【導讀】「北大青鳥是個悲劇！」說到曾經的IT培訓業巨頭，黑馬導師、珍品網創始人曹允東在黑馬大賽教育行業分賽上不停地惋惜。無獨有偶，另一位黑馬導師、學大創始人金鑫也發出過類似的聲音，在他看來，北大青鳥是2000年後IT培訓潮中最可惜的企業。這出「悲劇」到底是如何發生的？
「它衰落的趨勢太明顯了，我甚至都覺得它快倒閉了。」談及北大青鳥，曾經的加盟商趙明(化名)不禁感慨。在大多數人看來，北大青鳥正江河日下，甚至淡出了業界的視野。從2008年的240多個校區到目前僅有10餘個校區，從IT教育市場份額佔比39.8%到被遺忘，從年營業額超過20億元到不值一提，北大青鳥用了不到5年時間。
2006年4月3日，隨著「你該充電了」的廣告片在中央電視台播放，已經蓄勢近7年的北大青鳥開始走進千家萬戶。北大青鳥的加盟校區在全國遍地開花，至2007年，大陸除了青海和西藏都有北大青鳥的校區。當然加盟商積極的前提是高利潤——當時一家教學中心一年很容易就招到500個人，每個學員每年學費至少1萬元，而且全是現付，沒有應收賬款。「而成本不到一半，無非是找幾個懂行的人，租個地方，做個廣告就有人來，至於培訓效果好不好，是另一碼事。」趙明向黑馬哥透露。
北大青鳥之所以風生水起，有一個重要原因就是2005年之前通過高考上大學比較難。很多人上不了大學，青鳥就是針對這些人進行IT知識的培訓，為他們一定程度上解決就業問題。此外，當時高校的IT教育質量很差，學生通過在北大青鳥的學習，確實可以在實踐中更好發揮作用。
在許多人看來，如同英語培訓領域的新東方，北大青鳥在IT培訓界功不可沒，開了教育加盟的先河，包括加盟店的管理、門面設計、教室佈置以及崗位管理等。北大青鳥也一定程度上推動了IT培訓業的繁榮，華育國際和武漢思遠等IT培訓學校皆脫胎於它。另外，它也為教育培訓界輸送了大量人才，比如瑞思學科英語的創始人夏雨峰等。
但好景不長，最大的問題就是市場變了。一方面，IT產業發展越來越成熟，越來越細化。學會一個最基礎的編程到哪兒都能工作的時代一去不復返，近年既有JAVA、遊戲動漫和測試等，還有安卓和iOS的興起。很少有機構能覆蓋這麼大的領域，畢竟教材研發和就業體系開拓都是難啃的硬骨頭。當然，依然有人做這些細分領域的培訓，比如51test專門做測試培訓，亞嵌教育只做嵌入式培訓，千鋒僅做安卓方面的培訓。
另一方面是高考擴招。2007年，高校計劃招生567萬人，錄取比例約為50%，3年後上升至61.67%，之後更高達72.35%，這意味著北大青鳥的上游生源池被抽乾了。一位青鳥負責招生的前員工透露，原來招生一半以上都來自高考落榜生，擴招幾乎讓所有人都有了大學讀。
更糟糕的是，不像競爭對手達內專注於大學畢業生回爐再造，北大青鳥的重心一直在高中畢業生上。達內一定程度上是靠這種就業實訓在IT培訓界站穩了腳跟，因為2005年之後，大量高校畢業生因為缺乏實踐技能而遇到就業難題，進而產生了IT培訓需求。
一個公司的成功點，也往往會成為自己再次成功的羈絆。囿於過去的部門利益關係和員工慣性，北大青鳥的招生對象從高中畢業生到大學畢業生的轉變並不順利。大學畢業生的錢的確比高中畢業生的難賺，前者的消費更加理性，不易被「八千月薪」的廣告所「忽悠」。此外，目標受眾鎖定大學畢業生也存在很大硬傷，因為他們集中學習的時間也只有3-4個月，而一個培訓中心的房租交納和人才僱傭不大可能按照這種週期。
由於不注重教學內容的積累，導致眾多加盟商可以迅速脫離青鳥。假如一個加盟商學會了市場拓展和校區管理，北大青鳥就沒有特別之處了，也就沒有人再願意上交佔收入近30%的高額管理費。實力強的加盟者可以做自己的品牌，而且不一定比北大青鳥做得差。「既然大家都已經做自己的內容了，北大青鳥這塊牌子其實也沒什麼價值了，願意掛就掛。」曾經的加盟商趙明向記者說。
2008年，北大青鳥原本有一個非常好的上市條件，但抱著業內老大的心態，無法和投資人談攏估值，因此放棄了IPO計劃。
當然，一蹶不振的IT培訓公司不只是北大青鳥。2004年，從北大青鳥獨立出來的華育國際以「訂單式」培訓和高就業率為賣點迅速躥紅。在火爆的市場支撐下，華育國際於2007年獲軟銀賽富2000萬美元投資，隨之而來的狂熱擴張：半年內增加了22所分校，至2008年它共擁有50家分校，營收達到了1.5億元。軟銀賽富副總裁徐哲當時樂觀地展望—1-2年內華育國際在全國各地開100所分校，爭取兩年內在海外上市。
然而隨著2008年經濟危機的到來，華育國際的發展也戛然而止。經濟危機最先衝擊到IT行業，就業崗位減少，華育國際宣傳的高就業率受到質疑。再加上高校進一步擴招，能頒發文憑的民辦院校招生都頗有困難，更別提只有一張培訓證書的華育國際。除此之外，華育國際急於跑馬圈地，師資跟不上，導致培訓質量大大下降。分校的經營成本又高居不下，全國每月上千萬元的運營經費都要靠總部承擔，2010年，華育國際終於吃不消了。這年初，華育國際總部資金鏈斷裂，全國範圍內，分校倒閉了近七成。2011年後，華育國際便很少出現在公眾視野，即便被提到也往往是當做反面教材。
天津曾經有一個IT教育培訓界的圈子，高峰時聚集了大概近40家企業，現在基本都倒閉了。隨著整個IT行業的發展，技術更迭加速，從物聯網到云計算，再到大數據，面對如此多的歧路，「青鳥」還能找到自己的歸途嗎？
黑馬導師金鑫點評：
2008年，北大青鳥本有機會上市，並且已經完成了路演，而當時創始人因為股票定價比較低就撤銷了IPO申請。後來形勢就更急轉直下了，一方面是源於IT培訓的大衰退，另一方面則是因為資本市場窗口期關閉。北大青鳥現在已經江河日下了，但青鳥體系確實出了不少人才。
黑馬導師曹允東點評：
2006年要上市的時候，因為股權糾紛一直沒解決，北大青鳥就拖了兩年，然後就吵架，之後因為估值問題，又沒成功上市。現在，大家很少聽見北大青鳥的聲音了，所以有時候機遇抓住就在，抓不住就沒了。
巨鯨由姚明、姚明經紀人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規模達到2000萬元，儘管如今處境淒涼，不過，2006年時巨鯨可謂風光無限。當時外界對巨鯨給予相當高的評價，甚至認為姚明的這一投資決定可能使姚明成繼陳天橋、李彥宏和丁磊後又一個網絡新貴。
在那個音樂盜版橫行的年代，巨鯨可謂獨樹一幟，初期發展也算順利。巨鯨從2005年6月開始籌備，到當年9月28日拿到執照，註冊會員每天在以幾千人速度增加。借助姚明巨大的明星效應及音樂正版，巨鯨很快又遇到「貴人」——谷歌中國，雙方一起推出谷歌音樂搜索。
這一合作不僅使巨鯨獲得1500萬美元的投資，更重要的是，讓巨鯨獲得巨大的資源和收入。從2009年10月到2010年10月，谷歌音樂搜索共獲得一千萬廣告營收，其中800萬是品牌展示CPM，其他音樂網站廣告少，且主要來自廣告聯盟和遊戲。
巨鯨與谷歌中國團隊曾有很美好的暢想。按照陳戈的預計，如果巨鯨與谷歌中國音樂搜索合作勢頭持續下去，數字音樂今天霸主就是騰訊和巨鯨。不過，2010年谷歌宣佈退出中國讓一切戛然而止，巨鯨在數字音樂正版化嘗試功敗垂成也讓陳戈深感惋惜。
巨鯨在發展過程中有很多致命傷，如在谷歌中國入股並達成音樂搜索合作後，巨鯨徹底傍上了谷歌中國的大腿，失去谷歌技術、流量、資源支持後，巨鯨又一直對谷歌心存幻想，自身未能拿出有賣點產品，未體現出新發展思路，導致巨鯨在陷入被動後遲遲無法扭轉危局。
更大問題是發生在管理層與投資方的矛盾，巨鯨的管理層從一開始就沒有絕對控制權，導致在決策中處處受制於投資方，陳戈近日接受騰訊科技採訪時表示，這是血淚教訓，沒有絕對控股權就使得在很多決策中均陷入被動;與谷歌合作丟掉廣告銷售權更加速巨鯨困境。
再次創業的陳戈將公司安置在三里屯，項目已籌備有一段時間，但並未引入投資人。陳戈說，如果再有投資人尋求入股，自己會多長心眼，無論投資人多麼的優秀，有多少光環，自己會堅持對公司的控股，要擁有絕對話語權，否則對風險投資只能敬而遠之。
創業初期：陳戈因章明基結識姚明
在那個姚明在NBA最輝煌的時代，NBA和火箭隊在中國家喻戶曉，姚明早已成為NBA在華的代言人。姚明團隊也早意識到後姚明時代的危機，開始有意識的進行投資佈局。
姚明雖然是體育明星，和音樂及網絡產業扯不上關係，但很多人都知道，姚明非常喜歡音樂，是個地道音樂迷，姚明還是個網蟲，這也為姚明後來投資音樂網站埋下伏筆。
不過，在很長一段時間，懂音樂的陳戈並沒有見過姚明，那麼，陳戈是如何與姚明團隊認識的呢?知情人士對騰訊科技透露，陳戈一個同學與章明基熟識，2005年的春天，章明基在陳戈同學的介紹下，獲悉陳戈正在做一個項目，也就是巨鯨音樂網的雛形。
陳戈事後回憶，章明基「當時很興奮，立刻從上海飛到深圳」。「我們一起吃的午飯，在一個四星級的酒店二樓的餐廳裡。下午一直聊到4點，這件事就這樣談成。」
根據雙方規劃，雖然類似itunes的正版音樂下載在國內並沒有形成新的龐大利潤增長點，但這種模式在海外市場非常成功，陳戈與姚明團隊相信數字音樂下載會是未來主流生活方式。這使得雖然陳戈與姚明連電話都沒通過，但姚明現金投資很快到賬。
章明基曾表示姚明對待代言相當慎重：「姚明對我們多次強調，對於自己的商業信譽，要像愛護生命一樣去愛護，看不準的事，決不能草率地辦。」但在早期巨鯨一場發佈會上，章明基還是說服姚明一起參加巨鯨發佈會，為巨鯨及陳戈團隊助威。
陳戈當時也非常得意，稱「別人只要知道姚明是我們公司的合法註冊股東，這就足夠，不需要多說一個字。還需要什麼形象代言、廣告?還有這個必要嗎?」
姚明團隊也曾將巨鯨的發展納入姚之隊的規劃，章明基幾年前談及巨鯨時透露，「雖然姚明只是純粹的投資，沒有參與該網站的實際運營，但是姚明也會對網站的發展提出一些自己的意見;而且長遠看，說不定哪天姚明不打球的時候，就會進入這個公司。」
不過，若干年後在陳戈看來，姚明當初的光環效應已經散去，這場投資看來並不如章明基和陳戈當初宣揚的美好，陳戈甚至已不願意回憶。陳戈接受騰訊科技採訪時透露，自己已基本不太想這些事情，覺得「濕漉漉」的，就跟北京的霧霾天氣一樣。
對於與姚明團隊這段合作，陳戈也變了態度，稱創業要把握兩點，第一是創辦一個有價值的公司，有一個龐大的產品價值的公司。第二個是靠團隊自身，有自己的決斷權利，在這兩點保證前提下，誰的勢都可以借，如果不是就免談，這是自己今後任何創業，任何商業的準則。
陳戈並未談及與姚團隊合作的不愉快，不過，言辭之間可以看出，其作為管理層和小股東的不滿。陳戈說，「這個世界不是說只有喬布斯是個偉大的CEO，可以創造蘋果這樣一家偉大的公司，諾基亞的CEO，摩托羅拉的CEO就不行。把藝術和技術結合的，至少有1萬個以上的CEO和高管的人選，為什麼其他的CEO就不能成，卻只有喬布斯成功呢?」
陳戈說，這也就在於，蘋果董事會和股東能夠全力以赴支持喬布斯，把最終的決定權交給喬布斯，這一點對創業公司非常重要。創業公司在發展過程中會碰到很多困難，創始人每天需要做太多抉擇，就必須有一種快速抉擇的文化，否則創業公司就沒戲。
陳戈很欣賞騰訊戰略投資搜狗的故事，陳戈說，馬化騰很牛，張朝陽也很牛，但兩個互聯網大佬將搜狗交給了王小川，並給與戰略支撐，這就是投資人該做的事情。只有最頂層的人才能明白，現在中國已經有一批這樣的人，明白什麼是真正的老闆，什麼是真正的股東。
對谷歌心存幻想 被動求變
去年9月，谷歌中國工程研究總經理楊文洛在谷歌中國黑板報發出聲明，透露谷歌決定關閉在中國的音樂搜索服務，其解釋是，谷歌音樂搜索推出後影響力未達預期，因此決定把相關資源轉移到其他產品團隊之中。這一李開復時代本土化樣板產品結束其四年在華運營歷史。
一石激起千層浪，巨鯨音樂網董事長章明基當時就表示，谷歌在2010年初決定退出中國後，谷歌流量下降的非常厲害，音樂搜索也受到了很大的影響，並且谷歌中國也沒有花太多精力在音樂搜索上。章明基強調，停止音樂搜索是谷歌方面做出的決定，而非巨鯨要求停止合作。
陳戈反應更加激烈，稱谷歌音樂搜索是李開復、郭去疾、林斌、洪鋒、胡寧和彭志堅等通力合作，從2009年3月谷歌音樂搜索上線到2012年6月，巨鯨服務谷歌上億用戶60億次下載視聽，產生PV150億左右，廣告存量4億元左右。陳戈言下之意，這並非是一款沒有影響力的產品。
陳戈指出，但谷歌從2010年退出中國後一直混亂，谷歌音樂廣告銷售幾乎停止，同時多次拒絕巨鯨來賣廣告的申請，致使在巨大流量下，谷歌負責的廣告銷售極少。陳戈建議谷歌對巨鯨音樂及谷歌音樂用戶表示歉意，直指谷歌中國已完全變樣。
儘管言辭激烈，陳戈內心依然對谷歌中國心存僥倖。陳戈事後說表示，如同大災難來臨時一樣，大家總想像著災難會很快過去，然後一切恢復正常。當谷歌2010年初退出中國，到同年7月拿到牌照，大家都認為困難是暫時的。「就跟一場失敗婚姻一樣，離婚前都抱著一種期望。」
最重要的是，谷歌還是巨鯨的大股東，陳戈根本不相信谷歌會置巨鯨不管。但自佩奇出任CEO以來，谷歌砍掉很多非核心業務。當巨資收購而來的產品被砍掉，甚至如Wave、Buzz這些曾經明星產品都遭拋棄時，更何況是一個在華已遭受冷遇的音樂搜索呢。
陳戈卻不死心。實際上，在谷歌退出中國的那一年，谷歌銷售團隊不穩，根本無心顧及音樂搜索廣告的銷售，廣告主也大受谷歌退出中國事件影響，這讓巨鯨廣告收入受到極大影響，陳戈當時最大想法是拿回谷歌音樂搜索的廣告銷售權，與谷歌的分成比例依然不變。
為實現這一目標，陳戈尋找了當時谷歌中國所有的負責人，包括時任谷歌大中華總裁劉允，由於需要修改合約，中國區並無此權限，陳戈又找到谷歌美國總部，跟谷歌企業發展部商討，2010年，陳戈為銷售權的事情去了兩次美國。陳戈此行還想獲得Android音樂代理權。
讓巨鯨無奈的事情發生了，在谷歌內部出現一個奇怪的現象，既沒有人說同意，也沒有人說不同意，時間卻一點點流逝，巨鯨的情況在不斷惡化。
如今談及無銷售權一事，陳戈迄今依然認為是個深刻教訓，如果是巨鯨自己賣廣告，巨鯨命運不至於此，這也在於谷歌音樂搜索當時依然有巨大的流量，一年算起來大概有90億到100億的PV，即便巨鯨自己賣出10%，15%，20%的廣告量，也是不小的收入。
「巨鯨當初在合約中就應該爭取過來，因為搜索下載視聽我們已經是深度合作，非常依賴於谷歌，在商業模式上我們又沒有賣廣告的權利，這是一個巨大錯誤。」這一慘痛經驗使陳戈下定決定，以後再做任何公司都不會再犯這樣的錯誤。
如果巨鯨此時積極轉型，從谷歌體系脫離，或許有更好的未來，但巨鯨依然將命運寄託在谷歌身上，甚至在楊文洛宣佈關閉谷歌音樂搜索後，依然心存僥倖。巨鯨想嘗試把Googleplay帶到中國，巨鯨很早前就與時任谷歌中國工程研究院副院長林斌多次討論這一合作。
即使林斌已離開谷歌3年多以後，巨鯨的念頭依然沒有消除。陳戈說，「我們沒有什麼別的選擇，就是要不停去努力，人世間所有事情都是要努力，哪怕有萬分之一希望。」
可惜的是，一直到陳戈離開巨鯨，巨鯨要實現這一目標依然遙遙無期，也或許是受投資人的制約，巨鯨錯過了多次轉型的機會，導致陳戈對失去絕對話語權迄今還耿耿於懷。
作為與QQ同一年誕生的IM(即時通訊)產品，MSN最終的結局，確實讓人喟嘆不已。想當年MSN稱霸的時候，一度佔據了全球IM市場60%的市場份額(2008年數據)。而今，微軟已經在全球範圍內(除了中國內地)關閉了MSN業務，唯一殘存的中國內地MSN也即將入土。
11月24日，微軟正式接過Tom在線手中的Skype中國地區運營權，Skype中國回到微軟的懷抱。由於微軟在全球範圍內(除了中國內地)已經關閉了M SN業務，因此，中國內地M SN業務遷移至Skype中已成定局，MSN也將成為歷史。
作為與Q Q同一年誕生的IM (即時通訊)產品，MSN最終的結局，確實讓人喟嘆不已。想當年MSN稱霸的時候，一度佔據了全球IM市場60%的市場份額(2008年數據)。在中國內地市場，早年的MSN是高端大氣上檔次的代名詞，高端人士、白領階層皆以使用MSN為榮，MSN成了一種身份認同的標籤，而當時的Q Q，則被視為屌絲產品--如果在交換聯繫方式的時候，人家給你留的是MSN，你給別人留的是QQ，那麼層次高下立現。
然而，如今的MSN早已是脫毛的鳳凰，MSN中國區負責人去年透露的數據是，中國MSN的月活躍用戶數為5000萬到6000萬，與QQ 7億多的活躍用戶相差甚遠。一年時間過去了，MSN的數據肯定更難看。筆者身邊的朋友幾乎已經沒有人使用M SN了。而Q Q早已從醜小鴨變成了白天鵝，其「兄弟」微信的發展也是一日千里。最新數據顯示，微信用戶數量已經突破了6億，其中國內用戶超過4億，海外用戶超過1億——— 這一用戶規模，已經與Skype處於同一水平。
MSN之所以在如此短的時間裡隕落，一方面是因為微軟2011年5月斥資85億美元收購Skype，而Skype的功能與M SN有較大重合性，微軟不得不將M SN整合到Skype中去;但更重要的原因，則是因為微軟在移動領域創新力度不夠，在其他IM技術創新、應用創新不斷的時候，MSN固守已有的成績，創新明顯不足。在功能強大的QQ、FACEBOOK、微信面前，M SN已經很難留住用戶。騰訊就曾直言不諱地指出，質量下降對互聯網產品有致命打擊，MSN的實例證明產品質量停滯不前導致用戶數量流失。
如今，MSN將被Skype完全取代，微軟也對Skype寄予厚望。但是，如果Skype不在創新上做足文章，以足夠的應用和服務來留住用戶，那麼，MSN的今天，很有可能就會成為Skype的明天。至少，從國內來看，微信、來往、易信等新一代IM所表現出來的活力，在Skype身上很難看見。除了那些對國際長途依賴比較大的用戶之外，很難有充分的理由讓用戶選擇Skype而不是使用微信等產品。
當然，Skype也並非前途暗淡。對於微軟來說，其移動戰略是一盤大棋。2010年，微軟公司發佈Windows Phone，成為智能手機時代與IO S和Android並駕齊驅的三大系統之一;2011年斥資85億美元收購Skype;去年，微軟推出Surface系列平板電腦和新一代Office辦公產品Office 365，在移動領域努力追趕谷歌和蘋果;今年9月，微軟又斥資72億美元收購移動設備製造商諾基亞，實現軟硬件的一體化。微軟的計劃，就是利用Skype穿針引線，盤活移動戰略這盤棋。這也是微軟能給Skype開出85億美元天價的原因所在。可以想見，微軟在整合Skype和M SN之後，如果能充分利用二者的用戶群和自身的軟硬件優勢，創新移動終端產品，提高移動端即時通訊服務質量，Skype未來在移動領域圈下一大塊地盤也並非痴人說夢。
曾頂著「中國B2C第一股」光環、2010年10月在納斯達克上市的麥考林，日前傳出可能變賣，並讓國內電商借殼上市。儘管，8月25日麥考林官方已經向媒體宣稱變賣系謠言，但其「第一股」的光環卻早已消散，除上市第一年保持贏利外，連續多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型，而更關鍵的是，垂直電商們的路線錯誤已經成為麥考林們的噩夢。
垂直電商的美夢
幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。
2010年，麥考林、噹噹網上市，將垂直電商的融資推向高峰。據統計，當年電商融資超過24起，金額6億美元;2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元，創出新高。但是2011年下半年開始，電子商務投資環境急轉直下。
麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好註腳。
據媒體報導，麥考林被收購的傳聞與其持續虧損有直接關係。麥考林僅在上市當年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、淨利潤440萬美元的佳績，轉入2011年後，麥考林陷入虧損。麥考林2011年的淨營業收入2.179億美元，淨虧損3330萬美元，2012年淨營業收入1.518萬美元，淨虧損為2240萬美元。
8月14日，麥考林公佈了截至6月30日的二季度未經審計財報。二季度其淨營業收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%。淨虧損額為620萬美元，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。
這一軌跡恰好與電子商務的起落形成對照，而造成這一結果的關鍵性原因有二：
其一是初始佈局缺陷導致多頭出擊，缺乏重點。
麥考林在電商領域最為著名的是它「網絡+店舖+電話郵購」的三個渠道的齊頭並進。表面上看來，這是一個非常平衡的結構佈局，尤其是立足於麥考林電話郵購這一傳統優勢項目之上。但看似穩健的佈局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務之上，可此刻，昔日的先行者早已經落後同行太多。
與此同時，麥考林引以為豪的2000餘家實體店舖也成為電子商務的軟肋，電商和實體店之間沒有實現差異化經營的結果，要麼是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要麼讓實體店淪為「試衣間」，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設的淘寶網店也有，蘇寧、國美等實體賣場進軍電商的亦有。
其二是定位搖擺不定導致其夾在垂直與綜合之間，不知所往。
麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標，和當年做圖書的噹噹、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標亦是向綜合性賣場躍進。和噹噹、京東有所區別的是，麥考林誤判了形勢，認為自身在電話郵購已經確立的品牌形象並沒有自然過渡到網絡之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網購尷尬，而原本以白領女性為目標特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。在自有品牌的網絡影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。
一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業因步子邁得太大而「扯淡」。
賣別處買不到的商品
幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題，夢想太豐滿，現實卻過於骨感。
據媒體報導，8月，在堅持了兩年，燒了6000多萬元之後，力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平台熱客網毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前，初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉，讓曾經大熱的垂直電商變成了絕地。
究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴張。
和麥考林同期的噹噹、京東能夠從垂直走向綜合，除了當時整個電商行業中，B2C綜合類門戶尚屬藍海外，還依靠其本身產品類別設定較為寬泛，原本就是屬於單一品類下的綜合性賣場，並無特定品牌形象和寄居於品牌之下的產品可言，這一特點決定了其泛化的網絡口碑並不鎖定在自有產品之上，轉型相對容易。
而與麥考林相類似的如凡客誠品，儘管初期依靠海量的宣傳如「凡客體」以及相對低廉的價格和可靠的質量而崛起，但一旦開始進入V+模式之後，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平台以凸顯長尾效應轉換，其固有的品牌形象反而因為網民的惰性思維而受困。加之儘管引入的大量品牌中有不少是已經在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關鍵的是，時下綜合性電商平台之上，大多數加盟品牌本身都是「廣撒網」模式，每個平台上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。
然則，自有品牌狀態下的垂直電商並非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反覆提出的——賣別處買不到的商品。
單看當初垂直電商成功的路數，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優質低價產品撞開市場大門。其品質保障優越於C2C小店，產品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其「船小好調頭」的特點又讓其產品在類型和特色上有了諸多亮色。如此種種，恰恰形成了「賣別處買不到」的商品的特點，同時，若將整個電子商務行業視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。
把「尾巴」留住
京東商城CEO劉強東曾表示，2013年，垂直B2C電商中「以自主品牌為主的有大量機會，但是以零售平台為主的垂直電商注定是沒有機會的」。在他看來，無論是傳統零售行業還是互聯網細分行業，「發展到最後也就三到五家，而現在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉」。
然而不想當將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發展需要，只是發展之路該如何去走?
不能模糊自有品牌的面孔。這是發展路線的第一規則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒「三駕馬車」，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設計變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。這一錯誤，大多數垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主幹，以加盟店和其他品牌為「長尾」，形成和其他電商平台差異化競爭的策略。別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場裡，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產品哪怕只是貼牌產品的質優價廉，才是最吸引消費者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。
不能過度追求大而全。這一規則之中，大多數掙扎於生死線的垂直電商們容易犯錯的地方在於沒有循序漸進，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費人群角度出發逐步豐富賣場的其他產品線和商品，而是跳躍性的直接發展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶，意欲實現一站式消費。而這種快速發展，必然帶來產品的結構性失衡，變為目前困擾這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產品卻不多樣。由此可見，循序漸進，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。
但另一個大而全則是如京東、噹噹等已經完成從垂直到綜合轉型的電商容易發生的一大戰略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設實體店的新戰略，這種不注重分工合作環節，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林「三駕馬車」式的拖累。
愛日租聯合創始人張若愚
愛日租是最早進入中國的在線短租玩家，曾與Airbnb一同教育國內短租用戶和創業者，風光之時也曾給出千萬級推廣大單，還收到過Homeaway和藝龍收購邀約。不過，當螞蟻短租、小豬短租和游天下等競爭者興起之時，愛日租卻因資金鏈斷裂關閉，成為在線短租行業先烈。
如今愛日租的三位聯合創始人已各奔東西，其中兩位去了美國，留下來的張若愚則留在中國，繼續自己的創業歷程。張若愚最近推出在線房屋租賃網站優美家，並宣稱已獲得千萬級戰略投資，投資方分別為知名分散式公寓運營商優帕克集團和國內某基金。
優美家宣稱力圖滿足中、高端用戶的中、短期租賃需求，通過與線下物業和家政企業在業務深度整合，將房屋租賃與客房服務整體打包，從而改善短租行業線下體驗不可控的狀態。張若愚在接受採訪時表示，創辦的優美家有愛日租的影子，是繼續愛日租未完成的事業。
愛日租的倒閉讓人感到可惜。「愛日租股東追求短期回報，且不懂市場規則是導致愛日租倒閉的根源。」一位熟悉短租行業的人士指出，短租市場需要時間培育，且須從線下往線上發展，這兩點都不符合愛日租投資人的投資風格，這導致了愛日租悲劇的命運。
張若愚表示，愛日租完全可以不倒閉，而是選擇向其他巨頭出售，但在投資人控制公司的情況下，三個創始人話語權有限，無權主導公司到底賣給誰，公司出售談判失敗後，對創始團隊打擊很大，在左右權衡下三個聯合創始人相繼離開愛日租。
愛日租的教訓給了張若愚很大啟示。張若愚指出，愛日租更多是先做概念，而優美家在選擇資本時也不只看融資金額，還看對方能導入的資源，因此才選擇了優帕克集團投資。
愛日租往事：2年燒掉千萬美元
愛日租近年來湧現出的又一起燒錢失敗案例。
愛日租曾紅極一時，今年上半年卻被曝出裁員80%，原本150多人團隊裁減至30人，CEO李國棟則早於去年6月離職。愛日租各大區負責人、客服總監等高管也悉數被辭退，地方辦事處人員縮減或撤銷，僅個別大城市仍有工資人員「留守」，7月更被曝出網站關閉。
一位長期關注短租行業的人士透露，愛日租2年時間花費千萬美元，僅拿百度推廣支出來說，愛日租2011年僅上線半年花費500萬，2012年1000萬，2013年簽框架協議1000萬。大力燒錢卻又看不到前景，讓愛日租投資人抽身而去。
資料顯示，愛日租控股方為Rocket Internet創始人Samwer三兄弟。Samwer三兄弟被視作歐洲「互聯網山寨之王」，通過高資本投入在市場空白國家和地區快速複製已有成功商業模式，運作到一定規模後再將其高溢價轉賣給被山寨對象或其他買主。
Samwer不乏成功案例，如把Alando.De以5000萬美元賣給eBay，把團購網站citydeal以7億美元賣給Groupon。Samwer三兄弟投資創辦愛日租是希望在中國在線短租領域快速搶佔市場份額再出售獲利，最終卻都折戟沉沙。
愛日租遭遇重挫原因在於，相比歐美市場，中國短租市場並不成熟。張若愚表示，愛日租2011年1月組建團隊，4月份正式上線，但在運營2個月後很快發現這個市場跟想像中不一樣，所謂的C2C(沙發客)模式從需求和房源上均不存在。
對短租市場來說，中國誠信和社會文化上還沒有準備好。在中國房源控制有兩個極端，一種是一個家庭住在一起，多餘的房子留給孩子做婚房，一般不願意短租，讓陌生人300塊錢一晚住進來。另一種是手上有幾十套房子的人，自身有錢又嫌短租麻煩也不願做短租業務。
在中國真正做短租市場的是小B，這些小B可能是夫妻店，是中介，把短租當成生意，這也使得愛日租不能純粹按照C2C模式運營，不得不在短時間重新定位。
愛日租要成平台，避免燒錢命運，必須用戶基數足夠大。不過，愛日租上的小B用戶數量卻存在瓶頸，最多20萬個，平均每個控制30個房間，且由於小B多是個體戶，愛日租提供的服務無法標準化，只能做到20%回頭率。可以比較的是，一般酒店平台重複使用率則是40%到50%。
愛日租一個訂單客單價是500元左右，一單提成10%到15%，意味著愛日租平均一單可賺50到60元。現實問題卻是，愛日租獲取單個訂單成本是150元，相當於3個訂單才能抵消一個訂單成本，愛日租要賺錢就必須降低單個用戶獲取成本，現實卻面臨困境。
張若愚說，短租70%以上生意來自於線下，或是線下回頭客，現在不管是游天下，還是螞蟻短租，增長速度越來越慢，基本能覆蓋的都覆蓋到了，願意使用的用戶都上去了，而且通過這兩三年對短租市場教育，OTA廠商也開始接受短租，藝龍、攜程都變成這些小B的渠道。
「小B過得越來越舒服，短租服務商日子也相反。」張若愚表示，資本方意識到短租模式在中國做純粹C2C行不通，尤其在拒絕Homeaway及藝龍收購意向後，發現競爭激烈下的愛日租商業價值迅速跌落，最終決定終止資金投入以減少損失。
一位短租行業人士也指出，短租市場要發展到一定規模，要靠持久戰來培育用戶。從市場環境上而言，美國社會人際信任程度、分享精神比國內要高，國內短租網站在信用體系、及規範管理上會遇到國外所沒有遇到新問題，這也導致Samwer在複製美國模式時遭遇水土不服。
做概念性產品需儘早傍上「乾爹」
儘管愛日租遭遇失敗，其在中國依然還有一批短租繼續打拚，如獲得58同城資本支持的小豬短租、趕集網旗下螞蟻短租、搜房網旗下的游天下等。相比愛日租，這些網站更本土化，也更幸運，能依賴母公司龐大流量，更低成本獲取用戶。
談及愛日租失敗的原因時，趕集網CEO楊浩湧表示，一方面是由於愛日租水土不服，另一方面也在於其獲取單個成本太高。而且，愛日租三個創始人也並非真正意義上的創業者。
Samwer旗下初創公司的典型情況——創始人能拿到10萬美元左右起薪，外加2%到10%公司股權，但一切均聽命於資方，無法把控公司發展命運。
愛日租3個創始人均來自美國知名高校，履歷光鮮，但在中國互聯網創業極艱難的情況下，一個創業公司第一次開闢未知市場，沒有深入理解和創業激情投入，很難成功。即便愛日租一度醞釀出售，CEO極力促成談判達成，但交易還是被資方否決，導致CEO不得不離職。
留下來的張若愚在再次創業過程中明白了很多。張若愚表示，美國創業環境相對尊重原創，給創業者更長時間成長，中國則不一樣，如果創業者只是抱著做一個純粹概念性產品的態度，不是說不能成功，但成功幾率跟美國比起來小很多。
張若愚說，中國創業者如果做概念性產品，最好盡快傍上一個「乾爹」，因為創業者不管怎麼樣還是要面對巨頭的競爭。在另一方面，PC流量戰場的戰爭結束，創業者要想再分一杯羹已非常困難，必須選擇新的方向，如O2O或移動領域。
此外，創業公司純粹從投資方拿錢不夠，還需要公司發展過程中的資源。對於優美家來說，這個資源必須來自線下，對線下的服務的控制，供應鏈拓展，服務商拓展要有豐富經驗。
優美家給自己找了一個「乾爹」。優美家當前房源主要來自優帕克集團，該集團以分散式公寓的長期租賃為主業，將中短租產品上無成本優勢的業務交由優美家代理。優美家希望借助優帕克集團的優勢將愛日租無法解決的小B標準化的問題解決掉。
如今張若愚創辦的優美家與其說是家互聯網公司，不如說是線下分散式酒店，所不同只在以互聯網思路搭建一個開放式網站前端加管理後台。基於這一套系統使其能將各地地產開發商、物業託管、家政服務公司納入統一的管理框架，並以標準化面貌呈現給前端的用戶。
當前，優美家已開始在上海、北京、杭州等城市進行擴張。不過，O2O的挑戰還未真正到來。此外，優美家在發展過程中也有明顯問題，即過於依賴優帕克集團，自身力量相對弱小，這使得抗風險能力也會相對弱。
優美家在引入融資過程中張若愚也可能已失去控股權。不過，對於這些問題，張若愚並未正面回答，僅表示優美家與投資方是相互扶持的和諧態度，類似愛日租的故事不會再次上演。
數次衝擊IPO未果、「賣身」成飛集成曲線上市之路夭折、公司董事長被罷免、億元債務壓身、股東內訌……在上海同濟同捷科技股份有限公司(以下簡稱「同捷科技」) 遭遇一系列風波之後，為其作擔保的兩家擔保公司也被「拖下水」。i黑馬推薦本文，是想提醒創業者一定要穩健經營，不要盲信資本市場，同時要注意公司控制權的穩定，搞好股東之間的關係。
近日，同捷科技因無法按期足額償付與其他企業聯合發行的一款債券本息而再次引起市場關注。而被捲入此事件的中國投融資擔保公司(以下簡稱「中投保」)表示，已經與反擔保人協商制定應對預案。同時承諾如果同捷科技無法按約定償付相應本息，中投保將代同捷科技償付相應本息，履行信用擔保責任。
作為國內最大汽車獨立設計公司，同捷科技曾吸引中科招商、達晨創投等多家國內知名PE機構入股。然而這家立志成為「中國保時捷」的設計公司，在過去8年間數度與資本市場失之交臂。
分析人士表示，「同捷科技僅是資本市場中的一個縮影，自身條件、股東目標、融資模式都還沒有理清就急於上市的公司目的多是為了套現退出，這與資本市場作為融資平台是用來發展和壯大企業進而回饋股東和投資者初衷的背離。」
上市多年未果：億元債務纏身
11月19日，一則中投保的消息，再次將昔日的「市場明星」同捷科技推向市場關注的焦點，「中投保已經與反擔保人協商制定應對預案，如果同捷科技無法按約定償付相應本息，中投保將代同捷科技償付相應本息，履行信用擔保責任。」中投保所稱的反擔保人正是上海再擔保有限公司，這則預案針對的則是同捷科技的一款集合票據。
10月22日，同捷科技在中國貨幣網發佈重要事項公告，「截至公告日，同捷科技由於現金流較為緊張，短期償債壓力較大，無法按期將當期應付本金款項存入償債專戶」。
公告指出，同捷科技與其他合作方聯合發行了上海楊浦中小企業2011年第一期集合票據，發行金額為3.35億元，期限3年，到期兌付日為2014年1月21日，每年付息一次，到期還本付息，其中同捷科技發行金額為1億元。按照本期集合票據募集說明書所屬的償債保障措施及資金償付安排，同捷科技應於本期集合票據到期兌付日期前3個月，即2013年10月21日，向償債專戶存入本期集合票據發行人應兌付本金的10%(本金1000萬元)。
同捷科技表示，如果公司無法按時足額向投資人償付債券本息，則由本期集合票據擔保人中國投資擔保公司履行代償責任。
從上述情況中不難看出，同捷科技目前資金鏈緊張，1000萬元也需籌措獲得。而在半年前，這家公司還以優質資產的身份，與成飛集成談併購，擬歸順上市公司麾下。為何僅過去半年時間，同捷科技突然爆出債務違約風險?
「實際上自從與成飛集成併購失敗後，同捷科技出了股東內訌、拖欠工資等一系列問題，目前的處境比較艱難。」一位知情人士趙娜告訴記者，「上市前的資產重組、中介機構顧問費等，都是不菲的支出。如果引入創投等財務投資者，還將面臨股權被稀釋，經營戰略可能被更多人控制或改變的風險。」
據記者瞭解，除了高達千萬元的發行、承銷費用外，企業上市前每年需支付給投行的顧問費用在百萬元以上，會計師事務所、律師事務所的服務費也按階段支付，金額一般為幾十萬元。如果IPO失敗，這些支出都會「打水漂」。此外還有資產重組、稅收、公司規範治理等隱性成本。
對於財務危機，同捷科技證券辦公室一位工作人員則表示，「目前公司正在積極籌集兌付資金，以確保本期集合票據到期足額兌付本息。」
談及同捷科技，市場並不陌生。早在2005年，該公司曾一度計劃在海外以紅籌模式上市，後因政策變化，公司於2006年主動放棄了境外上市計劃。後於2009年啟動改制引入創投並開始轉戰A股市場。創業板大閘初開之時，同捷科技憑藉達晨等多家知名PE入股，在首批擬創業板上市公司中備受關注。2009年9月，公司與華誼嘉信、愛爾眼科、網宿科技一起上會，唯獨同捷科技被否。
由於2012年業績下滑，公司只好「下嫁」成飛集成，後者擬以「現金+股權」的方式向中科遠東等21家企業及雷雨成等36名自然人購買其持有的同捷科技87.86%股權，作價不高於5.45億元。但該收購方案卻在今年7月被叫停。
成飛集成相關高管此前在接受記者採訪時曾表示，「失敗原因是由於同捷科技股權太複雜，資產重組不達要求。實際上收購之初，同捷科技一位台灣股東明確表示反對，到最後同捷科技沒有按照相關協議完成約定手續，應該還是內部股東意見不一致，同捷科技也沒有按照《框架協議》將外資股轉換成內資股。」
記者瞭解到，成飛集成收購同捷87.86%股權，剩下的12.14%股權由Sino-JP FundCO.,Ltd、台灣人呂彩美、台灣人趙元旗、英籍華人鄭建山共同持有。其中Sino-JP Fund Co. Ltd的法人代表為沈瑋侖。目前，他持有同捷科技公司10%的股票，是公司第二大股東。
隨著與資本市場的漸行漸遠，創投們與創始人雷雨成之間的矛盾越來越突出。這也為雷雨成被罷免埋下了伏筆。8月20日，同捷科技在中國貨幣網發佈的另一項重要事項公告顯示，同捷科技的第一大股東、同捷科技董事長雷雨成已被股東們投了壓倒性優勢的反對票，被迫賦閒家中，而且經過大部分股東的一致同意，雷雨成不再擔任同捷科技任何職務，只享有12%股份的分紅權。
創始人退位：股東內訌
趙娜告訴記者，「雷雨成是同捷科技的創始人，但是他現在的持股比例少。股東中有人不同意併購。股東大會上有十幾個股東一起反對他，最終被拉下來了。」 同捷科技董秘時永飛對此則表示：「雷雨成需要時間停下來思考公司的管理和未來。」
公開資料顯示，同捷科技的股東由21家法人和36個自然人組成。龐大的股權結構被認為是今年7月成飛集成最終放棄收購同捷科技以及隨後股東內訌的主要原因。其中，第一大股東雷雨成的持股比例下滑到13.02%，而創投機構中，僅中科遠東的持股比例就達到10.3%，其他數十家PE持股從0.53%～10%不等。
在雷雨成被罷免後，9月26日的董事會上，同捷科技第二大股東沈瑋侖提出以每股一元的價格將同捷與其在杭州的電動車公司換股，預計換股7000萬～9000萬股之間，佔同捷股比40%多，加上沈原來持有的12%股權，使其實現了對同捷的絕對控股權。
而在完成了對同捷科技的股權收購後，他計劃將同捷科技業務進行整合，使同捷科技輕裝上陣，僅保留同捷科技的設計業務，同時利用杭州與台灣聯合發展新能源汽車的機會，發展電動汽車，使同捷科技實現兩條腿走路，改變現在業績窘境。
雷雨成在接受媒體採訪時對這一方案表示了強烈不滿，「聲稱沈瑋侖的換股計劃是一個陰謀，目的是做空同捷低價收購後再高價賣出。想低價收購公司，把淨資產3元多的價格壓低到1元。」
此後有媒體報導稱，在成飛集成計劃重組同捷科技期間，沈瑋侖曾多次向監管部舉報，阻擾重組。並在報導中稱：「沈瑋侖是境外法人身份，按照國家規定，境外法人必須通過QFII即合格境外投資者審核才能參與國內A股資產重組，但是沈瑋侖還沒有通過。」
此外雷雨成還表示，如果不是沈瑋侖攪局，同捷科技完全可以解決資金瓶頸，銀行的債務可以通過發新債來解決，而按照慣例，每到年底，同捷都能收回一億多元應收賬款。
或許是受到雷雨成這一表態的影響，沈瑋侖提出的方案，並沒有在9月26日的董事會順利通過，董事會成員要麼棄權，要麼反對，在此後10月16日的股東大會上該方案再次被否。
公開資料顯示，同捷前後一共經歷了7次增資和多次股權變更，累計實繳註冊資本1.88億元。目前擁有股東總計61個。除了前三大股東雷雨成、Sino-JP Fund 和深圳的一家創業投資公司，其餘58名股東中僅有一家超過股權5%。
其中雷雨成是同捷科技的第一大自然人股東。根據同捷科技2013年1月的《公司章程》，雷雨成持有的股份佔同捷科技股本總額的13%。此外，雷雨成另持有上海永蓄人才信息諮詢有限公司(以下簡稱「永蓄人才」)50.75%的股權，永蓄人才持有同捷科技的股份佔股本總額的4.29%。雷雨成直接並通過永蓄人才間接控制同捷合計17.29%的表決權。
而這些股東由於進入同捷時間不同，股權的購買價格也各有不同，其中2009年之前的股東交易價從1元到2元多不等，而2010年6月25日，新增資本(股本)5162.50萬元，則是以每股4元的價格買進。
趙娜告訴記者，「由於購買時機不同所以入股價格有高有低，股東之間也存在不同的意見，這個方案的最大障礙會是那些投資同捷的股東，如果以1元換購，相當於他們的股價大幅縮水，加上此次換股並沒有現金流進來，多餘資產能否順利轉化為現金流仍有變數。這也是沈瑋侖的方案未獲通過的原因。」
對於此次方案被否，時永飛則表示惋惜，「同捷此次渡過難關可以通過配股方案，即持有多少股就享有多少股的配股權，以每股1.3元進行配售。這個方案的好處是：所有的股東共同受益，對股東更加公平;同時，能直接增加公司的資本金，增強公司競爭力，如果該方案順利通過，直接能為同捷募集到2.5億元人民幣左右。」
業內人士指出，創始人與投資人發生衝突甚至反目，近年來在中國商界並不罕見。而雷雨成與公司股東之間的矛盾，卻正在將這家本就搖搖欲墜的汽車設計公司推向深淵。由於遲遲無法就重組方案達成一致，接踵而來的資金壓力已經讓這家現金流一直吃緊的公司徘徊在崩潰邊緣。
我從2012年7月開始創業，當時我感覺傳統出版一定會向數字出版轉型，所以想與傳統出版社合作，我們提供技術支持，幫助他們轉型。我們的產品是一個可視化編輯器，通過這個編輯器可以讓出版社編輯很方便地做出富媒體的出版內容，並且發佈到任何設備上，這也是與iReader、多看的區別。
我不想讓我的夥伴在項目還沒有看到希望時就投入得太多，所以我決定大家先以人力投入為主，所以團隊從一開始就沒有資金，後來這成了我們最大的阻礙。
在最初的幾個月，我們都在全力做這件事，大家雖然沒錢賺，但是每天都幹到凌晨，當時我們已經搭建好了整個架構，實現了很多功能的模塊化，雖然沒有變得可視化，但是已經能開發數字出版物了，也就是說可以把紙質內容轉化成可以帶視頻、音頻，可點擊的數字出版物了，於是我開始挖出版社。
當時我找了國內幾家基礎教育做得最好的出版社，和他們的基礎教育分社領導見了面，都覺得數字化是未來的發展方向，也想開始有小規模的合作，一切看似都挺好，但是後來都沒用消息了。
到了2013年3月，我們覺得項目推進太吃力了，前期投入了很大的經歷，但是並沒有取得理想的市場效果。我們的設計師突然退出，因為一直沒有資金，也沒接過項目，賬上一分錢也沒有，去外面找合適的設計師又很貴，導致整個項目陷入了停頓。
還是因為沒有資金，當時團隊成員除了我以外全都是兼職的，開發的進度也很慢。這時有幾個夥伴陸續退出了團隊。我們人最多的時候，包括外圍夥伴，一共有12個人，到這時只剩下3個了。
我們剩下的3個人決定堅持下去，這時我們見了一位投資人，聽了他的建議後，我們決定開始接外包項目養團隊。然後就開始各處找項目。在找項目時，我們發現在其他的領域有一些出乎意料的地方，目前給我們合作量最大，帶來利潤最多的幾家大的客戶其實都是傳媒領域的客戶，我發現對我們的Html5技術需求最大的並不是傳統企業，他們並不像我們一開始設想的那樣將會向數字出版轉型。
我在開始找項目後沒過幾天就接到了第一個單，這是一家國際上很牛的傳媒集團，他們要做電子雜誌，我們負責其中兩個關鍵控件的開發。項目進展很順利，我們兩個禮拜就完成了項目，並且拿到了第一筆項目資金(數萬元)。有了第一筆資金後，我招聘了一位全職程序員，平時就是我負責拉項目、做產品經理，主要的開發工作都由這位全職程序員承擔。
然後我們的發展思路就基本確定了，就是利用技術優勢接外包項目，保證現金流，另外接的項目一定是在我們自己產品的框架內的，在項目開發的過程中不斷完善自己的產品。
反思
因為一直很喜歡出版，教育出版又是很大的一塊蛋糕，大家都想分到一塊，但是並不是那麼簡單能夠吃掉的，因為這個市場本身的運作是有自己的基因在裡面的。所以我們運作了很長時間但是沒有進展。
我覺得與傳統出版社合作，有兩個問題是我當時沒有考慮到的。
第一個問題是傳統出版的基因。我見的人是分社長，並不是這個出版社的大社長，沒有最高決策權，而傳統出版社的分社長因為三個原因不敢讓這樣的項目上馬。第一，像數字出版這樣的項目，是會動很多人的奶酪的，比如傳統印刷、排版，一旦數字出版發展順利，他們就沒飯碗了。第二，數字出版在國內過去都是轉成PDF格式在網上發行，這樣做的出版社、雜誌社很多，但是都不能盈利，因為把紙質內容照搬到互聯網上必死，這是大家現在的共識，但是因為以前這麼做的人太多了，給人一個感覺就是，數字出版不能盈利。公司都是以盈利為目的的，出版社也不例外，分社長讓項目上馬，這個項目一旦虧損，分社長面臨各方面的壓力會很大，所以他們不敢讓這樣的項目上馬。
第二個問題是內容的改編。就像剛才說過的，把紙質內容照搬到互聯網上必死，所以必須對內容改編，比如錄製視頻，做美術設計，而傳統出版社的現有資源很難完成這件事，他們現在賺錢賺得挺舒服，幹這種事情就太費勁了，沒有動力。
所以我覺得，創業者必須要對所在行業深入瞭解，知道它的具體的需求在哪裡。很多的時候我們可能看著一個東西火了，它不是表面上看，做一個東西就能火的，可能是解決了這個行業某個痛點。但是這個點能不能挖掘出來，需要下很大的功夫，需要在這個行業沉澱很長時間。
最近有一個旅遊產品融到了一個多億，就是因為他們本身從事這個行業已經有十多年了，知道這個行業的癥結在哪。他們的網站從2000年開始運營，直到2013年才推出了這個產品。所以我們也不再把自己定位得那麼高，改從一些基礎的服務提供開始做起，因為畢竟我們在行業內的資源，還有對行業的理解程度都有欠缺。這麼做一方面可以在行業內建立和強勢資源的業務聯繫，搭建商業上的信任關係，也可以在給他們提供服務時發現，到底這些行業內比較大的企業他們需要什麼，進而分析出這個行業內的用戶他們需要的是什麼。這種東西提供得越多，定位就會越準，而且自己掌握的技術資源，以及外圍的渠道資源、客戶資源也會越豐富，這樣即使自己打造的產品在推廣上或者運營上出現一些問題，創業也不會死掉，因為有這樣的客戶資源在支撐著，那麼就允許自己有一定的犯錯誤的空間，這樣創業彈性會比較大一些。
另外，我覺得創業最重要的就是打死你都不放棄，因為不管誰創業，都會遇到自己意想不到的艱辛過程的，所以一定要有充足的心理準備。