下來以後，才有機會去建立所謂的決策機制，完成所有的制度、體系、法治的建設。沒有這個獨裁的起步階段，你就沒有這個機會。

當然這也要求創業者本身也需要一個強大的內心，不要試圖把自己的孤獨痛苦分擔給你的團隊，不要讓他們去扛這個東西。

那麽該分享什麽？要分享那些有價值的信息，包括公司經營的狀況、賺錢沒有、有多少用戶、怎麽來的，這些信息是少數幾個人知道還是跟你打天下的二十個人三十個人都知道，結果是不一樣的。這也是一個組織在早期要形成核心文化DNA最佳的場景。

很多人問我文化怎麽做？文化不是說出來的，在阿里早期我就這麽幹的。人跟人之間的信任、默契的前提是：你們在知道互相的秉性德行。

2 從團隊到公司

當創業團隊發展至9～18個月時，組織元素開始出現。這時資金進來了，產品上線了，有了一定客戶基礎，員工規模增加到了近百甚至數百人，工作開始變得複雜起來，難以處理。

這是組織建設的重要時期。業務流程如何改造；協作溝通機制如何確立；決策權和利益如何分配；新老員工如何融合；用什麽人，不用什麽人；怎樣訓練人，怎樣考核、評價、激勵、晉升、淘汰等。建立這些機制，既要繼承，也要揚棄，既要保持剛性，又不能官僚化，既要解決今天，還要適應明天。這是個艱苦和充滿樂趣的過程。

而且創業到這一階段，矛盾多發，涉及老人、新人、早期創始人、自己培養的隊伍、外面引進的人才等。創始人需具戰略眼光，應在戰術上明辨階段性重點，準確做出取舍。不要試圖讓所有人都滿意。

這個階段，創始人應在三年內解決組織矛盾，逐步去掉創始人、空降兵、老人、新人等群體標誌。這是完成團夥向團隊或公司轉變的最關鍵時期，你需要學會化解和融合幾股不同的真氣。如果不能很好地完成這一步，很難想象後面的路。很多公司死在這個地方，黨同伐異、權力爭鬥、決策盲目，不一而足。

三年中，你應該讓不同群體在不同階段成為你的關註重點。

第一個重點，通常是新人、外來的人，他們具備的能力往往是你的組織缺乏的，同時他們此刻是弱勢的，理應得到更好的對待。

第二個重點，對於創始團隊要一視同仁，行就行，不行往後退一點，要敢於讓一些阻礙企業發展的早期創始人退出，讓新來的人有一定的呼吸空間和利益空間。人都有弱點，一定要建立相應機制予以彌補。這一過程，牙打碎了吞下去，也得完成，否則組織很難長大，很難健康。

BAT中，好像只有阿里是這麽走過來的，與騰訊、百度不同，騰訊、百度很早就形成了「空降職業經理人+創始人」這一模式。這或許跟兩家公司的基因有關，他們是產品、技術驅動，比較硬，仁者見仁、智者見智的扯淡會少一些。對於初創公司創始人來說，到底該選擇哪種方式，首先你要想想看，你的特色是什麽，你到底準備以何取勝。

3 合夥人團隊的搭建

合夥人制度是個很有趣的話題。眾所周知，阿里所謂的非同股同權的合夥人制度，曾被港交所拒絕，幾經周折才完成上市。

現在，中國很多創業公司也在尋找合夥人，那麽合夥人到底是什麽，大家想象中的合夥人和現實中的合夥人到底有什麽差別，創業企業合夥人制度的形成有哪些好的經驗可以分享？這是我要跟大家探討的問題。

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

無論是原初合夥人還是有組織合夥人，都離不開以下兩點：第一，利益共享；第二，各有所長。

那麽創業公司能不能招一些合夥人進來？不行。不能這麽簡單地去想問題：第一，合夥人是剩下來的，不是招進來的，他們是跟著你打出來的，已不斷證明了自己的能力，並通過長期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合夥人不是選出來的，是自己跑出來的，業績說明一切；第三，合夥人不是固化的，而是變動的，流水不腐、戶樞不蠹。

就阿里經驗而言，合夥人隊伍的形成是需要相當長的一段時間。一般說來，初創團隊，經3年左右，會有一部分人突出出來；創業3～5年時，要策略性地引進人才，開始進行組織機制建設，使內部人才滾動起來；發展到第七年時，人才機制應可以在內部跑起來，誰上誰下、誰進誰出，培養和訓練體系可以自然滾動；到了第九年，一定會沈澱下一些你所需要的、靠得住的核心人員。

現在，這一周期可能會更短，估計五年左右就得完成這一過程。此中核心在於，每年需沈澱下來一兩個人，這樣五年後可沈澱下來7個人左右。這些人你不要想著去買、去找、去空降，沒有，你必須在你的企業內部完成。同時，你要做好砍掉一些人的準備，包括與自己一起創業的兄弟，以及從外面招進來的人。這一過程無法回避。

阿里第一批合夥人大概十幾個人，到2014年9月紐交所上市前，合夥人已發展至30人。這30個人，是由各種各樣的人組成的：有來得早的，有來得晚的；有負責產品和運營的，有負責技術和服務的，也有負責人事、法務、財務的；有總裁級別的，也有總監級別的。和馬雲一起創業的十八羅漢，最終只有7個人成為了合夥人，阿里自己培養的子弟兵有近20人，還有一票外來的。這個合夥人團隊是多元的、有組織的。

另外一個與合夥人關聯度很大的事情就是融資。初創企業需要融資，而融資後由於股份被稀釋，合夥人團隊可能會逐步喪失或減弱控制權，這時團隊或將與投資方博弈。傳統方式是同股同權，而今天，出力的人往往左右企業和產品的發展，所以大家要謹記：不管我的股份被稀釋到什麽程度，我的團隊必須能夠把握住航船前進的方向，以及組織夢想和企業文化的傳承。

雖然阿里團隊只占10%多一點的股份，但合夥人擁有董事提名權，9個席位中可提名5個。同時，獨立董事由合夥人指定，而且，雅虎和軟銀已簽署文件，做出了對投票權的安排。

谷歌也一樣。谷歌上市後，他們用ABC股解決了這一問題：B股的投票權是A股的十倍，C股沒有投票權。這完全是一個算術方法。雖然谷歌兩位創始人並非絕對控股，但通過ABC股的方式，他們擁有的投票權在53%左右。

我在過去的兩年，也接觸了八萬個創業者，他們面臨的一個重要的問題就是股權的問題。股權怎麽樣分配？大部分創業者都會擔心：我給員工股份，萬一他不努力怎麽辦？我不給他股份，萬一他走了怎麽辦？我仔細研究了互聯網的優秀企業，上市公司的新貴，像馬雲、馬化騰、李彥宏、周鴻祎、梁建章等，試圖找到規律——市值與創始人以及所持股份之間的關系，在這個過程中，我發現了一個有趣的現象：市值目前最大的是阿里和騰訊，其中馬雲在所謂的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟創始人持股的比例剛好是成反比。

4 用人之道

我原來工作的幾家單位，都有著所謂的「最佳雇主」的光環，但事實上，我在過去很長的時間里，對雇主這個稱謂非常反感。我已經逐漸感覺到，在今年這樣變革的紛亂時期，如果我們的立足點不對，企業不能從雇主和雇員關系轉變到合夥人或泛合夥人的關系的話，那麽可能會滿盤皆輸。

今天的擇業者和創業者、工作者和所謂的企業家之間的界限，由於新技術的廣泛應用，由於新一輩人對新的思想的快速接受，已經變得相對模糊了。人們有無窮的選擇，但不管怎麽選擇，作為個體和企業本身，這個趨勢是不可避免的，舊的時代會漸行漸遠，雇主和雇員之間的關系會打破，工業時代留下來的足跡也會逐漸淡化。

現在只要你的想法好，資本自然會追逐你，這是人本與資本的抗衡。在過去五年左右的時間，人本的力量逐漸在超越資本的力量，這就是時代發展的必然的趨勢。

至於采取什麽商業模式、什麽管理模型，都要在解決根本問題的基礎上。我是60年代的人，我看80、90後，跟我們沒有什麽區別，找到人性本身具有的我要奮鬥，我要學習成長進步的基因，找到了人性里積極共性的一面，那麽就不存在80後、90後管理難問題了。

你給他一個空間或者舞臺，跟他分享、共享，他必然願意共同奮鬥。這或許是一個虛擬的時代，但人心仍然是肉長的，90後的心也不是化學的，也不是虛擬的。所以所有的企業主，如果有系統建設、組織建設、再加上科學的理念，原來始終困擾的，企業人員不忠誠、不奮鬥、不吃苦的問題，就不再成為困擾，這些問題是一定可以解決的。

鐵打的營盤，流水的兵，這是過去組織建設遵循的原理，會逐漸被顛覆，會逐漸轉變。錯誤的管理是一個怪物，這個怪物本來是違背人性的，崗位、編制，都是虛的，不能激發個體的能力和活力，所以傳統的依據編制設定崗位的時代一定會過去，典型的責權利時代會逐漸消亡，未來必然是因人設崗或因人設職。

2004年我離開微軟，決定不再給跨國公司打工，為什麽？我想要當老板。但是在跨國公司沒有這樣的機會。我也曾問過自己：我能創業嗎？我能取代比爾•蓋茨嗎？我評估了一下自己，覺得創不了業。所以想要加入中國本土企業。我決定要加入民營企業的時候，阿里巴巴還沒有一點名氣。

當時的聯想、TCL都很好，為什麽決定加入阿里，是因為馬雲跟我談了三次，最後一次跟我說，給你二個選擇，一個是做我的HRBP，第二你可以去中文網站，跟中文網站總經理學習怎麽做產品和網站運營。這對我是個極大的震撼，因人設崗，他可能覺得我還有點潛力。我覺得這是家特別獨特的公司，就是因為這個小小的因素，觸動了我。在那個時代，因人設崗是非常少見的。

十年里，我在阿里做過五個完全不同的工作，管過市場銷售、管過產品、管過教育培訓，比如阿里的教育，你要做，就拿出2億給你做，如果你不做，這塊我們就不做了。這是典型的因人設崗的過程。

所以在我看來，未來企業就只有三層架構：一層是自組織的5-7個人團隊；第二層所謂副總裁以上的人，第三層是董事會或股東的架構。這些目前都在悄然發生著變化，從而實現企業跟企業在組織上的競爭。

老子說：治大國惹烹小鮮，正是這樣的場景。組織要回歸人性的根本，是要激發個體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個和諧的場景，而不是靠傳統的管理和政治思想工作去完成的。組織應該是自然的、流動的、柔軟的、包容的，讓每個個體都找到自己的一畝三分地，最大限度地發揮人的效能。人的問題解決好，企業文化自然會提升，企業的競爭力與彈性自然會長盛不衰。

最後，我要說，ＣＥＯ應當最關心的永遠是人，因為業務的完成最終要靠人。

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GGV廣挖人 加磅早期項目

徐建鳳 2017-03-03 15:03

理性的符績勛、敏銳的李宏瑋和“鷹眼”童士豪，並稱GGV紀源資本（以下簡稱“GGV”）“鐵三角”。他們每位個體都有自己極其擅長的領域，且能快速尋到獵物並納入囊中而被投資界津津樂道。

不過，這完美配合且穩定的“鐵三角”從去年開始快速吸入新鮮血液。GGV新的管理格局及投資方向逐漸形成。

2016年，去哪兒前首席運營官彭笑玫以投資合夥人身份加入了GGV。同時，Haystack基金創始人Semil Shah和Pinterest產品負責人Jason Costa也與GGV結緣。今年年初，前海納亞洲創投基金董事總經理徐炳東（Eric Xu）也以管理合夥人的身份加入了GGV。

新鮮血液的註入正在悄然改變著GGV。

“我們的要求是，每個團隊都是精兵強將，每個團隊在每個時間點都要不斷自我地去推進，拿出更好的成績，投出更好的項目。在發展過程中，我們一直都保持著以目標為導向。” GGV管理合夥人符績勛告訴創業家&i黑馬，在GGV沒有一個人因為是創始人，或者之前做出重大貢獻，就被認為功德無量，就不會退出。

一系列重量級大咖的加盟，似乎揭示著中國市場正在成為GGV的主要目標。近日有消息稱GGV計劃設立首支人民幣基金，以便更容易地投資中資企業。“基金規模還沒定，但是我們已經有這個計劃了。” 雖然符績勛不願過多透露人民幣基金的設立情況，但是跨國創投機構對中國市場的重視卻已顯現。

加磅早期項目

設立人民幣基金，將重心逐步轉向中國，在跨中美的投資機構中GGV不是第一家，也一定不會是最後一家。北極光創投等其他創投機構，也在運用人民幣基金加大國內布局。

這些機構都有一個共同點，在公司創立之始，都以美元基金為主，且被投項目多數在國外，既便於投資，也利於被投項目在國外進入資本市場，而中國市場僅作為補充。彼時，登陸中國資本市場是一件非常艱難的事，很多中國公司都奔向海外上市，其中，納斯達克是中國公司的首選。

這一格局在近兩年被打破，這從普華永道近日發布的《中國私募股權及風險投資基金：2016 年回顧與2017年展望》便可窺見一斑。2016年，全球私募股權及風險投資基金募資規模從3470億美元降至3360億美元，而同期在人民幣基金募資劇增的推動下，中國市場募資金額大幅攀升至725.1億美元，較2015年增長49%。此外，2016年人民幣基金募資金額較2015年猛增177%，達到548.9億美元，占總募資額比例劇增至76%，而2012年至2015年間，該比例僅為40%左右。

中國投資市場的火爆，投資機構將重心轉向中國市場必然是大勢所趨。當然，這離不開中國資本市場的日益多樣化，以及中國創業土壤的肥沃。創業板、新三板為小而美的項目提供合適的募資場所。“中國跟美國一樣，都有大量的創業人才，中國尤其是這15年累計下來的創業者，還有許多連續創業者，創業的成功概率要高很多。” 符績勛如此評價中國創投環境。

2016年，GGV可謂是成績斐然。它共計投出3.7億美元的資金，其中包括對超過30個新項目的投資和向近30個已有投資項目的追加投資；向LP返回超過5億美元的現金回報，並仍持有121家被投企業的股權，旗下獨角獸公司（市值大於10億美元的未上市公司）有17家，準獨角獸公司（市值大於5億美元的未上市公司）有5家。

這就不難理解，GGV緣何要將徐炳東收歸麾下。徐炳東擅長早期項目投資，重點關註電商、金融、社區、媒體等領域。無論是從投資領域，還是從投資的階段，徐炳東的加入都是對其投資項目的重磅加持。

“其實，我們一直以來都是投早中期，但是很多時候都是在公司拿到天使，或者一個小A輪以後。” 符績勛介紹，長時間發展下來，GGV積累了很多的創業者人脈，如李彥宏、莊辰超，他們不僅變成了GGV的投資人，還能為GGV推薦優秀的創業者。GGV也因此可以發現更早期的一些機會。“我們在逐步擴大我們的網絡的過程里，能夠觸及的投資機會越來越早，我們也要有合適的人來一起掌握這些機會，所以我們就邀請了Eric過來。”

結緣51信用卡

“我追了他很久，有一年多吧，用各種各樣的手段。”符績勛早在2016年春節，就曾與徐炳東接洽過，最終得以結盟，卻是在2017年春節。這期間，符績勛還曾把GGV的美國合夥人都請來國內，一起對徐炳東展開攻勢。

他們用“戀愛長跑”來形容彼此結盟，徐炳東更是用“估計績勛這輩子追女孩子都沒用這麽久”來調侃這次合作。不過符績勛卻回以“那你得跟我老婆交流一下”，這是理性金牛座男人的冷幽默。

之所以花了這麽長時間才達成合作，除了彼此需要了解彼此的處事方式、文化背景等多個角度是否契合外，也與徐炳東曾經一度想“單飛”有關。

“大概有一兩年的時間，我一直覺得自己會做一家新基金。至少我相信自己的能力到這個階段了，我能規模化找到一些還不錯的案子，另外，這件事情對我的挑戰很大，我也非常有激情去嘗試。並且我覺得我可能會找到一些比較好的合夥人，跟我同樣優秀，甚至比我更好，我們一起來合作。” 徐炳東說。

但最終，徐炳東還是沒經受住符績勛的強烈攻勢。“最後發現無論是做事方式，還是文化背景，我們彼此之間都非常默契。”這是徐炳東最終放棄單幹，加入GGV最主要的原因。

早在2005年，符績勛與徐炳東就已相識。彼時的徐炳東還在華盈資本任職，符績勛說那時的徐炳東還是“剛入行的小夥子”，徐炳東也確實是從那時從傳統意義上的投行轉向了風投領域。徐炳東覺得風投領域更能實現個人價值。“如果說成功投了一個項目，會讓你驕傲一輩子有點兒誇張，但是驕傲三五年還是有的。”

徐炳東與符績勛交集很多，這是因為2007年華盈創投同KPCB合作，成立凱鵬華盈，正好與2006年進入中國市場的GGV共用一個辦公場所，因而他們就有了很多項目交流的機會。

而雙方的深度合作是緣於51信用卡。徐炳東投了51信用卡的A輪，GGV則隨後跟投了B輪。符績勛很驚訝徐炳東對於其投資的企業的投後服務。

徐炳東認為51信用卡應該做金融，雖然用戶群有高有低，很難做一個所有人都一直喜歡的產品，但是一定可以在這個很小的洞里挖到自己的金礦。51信用卡創始人孫海濤雖然覺得可以去試試看，但是並沒有往前走。此時，GGV的管理合夥人李宏瑋與徐炳東意見也是相同的，她也認為這個產品未來一定能在金融上變現。

之後，徐炳東促成了51信用卡與宜信的合作，它用51信用卡的平臺來抓用戶，給用戶貼標簽，然後篩選用戶，開始做信貸。這一步也證明了徐炳東的眼光毒辣。而其實，這並不是徐炳東第一次提出51信用卡可以走金融這條路。在51信用卡還是賬單管理工具的時候，他就曾和孫海濤提過此事。

“哇，你讓我腦洞大開。”這是孫海濤聽了徐炳東建議後的感慨。徐炳東還曾因此竊喜，以為兩人在公司的發展方向上達成了默契。直到後來才發現，這是孫海濤不認可別人建議時的口頭語。這句話就相當於，“哇，這麽天馬行空的想法也會有。”但是最終，徐炳東還是說服了孫海濤。

與被投項目的創始人保持緊密的合作，在很多關鍵角色上為初創企業提出意見，並幫助其補齊資源短板。這是徐炳東的投後秘訣。而這也是符績勛看中他的地方。

除了看中徐炳東在投後的態度和做事方式外，他的年齡也符合GGV的需求。“在選合夥人的時候，我們對年齡也有一些考慮，我們希望有新一代的合夥人加入。Eric比我要年輕差不多10歲。在新一代的合夥人里，像他那麽優秀的人並不多，相對而言選擇也不是太多。”60後的符績勛，希望能夠尋到80年後的合夥人。

最喜收攬身邊人才

符績勛與徐炳東的故事，只是他收攬人才的冰山一角。

與符績勛並稱“GGV鐵三角”的童士豪，也曾被符績勛追了近一年才加入GGV的。他們相識，是在2005年，彼時的童士豪尚在柏尚投資(Bessemer Venture Partners)任中國代表。一次，符績勛在中國大飯店與朋友一起討論項目，結識了大個子的童士豪。之後，在項目交流上就多了，比如一嗨租車、小米等。

“雖然在一起沒有投過特別亮眼的項目，但是大家還是有很多的共同語言，蠻希望一起合作的。”童士豪雖然與符績勛的合作不夠深入，但是曾與李宏瑋在中國博客項目上進行過深度交流。可以說，他們彼此非常熟悉。

2013年年後，還在啟明創投任職的童士豪，也希望能夠找到一個跨中美的平臺，做這類的項目。因此，在2013年，他以管理合夥人的身份加入GGV。

彭笑玫則是在去年9月加入GGV的。彭笑玫是去哪兒網創始成員，在2005年加入去哪兒網，歷任產品副總裁、執行副總裁和COO，而GGV則是去哪兒網的投資方。

2011年，百度投資了去哪兒網之後，符績勛與彭笑玫之間的接觸才逐步加深。攜程與去哪兒網合並後，彭笑玫宣布離職，但並未宣布新去向。不過，她希望接下來的時間里能夠嘗試一些與之前的經歷“一樣”又“不一樣”的事情。而GGV恰在這時向她伸出了橄欖枝，最終促成了彭笑玫加入了GGV。

無論是徐炳東，還是彭笑玫，亦或是童士豪，他們加入GGV，都沒有傳奇的故事。他們都是在很早的時候就已經和符績勛相識，然後才被放長線的符績勛給“釣”到手。“文化背景、做事方式方面能達成默契非常重要。”這也是符績勛為何在收攬人才的時候，不尋求獵頭的幫助，而是從身邊下手的原因。

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創業者到底該拿誰的錢？優秀早期投資人的核心是什麽？

金沙江創投 2017-03-20 13:38

本文由金沙江創投（微信ID:GSR-Ventures）授權i黑馬發布，作者 羅斌。

以前我寫文章都是研究探討什麽樣的創業者能夠成功，或者如何判斷一家創業公司有沒有可能成為獨角獸。今天我們換個角度來看，就是創業者在天使、A輪融資時候如何選擇真正優秀的早期投資人？當然，如果創業者融資的時候很困難，那只能是只要給錢的投資人都接受；但今天有很多優秀的創業者在天使、A輪就面臨很多選擇，那麽今天討論的希望能夠給予這些創業者一些啟示和幫助。

從我個人的經驗和思考，我認為創業者選擇優秀早期投資人的核心是：是否懂行業、是否有優秀的戰略洞察力，有沒有豐富的幫助早期項目快速成長的經驗。

這是判斷一個投資人是否足夠優秀的核心。道理其實很簡單，對於絕大多數創業者來說，組建公司，進入一個快速發展的行業，無論自己曾經多麽優秀，但總是短時間需要大量學習來應付組織、行業的變化，並且在競爭非常激烈的環境做出正確的決策。好的創業者強大之處就在於總是能做出正確的決策，但如果遇到一個糟糕的投資機構可能總是出歪主意，在那種複雜的環境下甚至可能是導致創始人做出錯誤的決定。

所以，創業者最幸運的是遇到一個優秀的投資人，能夠在他不太了解的領域給予建議或者思考框架；次幸運的就是遇到一個投了錢什麽都不管的投資人；倒黴的情況是遇到一個出歪點子、亂幹預公司決策的投資機構。

這里我舉幾個例子：

2012年底我們基金投資了滴滴打車的A輪，很快騰訊就找到滴滴要投資B輪（當時其實A輪都沒有做完）。當時創始人程維和王剛很猶豫，為什麽呢？

首先，程維、王剛都是阿里出生的背景，拿騰訊的錢其實心里接受度並不那麽高；其次，在中國互聯網拿了BAT一家的錢當時就叫站隊，滴滴是否要在這麽早就站隊呢？這是個問題；第三，騰訊這麽大的金主，如果讓其投C輪、D輪是不是可以拿更多的錢呢？所以，大家可以看到程維王剛猶豫是有非常充足的理由的。

作為滴滴A輪投資人，金沙江創投方面朱嘯虎非常堅定地要求程維王剛接受騰訊的投資，理由是如果騰訊投資市場上其他的打車軟件，滴滴將非常被動。這里可以提醒大家一點，為什麽朱嘯虎這麽堅決，而程維和王剛還會猶豫。絕大部分原因是大多數創業者剛創業時根本沒有意識到中國互聯網市場的競爭有多麽的慘烈，程維王剛當時也沒有意識到，而朱嘯虎意識到了。

朱嘯虎意識到得原因是金沙江之前投資過去哪兒、拉手，已經充分了解到了中國互聯網市場競爭之殘酷。後來的補貼大戰證明了B輪引入騰訊是滴滴發展最關鍵的戰略選擇，所以我們可以設想如果當時作為A輪唯一投資人的朱嘯虎說不拿騰訊的錢滴滴後來將會是什麽樣的境地。

2015年11月我和朱嘯虎投資了映客直播的A輪，A輪錢到位後我們12月初開了第一次董事會，我當時代表金沙江創投在北京參加了該會議。映客的業務數據當時就在飛速上升，會議結束後我跟創始人奉佑生又聊了一會兒，有一個話題在董事會上其實並沒有太多的提及，就是要不要馬上開始B輪融資。

映客A輪大概融了2500萬人民幣，按照當時映客的財務數據，公司已經不燒錢了，所以奉佑生覺得可以過完年之後業務數據更好的時候融B輪。當時我突然想到Marketing的事情，然後我問奉總，我說我們計劃什麽時候投廣告，奉說過完年後投放。

我第一反應就是既然我們最早融到錢，業務發展這麽快，為什麽還要等三個月？我跟奉總說廣告春節能上就盡量春節，越快越好；融資有人找就融一個B輪，A輪的錢和B輪的錢加起來1個億我們砸下去做廣告；我們既然領先，就要徹底領先。這樣沒過多久映客就拿了昆侖萬維的B輪大概7000萬人民幣。後來映客的院線和分眾媒體廣告在春節上，而且正好上了電影《美人魚》的貼片廣告，《美人魚》成為2016年觀影人數最多的電影，映客一炮而紅，幾個月就登上移動直播第一的位置。

同樣的問題，很多創業者都知道競爭殘酷，但自己真正做的時候有時候還是意識會淡薄一點，只有你真正經歷過你才會刻骨銘心。

既然這一點這麽重要，如何判斷一個投資人有沒有這樣的能力呢？我覺得判斷的核心就是這個投資人有沒有良好的投資業績，成功投資過有影響力的獨角獸項目，跟創業團隊一起打過硬仗。創始人成功有必然的原因，一個投資人成功也一樣，成功早期投中大量優質項目的投資人絕大部分情況擁有如上特質，最差的情況也是這個投資人至少不添亂。

優秀的投資人也不是天生，當然肯定天生是聰明的、有學習能力的，優秀的投資人也是在跟創業公司一起在市場的鬥爭中成長起來的，所以投資的項目影響力越大、競爭環境越複雜，投資人也越能在這種項目中獲益，自身的能力得到提升。

有些創業者比較看重投資人在財務、法律、人事方面的附加價值，我認為這完全不是一個優秀投資人的關鍵特質。財務、法律、人事方面的東西，只要花錢就能找到合適的專業人員來處理，並不是投資人向創業者提供價值的核心。

創業者從優秀的投資人那里獲取的恰好就是用金錢也買不到的東西，這個東西就是投資人對於行業的理解、對於早期創業項目戰略方面的協助，而市場上真正能提供到這種價值的投資人其實並不是很多。當然，有經驗、有品牌的投資機構，擁有非常好的行業人脈圈，可以向創業者推薦非常多的人才；而在後續融資、上市過程中，也可以提供很多積累的經驗和建議，但這些都絕非專業意見，專業的意見是很容易從市場專業人士那里獲得的。

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創業者到底該拿誰的錢？優秀早期投資人的核心是什麽？

金沙江創投 2017-03-20 13:38

本文由金沙江創投（微信ID:GSR-Ventures）授權i黑馬發布，作者 羅斌。

以前我寫文章都是研究探討什麽樣的創業者能夠成功，或者如何判斷一家創業公司有沒有可能成為獨角獸。今天我們換個角度來看，就是創業者在天使、A輪融資時候如何選擇真正優秀的早期投資人？當然，如果創業者融資的時候很困難，那只能是只要給錢的投資人都接受；但今天有很多優秀的創業者在天使、A輪就面臨很多選擇，那麽今天討論的希望能夠給予這些創業者一些啟示和幫助。

從我個人的經驗和思考，我認為創業者選擇優秀早期投資人的核心是：是否懂行業、是否有優秀的戰略洞察力，有沒有豐富的幫助早期項目快速成長的經驗。

這是判斷一個投資人是否足夠優秀的核心。道理其實很簡單，對於絕大多數創業者來說，組建公司，進入一個快速發展的行業，無論自己曾經多麽優秀，但總是短時間需要大量學習來應付組織、行業的變化，並且在競爭非常激烈的環境做出正確的決策。好的創業者強大之處就在於總是能做出正確的決策，但如果遇到一個糟糕的投資機構可能總是出歪主意，在那種複雜的環境下甚至可能是導致創始人做出錯誤的決定。

所以，創業者最幸運的是遇到一個優秀的投資人，能夠在他不太了解的領域給予建議或者思考框架；次幸運的就是遇到一個投了錢什麽都不管的投資人；倒黴的情況是遇到一個出歪點子、亂幹預公司決策的投資機構。

這里我舉幾個例子：

2012年底我們基金投資了滴滴打車的A輪，很快騰訊就找到滴滴要投資B輪（當時其實A輪都沒有做完）。當時創始人程維和王剛很猶豫，為什麽呢？

首先，程維、王剛都是阿里出生的背景，拿騰訊的錢其實心里接受度並不那麽高；其次，在中國互聯網拿了BAT一家的錢當時就叫站隊，滴滴是否要在這麽早就站隊呢？這是個問題；第三，騰訊這麽大的金主，如果讓其投C輪、D輪是不是可以拿更多的錢呢？所以，大家可以看到程維王剛猶豫是有非常充足的理由的。

作為滴滴A輪投資人，金沙江創投方面朱嘯虎非常堅定地要求程維王剛接受騰訊的投資，理由是如果騰訊投資市場上其他的打車軟件，滴滴將非常被動。這里可以提醒大家一點，為什麽朱嘯虎這麽堅決，而程維和王剛還會猶豫。絕大部分原因是大多數創業者剛創業時根本沒有意識到中國互聯網市場的競爭有多麽的慘烈，程維王剛當時也沒有意識到，而朱嘯虎意識到了。

朱嘯虎意識到得原因是金沙江之前投資過去哪兒、拉手，已經充分了解到了中國互聯網市場競爭之殘酷。後來的補貼大戰證明了B輪引入騰訊是滴滴發展最關鍵的戰略選擇，所以我們可以設想如果當時作為A輪唯一投資人的朱嘯虎說不拿騰訊的錢滴滴後來將會是什麽樣的境地。

2015年11月我和朱嘯虎投資了映客直播的A輪，A輪錢到位後我們12月初開了第一次董事會，我當時代表金沙江創投在北京參加了該會議。映客的業務數據當時就在飛速上升，會議結束後我跟創始人奉佑生又聊了一會兒，有一個話題在董事會上其實並沒有太多的提及，就是要不要馬上開始B輪融資。

映客A輪大概融了2500萬人民幣，按照當時映客的財務數據，公司已經不燒錢了，所以奉佑生覺得可以過完年之後業務數據更好的時候融B輪。當時我突然想到Marketing的事情，然後我問奉總，我說我們計劃什麽時候投廣告，奉說過完年後投放。

我第一反應就是既然我們最早融到錢，業務發展這麽快，為什麽還要等三個月？我跟奉總說廣告春節能上就盡量春節，越快越好；融資有人找就融一個B輪，A輪的錢和B輪的錢加起來1個億我們砸下去做廣告；我們既然領先，就要徹底領先。這樣沒過多久映客就拿了昆侖萬維的B輪大概7000萬人民幣。後來映客的院線和分眾媒體廣告在春節上，而且正好上了電影《美人魚》的貼片廣告，《美人魚》成為2016年觀影人數最多的電影，映客一炮而紅，幾個月就登上移動直播第一的位置。

同樣的問題，很多創業者都知道競爭殘酷，但自己真正做的時候有時候還是意識會淡薄一點，只有你真正經歷過你才會刻骨銘心。

既然這一點這麽重要，如何判斷一個投資人有沒有這樣的能力呢？我覺得判斷的核心就是這個投資人有沒有良好的投資業績，成功投資過有影響力的獨角獸項目，跟創業團隊一起打過硬仗。創始人成功有必然的原因，一個投資人成功也一樣，成功早期投中大量優質項目的投資人絕大部分情況擁有如上特質，最差的情況也是這個投資人至少不添亂。

優秀的投資人也不是天生，當然肯定天生是聰明的、有學習能力的，優秀的投資人也是在跟創業公司一起在市場的鬥爭中成長起來的，所以投資的項目影響力越大、競爭環境越複雜，投資人也越能在這種項目中獲益，自身的能力得到提升。

有些創業者比較看重投資人在財務、法律、人事方面的附加價值，我認為這完全不是一個優秀投資人的關鍵特質。財務、法律、人事方面的東西，只要花錢就能找到合適的專業人員來處理，並不是投資人向創業者提供價值的核心。

創業者從優秀的投資人那里獲取的恰好就是用金錢也買不到的東西，這個東西就是投資人對於行業的理解、對於早期創業項目戰略方面的協助，而市場上真正能提供到這種價值的投資人其實並不是很多。當然，有經驗、有品牌的投資機構，擁有非常好的行業人脈圈，可以向創業者推薦非常多的人才；而在後續融資、上市過程中，也可以提供很多積累的經驗和建議，但這些都絕非專業意見，專業的意見是很容易從市場專業人士那里獲得的。

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