內部控制的方法（5）：Physical safeguards Bittermelon 苦中作樂
http://bittermelon2009.blogspot.hk/2012/06/5physical-safeguards.html就資產、現金、文件等等物品而言，最基本而且重要的控制方法就是「鎖起來」，鎖匙交由信得過的人甚至親自保管，其實這就是「取存控制（access
control）」。當然，access
control只是起步，我們還要因應物品的種類，去考慮儲存環境（防火、防水、防蟲等等），儲存時限或時效，和進出記錄等。
舉個較簡單的實例—現鈔，我們除了要找個堅固的夾萬把它們鎖起來外，還要考慮這個夾萬是否防火，並且有沒有需要加防蟲劑甚至防潮劑。現鈔的進出記錄要如何
去做才穩妥。還有最容易被忽略的，就是時效，即是如何防止現鈔因舊版問題而變成失效。當然，這些機會不大，但若現鈔存量很多，可能有些放在夾萬角落的現鈔
長期沒有人碰過，又或者存放了其他地方的貨幣，但又不知道將會改版。所以，應至少有個機制去防止這種幾十年一遇的事情發生。
就儲存時限而言，用現鈔的確太誇張，如果儲存的東西是食物、藥物或者化學物品的話，相信就比較容易明白。最近有報導說，某幾家大型超市浪費食物，不單把仍
可食用的食品倒掉，更有超市在這些食物上灑上漂白水，我看這也是Physical
safeguard的手段，不過難看極了！完全暴露出其管理人員的作態。
站在超市的立場，銷毀賣不出去的食物，免卻了有人寧願撿拾食物也不肯買來吃，但畢竟這些人只佔顧客少數，最大的考慮似乎是出於責任問題。若果有人吃了這些
食物出了事，難保超市不須承擔責任。況且銷毀食物的成本早以打進了顧客身上，浪費的又不是自己的錢，把食物捐到慈善團體既麻煩又涉及成本，他們當然不肯做
多一步。沒有誘因要企業盡社會責任？難矣！
回正題，除了要留意物品本身的access control外，其外部環境也要顧及得到，例如將夾萬放在上鎖的房間內，甚至裝設在隱秘的地方（例如油畫後面？），而不是放置在公用地方。
曾在某機構工作時，他們就將公司所有地方劃分做不同的區域，每個地區由不同的顏色來代表，每位職員的職員證上都有顏色條，代表該位職員能夠進入的區域。要獲得這些顏色條，除了本身的職責外，還要接受安全培訓。
其實access control是一個頗為專業的範疇，
維基有一個容易明白又詳細的介紹，有興趣不妨參考一下。
投資記憶碎片分享6）：方法與安全邊際 管我財
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dzu6.html這個世界上有兩位巴神，一位是投資界的老巴，另一位是足球界的傻巴。老巴用他的腦筋獲得了巨大的成功；傻巴用他熟練的技術同樣獲得了成功，自作聰明反而有
反效果。價值投資一直都存在著無需腦筋，只需要學習方法和技巧的必勝方程式。如果你只是老巴口中的小學生，也許你更應該學習方法和技巧，而不是動用你的腦
筋。
瑞典有一項調查顯示，90%的駕駛者認為自己的駕駛技術在平均之上，你又會不會是其中之一？我更願意相信自己是平均之下，投資方式更偏重於方法和技巧，多年來投資收益反而一直在平均之上。
最近我談論了很多關於風險收益比的事情，又大量買入了很多有可能價值歸零的垃圾股，還買了認股權證，不瞭解的肯定會認為我是個不要求安全邊際的人。
我有必要澄清一下，對我來說，不要虧損一直是投資的第一條，但我關心的只有組合的安全性：分散、低估、行業平均、個股設限，還有最重要的是絕不借貸。
只是在個股的選擇上，我把風險收益比放在了安全邊際之上而已。這個就像賭場老闆不會虧損，但為什麼不會虧損呢？他們對於賭客的賭注設了上限，而每一局的賭注，賭場都會有賠率上面平均贏的優勢。賭場從來不會要求自己每一局都贏，但他們知道自己是贏定的。
事實上，真正意義上的安全邊際從來都不存在，安全邊際本身也是概率上的一個表現而已。即使你找到一家股價一元，每股淨現金有兩元的股票，也不能夠說明它有安全邊際，除非大股東就是你的好朋友，而他絕對可信。
現實中，即使兩位巴神也不會是每球必進，都只是成功率比別人高而已。我一直堅定地認為，分散+低估+逆向，以平均贏方式獲利的投資組合才是最好的安全邊際。
芒格說：如果我知道會死在哪裡，我永遠不去那裡。我告訴芒格：大部分的人都會死在床上的。
華為「注血」互聯網：「小學生」的方法論
http://news.cyzone.cn/news/2012/07/01/228987.html兩年前，當華為以全球第二大電信設備商的身份，跳進手機的舞池，與蘋果、三星、HTC等手機廠商較量身段時，外界不乏疑慮。
如今，手機之戰正酣，華為又吹響了另一場角鬥的衝鋒號。今年上半年，原隸屬於華為軟件公司的互聯網業務部，升級成為大華為的二級部門，與終端公司、海思消費者芯片等一起整合成華為三大業務集團之一的消費者BG。
近日，華為消費者業務集團CEO余承東通過微博透露，從今年7月開始，華為的天天聊、天天瀏覽器、天天電話、天天秀等天天系列互聯網產品，將隨華為手機新系統界面Emotion UI一起陸續呈現給消費者。這將是華為互聯網產品的首次集體亮相。
「華為在互聯網領域還是小學生。」對於華為的互聯網業務，余承東在一次移動互聯網論壇中如此自謙地表示。此前在微博上，余承東對華為的手機業務從來都是當仁不讓。
外界關心「小學生」能否長大成才，也擔憂其B2B思維會否對華為更加跨界的互聯網業務形成掣肘?
而讓華為互聯網業務問號揮之不去的是華為互聯網業務總裁朱波的離職。今年5月，一手組建起華為互聯網團隊的朱波，結束了4年華為職業生涯，投身風投行業，剛剛在廣州創辦了創業孵化機構——創新谷。
「這是外界的誤讀，華為的互聯網方向不受影響。」華為互聯網業務骨幹之一、天天聊產品總監尹欣如此回應本報記者，「對於華為人來說，吹了衝鋒號，就要往前衝。」
終端云佈局
對於朱波的離職，一位華為內部人士用「感恩和遺憾」來形容：遺憾在於，華為互聯網少了一份力量;感恩在於，朱波在華為的四年，為其互聯網業務帶來了「一道亮麗的風景」。
其實，華為很早就開始了對互聯網的研究，但很長的一段時間內是為運營商提供服務和諮詢，就像華為的智能手機業務也是始於為運營商定製。
2008年，有多次通信和移動互聯網創業經歷的朱波加盟華為，開始逐步規劃開發面向個人消費者的互聯網產品。在此過程中，華為成立了互聯網業務部，歸屬華為軟件公司，但一直保持很大的獨立性運作。今年上半年，華為互聯網業務部併入新成立的消費者BG，並改名為終端云業務部。
按照華為內部的規劃，終端云業務部的功能主要有兩個：一是增強華為手機終端產品的市場競爭能力;二是延長華為終端在用戶手中的使用週期。
截至目前，這個部門的員工數已經超過1000人，儘管這在總員工超過14萬人的華為內部，並不算多，但已相當於一個中等互聯網企業的規模。朱波離職後，華為終端云業務部負責人由原華為軟件副總裁黃冀接任。
從業務佈局來看，華為終端云業務部主要分成兩大塊：一是精品應用;二是云平台。
精品應用涵括了主要移動互聯網應用，包括華為網盤(云存儲)、天天瀏覽器、天天聊(類似於蘋果iMessage)、天天電話(類似於蘋果
Facetime)、天天記事(類似於Evernote)、天天秀等。這部分的人員規模在200-300人，比如天天聊目前的團隊就在60人左右。
用人更多的則是云平台，人員規模在800人左右，包括智匯云開放平台(類似於蘋果App Stroe)，以及與之相關的廣告、支付、Push、華為ID等公共平台服務。華為希望借助這個平台與產業鏈進行廣泛的合作。
「目前，華為在互聯網上還處於摸索階段，投入方向比較多，由於是戰略性業務，在資源上會比較有保障。」一位華為內部人士說。
避開企鵝
華為在系統設備業務上經過了十多年的摸爬滾打，才有了今天全球前二的地位。至於互聯網業務，用華為天天聊產品總監尹欣的話來說，「至少目前還是處於跟隨的狀態」。
以天天聊為例，其原型就是國外的Kik類應用。2010年11月，一款名為「Kik Messenger」的即時通訊軟件在蘋果App
Store和Android Market上線，儘管不能發送照片或附件，卻在上線15日內獲得了超過100萬用戶，迅速在歐美市場躥紅。
尹欣向記者透露，華為在那時候就開始考慮如何跟進的問題，「儘管是跟隨，也不能沒有自己的想法」。
他認為，與互聯網企業通行的試錯模式相比，華為長期服務電信運營商帶來的基因就是，「規劃好，再實施」。
擺在華為面前的樣本有兩個：米聊和微信。「當時我們的判斷是，米聊很難成功。」尹欣說，這兩者都是在移動互聯網上對社交關係的重構，但從零開始的米聊沒辦法與擁有數以QQ用戶規模的騰訊競爭，「QQ好友很容易導過來」。
這種情況下，米聊成功的可能性就只能取決於體量龐大的企鵝帝國的反應速度。但結果是，騰訊反應迅速，而且比業界預期的還要快。今年4月，騰訊微信的用戶數已經突破了一個億。
「要避免與騰訊競爭。」尹欣對記者表示，出於差異化和自身資源的考慮，華為天天聊採取的是與傳統手機短信相融合的模式，「借助手機通訊錄聯繫人，只要有對方的手機號，就可以給其發即時消息，形式包括文字、語音、圖片以及視頻等」。
與微信、米聊等只能通過IP形式發送網絡消息不同，天天聊在此基礎上疊加了短信功能，如果對方不是天天聊用戶或者不能手機上網，消息將會通過普通短信的方式發出。當然，作為一款社交工具，天天聊還設計了圈子功能。
目前，天天聊的用戶過百萬。尹欣透露，其短期目標是，到今年年底實現用戶超千萬。除了安智市場、應用匯等公開Android應用商店推廣外，華為自身智能手機的內置也是一個重要的渠道。根據華為財報，2011年，其智能手機銷量約2000萬部。
在面向海外市場的一些華為智能手機中，天天聊會取代其中的短信模塊，也不排除會與運營商套餐捆綁的形式進行收費。
「短信在一些海外市場並沒有中國這麼普及性的應用，ARPU(Average Revenue Per User，每用戶平均收入)值並不高，也不是主營業務。」用天天聊來替代短信模塊，有助於提高運營商的ARPU值。
同時，在運營商日益擔心管道化的當下，這樣的合作也有助於其抵禦來自Kik類應用的蠶食，延長短信這一應用的生命週期。
尹欣坦承，天天聊在中國市場超越微信的難度相當大，但從全球市場來看，由於華為智能手機的全球性運營，擁有微信難以企及的渠道優勢。
互聯網基因追問
「所謂的互聯網基因不是一成不變的，也不是不可踰越的障礙。」對於外界關於華為能不能做好互聯網的疑問，尹欣如此回應。
有華為內部人士對記者表示，互聯網企業有很多優勢，比如與消費者用戶的聯繫更加緊密，有股票、期權等一系列激勵機制。與之相比，華為長期從事系統設備業務，可能離消費者用戶遠一些，激勵機制也還限於華為母體的範圍之內。
但尹欣強調，這些都是可以學習的，「只要決策層下決心，學起來只不過是時間問題」。而在這個前提之下，就是人和錢的問題。他認為，這些對華為都不是問題。
一位華為人士反問道：「你看騰訊，有多少人是華為去的，包括中高層?」一個可資參考的事實是，在今年5月騰訊組織架構調整後建立的六大事業群中，出
任騰訊集團首席運營官並兼任互動娛樂事業群總裁的任宇昕，其在加盟騰訊前就在華為任職。出任騰訊移動互聯網事業群總裁及集團高級執行副總裁的劉成敏，也在
加入騰訊之前任職於華為國內營銷部。「華為人的素質擺在那裡，關鍵是倒空杯的心態。」該人士說。
據尹欣介紹，華為終端云業務部的員工來源比較多元化，有老華為人，有從其他互聯網公司加盟的，也會著力補充「一張白紙，有著原始感覺」的應屆畢業生。
「華為不會燒錢，但會不吝投入。」尹欣說，對於重點戰略性業務，華為一貫是堅持長期持續投入，「比如過去在WCDMA領域，也是堅持了八九年，才開始有規模效益」。
對於當前移動互聯網盈利模式受限的問題，尹欣認為，這主要還是規模不足，包括移動互聯網的用戶量還不成規模，電信運營商的帶寬成本和資費限制，以及適合移動互聯網的大屏、高性能智能手機還在普及之中，而「未來這些問題解決之後，盈利模式會水到渠成」。
企業財務管理要找新方法
http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1867
企業財務績效管理已經不僅僅是成本控制、合規和風險管理，同時也面對監管要求和監管環境的變化，以及數據過剩帶來的挑戰。如何保證高效的企業財務管理並讓
它推動企業創新，埃森哲財務與企業績效諮詢服務全球董事總經理保羅·博蘭格（Paul
Boulanger）與《第一財經週刊》記者李蓉慧分享了他的看法。
C=CBNweekly
B=Paul Boulanger
保羅·博蘭格是埃森哲財務與企業績效諮詢服務全球董事總經理。他擁有超過20年的管理諮詢經驗，並與世界各地的客戶進行跨領域合作，幫助它們建立財務管理戰略、規劃並執行大型財務轉型及變革項目。目前常駐美國亞特蘭大市。
C:如今企業財務部門要面對哪些挑戰？
B:首先，環境充滿波動，在過去3年裡整個市場持續波動，將來也沒有會結束的跡象。這種波動性的來源有很多方面，包括自然災害、中東地區的動盪、當前
歐洲銀行體系所面臨著的挑戰；其次是監管要求和監管環境的變化，世界上各個主要的市場監管規則都在發生變化，比如在美國市場有相應的法案，在歐洲、亞洲市
場都有新的監管規則的出台；再其次是人才的欠缺；最後是數據帶來的挑戰，今天企業的數據比過去任何一個時候都要多，很多公司都部署了
ERP（Enterprise Resource
Planning，企業資源計劃）系統，都能夠產出大量的數據。財務部門要把這樣的數據轉變為信息並分析，為企業的業務決策作出支持。
C:這些挑戰對企業財務部門提出了什麼要求？
B:轉變他們的工作重點，或者是擴大他們工作的重點。即從過去單純的控制成本，轉變成要向能確保公司未來增長的能力作出投資。具體來說，首先財務部門
的組織模式要到位。我們應該把財務視為由各種不同的能力和技能來組成的，每個財務部門中有一個基礎合規部門專門負責完成法定的報表、報告。這不是一項可選
的工作而是必須要做的工作。另外一方面有更多創新餘地的是以業務為關注點的部門以及計劃和分析能力。增強財務部門的創新能力，首先要把整個財務部門、把財
務的職能分成幾套不同的技能甚至是不同的部門、不同團隊。然後是在財務工作中計劃和分析能力方面，聘用有能力的人才，構建合適的團隊，鼓勵他們在業務上不
斷達到新的高度。例如建立更加先進的業務模型，建立基於多種不同場景的模型分析並且能夠逐月迭代。
C:新技術對企業財務管理有什麼影響？
B:像ERP以及集成化財務模塊已經給很多公司的財務績效帶來顯著提升。在整個企業的財務報告中，有一套良好的、具有堅實基礎的、包括財務報告和法定
報告的體系也是很有幫助的。另外分析能力的提升對財務管理和預測非常有益，過去財務部門做一個年度計劃的方法已經被放棄了，因為在年度計劃做出來之後，再
編製成紙面文件，可能已經過時了。今天的企業財務管理部門通常會把長期計劃分解成很多短期的、基於不同場景的計劃。對於企業未來的業務發展，假設三到五種
不同的場景並且進行建模。其中的基礎是業務當中的一些關鍵指標的變動或者叫關鍵的觸發因素。通過這樣的模型，對不同的場景下業務有可能發生的變化去做預
測，做演算。這樣把過去的一個單一的計劃就可以分解成五套，可能是多於五種不同場景下的計劃。今天的財務部門也更加有能力從整個運營中把數據提取出來，更
加準確地判斷收入和成本的走向，並且把這些走向、數據放到實時模型中進行運算和預測。所有這些強大的分析和預測的能力，不光是需要過去堅實的財會平台，也
需要對新技術良好的掌控。
商業模式創新的四種方法
http://xueyuan.cyzone.cn/moshi-moshi2/229820.html
商業模式創新是當今企業獲得核心競爭力的關鍵。沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企業都是因為它們獨特而具
有競爭力的商業模式而異軍突起，在各自競爭激烈的行業成為領袖。在過去十年成功躋身於財富500強的27家企業中，有11家都是通過商業模式創新而取得成
功。
雖然商業模式創新很重要，但挑戰也很大。首先，商業模式是無形的，遠不如產品創新那麼具體，而且它也是一個相對較新的概念。所以，圍繞商業模式的討
論缺乏統一性和準確性，造成了很多認識上的誤區。比如，有人認為它就是輕資產和取代產品創新的便利方法。事實上，很多總裁對本企業的商業模式都缺乏充分的
理解，更談不上創新。本文的目的就是解釋商業模式的基本概念，並探討進行商業模式創新的四種具體方法。
按照IBM商業研究所和哈佛商學院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點，商業模式就是一個企業的基本經營方法(method of
doing business)。它包含四部分： 用戶價值定義(customer value proposition)， 利潤公式(profit
formula)， 產業定位(value chain location)，核心資源和流程(key resources
&processes)。
用戶價值定義是為目標用戶群提供的價值，其具體表現是給用戶提供的產品、服務及銷售渠道等價值要素的某種組合(product/service
/value
mix)。利潤方程包括收入來源，成本結構，利潤額度等。產業定位是企業在產業鏈中的位置和充當的角色。關鍵流程包括企業的生產和管理流程，而關鍵資源則
是企業所需的各類有形和無形的資源。
商業模式創新就是對企業以上的基本經營方法進行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業模式(enterprise model)改變產業模式(industry model innovation)和改變技術模式(technology-driven innovation)。
改變收入模式就是改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要
企業從確定用戶的新需求入手。這並非是市場營銷範疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任
務或要實現的目標是什麼(consumer's
job-to-be-done)。其實，用戶要完成一項任務需要的不僅是產品，而是一個解決方案(solution)。一旦確認了此解決方案，也就確定了
新的用戶價值定義，並可依次進行商業模式創新。
國際知名電鑽企業喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，並重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建築行業提供各類高端工業電鑽著稱，
但近年來，全球激烈競爭使電鑽成為低利標準產品(commodity)。於是，喜利得通過專注於用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鑽，而
是在正確的時間和地點獲得處於最佳狀態的電鑽。然而，用戶缺乏對大量複雜電鑽的綜合管理能力，經常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，
不再出售而出租電鑽，並向用戶提供電鑽的庫存、維修和保養等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業模式，從硬件製造商變為服務提供
商，並把製造向第三方轉移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow
Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業模式創新。
改變企業模式就是改變一個企業在產業鏈的位置和充當的角色，也就是說，改變其價值定義中 「造」和「買」(make or buy)的搭配，一部分由自身創造(make)，其他由合作者提供(buy)。一
般而言，企業的這種變化是通過垂直整合策略(vertical
integration)或出售及外包(outsourcing)來實現。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平台向移動平台轉移，自身僅作為桌面平
台搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平台操作系統，進入移動平台領域，從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業
模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產業無利可尋，即出售此業務，並進入IT服務和諮詢業，同時擴展它的軟件部門，一舉
改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(Eli
Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是採取這種思路進行商業模式創新。
改變產業模式是最激進的一種商業模式創新，它要求一個企業重新定義本產業，進入或創造一個新產業。如IBM通過
推動智能星球計劃(Smart Planet
Initiative)和云計算。它重新整合資源，進入新領域並創造新產業，如商業運營外包服務(business process
outsourcing)和綜合商業變革服務(business transformation
services)等，力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業模式創新向產業鏈後方延伸，為各類商業用戶提供如物流和信息
技術管理的商務運作支持服務(Business Infrastructure
Services)，並向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，並大力進入云計算領域，成為提供相關平台、軟件和服務的領袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業模式創新。
第四種方法是改變技術模式。正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術變革也是如此。企業可以通過引
進激進型技術來主導自身的商業模式創新，如當年眾多企業利用互聯網進行商業模式創新。當今，最具潛力的技術是云計算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提
供企業進行商業模式創新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟並能商業化，它將幫助諸多企業進行深度商業模式創新。如汽車企業可用
此技術替代傳統生產線來打印零件，甚至可採用戴爾的直銷模式，讓用戶在網上訂貨，並在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!
當然，無論採取何種方式，商業模式創新需要企業對自身的經營方式、用戶需求、產業特徵及宏觀技術環境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業模式創新的前提條件，也是最困難之處。
(作者係劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系講師)
佳寧的價值難以傳統方法評估 ?
上個星期找捷聯企業的資料的時候，發現一張在1980年10月8日工商日報的新聞評論佳寧置業(前身美漢)，發現其升價甚速，由當年收購價6元，經又5送3後，上升至18元，即是升至28.8元，升價380%，之後又5送2紅股，該文作者稱其股價升幅如1972年間的怡和。
但是評論及這間公司的利潤靠一次性物業買賣，基礎不穩，派息也只是有60%，股息率「僅」3.3%，佔當期盈利17%，委實偏低。但其稱未來的發展仍需視乎其擴展，不過因為其盈利性質關係對其股價變化評價是「不作評論」，大家應該明白他都是算是有一點點不想別人購買這隻高漲的股票，如果他真是沒買的話，這應該被他料中，最終這隻股都終成廢紙，甚至涉入大量的
法律訴訟，所以就此來說，我得應該熱炒的股票多加小心才是。
童書業務員大翻身 坐擁七千萬身價 三方法看價量 蔣世平40歲享財富自由
| 童書業務員大翻身 坐擁七千萬身價 三方法看價量 蔣世平40歲享財富自由 |
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三方法看價量 蔣世平四十歲享財富自由從月領三、四萬元的小業務做起，投資股市資歷長達二十二年的蔣世平，曾經一度賠光積蓄；領悟到一套適合自己的技術分析心法，再次東山再起後，讓他一度在股市手握七千萬元資金，雖然中間賠錢的次數也不少。 但他認為，只要能夠掌握「大賺小賠」的原則，嚴守停損紀律，就能持盈保泰。 撰文‧林心怡 「坦白說，我投資股市賠錢的經驗真的很多，多聊一些技術分析投資的盲點，會對投資人更有幫助吧??。」從原本只是個月薪三、四萬元的叢書業務員，到手握數千萬元的股市投資人，蔣世平（化名）聊起自己的投資邏輯依舊很謙虛。
他笑著說，自己跟大多數的散戶投資人一樣，第一次賠光，是因為沒有自己的方法，人云亦云又不懂得停損，後來即使鑽研技術分析操作順了，還是免不了會賠錢，
「不過看錯就要認錯，砍掉重練才能再找到獲利的機會！」縱橫股海二十多年的蔣世平，一開場，就分享了他如何從投資失敗中學習，以及強調克服投資心理面盲點
的重要性。
原來，在眷村長大的蔣世平，自幼家庭環境欠佳，雖然父親是軍人，對身為長子的他管教甚嚴，但蔣世平卻從小叛逆不愛念書，勉強重考才考上了吊車尾的工專電子
科，「可是我對電子科真的沒興趣呀，因此心想不如多兼幾份差賺錢比較實際。」萬點崩盤股災
賠光所有積蓄蔣世平回憶道，學生時代就不斷兼職賺生活費的他，畢業退伍後，一九八六年剛入社會的他，就選擇獎金抽成較高的套裝叢書銷售業務。「每月平均
三、四萬元的薪資，在那個年代，這樣的薪水要比同學高出不少。」一心想要賺大錢改善家計的他，後來從事的清一色都是業務性質的工作。
「我賣過書、影印機，其實工作都是很彈性的。一九八○年代又是股市多頭行情，為了多賺一點錢，我經常去號子看盤、聽消息，想學做股票賺錢，當時中午總是蹲
坐在證券公司的樓梯間吃便當，收盤後再想辦法靠近看起來很厲害的股市投資老手旁邊，聽他們在聊什麼消息，報什麼明牌。」沒想到，一九八九年，蔣世平帶著省
吃儉用存下的一百萬元投入股市，卻在九○年碰到一二六八二高點的萬點崩盤股災。「開始進場時我運氣好，遇到大多頭，真的是買什麼就賺什麼，賺三、四倍的不
在少數；加上搭配融資操作，沒多久手上的一百萬元就滾出五百萬元的獲利。但沒想到萬點崩盤卻讓我融資斷頭，一夕之間賠光了積蓄。」自修、上課、標會、存錢
兩年後再起「當時我的腦筋一片空白，有整整一周都不知道自己在幹麼，未來該怎麼辦？」蔣世平苦笑著說，那時已經三十歲的他，心裡其實很慌，「但既然都輸光
家當，只好乖乖轉做貿易公司業務，看看能不能再賺一筆錢重新投入股市。」就這樣，蔣世平花了三、四年的時間，省吃儉用存了四十萬元，加上標會的錢總共湊足
八十萬元後，他又開始積極的投入股市。這次他總共花了二年的時間，就又累積了五百多萬元的資金規模。
原來，在乖乖當上班族的這段時間，蔣世平不但買了由張齡松所著的︽股票操作學︾自修技術分析，還花了十餘萬元去學技術分析；其間，為了訓練盤感，雖然沒什
麼錢可以下單，但他總是小額投資試試水溫，精進技術分析的底子。「雖然一開始錢不多，但我覺得累積實戰經驗，才是精進技術分析的一大良方，每天檢視潛力股
的線圖至少二五○張。」網路泡沫再度重傷
從此嚴守投資紀律九四年，重新進場的蔣世平獲利扶搖直上，最經典的就是在低檔布局了台苯、國喬、集盛等塑化股大賺一倍。然而，在台股七二二八高點時，蔣世
平率先觀察到大盤上升楔形走勢成形，且跌破上升趨勢線，加上高檔量縮，讓他提早嗅到台股大盤走勢即將轉空的味道，進而提早出場。 果然後來發生「翁大銘的鴻福案」（巨額違約交割事件），台股爆發崩盤，賺到獲利、又嚴守紀律的操作策略，讓蔣世平得以順利保有戰果。至此，股市投資金額接近八位數的他，正式辭掉工作當起專業投資人，直到二○○○年整體股市操作水位已達到近七千萬元的水準。
只是，二○○○年的網路泡沫風暴，大盤指數從高點一○三九三點跌落那段，蔣世平卻沒有及時出場。「其實，那一年我早已觀察到大盤月線連續出現長黑棒的走空
訊號，但我只有減碼沒有全部出清，心想再忍一下，說不定可以在低檔搶反彈。」「其實，這就是人性，因為有賠到錢，一心想找反彈的時間點切入，指數七千多點
去搶反彈，沒想到，還是受了傷！」蔣世平苦笑著說，其實那次的崩跌狀況跟他第一次賠光積蓄的情況類似，「這就是投資心理面的弱點，會有一些心理面的不甘
心，讓你忽略技術面所發出的警訊！」雖然這次的大跌沒讓蔣世平再次「重傷」，但經過這次的教訓後，蔣世平再次體會到投資除了看技術分析、用對方法，嚴守紀
律也很重要。 對於技術分析，蔣世平的想法是，雖然學了很多，但對他而言好用的、實用的不過就是那幾招；而他最常用的方法是看均線、價量、ＫＤ（隨機指標）與ＭＡＣＤ（平滑異同移動平均線）。 舉例來說，他曾經在○九年七月二十四日，嘉澤股價三十八．七元附近時低檔布局；理由是，首先，該檔股票在低檔整理已達二個月，且均線呈現糾結的狀態，直到七月十七日股價站上所有均線後，開始出現量能升溫。 接著中間出現幾天回檔量縮形成凹洞量後，七月二十三日起量能再度放大，代表市場有人在收籌碼，加上ＭＡＣＤ值由負轉正，且九日ＫＤ值在八十以上高檔鈍化，代表股價強勢。最後，他在股價不破前高、出現長黑Ｋ棒賣出，在股價六十七元附近出脫，短短不到一個月就獲利七成。
又如友輝，今年二月以前股價進行長時間整理，直到均線糾結後股價才開始翻揚；加上二月二日與二月七日小幅回檔形成凹洞量，搭配二月九日量能再度放大攻擊，
股價在八十五元附近就是最佳的介入時點；最後在三月六日股價不過前高，且收黑時股價一四五元附近賣出，短短一個月也有獲利七成的空間。
不賺大波段
持盈保泰累積財富「整體來說，我是個追漲殺跌，傾向做強勢股的投資人。」蔣世平笑著說，但依照這套投資邏輯，中間被洗掉的案例其實也不少。例如，他曾經在
一○年依此邏輯在上銀股價七十幾元就布局，但一四○元左右就賣掉，並沒有一口氣抱到後來三百元的高點。 「就像○九年投資的嘉澤一樣，後來最高漲到二百多元，我也沒有一口氣抱到一樣。」蔣世平解釋，對他來說，他的操作邏輯是「大賺小賠」與「沿著線形操作」。因此，比較不像看基本趨勢面的人那樣，一抱就是整個大波段；同樣的，只要苗頭一不對，他也會砍單絕不戀棧。 正因這樣紀律化的技術分析操作邏輯，讓蔣世平得以在過去十多年來，從股海累積數千萬元資金，並且至今仍能持盈保泰。 蔣世平 出生：1961年 現職：專業投資人 經歷：童書業務員、貿易公司職員 學歷：工專電子科 身價：近7000萬元 投資資歷：20年以上 從簡易價量變化尋找多方買點1.量縮整理，底部整理一段時間，籌碼沉澱。 2.出現買進訊號（股價站上所有均線之上）。 3.多頭架構中，出現凹洞量後，量能放大時，代表多方可介入，股價強勢。 投資口袋名單
大盤指數有機會突破7500點，挑戰7800點壓力區，屆時指數可能出現震盪走勢，繼前波強勢股葡萄王、神基陸續獲利了結後，現階段線形持續看好標的，主
要鎖定中小型股票，例如晟銘電(3013)、昇達科（3491）與亞光(3019)、怡利電(2497)等，依線形走勢操作。 觀察買點 步驟１ 底部整理 很長的一段時間 且成交量縮。 步驟２ 均線糾結後，股價站上所有均線。 步驟３ 成交量能出現大量並且往上攻擊，代表有人開始追價，股價發動行情。 決定賣點 步驟１ 爆量收黑，且股價不過前高。 步驟２ 高檔量縮或ＫＤ值高檔背離。 步驟３ 嚴設停損最大在 10%至15%。 |
成功的交易方法 Consilient_Lollapalooza
http://blog.frankyfan.com/2012/09/blog-post.html近來在閉關，大量看有關交易的書籍以及開展Amibroker交易程式的研究。雖然研究之路漫長，但已在起點獲益良多。
在市場上交易賺錢，廣為人知的要點有三：
１交易的優勢(Edge)
２金錢管理（Money Management)
３生理及心理的健康(Health)
１交易的優勢
交易的方法有很多，有基本學派，技術方派，混合學派，宏觀或微動主導，長短不同的時序，之後再細分各式各樣的原則及方法。
這是討論得最多的話題，因為沒有優勢，交易長遠來說必定會帶來損失。這也是最直接的話題，因為有優勢，就明白到怎樣賺錢。
不同的方法，都有機會帶來優勢，其實只要是可以令Expectency 提高到大於1就好了。
２金錢管理
最近我最深刻的是學習如何做好金錢管理。
有一段Van Tharp的說話真的啟發了我.
Money Management is not downside of an investment ideas
Money Management is not diversification
Money Management is not the odd of a losing trade.
Money Management is the how much you can afford to lose in the open position.
情況一：如果我有一個包賺的投資，是否代表我一點風險也沒有呢？
情況二：如果我輸點２％就會停止的投資，即使我買入10%的資金，我的風險是多少？
以往我認為最好的風險管理的方法，是在Ｅｄｇｅ上處理的。價值學派主張，買入很難輸的投資。風險管理在於Margin of Safety。然而，這些也是很抽象及難量化的概念，問題是若股價不斷下跌，公司有問題，又怎麼辦呢？
我認為價值學派與交易學派的觀點也是可取的。在提高交易的優勢下，的確可以在金錢管理上有更大的自由度。然而，交易學派利用很少的優勢也能靠其他方法創造價值，證明其方法也有可取之處。
交易學派，在金錢管理上，運用上Stoploss, volatility, scaling, correlation等混合出計量的金錢管方法.。應用於限制買賣風險，保護利潤。
＂海龜派＂更只用上簡單的55:21 breakout策略,配合金錢管理就在市場中賺錢.
現在更有Random Entry的研究. 可見部份交易者的注意力在於管理上,而不在交易優勢之上.
３健康
最重要的是找出合適自己的方法。也有聽聞Judgmental & Non-Judgmental Method的分別.
如果交易越需要做決定的, 便會需要多的休息
相反, 如果交易決定是由既定的方法決定的,則交易比較輕鬆.
交易跟橋牌差不多,算是一種精神上的運動, 要持之而恆, 身心的健康是很重要的.
運動也有很好的參考, Psychology of Trading就是由一運動心理學家撰寫的, 他的其他書也十分好,值得推介.
買樓儲蓄好方法 止凡
http://cpleung826.blogspot.hk/2012/09/blog-post_11.html大部份人的投資理財都不是十分精明, 無論其收入高低也好。收入低故之然入不敷支的情況普遍, 但收入高、消費高的現象也比比皆是, 這是可悲的事實, 有時止凡會建議一些身邊朋友買層樓來當作儲蓄。
自住樓與租樓比較, 買入單位始終賺了每月租金支出。就算是投資樓, 買一層來放租作儲蓄, 也未嘗不可。即使投資理財差勁得很, 買入時機非常不濟, 樓價高位買入也好, 計好數, 問題又不是很大。
先不要說追求高回報, 與任何投資高手比較功績, 或與其他投資工具比較回報率。要比較功效, 只需假設沒有買樓儲蓄的話, 當事人只會「花在這、花在那」地全數花掉。事實上, 很多人是多點錢就過好點的生活, 多去兩次旅行, 多換兩部電話, 而不會剩多點錢的。
買了樓, 付了首期, 計好供樓壓力, 穩當的話, 就有了負擔, 要每月供樓, 如果是放租更好, 人家交租幫你供樓。一般樓按都做20年或30年不等, 於是當事人就努力工作, 供樓後繼續把多餘錢花掉也沒所謂。
樓價有高有低, 就當不幸在97年樓市高峰期買入又如何, 中途樓價升也好、跌也好, 當事人只要繼續努力工作, 努力供樓
(出租就更不太需要苦惱)。到供完樓的一天, 即20年或30年後, 香港的樓一般都比當年的樓價還要高, 還有當年只是付了首期,
如今所有按揭都還清了, 整個樓價都是當事人擁有的, 試問一個理財不善、餐餐清的朋友靠自己儲蓄可以有幾百萬身家嗎?
其實這個概念應用在其他資產也行, 基金也好, 優質股票也好。但通常其他資深的效果都不及買樓, 原因買賣物業手續繁複, 費用亦高, 這會鎖死很多人的買賣意欲, 造成一種迫使儲蓄的現象。
這一招是很多父母對子女的財務照顧方法, 為求子女剩到個錢, 不惜代子女付首期, 總之要子女自己定時供樓, 其他消費就不需管制及擔心, 因為供完樓自然有大筆儲蓄在樓價中, 這也是中國人愛磚頭的原因。
將網站訪客轉化為客戶的三大方法
http://xueyuan.cyzone.cn/yingxiao-cehua/232771.html當紐約的某位愛美人士在網上搜索「肉毒桿菌」或「激光除毛」時，很容易搜索到Verve美容的網站。這家公司官網更大的亮點在於它的客戶轉化率很高。但之前卻不是這樣。
所以公司創始人Bracci決定對其網站改版。他們去年改進、強化了網站的某些特性，使其從一大堆大同小異的美容公司網站中脫穎而出，比如他們在網
站圖片前後的文字裡強調了創始人Bracci醫生12年的專業經驗和技能，將他們診所的地址在網站首頁展示並將「免費諮詢」的提示設置的更顯眼。
更重要的是，他們把公司電話放在了網頁右上角的顯著位置，鼓勵客戶「聯繫我們」。
「人們都不喜歡填表格，」 Bracci夫人說，「他們想打電話和專業人士交談。我們知道我們與眾不同之處，但之前我們沒做好工作突出我們的優勢。」
網站改版後，2012年第一季度由網站帶來的有效電話諮詢量比2011年同期增長了20%，網站跳出率下降了18%。公司還研究網站的每月數據，以追蹤顧客都是從哪裡瞭解到公司的。
互聯網發展了近三十年，其用戶群的不斷擴大，很多小企業主知道建一個好的公司官網很重要，也儘可能提高網站流量。但是，如何把網站上的流量轉化為實打實的收入，是很多人的難題;甚至是花重金新引來了流量卻忽視了流量轉化，浪費了很多錢。
要瞭解訪客是怎麼用你的網站的
對在網上賣產品的小商家最要的是產品可信賴、有完善的退貨政策、快速反應的客服服務及顯示在各網頁頂端的電話號碼。即使是B2B的公司，也要注意有直接向客戶傳達的簡單扼要的信息以及促使客戶對信息反映的「聯繫我們」或「查看我們的產品目錄」等語句。
其目標，是讓企業主給予線上銷售與線下銷售一樣的重視度，像關注線下銷售的每個細節一樣關注線上的每一個設置。很多線下零售店主清除地知道上10個顧客都買了什麼，逛了哪些貨架，但是對自己的網站，缺知之甚少。
霍利斯頓的Mass武器學校通過電視、廣播、印刷品等多種渠道做宣傳，但大多數上門的顧客都是首先接觸的他們的網站。其CEO說網站是公司業務的重要來源。網站是其他廣告宣傳渠道的落腳點。
網站的最主要目的是表現公司的專業性。「大家到我們這來，因為相信我們能教會他們如何依法使用槍支，這事非同小可。我們要保證用戶瀏覽我們網站時的體驗很好，他們才會清楚我們是做什麼的，這樣他們才有可能選擇我們。」
公司網站曾經是CEO Hathaway靠他那1990年代時學的一點軟件和代碼知識自己建的，他的設計水平也非常有限。
兩年前網站改版後更加專業化了，用戶可以瀏覽、註冊在線課程，改版後，2011年的轉化率比2010年提高了58%，跳出率下降了30%。這家學校最近新開了一個射擊中心，Hathaway在定期更新網站，為這新的業務增長做好準備。
認真對待改版
一定要和你的市場一線人員一起商定網站的關鍵詞、要傳達的主要信息等。
Landover是一家高技術人才獵頭公司，在最近的一次網站改版中，Landover的顧問錯誤地把公司定義為IT人員招聘公司，結果接到了很多不相關的電話，很多是想招基礎運維人員，而不是我們真正從事的軟件工程師招聘。
Landover CEO Reiss說：「你才最瞭解你的公司，你要確保公司的商業模式在網站上正確、清楚地被傳達。這樣一搞，我們已經拖延幾個月的進度了，因為很多人以為我們是IT人才招聘公司。」
新改版後，頁面更簡潔，將一些功能鍵更突出，比如「發送簡歷」。公司還引進了Twilio系統，可以識別哪些電話是由網站訪客打進的，從而判斷網站改版的效果。概況起來，網站改版後，電話量增加了54%，社交媒體上的相關信息增加了44%。
銷售工作服的Dungarees.net在其網站中增強了與用戶的互動，用戶可以發表對產品的評論和建議，該公司還在去年發起了讓用戶做推薦的活
動。這是為了提高訪客的下單率。增加了用戶對產品的評論後，訪客在產品頁面上的停留時間增加了10%。為了增強粘性，網站還給老顧客發電子郵件，讓他們瞭
解新品，增加購買次數。
網站還採用了iGoDigital平台以為顧客推薦合適的商品，推薦是基於顧客瀏覽、購買及放在購物筐中的產品的信息。這套系統還會為購物筐中選好
了產品卻未支付的顧客推薦產品，公司的電子商務經理稱這帶來了17%的銷售轉化率，而給非客戶發送的營銷郵件的轉化率只有6%。
找準要下單購買的人群
Dungarees.net網站設置的關鍵詞是針對那些要購買某款產品的人，而不是那些仍在考慮、研究階段的人群。比如，他們的關鍵詞不是「工裝夾克」或「卡哈特夾克」而是「卡哈特J140」，卡哈特的一款很受歡迎的夾克的產品編號。
ConstructionDeal.com，其主要業務是連結承包商和顧客，也優化了他們的購物體驗。比如，那些觀看了社交媒體營銷培訓視頻的顧客會收到一封和他們所看內容相關的郵件。
他們會追蹤每位顧客的記錄，這樣就可以推薦相關的信息，做相關的電話、電子郵件等推廣。統計下來，訪客數提高了2個百分點，註冊免費賬號的用戶提高了3個百分點。（Via THE NEW YORK TIMES）
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