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【敗局】索尼公司前常務董事：績效主義毀了索尼

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57157.html

i黑馬觀察到，曾經被傳“破產”的索尼秋季以來接連發布新品，昔日傳言似乎已經不攻自破。但是，日本傳統電子廠商的衰落確實是一個不爭的事實。日系品牌為何會走入如此的境地？i黑馬給大家分享一篇2007年的文章，原文刊登於日本《文藝春秋》2007年1月刊，作者天外伺郎，索尼公司前常務董事、作家。看看這位索尼的高管是如何看待索尼的衰落的。時過六年，本文的觀點非但沒有過時，反而愈發值得從業者思考。不管是大公司，還是剛剛入門的創業者，都必須學會不斷開發和培育自己的“激情集團”，不要指望那些循規蹈矩的職業經理人會關心這些事。2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨，而今卻變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回，估計更換電池的費用將達510億日元。PS3遊戲機曾被視為索尼的“救星”，在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上，索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品，生產成本也很高，據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計，2007年3月進行年度結算時，遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布，一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”，索尼公司股票連續兩天跌停。回想起來，索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。激情集團我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及，索尼那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大，但是“索尼神話”受到了社會的普遍關註。我46歲就當上了索尼公司的董事，後來成為常務董事。因此，對索尼近年來發生的事情，我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麽如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什麽區別呢?首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期，這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點，是因為有井深大的領導。井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時，我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是采取高壓態度，他尊重我的意見。當這些人不在了，索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”，就是一種發自自身的沖動。挑戰精神今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什麽呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強，那麽自發的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力幹我就給你加工資”，那麽以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。”如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再幹更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。但是，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。我想指出的是，不管是什麽樣的企業，只要實行績效主義，一些紮實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。湧流理論2004年2月底，我在美國見到了“湧流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授，並聆聽了他的講演。“建立公司的目的：建設理想的工廠，在這個工廠里，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行了績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。過去在一些日本企業，即便部下做得有點出格，上司也不那麽苛求，工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話，但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理，實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。“合理的”方針不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發，就是最有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢，幾乎到了破產的邊緣。即便如此，井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好，一上市就大受好評。其後30年，這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後，為了制造產品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長期角度看，索尼公司積累了技術，培養了技術人員。此外，人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。更重要的是，這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感，他們都為自己是“最尖端企業的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源，是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情，不斷對技術進行改良。具有諷刺意味的是，因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼，卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上，井深大曾說過：“我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。”包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。如今，索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發新技術，而是同三星公司合作，建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷，從而使索尼公司暫時擺脫了困境。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法。長老型經營今天的索尼與井深大時代的最大區別是什麽呢?那就是在“自豪感”方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心：努力爭先，創造歷史。一味地左顧右盼，無法走在時代的前頭。在我開發“愛寶”機器狗的時候，索尼的實力已經開始衰落了，公司不得不采取冒險一搏的做法，但是出現虧損後，又遭到公司內部的批評，結果又不得不後退。今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”，同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中，公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期，公司內流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來。”也就是說那就背著上司把它搞出，與其口頭上說說，不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己，恐怕沒有人願意背著上司幹事情。所以，能否讓職工熱情煥發，關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績，也正是因為有井深大。但是，井深大的經營理念沒有系統化，也沒有被繼承下來。我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化，出版了《經營革命》一書。在這本書中，我把井深大等人的經營稱為“長老型經營”。所謂“長老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人，整個集團會擰成一股繩，充滿鬥誌地向目標邁進。在今天的日本企業中，患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司，推行的是不負責任的合理主義經營方式，給職工帶來了苦惱。不論是在什麽時代，也不論是在哪個國家，企業都應該註重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由，豁達，愉快”。過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是，進入21世紀後，索尼反而退化成了“20世紀型企業”。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：天外伺郎 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【小敗局】大學生創業記：在和投資人的鬥爭中失敗

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57152.html

《創業家》&i黑馬認為創業是天賦人權，但從不鼓勵大學生一畢業就去創業，理由有很多，最重要的一條是，眼高手低的大學生，創業的失敗率實在是太高了。今年又是最難就業年，很多大學生可能想著，既然工作不好找，幹脆自己創業做老板。沒那麽容易。下面I黑馬網要說一個眼高手低的大學生(姑且叫他小K吧)創業失敗的案例――這很典型，足以讓眾多野心勃勃想創業的大學生作為鏡鑒：我是南方人，個子並不高。在學校時，每次廣播體操都會站在第一排，從小到大，學習成績不算太好，也不算太壞。讀的是家鄉一所二流大學。由於家里比較窮，從大學開始，我就比其他同學更渴望成功：幫商家跑跑業務，倒賣生活用品……通過自己的勤奮，積累起了第一筆資金。這個過程中，我認識了後來的創業投資人。他是上海一家公司的老板，做著家居建材方面的生意，據說身家數億，年齡40來歲，人們都稱他為何總。有一次，何總帶隊到我們學校招聘，找不到路，剛好碰到我，我不但幫他指了路，還給了他一張名片，沒想到因為這個，他居然記住了我。之後，他又來過幾次學校，我比較能喝酒，跟他慢慢建立了不錯的關系。我(讀大學的時候打工但)絕對沒有想過畢業後要創業，只是想賺點零花錢補貼家用。畢業後，我去了某家電商公司做銷售，做了一年多，覺得沒太大意思，開始想自己做，但沒有明確的方向。這時，何總給我打來電話，說他想想成立一個新公司做電商，問我有沒有什麽好的建議，他覺得我比較懂互聯網。老實說，那個時候我真的以為自己懂互聯網。因為我每天都會在網上看大量科技博客的文章，等到真做的時候完全是處於半懂不懂的狀態。我給何總寫了一個計劃書，大概30多頁，反複修改了幾遍，才發給了他。當時我沒太在意，沒想到過了十幾天，何總打來電話，讓我去上海一趟，說有一個非常好的項目想跟我合作，還說已經讓秘書幫我訂好了機票。當時我挺猶豫的，畢竟我的銷售工作比較穩定，沒打算辭職，(但也想去上海看看)。去了上海後，我改變了主意。之前，我沒有去過上海、北京、廣州這樣的大城市，內心里還是渴望在這樣的大城市打拼。見到何總之後，了解到了一些情況：何總有個親戚，在浙江一帶有一片服裝廠，但是銷量並不太好，積壓了一大批貨物，找到何總，問何總有沒有接盤的想法。何總一看網上的韓都衣舍賣得非常的火，覺得電商大有可為。實際上他自己根本不懂電商。他到現在甚至連郵件也不會發，也不使用QQ，談生意基本在酒桌之上。他希望他來投資，找一個懂互聯網的年輕人來做，他認為我是他見過的年輕人中最懂互聯網的。何總開出了比較優厚的條件：我到上海，他提供住房，同時每月給我1.5萬元的固定月薪，另外再加新成立的公司百分之十的股份，以後每年我有資格以約定的價格買入百分之五的股份。他個人還願意拿出一定的股份，預留給未來的團隊。我沒怎麽考慮就答應了。當時，我沒有考慮公司控制權、股權這些問題，只是覺得條件優厚，自己又年輕，輸得起。我跟何總約法三章，公司由我自己決策，他不能橫加幹涉。何總答應會投入200萬元用於公司運營。當我拿到公司營業執照的時候，內心開始幻想自己有一天能站在資本市場敲鐘。我們開始一個個問題地解決：首先是選擇辦公地點的問題。我跟何總還處於蜜月期，當我主張把辦公室放在市區的時候，他連價格也沒問，直接同意了。何總在上海人脈廣，很快就找到了一個既便宜又不錯的寫字樓。我是農村的孩子，節約是第一原則，於是買了一些二手電腦和辦公桌就開始辦公了。那段時間，公司其實就我一個人，沒錢的時候就跟何總要，從來沒有想過記錄下那段時間到底花費了多少錢。接著是招人問題。我對自己的能力非常自信，認為可以找一些新人，然後手把手把這些新人帶出來，另外潛意思里我也不希望招聘有經驗的人。最後，我總計招聘了四個和我一樣沒有經驗的年輕人：行政1個，運營2個，技術1個，基本都是大學畢業生。我還是覺得不放心，又找來自己的大學同學，這樣公司一共有個6人。何總也按照約定，給我們打來了一個月的工資和基本運營費用20萬元，並一再跟我保證，很快會把剩下的200萬元全部打過來。我們幾個年輕人興奮十足，準備大幹一場。當時我們的確毫無經驗，以為只要搭建一個網站，做好SEO，有流量，做好所謂的用戶體驗，生意自然就會來了。接下來我們需要解決幾個問題：首先賣什麽產品的問題。何總已經有一批服裝在手上，他跟我說這批貨物將是我們的第一批產品。我們其實沒有太多選擇，只能直接進入服裝電商。這完全違背了市場營銷從用戶需求出發的基本原理。接下來是怎麽賣的問題。我的大學同學說，可以先在淘寶上開一個店，但我覺得有何總做後盾，單純只是一個淘寶店沒有什麽意義，一定要做自己的商城。我決定去浙江的服務廠去看看貨源。那時，我帶著我同學去考察服裝廠，第一次有了自己是老板的感覺。其實那次考察，完全走馬觀花，我只是簡單地看了看服裝質量，又聽那個老板鼓吹了一下，腦袋一熱，回來就跟何總誇下海口：1年要做到200萬元銷售額，把投資賺回來，何總聽了也很高興。我把賬上的錢全部投入到網站開發中。因為我不懂，網站開發完全依靠技術。技術其實也不知道產品到底怎麽做，唯一的辦法就是抄別人的。我們到處去找別的電商商城模板，然後按最小的成本拷貝了一個模板，網站總算能用了。那時，距離拿到公司營業執照差不多已經過了一個月。(在網站開發)那段時間，事先招聘的幾個員工每天除了看看報紙，喝喝茶就沒多少事。網站最終上線了，我覺得還勉強過得去。這時，我跟何總產生了分歧。何總認為網站首頁應該是黑色(作為主基色)，這樣才顯得大氣;而我認為應該是粉色，更符合年輕人的品味。在這個問題上，我毫不妥協，絲毫不給何總留面子：我覺得他雖然年齡比我大，但我更懂互聯網。最後何總妥協了，同意按照我的方案來做，但走之前跟我說，一定要想辦法賣出產品賺錢。第一次沖突之後，我有很多天沒跟何總交流。網站上線後，我又忙著做推廣宣傳。我把產品圖片傳到網站上，接下來我每天主要的工作就是寫軟文，讓他們去各個論壇發，到各大QQ群去宣傳。我也問過百度關鍵字競價等推廣方式，但(那些費用)絕不是我們這種小公司所能承受的。(做了大量宣傳推廣後)，我希望能賣一些衣服出去，但我失敗了：網站上線後，除了我認識的朋友之外，幾乎沒有任何訪問。慢慢地，我內心開始慌了：衣服一件也沒賣出去，何總遲遲沒有將之前承諾的款項打到公司來，公司的6個人卻還需要發工資。我決定發揮自己線下銷售的能力。除了留一個人呆在公司負責日常事務外，我帶著其他人全部出去推銷衣服：把衣服放在各個服裝小店免費代銷;跟淘寶店主聯系，讓他們代銷。我做過銷售，也比較擅長渠道合作，很快打開了一點局面，衣服慢慢有了一些銷量，有了很少的收入。但就在公司業務開始有些起色的時候，我和何總有了第二次沖突。他認為我這種做法違背了他當初的想法。他認為公司必須做電商，否則就不再投資。我在這個公司實際毫無話語權，不得不妥協。這次爭吵之後，他派了一個財務過來，規定超過5000元的支出都要財務簽字，然後再次告訴我必須要完成銷售任務。我重新將重心放到電商網站上，每天和我同學商量著如何做。大家像熱鍋上的螞蟻，面對著倉庫里堆積的衣服，毫無辦法。在蹉跎、迷茫、無助中，我們又度過了兩個月。這是我人生中最有挫敗感一段時間之一。我想找電商行業里的人交流一下，做不到，因為我根本沒有電商圈的資源。我也想過入駐天貓和京東商城，但當我找過去的時候，對方要求是正品且有品牌，而我們售賣的衣服連個正規的品牌都沒有。其實我根本不懂電商運營，曾建議何總招聘一個熟悉天貓的運營總監來協助我，最終落空。半年後，我們幾乎毫無建樹，公司不得不關門大吉，我也跟何總解約，離開了上海這個傷心之地。之後的半個月，我每天都在思考我到底輸在哪些地方：1 性格自大，不會虛心系統地學習。由於自己讀大學時曾經是所謂的校園牛人，所以對自己的能力極度自信，在沒有了解產業環境的情況下，貿然以為自己懂電商行業。其實，在大學時代，我只是看一些華麗的東西，沒有系統地紮在某個領域深入研究，眼高手低，結果只有黯然收場。2 缺乏電商經驗，毫無規劃。我一開始應該先了解電商行業，尤其是要學習小電商創業者的經驗。但我托大了，一開始就做了一個所謂的商城，其實我應該先從淘寶店做起。這(好大喜功)不僅耗費掉了大量資金，最重要的是使投資人逐漸失去了對我的信任和信心。剛開始其實最重要的是想辦法讓投資人信任自己。另外，我應該先把業務做起來了再招聘，而不是業務還沒開張人就招來5-6個人。3 不擅長與投資人溝通。我後來看電視劇《袁崇煥》，明白了自己跟何總之間的問題在哪了：盲目托大，跟老板許下了一個不切實際的目標。傳統行業的老板和真正的VC不一樣，他們更希望快速看到成果。4 忽視了生存第一。創業一開始應該什麽賺錢做什麽，活下來最重要。不懂的時候，我應該找一個做得好的公司，模仿再創新，而不是開始就想著定位、創新這些大道理。5 找了不靠譜的合夥人和團隊。在自己什麽都不懂的情況下，和一個自己不了解的投資人一起創業，另外我找來的搭檔其實什麽也不懂，這很致命。小K後來重新開始找了一份工作，I黑馬網記者問他，後悔當初創業的選擇嗎?小K說，以後有機會還會選擇創業，但大學畢業生先工作確實比一畢業就獨立做一個項目要靠譜很多。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

【敗局】中國新蛋網再換帥：多高管離職 日益邊緣化

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57186.html

不知從何時起，新蛋網（中國）似乎已經成為又一個外企敗走中國的典型案例，退出中國、裁員、資金鏈危機等風波一直不絕於耳。i黑馬了解到，中國新蛋網近日又被曝出10月份已經再次換帥，業務方向也將再次轉舵。在i黑馬看來，盡管新蛋網在美國發展的很好，但這並不意味著新蛋中國在華同樣能夠爭奪一席之地，因為在中國很多問題都比在美國要複雜地多。隨著天貓、京東等開放平臺的逐步完善，外資電商想要在中國實現本土化落地，並不是那麽簡單。 中國新蛋網成為中國電商界換帥最頻繁的公司。據騰訊科技了解，中國新蛋網今年10月份再換帥，奧碩物流總經理裴慶兼任中國新蛋網COO一職，原新蛋軟件(中國)CTO鐘浩擔任中國新蛋網執行副總裁（EVP）一職。新蛋中國區總裁周昭武不再兼任中國新蛋網CEO一職，仍繼續擔任新蛋中國區總裁。新蛋中國方面證實了這一消息。上述變化意味著，裴慶和鐘浩成為中國新蛋網的實際負責人。伴隨著再次換帥，中國新蛋網迎來內部調整，今年10月份至今進行裁員，被裁員工約30人，多位高管離職。此次換帥後，中國新蛋網或將再次轉舵。新蛋內部人士透露，周昭武時期推進的海外直購方向已經暫時擱淺。未來，中國新蛋網將何去何從？再次換帥新蛋中國有四大業務板塊，分別是中國新蛋網、奧碩物流、新蛋軟件、面向美國新蛋的技術支持中心(NESC)。此次發生人事變動的是中國新蛋網業務。這也成為中國新蛋網近三年來第四次換帥：2010年11月，中國新蛋網原總裁鄒果慶卸任，轉而擔任新蛋集團董事長特別助理；2011年9月顧建興卸任新蛋中國總裁。直到2012年5月11日，新蛋中國任命中國區執行副總裁周昭武兼任中國新蛋網總裁。但周昭武也沒能打破中國新蛋網頻繁換帥的魔咒。今年10月份，周昭武不再兼任中國新蛋網總裁一職。這距其就任中國新蛋網總裁一職僅一年半的時間。目前，中國新蛋網實際負責人為COO裴慶、執行副總裁鐘浩。為何再次換帥？中國新蛋網方面給予的答複是，美國總部更強調中國新蛋網的本土化、運營、技術。資料顯示，周昭武是臺灣人；裴慶、鐘浩是本地人，並且是新蛋中國元老，二人在新蛋中國供職已超過10年時間。其中裴慶澤是新蛋中國的第二位員工。鐘浩於2005年被美國總部派去培訓，直到去年才被派回中國。中國新蛋網一位近期離職的高管稱，換帥是美國總部的決策，“其中原因比較複雜，美國新蛋希望中國新蛋網盡量縮減費用。”“周昭武基於長遠發展的角度，不願意用傷筋動骨的方式縮減成本，但美國總部比較強勢，雙方意見不符。”上述人士稱。有內部人士稱，此次人事調整仍處於模糊的狀態，方向不明，因此一些高管選擇離開。“這次換帥並不意外，裴慶和鐘浩皆是新蛋中國元老，總部有將中國管理層本土化的考慮。”一位新蛋前中層說，“不過裴慶和鐘浩分別負責物流和技術，能否讓中國新蛋網有所突破？仍有疑慮。”方向調整 裁員縮減成本周昭武時期推動的發展方向是“海外直購”。周昭武今年7月份接受騰訊科技采訪時曾表示，新蛋中國在網站定位方面，不走京東商城大平臺的道路，而是走個性化、差異化，面向特定的顧客族群。實現差異化的方式有兩點：一是依托新蛋集團的海外資源，中國新蛋將涉足海外直購，銷售進口產品。二是產品走高端、精致、新奇特的路線，如發展DIY產品。據悉，海外直購項目籌劃了近一年，內部一直在大力推進。但這一項目推進並不順利，資源對接方面存在挑戰。“無論是和美國新蛋進行資源對接，還是未來和全球各地的新蛋網資源對接，都離不開人力、物力、資金的支持。但美國總部比較保守，不願意過多投入。”一位新蛋內部人士透露，如今海外直購部門已不複存在，項目名存實亡。“之前大張旗鼓的宣傳海外直購物，感覺現在是一個雞肋，只是在網站上有個入口而已。”上述離職高管也稱，目前來看，中國新蛋網不會再大規模投入於海外直購。中國新蛋網方面則表示，未來繼續會推進海外直購，同時將更加本土化，做精細化運營。除了方向調整，新官上任後已著手削減成本，於10月底進行了一輪裁員。據悉，中國新蛋網約130多人，此輪被裁員工約30人。“裁員沒有任何預兆，沒有提前打招呼，下午還在開會討論，第二天人就不在了。”一位員工說，被裁的不僅是普通員工，還包括總監級別員工。有離職員工透露，被裁員工大多是采取自動離職+補償的方式。滿1年給予2個月補償金，滿2年給予4個月補償金。“郁悶的是，在過年前毫無征兆的被裁。”一位被裁員工抱怨。除了裁員，中國新蛋網在廣告投入方面精簡，今年大促期間不再進行線下廣告投放。被邊緣化的中國新蛋網近兩年，中國新蛋網市場份額不斷下跌，業務下滑嚴重，越來越被邊緣化。據艾瑞數據顯示，2010年，新蛋網在中國自主銷售式B2C市場中份額5.4%，僅次於京東商城、當當、卓越亞馬遜，居第四的位置。2011年，新蛋網市場份額跌落到1.8%，居於第八位。到2012年，新蛋網已經跌出了電商前十名榜單。一個不可忽視的原因是，中國電商處在野蠻生長中，各大B2C不遺余力的投入，而新蛋沒過總部對中國市場采取保守策略，市場費用、倉儲物流、人員投入皆有限。以物流為例，京東商城、易迅皆花大力氣自建物流，以保證配送速度和質量。易迅在六個核心城市倉儲物流布局基礎上，在全國新開設廣州、杭州、成都等10個核心倉，投資十幾億元的上海青浦倉也將在年內動工。京東CEO劉強東2011年曾表示，5年之內的物流投資將達到200-300億元。蘇寧方面表示，未來三年將投入220億元發展物流項目。天貓也在加強物流布局，牽頭成立菜鳥網絡，近期以22.13億元投資海爾，與海爾旗下日日順物流成立合資公司。但中國新蛋網在物流倉儲方面持收緊策略，目前在江浙滬設有倉庫。在競爭對手推配送“限時達”“一日三送”的策略下，顯得在爭奪用戶方面缺乏競爭力。顧建興離職後接受媒體采訪時曾稱，最近這兩三年，大家都在拼命向第一集團擠。在未來，只有第一集團的電商能夠賺到錢。在這種前提下，過分地控制成本是不明智的。他認為，從2008年到現在，新蛋至少錯失了兩次拉流量的機會。此外，中國新蛋網頻繁更換總裁，發展方向頻繁調整，缺乏持續的發展目標。“領導人變更、方向變化太快，跟不上變化的節奏。”有員工說。顧建興擔任新蛋中國負責人時期，走的是中國本土路線，主張大平臺道路。周昭武時期，改變了原來的大平臺路線，不再追求市場份額，轉型“小而美”。不過，小而美的轉型未有明顯效果，銷量下滑嚴重。以“黑色星期五”當日促銷情況為例，據中國新蛋網2011年披露的數據顯示，2011年黑色星期五當日銷售額近億元。據內部人士透露，目前中國新蛋網日均銷售額約100多萬元，今年黑色星期五當天銷售額僅300萬元。那麽，現在的中國新蛋網，在新蛋集團中扮演者什麽樣的角色？總部對中國市場有什麽樣的期待？上述離職高管認為，中國3C市場競爭白熱化，看不到盈利的希望。“但畢竟新蛋集團在中國投入了這麽多年，中國市場這麽大，中國新蛋網肯定會繼續保留，但盡量減少投入，對中國市場沒有太大的期待。”另一位離職的中層同樣認為，中國新蛋網對新蛋集團雖然是拖累，但仍不會放棄。“如果中國新蛋網想立足中國，需要明確的發展方向並持續的貫徹下來。現在看來，中國新蛋網要麽持續投入、發力向前走，要麽被邊緣化下去。”一位電商從業人士評價。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王可心 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【小敗局】實現眾籌：重視眼前目標，切忌好高騖遠

http://new.iheima.com/detail/2013/1221/57297.html

我的第一個眾籌項目就出了岔子。一開始，我們為這款使用超級電容供電的藍牙音箱產品擬定了共8000美元的納稅成本和間接成本，但在距籌款結束還有兩天，目標進度達到了97%的情況下，我卻把成本是多少這件事完全忘了。這件事給我的教訓就是下次啟動眾籌前，我一定會把額外成本做成超大海報掛在我視線所及的地方。

下面來說說這個失誤。

我們90%的規劃都是非常現實的。一個簡單保守的模式能保證一旦事情順利進行，我們不但能收回成本，還能獲取一些利潤。於是我開始想像如果規模達到現在的兩倍甚至十倍是什麼一種情況。而我們的失敗之處就在於忽視了眼前明確的目標而好高騖遠，這是這次眾籌中最大的失誤。我們的目標只有一個，除了達成這個目標，其他都是鏡花水月。

如果你搞清楚了成功是什麼，那麼可以說你的眾籌項目就成功了一半。因此，問題的關鍵在於在明確了目的之後如何進行計劃。

首先，你需要檢視市場情況。4 First Names有一套非常不錯的開源數據可視化工具，能夠讓你直觀地觀察潛在市場的全貌。Kickstarter的數據在這套工具下以漂亮的3D圖表呈現，他們統計了所有的Kickstarter的項目，圖表中的每個點都代表一個項目，圖中明亮的對角線則意味著項目往往都會達成籌款目標。

可視化效果很酷，而更炫的就是它抓取了網站上每個項目的數據。在著手準備之前，我們使用過濾將上述項目縮減成「籌集超過2000美元」的「產品設計」類，得到了2085個結果。我們相當確信的是，我們能在第一天得到來自朋友和家人的2000美元贊助，如果連這一點都無法達成，後面的路也不會好走。

在這份類似產品的名單中，我們使用了簡單的統計學技術來計算我們的資金目標。我們發現，籌款目標在2.5萬到3.5萬美元之間的項目最後有45%都達到了目標，而3.6萬到5萬的目標區間裡只有35%的項目成功。更具體的是，有關音頻的項目中，超過3萬美元的項目最後達成籌款目標的只佔了21%。

考慮到這款產品的定位和媒體爆光度，我們確定了3萬美元的目標，我們認為自己的產品對消費者還是有吸引力的。

目標確定了，接下來就是制定價格。我們使用Facebook與SurveyMonkey進行了一個簡單調查，這一項的花費是20美元。但是下一次我可能會直接使用SurveyMonkey的付費調查而不是Facebook廣告，因為前者能得到更準確的樣本。

我們的調查採用了Van Westendorp價格敏感性分析法：為潛在的客戶展示產品，並讓他們按以下順序給出四個心理價格：

1. 太貴了

2. 太便宜了

3. 有點貴

4. 比較合理

將調查結果繪製成圖表，你得到了一組四條曲線，它告訴我們有多少人不願意購買這款產品，又有多少人對它感興趣。

結果和我們最初猜測的300美元非常相近。那的確是一個合適的定價，因為一旦繼續增加50美元，潛在客戶數量就會減少30%。

調查結果讓我們明確了產品需求曲線的斜率，但沒有參考點。所以我們將12個相關的音頻類眾籌項目放在一起做出了這張圖表，以便瞭解價格區間和相應的支持者的關係。加上此前預計的銷售量，剩下的就是在連續的價格和目標範圍內確定最終的定價了，這最後的定價決定基於我對這款產品長遠的打算。

現在，我們有了統計學上合理的籌資目標以及零售價，以及最可能的銷售量。這款產品的間接成本和單位成本，包括物流費用和8%的分成(3%的刷卡費和5%的網站提成)。於是我們基於這些計算又建立了一個簡單的模型，並依此調整了定價和目標。

在這裡我犯了一個大錯。

我當時的想法是讓定價隨著籌款的進行逐漸提高，而且我現在還認為這是個好主意，雖然這次搞砸了。定價不但要讓消費者相信他們購買的產品值那個價錢，也要表現出一種過了這村沒這店的緊張感。

一開始，我們設置了25個「早起的鳥兒」名額(最優惠的價格/最早發貨)，這些名額在第6天全部被認購，這和我想像中的情況差不多，可以說是相當不錯。但當價格隨著第二階段的到來增加了50美元時，無人問津的情況發生了。

問題的原因出在我的胡蘿蔔加大棒定價模式。最初50美元的折扣(胡蘿蔔)對消費者來說確實是個不小的吸引力，但它反過來也對後來的購買者產生了強烈的反作用。如果需求足夠高，第二階段(100個)的銷售順利，也許就不會有這樣的問題。但事實恰恰相反，第二階段的銷售數字並沒有增長，反而暗示人們沒必要立即下單，畢竟還剩97個。

在籌款即將面臨失敗的時候，我們在第16天突然得到了一大筆現金投資。於是我們又增加了「早起的鳥兒」的名額。請務必注意，如果你打算做分級定價，一定要確保每個階段之間的差額足夠小!我認為設立一個名義上的「零售價」會促進於中間階段的銷售，但這個度一定要把握好。

從現在來看，其實最難的是網站流量的計劃。我最初以為，只要達到10000點擊率就能達到目標，而結果卻需要接近20000才行。目前的轉換率在0.5%左右，大多數的轉換來自於Facebook和直接訪問的流量，來自我們自己的Facebook專頁的幾乎沒有。

獲得媒體曝光也是一個嚴峻的挑戰。為此我們製造了一些試用機寄給各大媒體(我們也不可能直接要求他們進行報導)。這樣的項目成為「新聞」的時間點只有上線第一天，達成目標的那天以及結束前幾天，上述的時間段一定要把握住。在其他時間，我認為你必須找到產生流量的替代方案。

媒體對我們產品的報導還算不少，大約有30篇文章，但平均下來每篇只能帶來很小的訪問量和銷售量。我很驚訝地發現一些報導的轉化率非常低：比如Digital Trends上的這篇文章得到了650個贊，但同時我們的CrowdSupply頁面只有350個贊。

更幸運的是，我們再一次獲得了一大筆投資，如果沒有它，這個項目早在幾個星期前就無法進行下去了。如果能夠再來一次的話，我肯定不會開放國際購買了(美國以外的支持者實際上非常少)，不但能省下一筆錢，還能在定價上有更大的調整空間。

除此之外，這個項目還讓我成為了一名臨時的全職互聯網營銷，實際上我只是想把產品造出來，但是我不知道除了眾籌還有什麼別的方式能籌集到資金。所以無論如何，這也是一個勝利(假設你讀這篇文章的時候已經達成了目標)。

【小敗局】酷運動：「高富帥」也逃離不了死亡厄運

http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57274.html

先從一個人和他的故事講起：

他曾經在國內知名B2B電商平台——慧聰網，打拚5年，從無名小弟做到區域總監；然後，又轉戰紅孩子任職網絡總監。在紅孩子，他將公司從DM銷售模式完成了向互聯網B2C的轉型；接著，又在2010年3月，他從職業經理人變身為垂直體育用品電商——酷運動的老闆，他僅用6個月，就將酷運動打造成B2C行業裡的一匹黑馬：日均1000單、峰值超過1500單、客單價300元、銷售額突破5000萬、毛利超過20%。除此，他在酷運動上線不到1年的時間內，就閃電般的完成了第一輪千萬美元的融資。正是由於酷運動火箭式崛起，讓業界知道了他的名字：朱啟功。

繁華落盡，這個一心要做全品類多款式的體育用品綜合網站，卻在3年之後的2013年8月悄然關閉，而創始人朱啟功則搖身一變，成了億瑪公司的營銷副總裁，這讓酷運動的投資人情何以堪？

酷運動在體育用品電商之路的黯然退場，不是簡單的個案，其實還是整個垂直電商行業目前大衰敗的一個縮影。

「高富帥」范兒!

垂直電商的高峰可追溯到2010年，那是垂直電商的黃金時代。淘寶、京東、噹噹、亞馬遜等幾家平台商在價格戰中打得不可開交，在大資本的電商平台戰中，垂直小品類電商開啟出了自己的藍海，立足在細分品類精耕細作，挖掘細分產業的線上消費潛能，培養消費者的購物習慣。

當時，體育用品行業也在試水電子商務，阿迪達斯、李寧等一些實力雄厚的體育用品公司開始自建電子商務，還有眾多運動品牌進駐到大的電商平台，除了單一的運動鞋服商城，國內聚焦和定位於體育用品綜合網上商城的網站幾乎沒有。朱啟功正是看準了如此順勢而為的先機，與各品牌合作、整合商家，立足打造一個全系列的體育用品銷售平台，既解決了企業電子商務流通渠道的問題，又為消費者提供了更多選擇的機會。

創業團隊的人員配備可謂奢華陣容，以朱啟功為首的創業團隊成員，分別出身於紅孩子和噹噹網等知名電商，有豐富的行業背景、營銷經驗、技術能力，在知識雜交中實現優勢互補，體現出強大的團隊競爭力。

此外，朱啟功還拉來具有大型運動品代理資格的大股東，出資酷運動最初的啟動資金，在貨源上具有他人難以企及的優勢。在之後兩輪融資中，領投方——美國數字營銷公司Acquity Group有著領先的多渠道電子商務和數字營銷經驗，2000萬美元的投資讓酷運動在資金鏈上保障充足。

圖：酷運動發展時間軸

與很多垂直電商「屌絲」相比，酷運動在行業中算得上是「高富帥」，沒有供應鏈煩惱，也沒有來自貨源的壓力，在運營推廣上還有巨大的專業優勢。但是，既然酷運動生來就是「高富帥」，為何還是逃離不了死亡的厄運？

敗局尋因

和所有垂直電商一樣，酷運動也迫切在短期內把市場規模做大，朱啟功甚至希望在5年內將銷售額突破20億，但其奉行的垂直購銷商業模式的本質就是代銷，而在當今B2C競爭趨勢中，代銷將越來越被邊緣化，另外，正是因為代銷，對公司的商品、服務和營銷等管理細節都帶來嚴峻挑戰，而酷運動卻始終無法根除這些問題，最終釀成兵敗。

敗局一：產品同質性

既是垂直，就要有獨特的商品，市場上無可替代，而酷運動為什麼沒有展現這方面能力？因為酷運動沒有自己的生產，它所做的，就是向耐克、阿迪達斯等運動商進行採購，然後通過自己的平台網銷，因此，酷運動不可能有自己獨特的商品。

像酷運動這樣的垂直購銷商業模式，不具可持續，是在賺快錢，其商業模式軟肋有三點：

首先，垂直電商只做到商品品類的垂直，比如只賣鞋、包或只賣體育用品，如果是外部採購來的商品，很容易受到淘寶、京東等大平台的競爭。

其次，商品沒有個性，對於某一單品，既無買斷又無包銷。消費者在垂直電商上可以買到的，在淘寶、京東等大平台一樣能買到，那麼就不會捨近求遠的去垂直電商處購買。

最後，在價格上，垂直電商面臨二八理論的尷尬，前20%的暢銷品創造80%的利潤，而又不可能只賣這20%的暢銷品。對於定位於做全品類、多款式的酷運動來說，它的商品除按男士、女士、兒童、健身、戶外分類之外，最重要的一點是按運動項目分類，保證每個運動項目下的用品品類都齊全，且款式多樣。因此，利潤率就會被80%的滯銷品給吃掉。如果砍掉這80%的品類，品類優勢將不復存在。如果保留著這80%的品類，不僅會造成庫存積壓，而且少量採購，會降低供應商的議價能力，採購成本居高不下，直接影響其銷售價格，垂直電商只能尋找垂直和規模的契合點。

敗局二：服務滯後性

服務的專業化應表現在用戶體驗和產品的供應上。酷運動提出，要為用戶提供最好的服務，但體現卻不明顯。作為專業體育用品銷售平台，如果在用戶購買前，能提供專業意見指導，至少能解決用戶的體驗問題。但，酷運動沒有做到，甚至缺乏對客服的培訓。

另外，垂直電商銷售的貨物多為代銷，供應鏈的運營水平直接影響著其服務水平。酷運動過去一直奉行的零庫存策略，看似「香豔」，但實際卻是烏托邦：沒有庫存，雖然可以控制成本風險，但當購買訂單出現時，就需要再採購、運輸等待、入庫登記、發貨處理等等多個環節，而這些環節耗費的是消費者的時間。後來，酷運動在北京自己建了庫房，希望通過建立一個低庫房警戒線，以保證用戶的體驗，但對貨物疏於控制，發貨太慢、缺貨等問題卻沒有花費精力去解決。對垂直電商來說，即使有大量用戶，要達到全國建倉庫的區域銷售規模還是很難，這直接導致配送成本居高不下、送貨速度難以提升。

敗局三：營銷低效性

電商的營銷就是經營用戶。酷運動的用戶是一些低年齡人群，這些人的特點是，購買頻率低，多為一次性顧客。要激發這些人的購買慾，酷運動就要不停推廣、加大營銷力度，這等同於每次都是開拓新用戶，因此營銷費用很高。

更重要的是，酷運動的用戶群對價格非常敏感，喜歡在購買前比價。而採購量不大，以及堅持零庫存策略，酷運動在價格上，缺乏綜合電商那樣低成本優勢帶來的價格競爭力，這就難培育用戶的忠誠度。同時，從用戶習慣上，用戶都希望一站式購物，解決所有的需求，這一點大型電商比之更有先天優勢。

圖：體育用品垂直電商的模式比較

在營銷打法上，酷運動沿用垂直電商普遍「打廣告、換流量」的策略，先後取得的2000萬美元的投融資，支持著酷運動高舉高打的大手筆，在2011年，酷運動的廣告投放排名全國第10位，支付的營銷成本顯然不低。然而，直到酷運動倒下，巨大的營銷投入也未能幫助酷運動完成這個標準動作。

正是因為垂直電商在產品、服務、營銷上沒有形成競爭優勢，無法有效進行市場規模擴張，較長時間的巨大虧損帶來的資金危機，最終使企業走向衰落。

酷運動的敗局，給其他垂直電商敲響了警鐘。要避免被淘汰，垂直電商就需要重新思考自己的垂直購銷模式，以及圍繞這一模式下的商品、服務、營銷的策略。商業模式是生意成敗第一關鍵，單一的垂直是否向多元化垂直轉變？簡單的購銷，是否可以向局部自行生產和定製戰略轉變？在產品上，首先爭取對某些單品的買斷和包銷，然後逐步向大類產品拓展；在服務和營銷上，可以發揮大數據營銷的作用，進行大數據渠道優化，精準營銷信息推送，線上與線下營銷的連接，甚至可以借助綜合電商平台和移動互聯工具推廣產品銷量，找到自己的生態鏈。

【小敗局】高中生創業者自述：我是如何把網站做死的

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57371.html

i黑馬觀察到一個高中生創業失敗的案例。創業者因為姐姐不想逛街的抱怨，做了一個區域性電商網站，用戶在線上挑選店鋪里的商品，去線下完成交易。但僅僅四個月，這個項目就失敗了。i黑馬認為，是經驗與執行力不足在很大程度上導致了這個項目的失敗。盡管我還不到20歲，但創業的念頭始終在我心中環繞，因此在我讀高中時，就已經有過第一次互聯網創業嘗試!盡管已經時隔兩年，但我的那次O2O創業經歷，依然歷歷在目，每當想起總是唏噓不已。姐姐的一句抱怨，成了我的創業源泉。馬雲曾經說過：有抱怨的地方就有商機。而我的O2O創業靈感，也僅僅來源於我家姐姐的一句抱怨。2011年盛夏的一天，我陪姐姐在家鄉四川省崇州市逛街，太陽炙烤下的門店招牌反射出耀眼的光芒，我們大漢淋漓地走在大街上，有種正在被陽光一點點融化的感覺。就在這個時候，姐姐突然抱怨說到：“太陽這麽大，逛街又累又熱，好可憐哦!”。我心里暗暗回應到：你又想逛街，又不想被太陽烤，哪有那麽好的事情?除非你去逛城市綜合體，而崇州這樣的小城市，哪有這個東西呀!但是姐姐接下來的一句話，開啟了我的O2O創業設想，她說：“要是能夠在家就能逛街就好了。”呀!呀呀!這是個不錯的想法啊，在家里逛街，說不定我們真的就能實現。在當天晚回到家，我就開始思考，“在家就能逛街”，這個，是否能夠借助互聯網實現呢?在歷經一夜無眠的興奮後。第二天一大早，我就給幾個誌同道合的同學打電話，結果我們有討論了整整一天。最終，我們決定嘗試用網站來虛擬一個城市的商鋪。簡明扼要的說，我們的這個項目就是讓一座城市的所有商家，都在我的網站上開店，展示自己的商品，並將自己店鋪的詳細信息發布在網店上，用戶則通過互聯網進行商品選購，這樣就實現了在家就能逛街。至於交易，則依舊保留傳統商業模式下的當面交易。讀者們，可能你會說，這和淘寶沒什麽差別。的確，匆忙一撇這個項目和淘寶真的沒有區別。但其實這個項目與淘寶最大的差異就在於區域化。淘寶的覆蓋範圍是全國，甚至還有境外的店鋪，商品的交易依賴於快遞，退換貨極不方便，而我們只針對崇州這一個城市。電子商務發展到今天，做大範圍的網上購物平臺已經有很多，因此我們就只能做小區域、做精，才能生存。同時，我們這個項目不僅區域化，而且不支持在線支付，保留了傳統商業面對面的交易模式，買家的選擇風險降低了，商家的銷售成本也降低了。這就是和淘寶最大的不同，也是我決心實踐這個項目的動力。我們宣傳的理念是：“面對面交易更安全”。網絡購物，最大的問題是假冒偽劣產品太多了，甚至某些網絡購物平臺，就是假冒偽劣的象征，比如：我要是說你“穿了一身淘寶貨”，你肯定會很不爽我，對吧?實際上，除非安全問題，還有就是退貨會很麻煩。而我們是做什麽?我們只是把網站建起，讓女性購物者到我們網站上來逛街，選好後再到線下實體店來買，這樣就會很省時間。而崇州是個縣級市，範圍小，區域性線下交易，很方便的。同時，你不僅可以在網上逛街，還可以在網上試衣。我們當時還計劃開發另外一個功能――3D試衣!消費者只需要輸入自己的三圍，我們的網站就會自動生成一個3D人體模型，可以把你選的一副衣服直接試在這個人身上。這個功能是我們自己想出來的，沒有現成的可以用，自己做的。初見官員，語無倫次，手抖不止說幹就幹吧!在2011年暑假，我和幾個同學，通過各種辦法，湊了10萬元錢，開始啟動這個項目。整個團隊5個人，其中技術成員和營銷成員各2名，剩下1名來做管理。我們組隊來做這個項目，也沒有很多野心，就是想把項目做出來，不是為了實現什麽人生價值，目的就是為了讓大家的生活過好一點。每家每戶地對店鋪做調查太麻煩，因此我們就想，能不能從工商局那里，了解一些商鋪經營者的年齡情況，以便判斷他們對網絡的接受程度。要與政府官員打交道，我們感到非常忐忑，因此會在頭天晚上做好各種準備，而且一般都要談論到兩三點，想好說辭才去睡。第一次去工商局找副局長的時候，我是一個人去的。我要悄悄告訴鹽科技讀者們的是，當時感到非常非常緊張，站在他的辦公桌前，我的手狂抖不止，根本不能表達清楚自己想說的意思。那天我的主要任務是給想給他介紹一下我們的網站，希望得到他們的支持，想給他營造一種我這個小夥子很有幹勁的感覺。因為語無倫次，所以這次僅僅是把我們想要做的事情的大概意思表達清楚了。讓我們萬萬沒有想到的是，工商局對我們這群小夥子很支持。後來我們又去了一次，把細節再說了一下，他們也給我們提了不少建議。我們至少選了三種推廣方式我們都是年青的小夥子，精力十分旺盛。在經過沒日沒夜地加班加點後，我們僅僅用了半個月的時間，就把這個網站做出來了。在測試的時候，各種表現良好，為了節約成本我們選擇租用服務器。在網站的開發階段，我們就已經定期的向全市各商家散發傳單了。值得一提的是，雖然散發傳單是一個經久不衰的宣傳方式，但這一次我們在傳單的印制內容上做了創新。我們散發的所有傳單上面都沒有對我們的服務信息進行說明，我們只是不斷的去說商家與商鋪所有者之間對於高房租的激烈矛盾，不斷激發商家對於高房租的不滿，並暗示商家可以選擇一些新的方式對自己的銷售信息進行推廣。就這樣，我們連續發了很多天傳單，而且每天都不一樣。先是喚起商家對房租的不滿，然後告訴他們，要擴大銷售額才能彌補房租，而我們現在做的事，就是要給你一個不要錢的推廣，你要不要?同時，我們也選定了50家商鋪作為我們的前期推廣對象，在服務推出前對他們發出邀請並向他們詳細介紹我們的服務。除此之外，我們也選了一些其他推廣模式。比如：在車站打廣告，告訴第一次來崇州的人，可以在我們網站迅速了解崇州。當時我們的網站也設計了一個功能，那就是輸入用戶所在的街道名、想買的東西我們網站可以迅速找出在哪買最近。另外，鹽科技的讀者們，我們還選了一個推廣方式――在網吧做推廣。比如，網吧不允許未成年人入內，整個桌面都應該是提醒未成年人禁止入內的提示。那麽，我們就給這些網吧拿錢，給這個禁止未成年人入內的提示，加一個我們網站的前綴。在網站正式上線運行的那一天，也是我們這個項目真正開始運營的第一天，我們再次向全市散發傳單，畫龍點睛，正式介紹我們的服務內容。網站開始不斷接納商家入駐，我們招募的營銷團隊也開始對大型店鋪進行上門邀請入駐，對中小型店鋪進行多方式的邀請入駐。我們的預期很低，即，一個月內有100家店鋪入駐就不錯了。但其實我們網站上線10小時，就成功的邀請到120家商家入駐網站。最後，我們的最高接受量是297家。所謂入駐，就是商家在我們的網站上有自己的頁面，把產品放上去。這297家商鋪中，大多是女士服裝和建材，這兩個占了大頭，排在第三的是餐飲。輝煌是短暫的，四個月後，我們失敗了實際上，商鋪入駐的很快是因為，我們為他們鋪墊的特別多(為商家做了教程)，我們也在百度做搜索引擎優化。也就是說，你百度搜索崇州，就一定能看到我們的網站，這個對商鋪的吸引力很高。有十幾家企業反饋，落戶我們網站後，他們接受咨詢的次數明顯變多了。我們當初想的是，靠廣告來賺錢。我們網站的首頁，有很多精品廣告位，這個可以賣錢的。而且，商鋪若想把自己的網店放到首頁展示，也需要給錢。大企業也可以到我們網站來放廣告，給自己做宣傳。鹽科技的讀者們，這就是我們當時所有的盈利點了。為了吸引廣告過來，我們還去了成都市的兩個工業區，因為那里的企業需要吸引本地下遊企業的關註，所以就有幾家公司在我們這里放了廣告。我們當時只是想回一點本所以收費就很低，最大的廣告也只是五百元一天，所有廣告收入大概是兩萬元。而選擇給錢把自己店鋪放到首頁的店鋪不多，也就四十多家吧。然而，問題接踵而至，在網站上線後，我們至少遇到了如下兩大問題：一、想做的事情太多、太雜。最初我們只是想做一個選衣服逛街的網站，但到後來，實際上我們什麽都在做。只要商鋪是賣東西的，我們都接受他們入駐。我們不做的東西很少，藥不做，因為國家規定做藥必須申請資質;熟食不做，例如鴨脖子，因為熟食小店大多沒有衛生許可證。除了這兩樣，我們還真是什麽都做，而什麽都做，實際上就會什麽都做不好。二、網頁對商家來說太複雜了。從我們的角度來看，商家上傳幾張圖片、填點數字是很簡單的事情，但是對他們來說還是複雜了。首先，他們年齡大多是二、三十多歲，雖然他們都會用電腦，但是要讓他們操作一個系統很難。所以當時臨時聘請了十多個人，幫他們上架產品，但是成本一下子就上去了。這個是很大的負擔。因為我們對商家打得牌子是免費，所以不能向商家伸手要錢，而這又加重了我們的負擔。到底要不要停止，當時我們很糾結，因為這件事我們八個當時還分成兩派，這是我們合作中唯一的不愉快。我主張撤銷，因為項目處於燒錢狀態，資金回流速度太慢，後期投入會越來越多。如果繼續下去，接下來的推廣是把崇州最繁華那條街的廣告牌包下來，這麽做的話可周轉資金就很少了。另一派是想再融點資來拖起走。他們那邊只看到有現金在流入，但沒有看到有現金在流出。但總體在虧損。如果要拖起走的話估計沒得五十萬不行，經濟壓力太大。而且有一個技術人員要去日本讀書了，他一走自己找技術人有的話成本很高。還有一個原因是，商家疲軟了，新入駐的很少，原因是網站設計的問題。只要有新的店家入駐，老店家就會被擠出首頁，消費者來了要點半天才能看到自己的商店，商家就覺得很麻煩、很不劃算，久而久之口口相傳搞得大家都不想來入駐了。商家比較片面的理解了“免費”，他們覺得他們一入駐以後就應該馬上有收益，我覺得這個其實是一個年齡層的問題，他們無法理解互聯網信息變現是需要過程的。就這樣，由於多種原因，商家入駐的數量越來越少，項目在堅持了近4個月後宣布失敗，網站同時下線。我總結出來的五點教訓對於項目的失敗，我總結有以下五點：一、城市規模較小。我們選擇在一個縣級市進行創業，這個縣級市有70萬人，86%的人口分布在各個鄉鎮，城區人口不到10萬，也就是說，人口基數決定商業規模，人口太少，限制了商家的商業規模拓展。換言之，人口少了，銷售信息宣傳的再好也只有那麽一點人來了解。所以，鹽科技的讀者們，你們若是要做類似的創業，一定要先調查好市場。二、城市的發展水平限制了這個項目的發展。雖然我們說互聯網和電腦進入了家家戶戶，但是真正的互聯網意識卻還沒有進入每個人的潛意識。城市的發展滯後導致這個城市的人對於互聯網的效用認識的並不夠清晰。這一點再我們進行上門推廣的時候有很明顯的體現。無論我們的推廣員再怎麽形象的解釋，很多商家就是無法理解這個項目能給他們帶來的好處。三、前期市場調查和數據分析不到位。我們在開啟項目前做了市場調查，采用了問卷的形式，通過反饋回來的信息，我們看到絕大部分商家是願意接受新的推廣方式的。但是真的是因為我們對數據分析根本就不懂，完全沒有對反饋信息進行有效性篩選，沒有正確區分真實需求與偽需求。同時我們的一些數據也是來自於一些有關部門，有關部門的數據畢竟具有時效性，可能並不代表我們當時所處的時間點的實際情況。四、經驗與執行力不足。在完全沒有經驗的情況下，我們幾個小夥伴全憑自己平時的積累和自己的規劃來主導創業，這也為失敗埋下了伏筆。同時在一些細節方面，比如商家反饋信息的跟蹤與分析方面，我們也做的並不完善。五、對商家的估計太高。這應該是很多創業者的一個通病了，簡單來說就是每個做淘寶的都覺得會有很多人來自己的店鋪買東西。創業失敗後才意識到，過於樂觀的估計對於創業來說是致命的。其實，每個人都希望有一次轟轟烈烈且成功的創業，但絕大多數的創業都是因為沖動。所以，在創業前我們一定要不斷的問自己：我真的準備好了嗎?這個項目還有可以改進的地方嗎?記得李開複說過一句話：年輕人最好先參與創業，再主導創業。謹以這句話與所有正在閱讀此文的創業者或者準備創業的朋友們共勉。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：鹽科技 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

十大經典小敗局：盤點死在2013的創業者有哪些？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57379.html

1、遊走在法律邊緣的生意

色情是剛需，所有跟情色沾邊的產業想不賺錢都難。但是，這同時是一個遊走在法律邊緣的產業，控制不住尺度就會涉嫌違法。分貝網開始時是一家視頻網站，後來為了盈利採取視頻聊天室的模式。但是，視頻聊天慢慢發展成了裸聊，創始人想控制的時候已經控制不住了。這個模式做了半年，就被警察抄掉了。

案例（可點開原文）：分貝網：創業公司飲鴆止渴只有死路一條

2、接地氣也會死

電商創業者如果不清楚自己能幹什麼、不能干什麼，貿然「接地氣」做自己不擅長的物流、倉儲以及實體店等生意，自己給自己造出成本黑洞，公司倒閉是必然的。休閒食品獨立電商西米網就是這樣一家網站，自建物流和倉儲是創始人劉源的致命敗筆。不是所有的網站都有實力去發力線下物流的。

案例：休閒食品獨立電商「接地氣」而死！

3、拼爹不是萬能的

2005年，五穀道場的產品剛面市就取得了4600萬元的銷量，但非油炸方便麵這麼有市場潛力的產品，X師傅X賣郎這些牌子為何都沒見做？照理說技術已經不成問題。只怪中糧這麼大的國企，銷售渠道太不給力。即使有錢的乾爹注資，也難掩五穀道場失敗的命運。

案例：五穀道場：富爸爸也扶不起的敗兒子

4、定位模糊帶來致命傷

新產品最怕什麼？定位不清晰。定位模糊能帶來一系列的「長尾效應」：目標客戶不精準，營銷不給力，最終產品也就很難產生營收。啤兒茶爽就是這樣一款產品，究竟是茶還是酒？砸下重金的娃哈哈，最終在這個新品上收穫的是失敗，現在市場上已經沒有啤兒茶爽的蹤影了。註：本文被某知名衛視點名報導，至今該文小編仍然洋洋得意。

案例：啤兒茶爽：探路者的定位之死

5、大學生創業失敗錄

很多投資人都不看好大學生創業，因為沒有經驗的大學生把公司做死是必然，成功才是偶然。一位在線教育領域的創業者在大學畢業時做過一個網站，基本上把創業公司會犯的錯誤都犯了一遍。

案例：一個大學生自述：我是如何把我的公司做死的

6、併購後遺症

併購是公司實現迅速擴張的法寶，但後續一些列的管理問題也是創始人必須考慮到的。通過併購整合一堆小公司然後打包上市的安博，終究沒能玩轉這盤生意。生死關口，安博買公司的模式值得反思。

案例：安博：荒誕併購的野蠻式破產

7、O2O線下傳統難整合

迷信產品，不注重整合線下資源。這個毛病無論是在創新聖地硅谷，還是在中國的互聯網創業領域，都讓很多有「互聯網改造傳統行業」理想的創業者死亡。洗車應用Cherry就是這樣一款產品。

案例：洗車應用Cherry之死：互聯網改造傳統行業的南柯一夢

8、小城裡的移動互聯網項目不靠譜

由於巨頭的擠壓，很多心懷創業理想的人都開始嚮往地域性互聯網創業項目，例如杭州19樓，這個用Discus!搭建的地方性網站居然能年營收幾千萬，怎麼能不讓創業者們心往神怡，似乎做地方性互聯網創業項目是個競爭小，收益可觀的事。但是，情況真的如此嗎？看看一個縣域互聯網創業項目是如何死掉的。

案例：降級論也不靠譜？記一個縣域互聯網創業項目之死

9、教育培訓行業頑疾無解

教育培訓業有幾個頑疾，一是老師出走自立門戶，二是加盟商脫離組織自立門戶。說得誇張些，教育培訓機構每天都在培養自己的競爭對手。老牌IT培訓機構北大青鳥也沒能解決這些難題，同時自己還有一個致命傷，糾結於股權問題，錯過是最佳上市時期。黑馬導師曹允東的點評是：2006年要上市的時候，因為股權糾紛一直沒解決，北大青鳥就拖了兩年，然後就吵架，之後因為估值問題，又沒成功上市。現在，大家很少聽見北大青鳥的聲音了，所以有時候機遇抓住就在，抓不住就沒了。

案例：北大青鳥：一飛不復返！

10、企業投資人的錢不好拿

又是大學生創業失敗的案例，不過這個大學生敗在了跟企業投資人的鬥爭中。話說回來，不管是企業投資人還是正規VC，投資都是投人。大學生經驗不足，就算拿了VC的錢，也不一定能成功。

案例：大學生創業記：在和投資人的鬥爭中失敗

【小敗局】創業兩年3次失敗，犯了哪些入門錯誤？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1226/57414.html

人們總是想要遮遮掩掩自己的失敗。為了自己的名譽也好，形象也好，想要成為一個傳奇也好。這也是為什麽我們極少在大眾媒體上讀到鮮活、詳盡、真誠的創業失敗故事。i黑馬今天分享的這個案例，創業者Denny在兩年創業中雖然經歷過不少熱血沸騰的時刻，但最後仍面臨團隊解散的局面。他想和大家分享在創業兩年中犯下的錯誤，以及它們為什麽帶來了失敗，他認為，這些才是他最大的收獲。2013年的8月25日，我和連客團隊的三個合夥人一起在打包清理我們辦公室中剩余的雜物。合夥人J坐在地板上，調侃說“這已經是我第三次創業失敗了好不好?”其實他的意思是，2012年11月，他曾經負責關閉連客位於北京東四的辦公室，變賣了所有家具和辦公用品，打包撤出;2013年2月，他又一次和當時剛剛裁員一半的連客團隊一起清掃我們曾經的大辦公室(就是有四面巨大的黑板墻的那個)，收拾東西準備撤出。這是他的第三次。扔東西、裝箱、搬運，承載無數加班夜晚的空間瞬間一片空蕩蕩。而連客，即將從一個公司轉變成一個由感興趣的人們一起兼職運營的項目。很多人曾經問過我怎樣找到自己想要做的事，我的答案就是：做一些什麽、去嘗試著創造一點什麽。這會為你的生活打開一扇門，帶來全新的機會和視野，讓你認識新的自己。而如果你也在過程中犯很多錯誤(幾乎是無可避免的)，請發自內心的承認它們，好好總結，把它們真誠地分享出來，並學會享受這件事。這也是達到“知情的樂觀”的唯一方式。因為一口氣吃不成胖子，我們得一個便當一個便當來。入門錯誤一：過早產品化連客最早的想法是做一個“與眾不同的經歷”的交易市場。換句話說，就是一個線下體驗式消費的淘寶。從第一天起，我就希望團隊可以盡快開發出一個原型產品。在做完市場調研、寫完商業計劃書、鋪完第一批線下合作方以後，我曾認為開發出一個原型產品是做這個項目的最首要的必要條件之一，所以這最終導致整個項目的進度極大地受限於程序員開發原型產品的速度。而時間恰恰是創業最大的成本。聽說過“精益創業”的人們都知道最小化可行性產品的理念――即通過一個最小化、卻可以滿足核心需求的產品來測試市場的反應。MVP背後的核心原則就是減少時間成本。盡管如此，我仍曾錯誤地以為做MVP依然需要自主開發一個原型產品。事實是，為了將一個項目推向市場，自己開發一個產品並不是首要條件，甚至不是必要條件。產品僅僅是將一個創意變成結構化、自動化服務的工具。但在你將創意變成自動化服務之前，你應該做的是首先通過人工的方式來確定你的創意是否可行，即尋找Product-Market Fit。然後再通過開發產品將這個創意轉化成可以通用的自動化服務。換句話說，在你決定在開發一個自動販售機在地鐵里賣飲料前，請先站在地鐵里賣一個星期的飲料看看是否有人買單。這個道理聽上去簡單，但包括我自己，我見過太多的創業者將這兩步顛倒了過來。在開發產品之前測試產品是否可行?是的。而且絕大部分的情況下，這都是可行的。有太多的方法可以實現這件事情。這個時代最偉大的事情之一就是有太多的開放資源可以供我們普通老百姓利用。建一個微博、建一個微信群、建一個論壇(豆瓣小組/百度貼吧)、開一個淘寶店、建一個基於模板的網站――這五個最大眾的工具上可以實現80%產品的創意。如果重新做連客這樣的一個服務交易市場，微博+微信+淘寶已經足夠滿足90%的功能。但我們來舉兩個其它領域的例子。假設你想通過互聯網賣高端情趣內衣。你不應該一上來就開發一個B2C網站(盡管你可能認為高端的同義詞就是要有自己的網站)――你應該先開一個淘寶店。盡管你可能認為淘寶不夠高端，很多人在淘寶上成功地做著客單價五萬以上的商品生意。但考慮到開一個淘寶店要好幾天的時間，而時間又是最大的成本，你甚至不應該先開淘寶店。你應該先建一個微博(10分鐘)，來發布你要賣的情趣內衣的圖片和信息。再建一個微信號(10分鐘)來將對你感興趣的人們添加為好友，通過微信建立你的核心客戶管理系統(CRM)。再找到兩三個充滿目標用戶的渠道(線上或者線下皆可)，將這個微博和微信的信息散播出去，研究市場的反應。同樣的，假設你想通過互聯網做一個建築領域的在線教育社區。你不應該一上來就開發一個帶有視頻功能的社區網站，否則至少三個月就這樣被消耗掉了。你只需要豆瓣小組/百度貼吧/Discuz論壇+優酷。我想你懂我的意思了。Don’t go for fancy points. Being fancy is not why we build a startup.記住，最重要的是你做什麽，而不是是否自主開發一個產品。入門錯誤二：把創意當做機密這可能是普通人在創業初期最容易犯的新手錯誤，當然包括我自己。如果你在讀以下故事的時候，忍不住地想說“傻叉啊”，那麽請答應我一件事，就是今後你自己絕對不會犯這個錯誤。在做連客的前半年里，每當被人問到連客究竟在做什麽時，我都會回答說：抱歉，我們簽了保密協議。事實上，為了讓每個全職和兼職的員工都能夠有這個聽上去很酷的借口，我們起草並讓每個員工都簽訂了一份正兒八經的保密協議(啊，真是浪費時間啊)。當我在大半年以後意識到這件事情是有多麽的犯傻以後，我開始把自己放開，積極地答應和朋友們的約會，並與很多新朋友討論連客的模式。這時候我才發現，我不是一個人在犯傻。九月下旬，還在某C頂級私募基金工作的老朋友A找我吃飯，希望我給他還在孕育中的創業公司提一些意見。在金融圈已經做了五六年的A是一個非常樸實真誠又有社會經驗的朋友，他告訴我說他遇到的問題是想創業、寫好了計劃書，但找不到一個有資深行業經驗的合夥人。他雖然有一個目標人選，但是非常擔心如果把自己的想法和模式告訴對方，對方可能就會自己去做了。當我問他這個創意究竟是什麽時，他略帶勉強地回答說了是在高端食品行業的。我察覺到了他的勉強，便也沒有再追問下去。在A以後，我還見過兩個更加年輕的創業者，每當聊到具體的創意時，都支吾其詞地將他們的機密保護地嚴嚴實實。現在回想起來，資歷越潛的創業者越容易犯這個錯誤，因為他們通常覺得寶貴的創意是他們顛覆行業中資歷深的從業者和公司的最核心武器。在互聯網時代里，每個犯過這個錯誤的人都或多或少受過一部電影的毒害――即描述Facebook創業故事的《社交網絡》(Social Network)。在電影中，哈佛的高富帥雙胞胎Winklevoss 兄弟將Facebook的創意告訴了“行業資深人士”馬克・紮克伯格 ，結果被後者無良剽竊並先發制人，最終變成了一臺印鈔機。所以看過電影的人肯定會想，即使我的創意不像Facebook那樣值上千億美金，但是至少是有潛力做成上千萬人民幣估值的公司的。如果也被資深人士剽竊，豈不是很慘。要脫離這種思維的苦海，必須先理解創意的核心究竟是什麽。在一些人的思維里，創意就是酷炫的產品功能――這又是一個新手錯誤。一個創意的本質是發現市場的一個需求，並做出一個產品來滿足這個需求。單方面的酷炫沒有用，要貼合才會有化學反應。所以創意的核心是Product-Market Fit。從這個角度說，一個好的創意確實是所有創業要素中最重要。我的觀點是，Product-Market Fit比團隊和執行都更要重要。更有甚者，例如閱項目無數的著名連續創業家、兼風險投資家、兼矽谷大神Marc Andreesen，稱之為The Only Thing That Matters。感興趣的朋友可以仔細閱讀這個觀點背後的深層邏輯，這里就不展開了。但是這並不意味著你應該把你腦中的創意當做機密一樣層次保護起來。恰恰相反，你應該盡可能多地與了解這個行業的資深人分享。原因如下：其實，你的創意在剛剛孕育出來的時候就達到Product-Market Fit 的概率微乎其微。你有了產品的創意，但未必最最了解市場。與行業資深人士交流你的創意，將大大有助於你調整產品創意，使之到達最重要的Product-Market Fit。而且如果真的有行業人士覺得你的創意精彩絕倫，而你又具備把這件事做成所需要的能力的話，那麽正常情況下，他應該會找你一起合作。這是一件對你創業成功非常有利的事情。你肯定在想，那萬一遇到不正常情況怎麽辦?我還是不敢冒這個險啊。好吧，那我們來分析一下。如果你具備相關能力，但他依然選擇一個人偷偷從零開始自己單幹(這真的是萬里挑一的概率)，那麽他缺乏做成一件大事所需要的聚人的能力――你有更多的優勢。反過來分析，如果你不具備相關能力，只是有一個創意，那麽這個機會本身也不屬於你――Facebook的電影講的其實就是這樣的一個故事。也就是說，任何一種情況下，你都沒有損失。但是通過這些交流你的收獲會是巨大的。你將有機會避免掉許多不必要的嘗試，少走許多彎路，更快地找到Product-Market Fit，並因此節省大量的時間成本(還記得嗎?這才是創業者最大的成本)。其實，我們的創意就像我們自己生的孩子一樣，做爹媽的很容易高估他們的價值。但當你將自己的孩子從密閉的嬰兒房轉移到一個天然的環境下接受質疑、批評和攻擊時，你會發現，它這才開始茁壯地成長。所以現在每當我有了一個成型的創業創意以後，我不但會找到行業資深人士並傾聽他們的看法，還會在在和一些我認為是目標用戶的朋友們分享。前者能幫助我從技術層面和行業宏觀的角度從上至下的來看清一個創意的不足之處，後者則能幫助我從下至上地了解目標用戶的微觀看法。一個好的創意確實是所有創業要素中最重要的，但是100個創意中有99個是糟糕的。很多聰明人之所以犯這個錯誤，是因為他們選擇性地忽略這個。入門錯誤三：先別做平臺本以為從做平臺開始入手創業是一個只有我才會犯的低級錯誤，但近來還是看到接二連三的朋友剛剛創業就跳入做平臺的苦海中。所以決定分享一下自己對於做平臺的要點總結：95%的情況下，創業請先別做平臺(Platform / Marketplace)，我會用親身經驗告訴你為何這條路九死一生;滿足特殊條件的那5%，可以考慮做平臺，但請祝你自己好運。創業做平臺的三個大問題1、平臺的第一大問題是：讓你無法做到創業者最需要的專註。因為你始終需要服務兩種截然不同的用戶：買方和賣方。對連客來說，我們最早的想法是做一個“與眾不同的經歷”的交易平臺，也就是一個線下體驗式消費的淘寶(如今我聽到任何創業者說我要做XXX的淘寶，我就會在腦海里先禁不住的質疑一下)。這意味我們看似是在做一個產品，但其實要開發兩個產品：一個是服務於線下服務提供方的後臺，另一個是服務於線上消費者的前臺。做一個好產品很難，想同時做兩個好產品就更難了。更糟糕的是，如果這兩個產品里面有一個沒有做好，你就會面臨下一個大問題。2、創業平臺的第二大問題：雞和蛋問題。沒有足夠多的賣家，用戶不會來你的平臺;沒有足夠多的用戶，賣家不會高興更新你的平臺――所以你必須做到兩件神奇的事情：(1)用力將買方和賣方的流量同時帶起來(2)保證他們任何一邊的流量都不會下滑。很多創業公司甚至很難做到第(1)點，連客則花了很大的代價：我們在一開始就200個極高質量的線下服務提供商和六萬名申請內測的用戶――這是大半年的線下商務拓展工作和一篇瀏覽量超過兩百萬的博客帶來的。前者是不符合創業科學的大量資源投入，後者則是極大的運氣。然後我們倒在了第(2)點。用戶活躍度因為產品沒有達到預期的粘性而下滑。如果你只用擔心用戶流量，那麽還罪不至死，改進產品再爭取把活躍度提上去就好。但是對於小平臺來說，用戶流量低於預期以後我們很快就看到了賣方積極性的下降。幾個惡性循環後，兩邊流量都大打折扣，之前所有的資源投入功虧一簣。這個是創業公司很難承受的。因為以上兩個問題，大部分的平臺型公司都停滯在很尷尬的位置：兩邊都有一些流量，但是兩邊都起不來。3、這就會遇到創業做平臺的第三大問題：低利潤率。絕大部分情況下，在國內做平臺，就得接受毛利率起步就低於10%、並且最終會回歸5%或更低的現實。若你的人工成本和營收規模成正比，這意味著你的純利率在1%左右。也就是說，一個月要有十萬的純利潤，就得做到一千萬的流水(想象一下)。所以當兩邊流量都勉強前行時，盈利就遙遙無期了。久而久之，你的熱情、信心、工作和生活狀態都會被這遙遙無期消磨殆盡。5%的小概率利好條件為了保證分析的客觀性，我還是插了這一段對於小概率條件的闡述。5%的意思就是盡量別往自己身上套。這些條件對於創業做平臺的成功有加分作用，但也僅僅是加分而已。按重要性從高到低排列：幹爹有賣方渠道資源(在平臺初期，賣方為王)。換句話說你或者你的股東公司已經成功整合了該行業中的賣方資源，使得你只需要專註於買方服務。這個情況極少見，因為大部分行業整合者都會有比做平臺更好的盈利方式。而大部分創業者要麽是在碎片化市場中找B2C的商機，要麽是希望用互聯網整合高度碎片化的市場。幹爹有錢、有買方流量資源，且他下定決心要把你這個幹兒子砸出來。成功案例：淘寶，2003-2008的5年時間和馬大師砸下的35個億。但即便有如此，也不代表一定成功。失敗案例：百度有啊、愛樂活的接連失敗證明了平臺不是你想砸、想砸就能砸。賣方信息化程度高。中國互聯網目前成功的O2O平臺分別出現在訂酒店、訂航空、訂電影票這樣的行業。這些賣方在互聯網出現以前已經實現了個體的電子信息化，這大大降低了平臺將賣方信息搬上互聯網的難度。對了，永遠不要指望用你的產品去正面挑戰中國商家們懵懂的互聯網使用習慣。你會發瘋的。賣方資源高度集中。這意味著你起步時可以很高效的完成賣方的整合。但之所以將這一條放在這個較低的位置，是因為資源高度集中在意味著容易創業起步的同時，也意味著失去了地推的壁壘，所以大公司可以很容易地進入。但如何與大公司PK，這是後話了。天時地利人和都支持你熬至少5年。成功案例：大眾點評，目前國內唯一成功的本地生活服務平臺。從2003開始一路熬到今天。這也是CEO張濤作為沃頓學長令我非常敬佩的一點。毅力是一部分，天時地利以及身邊人的支持是另外三個不可或缺的元素。這里也附上Benchmark Capital合夥人Bill Gurley在他的博客中總結的評估一個交易平臺的價值時應該考慮的十個因素(10 Factors To Consider When Evaluating Digital Marketplaces)。除了第四條從可操作性的角度上講頗具異議以外，其它的都值得參考。給“平臺”夢想家的建議Dream big and start small. 很多人都會Dream Big，但難點在於如何Start Small。以下是給有大夢想的朋友們的一些建議：在做平臺前，先專攻一個目標：要麽是賣家，要麽是用戶。如果你認為你的產品對於賣家來說有除了帶來流量以外的價值――比如說社會化營銷、客戶關系管理等等――那麽你可以考慮先專註做給賣家的Saas服務(Software As A Service)。如果你不喜歡做這種生意，那麽請看以下兩條建議。買賣雙方中，賣方通常比較重要，這是“雞和蛋問題”的答案。因為買方提供金錢，賣方提供價值，你需要先讓你的產品有價值。所以，自己先做賣方。這樣你就很大程度上解決了上述所有問題。選擇B2C的模式作為起點，你可以更專註、不用擔心雙邊流量的問題、而且毛利率的提高會使你更快實現盈利。另外，你永遠可以通過以賣工具或者賣產品為切入點，最終做成一個平臺。但必須先專註於做出一個好的產品，而不是反過來。簡單案例：從Google搜索到Google平臺，從iPod到iTune，從iPhone到App Store。最後，我想說如果說創業是個遊戲，那麽做平臺就是地獄模式――因為你同時在打兩個遊戲。假設做前者你每天工作10個小時可以成功，那麽選擇後者你每天至少要工作16個小時。你本就很艱辛的生活會更加痛苦。一些人會說，“創業不就是為了挑戰困難麽，越困難才越充滿商機，作為創業者更應該迎難而上”。我的觀點是這樣的――請別故意給自己找茬。無論你選擇什麽，從你決定創業的那一刻起，都已經有足夠多不可預知的困難在等待著你。你無法預測這些風險，但你有權利、並且有責任從一開始就選擇一個最有利於你的遊戲。很簡單的事實(這也是為什麽越聰明的人越容易犯錯誤)。所以當你有一個創意時，你想的不應該是賭它可以憋出一個全壘打，而應該是如何用最快速的方法確認它不是那99個糟糕創意中的一個。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：奶牛Denny | 編輯：weiyan | 責編：韋

【小敗局】九大電商網站倒閉：致敬2013年的悲催者

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1228/57475.html

回顧2013，不難想起那些新出現或者新“觸電”的企業。然而，有崛起就有沒落，2013也讓我們看到了很多倒下的企業。無論稱之為先驅，還是當做反面教材，他們的失敗總能帶來一些思考。讓我們一起來緬懷那些2013年在電商的巨浪中沈沒的船只。優菜網――生鮮觸網的無畏摸索2013年1月初，由於融資困難，生鮮電商優菜網宣布轉讓。其創立於2010年，是我國最早一批嘗試生鮮產品B2C模式的電商企業，創立不久便獲得200萬天使投資，隨後宣布實現盈利。然而，好景不長，在接下來不到三年的時間內其經歷了從輝煌到雕零的過程。評論：生鮮電商起步銷量小，很難實現與產地直接對接，從而無法在源頭把控產品的質量和價格，供應鏈短板盡顯。加上“會員制”購物門檻過高、支付方式不夠靈活、無法保證購物體驗、倉儲物流成本過高以及盲目擴大，優菜網最終還是倒下了。生鮮電商雖有著巨大市場空間，但在中國究竟該采用什麽模式還有待探索。萬家摩爾――雜貨做電商的保守嘗試2013年年初，華潤集團組建的網上商城――“萬家摩爾”停運，項目失敗。萬家摩爾曾以經營超市雜貨、世界名酒、健康美容、3C數碼為主，兼帶服裝、圖書、嬰幼兒產品等，商品超過20000種。其主要為香港、澳門地區提供網上購物和生活服務，2009年擴展了中國內地及海外業務。評論：華潤對於進軍電商一直處於保守操作狀態。由於國內同行尚無成熟的盈利模式和成功案例，萬家摩爾電商項目的實施難免畏首畏尾。此外，體制的局限導致不敢舉步，團隊派系也制約市場運作，稅率差異更是擠壓生存空間，如履薄冰的嘗試最終宣告失敗。飛虎樂購――富士康擴張的失足之舉2013年年初，富士康旗下電商飛虎樂購進入清算階段，面臨倒閉。富士康於2009年成立通路事業群電子商務事業處，負責運營電商業務，2010年8月飛虎樂購正式上線並從通路事業群獨立出來。其董事長由IT界領袖級人物杜家濱出任。只向集團內部員工開放的一年間，飛虎樂購營業收入6000余萬元並盈利，2010年面向社會開放後卻連年虧損。評論：對於富士康生產的電子產品，飛虎樂購並沒有價格優勢，沒能拿到產品的一線代理，價格經常比淘寶、天貓、京東要貴。同時，管理層不太懂電商，內部出現分歧，飛虎樂購配送體系也未能跟上網絡購物時代，團隊管理更是不按互聯網規則辦事。愛顧商城（Argos）――中外結合的挫敗路途2013年3月，海爾集團與英國零售商Argos聯合建立的以Argos為品牌的電商網站“愛顧商城”宣布解散，正式運營不到3個月。海爾稱，因Home Retail Group（簡稱HRG，Argos的總公司）戰略調整，決定退出中國，雙方達成一致意見。評論：從海爾的反饋來看，似乎是“老外不敢做了”，但問題絕非如此簡單。除了HRG與海爾合資方的矛盾以及HRG總部運營出現問題之外，更深一層的是如何把英國模式複制過來的問題，而這不是光靠資金能解決的。愛顧商城對於海爾實在比較“雞肋”，即使沒有解散，以聯營模式為主的愛顧商城要獨立發展恐怕也有一定難度。襪管家――照搬模式的慘痛教訓2013年5月，傳出國內垂直B2C襪管家倒閉的消息。此前，其特色是“具有服務性質的B2C”，推出訂購模式，按照約定周期和數量進行產品投遞；還推出“無線裝”的獨有模式，類似於電商自助餐，消費者只需要一次性購買，全年都可以無限次投遞。評論：按月定制電商、C2B等新模式在國外似乎不錯，但中國模仿者往往沒有好結果。市場不同，需求點自然有差異，選擇性借鑒很重要，須以市場為基礎，建立適合生存的商業模式，不可盲目模仿。半邊天――超市“觸電”的短暫生命2013年5月，永輝超市旗下的生鮮類網站“半邊天”上線不足百日已悄然下線。運營期間，“半邊天”曾在江浙滬等地區展開配送，提供貨到付款。業內直言，現在國內超市的模式、門店數量、配送能力暫時還無法支撐網上生鮮業務的展開。評論：這是對超市做生鮮電商的一個警告，同時也是對現在電商紛紛上線生鮮業務的一劑“安定”藥。網上零售對配送能力和冷鏈物流的要求很高，而現在超市的核心能力並不在此，超市的低毛利也很難支撐生鮮的線上零售。或許，超市“觸電”做生鮮更多是為了培養消費者的網上消費意識。大樹網――校園掘金的破碎夢想2013年5月，曾獲得千萬級投資、針對大學生的在線B2C大樹網倒閉。其於2011年9月上線，是由智尚團隊全力開發的大學生服務平臺，重要業務包括在線商城和跳蚤市場。大樹網首創針對大學生線上運動品牌特賣模式，曾半月內在全國招募了4萬多名大學生代理，全國各地成立分公司，並設有線下體驗店。評論：沒有供應鏈的快速反應，就不可能有持續的盈利能力，加上分銷也無法做大，結果可想而知。總的來看，傳統企業做電商，有些觀念很難轉變，對市場的預估也太過理想化。大樹網的擴張太急太快，盤子鋪得太大，而且輕運營、重技術，這些都可能轉變為致命的因素。億佰購物――信用卡商城的脆弱軀殼2013年6月，國內最大的信用卡分期購物平臺億佰購物倒閉，並拖欠貨款3000萬左右。其在2012年虧損就已經開始擴大，2013春節後，經營情況持續轉差，出現運營資金短缺，1月份起，所有高管都是半薪在職。評論：過快的人員擴張，導致成本一路高漲，但業務量上並沒有明顯增長，與銀行的合作也沒有擴大。由於信用卡分期購物模式對銀行的依賴性極大，加上億佰購物與銀行的合作不穩定，銀行的調整很可能對其造成極大影響甚至重大損失。牛窩網――家具電商的革命先烈2013年10月，家具電商牛窩網倒閉，一夜之間毫無預兆全員被裁。兩個月前，其網站顯示還在招商階段，並輔以“大尺度”的營銷廣告在推行。公司註冊信息表明，註冊資金600萬人民幣，成立日期為2013年6月4日，地點在上海。牛窩網從成立到倒閉僅4個月時間。評論：牛窩網沒有一個有效的盈利模式，拿著傳統家具渠道商的投資卻要革傳統家居渠道的命，難度實在太大。產品區域特性較強、投資方要求較多等問題一直難以突破。家具電商這條道路上已有很多先烈倒下，先驅者仍然步履維艱，急需一個領頭企業突出重圍，多一些借鑒和啟發。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：億邦動力網 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

【小敗局】小人物的創業：我追不到圈子的中心

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這是一群為了生存和夢想而奔跑的小人物。他們自由地跳槽、高調地創業、懷揣著翻身當高富帥的夢，也為工作為生活如履薄冰、晝夜不分、沒時間戀愛、不敢懷孕、感嘆時勢大於天。但i黑馬認為，只要嘗試過就足夠，而他們也一定會給未來互聯網帶來不一樣的變化。在三個月前，IT人程磊的第一次創業因為投資人的一場意外而夭折。那位著名的天使投資人承諾了一筆200萬的投資，然而就在距離到賬差三天時，他突然被帶走調查了。程磊聽到這個消息時傻眼了。夢醒“第五天，我又夢見老頭了。他出來了，我們的項目可以繼續了”。在投資人事發初期，程磊經常在半夜這樣更新朋友圈，他所稱的老頭，就是那個著名的投資人。等待、等待、等待。。。。近一個月，程磊只能每天關註著官媒的各種報道，他推掉了很多朋友聚會，怕被問起投資人和項目。時間一天天過去，程磊的創業夢開始慢慢清醒。兩個月後，他懷著五味雜全的心情去了一家大公司上班。輾轉在一個班里，一定有一個美女，一個胖子，一個愛打小報告的，一個消息靈通的，也一定有一個做IT互聯網的，我就是那一個。程磊這樣形容自己跨入這個行業的理由，充滿了宿命感。大學時出於對計算機的興趣，程磊開始接觸一些計算機語言，一時興起想學JAVA，買了一本速成書，號稱21天學會，“結果我210天都沒學會。”程磊這樣自嘲。2006年，還在念大學的程磊開始迷戀上了中關村，經常帶著同學去買各種數碼電子產品，這個地方對他而言有一種魔力，以至於他畢業時夢想的地方就是去中關村e世界大樓管理處。他去應聘時，對方問他想要多少錢(薪水)，程磊說3000，對方說小夥子你太狂妄了，一盆冷水下來，事兒就黃了。隨後程磊輾轉進了兩家垂直網站，天天與主板、內存等硬件打交道，對硬件癡迷的他很快進入了狀態，每天看各種枯燥的主板評測，樂在其中。當時他每個月的工資只有1200。不過程磊漸漸感覺到，PC已經是一個沒落的產業，而他所處的正是一個沒落產業中的沒落公司，沒過多久，他跳到了新東方，在SNS部門負責論壇，“當時我特別激動，我覺得SNS肯定有戲。”程磊說，“結果一年後我把論壇做起來了，SNS倒了。”入戲輾轉直下程磊進了一家大型門戶網站，這是他踏入互聯網圈的一個開端，在剛進去的時候他甚至不知道李彥宏是誰。有一次被外派出去采訪原亞馬遜中國區負責人王漢華，他做的很詳盡的筆記，準備第二天好好整理寫一個好文章，但是第二天早上主編大發雷霆，他才知道原來這個稿子要當天即時寫出來。程磊在這家網站負責微博的運營，很快這個官方帳號的粉絲從幾千漲到了十幾萬，不過一條微博再一次改變了他的命運。一次有一家國際電子巨頭在發布會上標錯了中國地圖，把臺灣劃了出去，敏感的程磊迅速發了微博，短時間內這條微博被轉發數千次。很快這家公司找上門來，並以取消巨額廣告投放訂單威脅程磊刪除該微博，“刪微博可以，除非我走人。”最終該微博迫於無奈還是被刪除，程磊也在猶豫了三天後決定離開。當時對已經積累了一定業界關系的程磊來說，找個工作並不是什麽難事，很快他到了一家互聯網營銷機構負責一塊媒體業務的運營，聰明勤奮的程磊把這塊業務做的風生水起。也頗受該公司投資人的賞識。眷顧兩年後，程磊決定出來做一些自己的事情，該投資人對他表示支持，在連產品原型圖都沒有的情況下就答應了幫他搞定天使投資。程磊開始招兵買馬，一邊不斷完善產品原型，公司場地也到位了，在四環邊上的一個小區，年租金十幾萬，“我的公司一定拒絕加班文化，一定要有好玩的東西，要有個拳擊袋讓員工發泄……”程磊想著自己公司的種種細節。天災人算不如天算，就在首輪投資到賬前三天，投資人突發意外情況被帶走調查，投資也變成遙遙無期，一邊員工和場地已經就位，彈藥上膛就等開槍，另一邊糧草斷了，這無疑給了程磊一記響亮的耳光。“就好像你有三滴血，本來可以挨三槍才死，結果一個雷下來你直接掛了。”程磊說。最後項目還是被放棄，團隊解散，程磊也回到了一個大型互聯網公司繼續做螺絲釘。回歸從第一個公司至今，程磊的薪水每年都會翻番，這個速度已經讓他在北京衣食無憂。不過經過這一次波折後他發現這幾年的奔波讓他忘記了自己的生活。“我努力的往這個圈子的中心跑，結果越跑發現越追不到中心，而離圈子外的世界卻越來越遠。”程磊說。程磊說：“我折騰了四五年，最遺憾的是特麽的沒有去好好賺錢養家糊口，我現在至少需要有一年時間休養生息，安下心來，結個婚，買個房子，以前只想著工作想著自己的事兒，沒有回歸正常的生活。我在還拿著1200塊錢薪水的時候跟我女朋友說我的薪水以後每年都會翻番，我做到了，但是現在，我需要給她一個交代。”程磊並不後悔進入了這個行業，但是如果還有一次選擇的機會，他說他想去做編劇，其實那跟互聯網是互通的，都是通過一個內在邏輯把沒有規律的東西變得有規律。無數個程磊這樣的人串聯起了一個互聯網世界，相比起馬化騰、李彥宏、雷軍，其實這些小人物才是互聯網歷史的真正推動者，而在他們身上，也折射出了中國互聯網的變遷，或許有一天，他們中的一些人會再一次引領互聯網的改變，這個快速變化的行業，終究是屬於愛折騰的人。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：顧曉波 | 編輯：weiyan | 責編：韋