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季衛東：尋找偉大互聯網公司的方法

http://xueqiu.com/2689039707/21599439

第一是所在的細分行業池塘要足夠大。如果池塘太小，這個魚終究長不大。比如中國電子商務市場大小差不多是網絡廣告的15倍、遊戲行業的20倍、中國 電影產業的60倍以上。所以，池塘的大小決定了將來增長的空間的大小。在過去短短五年中，中國電子商務行業市場增加了6倍以上。

第二是建立 好的商業模式。金子塔的最底端是以產品為中心的公司，如完美時空、盛大遊戲等，但是產品都有週期風險，大家不停地要創新。在金字塔當中是平台為中心的公 司，例如攜程是目前中國旅遊行業的老大，只要中國的旅遊行業還在增長，攜程就不受產品週期的影響，它就會水漲船高。「最頂端是以社區為中心的公司，像新浪 微博、騰訊，他們的好處是絕大多數的內容是用戶生成的，並且很多新用戶是老用戶帶來的。」與這類公司競爭的時候已經不再簡單的是和它的管理層在競爭，而往 往是和中國上億的網民在競爭，因為他們在為騰訊、新浪產生內容。

第三是核心競爭力。季衛東舉例說，攜程和它最接近的競爭對手藝龍的商業模式非常相似，但是兩家公司的表現差異很大。攜程的市場份額要大出藝龍6倍，並且酒店的房間多賣將近3倍。季衛東認為，他們之間的差別主要是核心競爭力的差別。

優 秀的企業據我來講有三個和諧，第一個和諧是和客戶之間的和諧，用什麼表示？用很高的客戶回頭率來表示。第二他要和員工之間非常和諧，這用什麼表示？這個企 業如果是一個偉大的企業，它的員工是不願意走的，員工流失率非常低。第三，在產業鏈中的和諧，一個偉大的企業在產業鏈中一定是有定價權的，並且它很有智 慧，懂得創造多贏的局面。如果一個企業在產業鏈中沒有定價權，基本上可以告訴各位，他在競爭的時代中還沒有達到和諧。 

http://news.imeigu.com/a/1332387961283.html 

找到成長期資金的幾種方法

http://magazine.cyzone.cn/articles/200902/1005.html

開始創業時你可能已經動用了個人存款或是來自親友的借款，但當業務開始發展時，該去哪裡找錢呢？如果你創業不到三年，或者沒什麼資產可用於擔保，就會發現傳統的借貸機構不願投資於你的業務。當然，你還是可以有別的選擇。

可以再去找以前那些親戚朋友，但這次是用正式貸款的方式，有一套還款計劃和利息，如果你還沒有這樣做的話，也許是一個可行的選擇。例如，一家像 CircleLending這樣的機構，就通過處理和存儲所有的用戶文件、幫助制定還款計劃、並通過借貸和直接存款來管理付款、甚至如果貸款不能履行還能 處理抵押品等方式管理個人之間的貸款，這樣的服務對於你和親朋來說，都更方便。

「在美國，個人之間的貸款數量如此巨大，的確沒有第三方能減少在這種貸款活動中經常發生的、高比例的壞賬率。」阿希什。艾得瓦尼（Asheesh Advani）說，他是CircleLending的總裁兼CEO.根據艾得瓦尼的說法，以貸款形式存在的親友間的交易額達到了每年650億美元。此外， 企業籌集的資金總量中有14%來自親友。

一方面，從親友那裡借款是可以選擇的一種做法，然而如果你借到的資金並不能滿足需要怎麼辦？當保羅 恩汀（Paul Entin）創辦第一家公司Fitnesslink.com的時候，公司發展很快，他知道需要到外面去融資來增強網站的技術支撐能力。雖然他已經接觸過幾 家風險投資機構，但由於不願將公司的控制權出讓給他們，他最終還是從一家由美國中小企業發展署（SBA）支持的貸款人那裡得到了一筆小額信貸。這筆資金的 注入讓恩汀增強了業務中的技術能力，後來他賣掉了這家公司。

因此，當他需要給現在的公司EPR尋找資金的時候，他確切地知道該去哪裡，該公司是一家定位於行業用戶的營銷和廣告公司。「我們已經與銀行談過了， 也研究了其它方式，像房屋抵押貸款，但這似乎是最有效的方式。利率很公平，貸款程序也不複雜。」恩汀說。他把第二次貸款中的27，000美元投資於辦公室 設備和原材料上。

恩汀目前沒有計劃增加員工，他把許多繪圖設計的工作外包給了一個自由職業者群體，很快也會從家庭辦公室中搬出來。他認為，任何未來的業務擴張所需資金都有可能通過小額信貸來解決。

如果你是短期內缺乏資金，還可以考慮一下融資的創新形式，比如預售。「將客戶作為融資的基礎，」肯 布羅德福特（Ken Proudfoot）教授說。他是約翰遜和威爾士大學創業研究中心的主任。「發揮作用的方式是通過預售產品或服務——在實際交付以前，就預先收取定金。」 布羅德福特說，你可以用這筆定金來購買需要的原材料，此後再交付產品。

獲得供給或原材料資金的另外一種方式是找到產品的經銷商，與他們建立信用關係。有了靈活的付款條件，你就可以不必預先付款備貨或者為產品購買原材料。

現在，在你出去找人貸款以前，要確認你的需要是真實無誤的。資金不能解決你業務中的問題，布羅德福特警告說，如果不能保證有足夠的客戶基礎來印證擴張是對的，你就不應該擴大生產能力。

（譯/梁曉平）

有關財報分析必要性及方法的討論 水晶蒼蠅拍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5dfe996b0100ckpm.html

內部控制方法（1）：Segregation of duties Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/04/segregation-of-duties.html

有效分工是內部控制的基本方法之一，主要是將一件工作分開由不同的人來負責，做到互相監察，互相制衡。例如存放現金的夾萬，一人負責保管鎖匙，另一人負責保管密碼，沒有兩個人同時在場的話，就不能開啟夾萬。
和其他內控方法一樣，有效分工只能減低而不能完全避免風險，就如上述的夾萬，倘若兩個人一起合謀的話，分工這個內控手段便失去作用。所以，有時我們需要按 情況加添其他方法來減低風險，比如減低夾萬現金存量以減低合謀的誘惑，又或者在夾萬外加裝鋼閘，由第三人保管鎖匙，甚至派專人看守及安裝CCTV等。

看到這裡你可能會問，若加裝了鋼閘，他們也能串通呀？莫非再派專人看守？看守的人也參與合謀時又怎麼辦？想強調一下，沒有一種內控是能完全避免風險的，而 且風險可以是無限而資源卻有限，以有限追逐無限根本不切實際。所以，在設計內控時，我們必先考慮可承受的風險水平和內控的成本效益。例如夾萬存放的現金就 只有幾千元，最大的風險就損失了幾千元，相信將鎖匙和密碼分開由不同的人來保管已足夠，沒有理由再花費幾萬元去安裝CCTV吧？

有效分工雖然是最基本的方法之一，但對於很多中小企而言，他們未必有足夠的資源（特別是人手分配上）去做分工。這時候，為了減低風險，我們就必需利用 Compensation control去彌補。再以現金夾萬為例，若不能將鎖匙和密碼分開由不同的人去保管，我們可以盡量減低現金存放量，或索性不存放現金，又或者不定期派人到 現場盤點等等。另外，善用IT資源也能達至分工的效果。例如一些銀行向中小企提供的網上銀行服務，就是透過不同的登錄帳戶（Login account）來做分工。比如要匯出一筆款項，負責財務的同事首先利用自己的帳戶在系統內輸入匯款的所需資料，然後授權人通過自己的帳戶在系統內做審 批，系統才會接受匯款的申請並進行匯款。

最後一提，在設計分工時，要注意以下這些工作是不應該分工的：

１）保管資產
２）審批
３）記錄
４）執行

例如負責執行的就不應同時負責審批、記錄或保管資產。最典型的例子是採購，例如負責採購的同事，不應同時負責審批購貨單、編制會計記錄，以及保管購買回來的貨物。

此處有一個網頁詳細例舉了一些會計上的職務是不應分工的。另外，此處講的「內部牽制制度」，其實就是講分工，很值得參考。

內部控制的方法（2）：Authorization Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/04/2authorization.html
審批是內部控制的最基本方法之一，相信其操作原理不用介紹太多了吧？簡單而言，就是在進行某工作、交易或差事（即Transaction）前，需要得到上級的批准才可以執行。

基本上，所有Transactions應得到最高管理者的批准，可是，就算是小型企業，每年Transactions的數量也不少，更何況是大型企業和機構？要最高管理者審批每一宗Transaction是難於實行，所以，權力下放（Delegation）就應運而生。

內部控制的方法（3）：Documentation Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/05/3documentation.html
把Transactions記錄下來是重要的內控方法之一，它能證實Transaction的發生，也能證實資產的確存在或曾存在過。例如存放現金的夾萬，即使它如何堅實，若沒有記錄說明夾萬內藏有多少現金的話，也不能保證內裡的現金是安全。

Documentation看似很簡單，所以很多時都被忽略，但其實要設計和採用它時，要顧及和考慮的東西有很多，當中包括：

1）獨立記錄

負責記錄的人不應同時負責執行和保管資產。例如負責保管現金的出納，若果同時也負責編製現金賬，因出納可以纂改記錄，現金被盜取也不能及時被發現。

2）記錄範圍和內容

在設計記錄時，必須預早決定記錄的範圍和內容。例如現金賬，除了記錄現金收入和支出的金額、日期和摘要外，還有甚麼東西是需要的？比如管理層想知道每個月 各部門的現金支出若干，那麼我們可以為每宗支出加個部門編號，方便每月編製支出分析。若果沒有預先定好部門編號，入了現金賬後才去做，花費的時間肯定會 多。

3）準確和及時性

一個良好的Documentation，必須具備足夠的內控去確保記錄準確。例如Accounting vouchers，在入賬前應經過覆核和審批。又例如Operational manual，需要定期審視和更新，以確保manual仍能有效。

及時性也是記錄重要的部分，不過，不同的記錄對及時性都有不同的要求。例如銀行對存戶戶口的存款和支出記錄就必須做到實時，而一般公司的賬目，就未必有這 個需要了。有些公司可以於1-2天內入賬，有些1個星期內，甚至見過1個月甚至1季的也有。一般來說，及時性愈短，所需要的資源愈多，宜因應自身的需要來 決定，否則只會浪費資源。

4）記錄的媒介

記錄的媒介各式各樣，現今企業普遍以文字來做記錄，而文字又可以再分手寫和電子。當今科技發達，電子記錄當然是最普遍的，而且也易於分享和讀取。不過，如果處理得不好，這些好處便會變成壞處。

在設計以何種媒介來做記錄時，應先認定要求。因為由一種轉成另一種是很麻煩和頭痛的事。

5）閱讀和修改權限

一套良好的記錄系統，應將內容為成不同的保密級別，方便控制閱讀和修改的權限。例如員工通告，只要是該企業的員工就能閱讀；又例員工的個人敏感資料如身份證號碼，出生日期等等，就應列為保密級別，只容許獲得授權的人才能查看。

另外，很多時記錄都需要修改和更新，為免錯誤使用了舊有的記錄，版本控制就很重要了。

以ISO用於Manual的版本控制方法為例，所有更新的過的Manual都要注明版本編號，而且Manual內也注明那些內容更新過。另外，所有舊的Manual都會注銷，以免用了舊版本也沒有察覺。

6）備份

不論是何種Documentation方法，備份都是很重要的。見過很多企業都不太重視備份，不幸發生意外而令記錄無法復原。備份方法有很多方法和級數， 宜因應自身需要去制定。例如股票交易所，他們會對每宗股票交易做即時的備份，但一般企業的銷售記錄能做到每日備份就應該可以了。

7）保存時限

所有記錄都應設一個保存時限。過了時限的就應將記錄銷毀。例如香港，因稅例要求企業要保存財務記錄七年，所以香港的企業一般都以此為財務記錄的保存時限。

銷毀記錄的方法也要注意，從前就有大型企業因銷毀記錄不當而將機密資料外涉。

思考的碎片--4/26 思考方法 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01011aq6.html

內部控制的方法（4）：Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/05/4supervision-or-monitoring.html
若論複雜程度，督導或監察這個方法相信是最簡單，而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手，一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題，倘若下屬數目再多，每人分到的時間就會被攤薄，督導就變得困難。所以，有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的 士兵，他們有「十夫長」，負責帶領十個士兵；上一級就是「百戶長」，負責帶領十個十夫長，這樣就可以監督一百人；再上一級是「千戶長」，帶領著十個百戶長 去指揮一千人；最後還有「萬戶長」，領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色，是每一級的長官只需要監督十個人，就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制，但類似的方法都是有的，將企業目標先分成一件件工作，再把工作細分成不同的工序，由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現，由Manager去督導Staff的工作。

除了編制，權限也很重要。要監督有效運作，每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定，並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法，記得我的一位前上司曾講過，不同的人要用不同的方法去監督，比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次，聰明的只需要不時看看，或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的，初時會檢查得比較頻密，合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話，身位上司，督導下屬當然重要，但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材，辦公室等，還包括背後的支持和一定的 自由度。記得有人講過，好上司應為下屬掃除工作上的障礙，讓他們專心一致把工作做好，並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔，而不是做一個只懂得「卸鑊」 的上司。

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內部控制的方法（4）：Supervision or monitoring Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.hk/search?updated-max=2012-05-28T08:00:00%2B08:00&max-results=2
若論複雜程度，督導或監察這個方法相信是最簡單，而且又最被廣泛採用。

一個人只有一雙手，一對一或者一對幾的督導當然沒有大問題，倘若下屬數目再多，每人分到的時間就會被攤薄，督導就變得困難。所以，有效的人手編制相當重要。

古時軍隊的編制就是一個很好的例子。例如元朝的 士兵，他們有「十夫長」，負責帶領十個士兵；上一級就是「百戶長」，負責帶領十個十夫長，這樣就可以監督一百人；再上一級是「千戶長」，帶領著十個百戶長 去指揮一千人；最後還有「萬戶長」，領著十個千戶長去指揮一萬人。這個編制最大的特色，是每一級的長官只需要監督十個人，就能指揮整隊軍隊去作戰了。

現代商業社會雖然沒有如此編制，但類似的方法都是有的，將企業目標先分成一件件工作，再把工作細分成不同的工序，由各級職員負責。所以我們會有Manager和Staff職位的出現，由Manager去督導Staff的工作。

除了編制，權限也很重要。要監督有效運作，每一級的權限包括Reporting line 需要清晰界定，並且下發至相關人員甚至整家機構。

至於監督的方法，記得我的一位前上司曾講過，不同的人要用不同的方法去監督，比較蠢的要每天甚至每半天就要檢查他們的Output一次，聰明的只需要不時看看，或者只問些問題就可以了。又例如第一次合作的，初時會檢查得比較頻密，合作慣了的就可以將次數減少了。

題外話，身位上司，督導下屬當然重要，但提供一個適當的環境給他們也是上司的責任。這裡講的環境不單是物質上如器材，辦公室等，還包括背後的支持和一定的 自由度。記得有人講過，好上司應為下屬掃除工作上的障礙，讓他們專心一致把工作做好，並能令他們發揮所長。更重要的是肯承擔，而不是做一個只懂得「卸鑊」 的上司。

晉陞的方法：企業人才金字塔

http://www.yicai.com/news/2012/06/1798577.html

我在組織中歷經了四個層次，這四個層次正是企業人才養成的四個階段，每個層次的核心能力不同，如果只是努力做事，不具備正確的態度與核心能力，是不 可能晉陞的。我的第一個工作階段，任務是採訪新聞、生產內容，我完全以自己的能力完成任務，從採訪量的擴大、效率的提高，到文章質量的提升，通過不斷地自 我訓練、調整，逐漸變成一個傑出的專業工作者。我的工作成果，替公司爭取了讀者的認同，也提升了公司的營運成果。

我的第二個階段，從專業工作者提升為團隊管理者。除了自己完成工作之外，我還要帶領整個團隊(幾個人)完成更大、更複雜的內容生產任務。這個階段我 的工作重點在於人員的訓練、培養、協調、溝通，以及整個團隊的組成、調度、管理。我的工作績效是以整個團隊的成果衡量的。我的工作重點，從自己做事，變成 管人和管理團隊。接著我進入第三個階段，成為一個負經營成敗的企業內工作者。我不止帶領一個團隊，我還要為這個團隊制訂工作與營運目標，並完成獲利、達成 預算，其間不論發生什麼事，我都要為最後的營運結果負責任。而營運結果通常是以「獲利」與否，做為衡量指標。這個階段的角色，我稱之為「當責經營者」。

當責經營者真正的挑戰是在企業陷入困境時，要有能力領導團隊，重訂經營策略，進行組織改造，必要時要揚棄原有的生意模式，重新定位。在關鍵時刻，要能做出關鍵決定，為企業負完全責任。這種當責經營者除了沒有擁有股權之外，他與資本主在角色、工作方法上幾乎沒有區別。

企業人才最高層級是創業家，他們以資金及身體力行投入，成敗與他們息息相關，但在能力上創業家未必勝於當責經營者。

仔細描述這四個階層，目的在讓所有的工作者瞭解自己的處境，在進階的時候，知道如何自我學習、補強不足，並為未來預做準備。