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社長碓井稔告白 如何把「績憂」企業變黃金愛普生改造有成 股價大漲七倍六年前接掌愛普生社長的碓井稔，對主管不留情面，半年內績效不佳就換人，對外則處分不具競爭力的事業部門，並強化核心技術的新應用，如今愛普生股價大漲七倍，成為日股中最受矚目的大明星。

撰文‧林宏文

你一定聽過「愛普生（Seiko EPSON）」這家日本公司，但你可能不知道，在穿戴式產品廣為人知的前幾年，它早已陸續推出穿戴式手錶、眼鏡等產品；在機器人產業受到重視之際，它已研發出下世代最先進的雙臂式機器人。

二○○八年，愛普生還是一年慘賠超過千億日圓的「績憂」企業，但改革工程又快又準，去年已大賺八三七億日圓，○八年以來，在一片低迷的日本科技業中，公司股價卻已大漲七倍，成為最受矚目的一家日本企業。

而○八年起帶領企業進行改造有成的，是愛普生歷來最年輕社長、有「微針點壓電技術之父」稱號的碓井稔。走進位於日本長野縣的東京總部，碓井稔開始分享他六年改革的心路歷程。

技術創新拓展領域

大學畢業就加入愛普生工作的碓井稔，從愛普生核心事業印表機的研發工程師做起，由他開發出的微針點壓電技術，正是愛普生印表機事業的技術核心。○八年，碓井稔五十三歲，正式成為愛普生的社長。不過，伴隨這項榮耀而來的，是一籮筐的挑戰。

其實早自○五年起，愛普生業務一路下滑，至○八年，也就是碓井稔接任社長那一年，公司甚至虧損超過千億日圓；這一年，不僅公司營運陷入谷底，同時也爆發百年一遇的金融海嘯。碓井稔沒有蜜月期。

「內外都是風暴，你必須先提出一個方向，走出困局的方向。」上任後，碓井稔積極與內外部溝通，並在○九年推出他的SE15（Seiko EPSON 2015），也就是到一五年前的六年長期發展目標。

為加緊改革腳步，碓井稔首先給主管下馬威。日本企業傳統上不會裁員，但在改造過程中，碓井稔不留任何情面給主管，若半年內看不出績效，他就迅速將主管調離原來職務，讓每位主管都繃緊神經做事。

台灣愛普生總經理李隆安就說，碓井稔外表看起來溫文儒雅，但內心堅毅無比，對於已決定的目標，更是貫徹到底，完全不打折。

愛普生淡出面板事業，就是一個好例子。愛普生曾是全球前三大手機面板供應商，「我上任後，發現韓國與台灣面板業發展迅速，於是努力說服內部，在二○一○年將面板事業賣給索尼。」他沒說的是，如今，索尼又不堪拖累，將此部門併入日本面板（Japan Display）公司。

此外，碓井稔非常強調聚焦策略的重要，如果部門無法創造出獨特的價值，就採取關掉或賣掉的策略，早期由於愛普生擁有很強的光機電等整合技術，在數位相機產業大起之際，也曾投入生產，但後來數位相機面臨智慧型手機內建相機的衝擊，愛普生也很快就撤出這個市場。

而在現有核心產品及技術上進行創新突破，更是碓井稔這幾年交出的最大成績。在核心印表機部門，愛普生將印表機技術運用到更多新領域，其中朝紡織品印製市場發展，就是一個重要方向。

「台灣電子業須提升價值」首先，愛普生與在義大利米蘭的設計師討論他們的需求，設計一台專為皇室、名媛打造的數位列印服飾機台，取名為蒙娜麗莎機台，這種一台動輒超過千萬元新台幣的設備，如今在義大利的數位列印市場市佔率達到六成。

至於在許多新產品領域上，例如可量測脈搏、ＧＰＳ定位的穿戴式手錶，愛普生早在幾年前就已推出，如今已推出第二代及第三代產品；至於售價訂在六九九美元的眼鏡，也緊跟在Google眼鏡之後推出。

碓井稔說，從○八年至一三年，愛普生終於熬過五年調整期，去年除了營收突破一兆日圓外，淨利也達到八三七億日圓，且許多研發成功的新產品將一一推出，未來業績會更好。

對這六年來的改革有何心得，碓井稔淡淡地說：「重視研發，應該是所有科技公司最重要的競爭利器。」延續這個心得，經常走訪台灣的碓井稔，也對一些陷入低迷的台灣電子業提出他的建言，「日本人事成本高，很難與其他國家拚低價，我相信台灣也遇到類似情況，因此，一定要做能提升價值的事情，要想辦法提高價格，而非只是想著殺價。」一位愛普生主管透露，碓井稔已經不只一次，向主管描繪出愛普生二○三○年的發展願景。「到二○三○年時，我已經七十五歲，屆時，我會用到愛普生的穿戴式手錶及眼鏡，記錄我的健康情況；我會需要愛普生的機器人，來幫我做家事。更重要的是，我所有的東西，都會是愛普生印表機所印出來的。」這個簡單又有力道的願景，應該也是愛普生獲得市場重視的關鍵因素吧！

碓井稔（Minoru Usui）

現職：精工愛普生社長

經歷：1979年加入精工愛普生，曾任印表機、影像及資訊產

品等部門主管

家庭：已婚，育有2子 1女

流通業教父徐重仁轉任全聯福利中心總裁，大展手腳推動業界二次革命，而他繳出的第一張成績單，靈感竟來自省道休息站。

七月二十六日，全聯二代店中最大、面積達二千三百坪的嘉義榮昌店開幕，徐重仁與全聯董事長林敏雄親自南下巡視。徐重仁踏進店裡的第一個動作，不是伸手寒暄，而是走向貨架，將標價牌從膝蓋位置移至胸部高度。注重細節，更能看出他對轉戰全聯後首件代表作的重視。

全聯二代店，七月於台南、嘉義、雲林率先開出九家，除拉高肉類、蔬菜、水果、鮮魚、熟食等生鮮商品的販售比率達五○％，更強打「農家直採區」，提供當地農民銷售平台、販賣產地直送農產品，至今已與超過五十家小農合作。而徐重仁的靈感來源，是日本的省道休息站「道之驛（道の）」。

「我以前就想做道之驛！」徐重仁說，日本的道之驛與台灣國道休息站不同，除提供停車、休息區域，因省道是當地聯外道路，也成為農產集散地，農民在此除可販售自家耕種、小產量的特色農作物與加工品如醃漬物外，經營者也會規畫「各站限定」商品，如特殊口味的霜淇淋、天婦羅炸物等，帶有振興當地產業意涵，「台灣休息站都太商業化，全是為觀光客設計的。」他說。

據瞭解，徐重仁每季定期赴日考察，從北至南至今已走訪不下數十個道之驛。那麼，自認是「台灣最瞭解日本的人」的徐重仁，為什麼不將道之驛引進國內？「台灣要做，還要政府招標、投標，太複雜，我直接來全聯做，比較快！」他笑說。

日本經驗：賣地方特色漁獲農作直送，年營收億

道之驛到底有多大魅力，讓徐重仁唸唸不忘，要在全台超過七百家的全聯全面推行？

如同台灣國道休息站，日本的道之驛亦為公設民營，由各省縣政府招標、尋找業者代為經營，再公開招募當地人才擔任站長，全日本至今已超過一千家立案在列。

不同的是，國道休息站是旅客的中繼站，道之驛則定位為到訪當地的第一站：除過路休息外，品嚐、購買當地土產美食，或想體驗在地特殊的經濟活動，都能「一站購足」；至今已成為年營收近新台幣一百二十億元的新業種，被《日經Business》譽為超商、購物中心外的「第三流通」勢力。

以徐重仁最推崇的福岡縣為例，位於宗像市的站點，提供鐘崎漁港每天捕獲的漁獲、現炸海鮮，與當地農家現採的番茄、高麗菜等近六百種商品，因不經過拍賣市場、直採直送，產品新鮮度凌駕鄰近超市，每天來客數平均可達五千人，年營收近新台幣六千萬元，在全日本道之驛中名列前茅。

熊本縣宇城市則靠當地特產生薑，製成生薑冰淇淋、生薑果凍、生薑黑糖漿等，於道之驛販賣，年營收也超過新台幣四千三百萬元。

更重要的是，如宗像市，合作的六百名當地漁夫中，有三十二人年收入因此增加新台幣三十萬到一百七十萬元，證明道之驛確實為當地帶來經濟效益，也使其發展更五花八門，有些還兼營溫泉、博物館、觀海台、動植物園、旅館與在地體驗館。

以佐賀縣鹿島市的道之驛為例，因鄰近有明海濱，站方還附設「干潟體驗區」，讓遊客體驗當地特殊的捕魚方式：身體趴在木板，於沙洲上匍匐前進，到定點後起身垂釣彈塗魚。站內也販賣當地盛產的串燒彈塗魚、現烤牡蠣，讓道之驛雖名為休息區，卻能確實把旅客留下來。

台灣做法：推小農特區農家定價，放照片人名宣傳

在台灣，全聯要轉變為台灣的道之驛，雖店址、業種定位都差距仍大，但二代店的小農特區，確實是個開始。

全聯總裁辦公室協理蔡曉逸說，全聯擷取道之驛「地產地銷」的概念，與車程一小時內的小農簽約，對方從產地直送、不經過第三方，因此能保證新鮮度，且不受市場價格影響。而全聯的角色是平台提供者，初期會提供包裝、行銷協助，收取七．五％管銷費用（業界平均為三○％），定價則由小農自訂，讓對方能透過市場反應，調整種植計畫或價格策略，增加收入。

也因此，比起其他區塊在標示上強調產品品名，全聯的農家直採區，宣傳標牌上則強調小農的全名、照片，主打個人品牌，「就像鄉下，村裡都知道誰種的芒果最好吃；如果消費者吃了想回購，他就能認名字、支持對方，這是最理想的正面循環。」蔡曉逸說。

都會型店面較吃香在地訴求，鄉鎮客群不埋單

不過，全聯總經理蔡篤昌也坦承，就其他已經開幕三週的二代店銷售成績看來，小農特區僅在都會型店面反應較佳，與鄉鎮型店面銷售額差距達一倍以上，顯示道之驛的成功模式，是建立在外來客或非農業工作者，對當地物產產生的「物以稀為貴」心理，而這與全聯最核心的在地家庭客群仍不盡相同。

不論全聯能否成功移植道之驛來台，或必須經調整才能找出更好的商業模式，不可否認的，如同道之驛，超市龍頭全聯也已逐漸成為台灣的「第三流通」勢力；透過全聯，徐重仁還會投下哪些震撼彈？他的每一次出手，都將是業界焦點。

【延伸閱讀】二代店賣生鮮貨，佔比高達5成——全聯新舊店型比較

一代店店數：705產品配比：1.全乾貨（約100店、2. 80%乾貨＋20%生鮮（約600店）內部擺設：1.追求坪效，商品多放置在走道上、2.不裝潢、色調昏暗生鮮陳列方式：1.斜口式貨架、2.袋裝商品特殊商品：無

二代店店數：9產品配比：50%乾貨＋50%生鮮（包含肉類、鮮魚、蔬果、熟食等）內部擺設：1.走道上禁止陳列，保留基本130㎝寬度、2.以黃色油漆牆面，增加店內亮度生鮮陳列方式：1.平台式貨架、2.不包裝「裸賣」，讓消費者自行挑選，貼近傳統市場氛圍特殊商品：現煮咖啡、現做披薩、農家直採區

整理：郭子苓

四十五年本土公司，又一直賺錢，還有多少改造空間？葡萄王生技創辦人曾水照小兒子曾盛麟，導入西方管理系統，花三年多活化組織，如今，已繳出營收和股價皆亮眼的成績單。

撰文‧鄧麗萍

「這是一家上市公司，讓我有點shock（驚訝）。」保健食品大廠葡萄王生技執行副總曾盛麟發現，成立四十五年的葡萄王，即使在業務上不斷成長，但這家老公司彷彿被時間凝結了，內部運作顯得停滯不前。

二○一○年九月，葡萄王生技曾家第二代的曾盛麟回台，進入父親曾水照創立的葡萄王生技時，察覺公司電腦還停留在使用磁碟片的年代，只有三分之一的員工使用電郵，而且，並非公司電郵。

不僅如此，員工平均年齡高達四十五歲，人才流動率極低，甚至有一半的員工一輩子只待過葡萄王這家公司。

從英國回台灣接家族事業，曾盛麟才開始意識到，擺在他面前的，是一場艱辛的挑戰。

曾盛麟是家中老么，上面還有比他大十歲的哥哥、大八歲的姊姊，原本自忖「接班應該輪不到我」，於是唸完博士後，繼續留在英國發展，旅居英國長達十五年。直到一○年，他才和父親達成共識，回台加入葡萄王生技，擔任董事長特助，當務之急就是組織再造，讓老公司翻新除舊。

組織改造的第一步，是企業年輕化。

由於葡萄王董事長曾水照將每位員工當家庭成員般照顧，流動率比一般企業來得低，公司裡擁有二、三十年的資歷者比比皆是。

大舉招募新血

員工年齡層降七歲

高齡化是傳統老企業的常態之一，未來五年，葡萄王將陸續有員工屆齡退休，而且要力拚轉型，重塑品牌形象，擺脫傳統與本土味，同時朝向國際化佈局。為因應企業轉型和人才接班需求，招募新血、活化組織，成了曾盛麟的首要任務。

三年多來，曾盛麟積極招兵買馬，添生力軍，員工從一七○人增加至二五○多人，年齡層也從一○年平均約四十五歲，降至目前的三十八歲。

曾盛麟指出，剛開始時，新人也會有融入葡萄王企業文化的困擾，讓他煞費苦心，經常安撫新人說：「在文化磨合上，大家要能轉念、多加溝通。」此外，在組織改造上，曾盛麟積極推動電腦化和導入電子化作業流程，同時引進績效獎金制度，以提高企業經營效率。回顧這三年多的企業組織創新，念企管的曾盛麟坦承，過程中不免遭遇公司長輩和資深員工的壓力和抗拒，因為對他們來說，即使是小改變，也像顆大石頭，難以搬動。

在進行組織再造時，面對資深員工的反彈，「十多年來都是這麼做的，為什麼要改？而且我們一直都賺錢。」曾盛麟選擇壓低姿態，不斷地溝通，代替強硬指派，逐步改變了一度停留在過去的老牌公司。

和外資打交道

股價三年漲二倍

改造葡萄王的第二步是，開始和外資法人打交道。

在曾盛麟進入公司之前，當時一七○位員工，僅一人能講流利英文，而且是研發部人員，每當外國客戶前來拜訪時，全公司都靠他救火，直到曾盛麟回台，才注入國際化基因。

許多老一輩的企業家對外資戒慎恐懼，生怕市場派「會吃掉公司」，不願和法人往來；從英國回來、說得一口流利外語的曾盛麟，卻積極和外資法人打交道。去年六月，葡萄王生技第一次有了英文版的財務報告書，曾盛麟也經常應金融機構之邀，到國外參加法人說明會，把葡萄王生技介紹給國際投資人。

三年多前，曾盛麟給自己許下三項目標和願景，首先，三年內營收要成長到五十億元，再下一個五年要上看百億元；其次是提高外資法人的持股比重；第三則是成為集團化公司，加快海外事業拓展和佈局。

如今，這些目標逐一落實，葡萄王一三年營收達到五十六．五億元，外資持股比重也從一○年的不到一％，提高到近二成；股價更是節節高昇，從他接任時約五十元，最高漲到一百五十元，三年內大漲了二倍。

「現在，組織健全了，人才到位了。」先安內、再攘外，今年，曾盛麟開始把心力投注在海外版圖，最近陸續開花結果，七月宣佈與中國大廠雲南白藥合作，共同研發保健食品，同時朝東南亞、韓國市場邁進。

以經理人自居

在公司稱爸爸「董事長」

經過三年多的努力，葡萄王的組織改造和國際化佈局，已見成效。去年十一月，曾盛麟獲得第九屆安永企業家獎之「轉型標竿企業家獎」，得獎原因是「以創新思惟，致力品牌再造、軟硬體升級與通路創新，展現老幹新枝的生命力。」同時，他也獲《經理人月刊》評選為第六屆一百大ＭＶＰ經理人。

雖然曾盛麟一再強調，父親曾水照仍未把公司交給他，目前，哥哥曾盛陽督軍葡萄王的中國業務，姊姊曾美菁職掌傳銷通路葡眾，坐鎮總公司輔佐父親的他，一直以專業經理人自居，在公司也稱呼父親曾水照「董事長」，但在葡萄王二代接班明朗化之前，曾盛麟已交出了一張漂亮的成績單。

曾盛麟

出生：1973年

現職：葡萄王生技執行副總、代理發言人經歷：英國Proxima顧問資深行銷經理、精英電腦泛歐區行銷總監學歷：英國史崔克萊大學商業行銷博士、企業管理碩士