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市場對機器人的需求正不斷增強，但驅動因素卻發生了深刻的變化——從解決生產難題，到提高“中國製造”產品質量、由簡

單操作到複雜精細化操作

美的是最堅定的那類機器人或者說自動化支持者。

“這是我們的戰略。”美的家用空調事業部副總經理烏守保說。他喝了一口水，然後用手指著桌上的杯子，“比方說，生產線上有拿水杯這種動作，只要機器人能幹，那就讓它幹！”2011 年，美的集團提出“自動化升級”戰略。可以想象這個升級戰略實施過程中的種種困難。2014 年8 月起，同時兼任自動化戰略負責人的烏守保隨美的高層以及製造相關管理人員拜訪了全球多家企業，從德國寶馬總部、西門子總部，到日本安川、川崎，德國庫卡等機器人廠商，以及所有在他們看來能和機器人、自動化沾得上邊的公司、工廠，包括號稱工業4.0 樣版工廠的成都西門子。

在烏守保看來，學習之旅最大的收穫是堅定了團隊信心：過去總覺得困難，但是寶馬在用機器人造汽車，川崎用機器人造機器人。

本文前面說到的幾種機器換人形式，美的都在同時嘗試。

除了“機器人能幹就讓它幹”的單點機器人，對高強度、高危險等工作實現機器人替代，美的壓縮機事業部正在推進兩條全自動化生產線，未來這兩條生產線只需要三個人，節省人力超過90%。

還有一種被稱為簡單自動化，也就是用專用機器甚至更簡單的方式替代人工。如電飯煲內膽衝壓後進入下一道工序時，需要翻轉過來，搬運機器人當然可以做到，但是用一根繩子攔在流水線的合適位置也能完成這個動作，考慮到投入產出，能用“一根繩子解決就不用機器人”。

這是美的歸納的自動化四大方向。為此，美的空調事業部成立了一個近100 人組成的跨平台自動化系統集成部門，專門負責生產線系統和機器人工夾具的設計。其他事業部也有相關團隊推進。

其中難度最高的是推進全自動化生產線。和雷柏當初的自動化一樣，美的的優勢是有自己的品牌，能夠規劃自己的產品和工廠。美的集團的最終目標是智能化製造，就是將自動化設備全部聯網。

為堅定管理者的信心，美的集團從去年開始，給每個事業部下達產能效率提升20%、人數絕對值減少10% 的目標。

“每個管理者都要想辦法，要不然你就會被淘汰。”烏守保說。

用標準化機器人代替非標“90 後”美的集團提出的“自動化升級”戰略有兩層含義，一是通過用自動化設備取代人工完成生產線升級，二是借助設備的標準化工序提升產品質量。

烏守保表示，這個戰略出台有其時代背景和集團對未來的判斷。2011 年，“90 後”員工已經成為打工大軍主流。這批工人比“80 後”更加個性化。“製造業講的是標準、穩定、流程化，但現在年輕人受到互聯網影響，思維思想都是非標的，動作也不可能標準化到哪兒去”。

和珠三角的大多數工廠一樣，美的也面臨“民工荒”以及員工流失率高的困難。而且，由於空調屬於季節性商品，烏守保所在的空調事業部當時每到旺季都要大量招人。按照家電行業傳統的做法，會在旺季大規模招工，但這樣一來就有大量工人在淡季來臨之際賦閑，若這些工人無法被妥善安置，又不能遣散，就會造成人力成本極大的浪費。就在2011 年，自動化和機器人技術在中國的應用開始興起。

與此同時，員工工資逐年上漲。

而同樣在互聯網時代，“消費者眼裡已經容不得沙子了。

以前空調能製冷制熱就行，現在不光要能製冷制熱，還要快速製冷制熱，做工還要好。這都是因為互聯網思維。”烏守保感嘆道。

“在自動化升級過程中，很多事情最開始我們認為不可能，也是因為思維的局限。”烏守保回憶起2013 年初自己還在邯鄲工廠擔任經理時，美的家用空調事業部總裁吳文新曾找到他，討論空調壓縮機能不能也用機器人裝配。作為空調的“心臟”，壓縮機的裝配工藝十分複雜，不同空調型號，壓縮機配置不同，裝配位置也不一樣。

烏守保和幾名經理當時一口否決，原因是行業內的其他工廠跟美的的做法差不多，有的甚至更差，所以他們一致覺得這只能是個理想。美的提出從其他行業應用的焊接自動化開始嘗試，但改造後的生產線產品合格率從99% 以上，下降到不到90%，這次嘗試不得不暫停。

但是，讓美的意外的是，公司的一家零部件供應商，根據要求成功實現焊接的自動化生產，這件事對美的的刺激非常大，立刻跑到對方工廠“取經”，包括如何調整焊槍、氣壓，給料節拍怎樣配合，經過六輪實地學習，最終實現了焊接無人化。

實際上，一家整機廠推進自動化會影響到整個上游產業鏈，除了要求供應商進行生產線自動化升級，主機廠的新生產線也對零部件的包裝、設計等都產生新的要求。

烏守保向財新記者舉了電子貼片的例子。這道工序原本自動化程度很低，元器件都是用塑料袋散裝送過來，為了使元器件能更有效地被送上流水線，他需要供應商將一個個元器件按帶狀排列，封裝成條形，卷在寬線軸上，制成元器件卷。這意味著供應商的包裝成本要增加，但對於供應商只有第一筆初始投入，像美的這樣大型主機廠，完全有談判實力。特別是當其他主機廠也有相應自動化改造要求時，這些供應商就可以順利地完成對接。

“現在一半以上的供應商，都開始推動集中供料，自動拿取。我們先走一步，他們都跟上，跟不上我們幫他跟。以前我們和供應商之間是純買賣關係，現在我們把他們當自己的車間。”烏守保說。

當然，整條生產線的改造對於美的本身的產品設計也提出了新要求，這個工作由美的跨平台自動化部門負責協調。

黑燈工廠

從2011 年提出戰略到2014 年底，美的集團共在生產線自動化上投入了近8 億元，集團計劃在2015 年再投入8 億到9億元。與此相應，美的機器人應用大大加速。美的集團此前三年累計投入機器人800 個，2015 年計劃新增至少600 個。

而各個生產基地的用人數字也在大幅減少。美的整個空調事業部的工人目前有3 萬人，2015 年目標減至2.6 萬人，2018 年降到2 萬人。

以美的順德電子分廠為例，人數從2800 人減到800 人後，產能提升超過1 倍。邯鄲空調工廠從3800 人減到2800 人，產能從2012 年的28 萬套提升到38 萬套。

還有一些自動化程度更高的工廠案例。比如，在蕪湖的鈑金分廠，月產鈑金20 萬套，工人數量卻已在2014 年降至8 人，而工廠在自動化前有接近60 名工人。這8 名工人分早晚兩班，每班在崗也就4 個人，工作內容僅僅是拉走流水線上卡住的廢料、處理一些設備日常維護。

目前美的還沒有一個整體製造基地成為真正意義上的無人工廠，烏守保更習慣使用“黑燈工廠”這個詞——不需要照明的高度自動化工廠。據他介紹，許多小的車間、工廠已經成為黑燈工廠，如空調注塑廠從供料到模具擠壓成型都已經無人化。

“以前供料需要用人把料拉到設備前，現在通過管道集中供料到各個機台，後面的取件、削披風、燙金、濕印，也全部是機器人。整個注塑都做到黑燈工廠了。”未來美的集團仍然需要人去操作、修護設備。減掉的人除了那些自然流失掉的，剩下的工人要適應新的職業規劃，有些通過培訓可以成為設備操作員。

與富士康“百萬機器人計劃”類似，美的集團的自動化戰略稱為“自制+ 外協”。也就是說，一部分自己研發製造，另一部分通過招標的形式外包製造。

烏守保解釋說，當一家製造企業生產線規模和自動化設備達到一定量時，勢必會產生高昂的設計和維護費用。對美的這樣規模的生產企業而言，倒不如將這筆錢用于研發，成立自己的系統集成團隊。如此一來，公司對外部機器人和集成廠商的議價能力也隨之提高，烏守保告訴記者，美的加大“自制”後，在自動化業務對外招標上，自己會對方案進行優化，採購成本下降了20%。

實行這種“自制”也是為了後自動化時代儲備技術。“裝備是吃飯的本錢，我們投了這麼多自動化設備，如果前期沒規 劃好，後期沒維護好，出了問題都不會調整，就等於設備全部被別人控制，肯定有問題。”烏守保說。

幾乎財新記者此次採訪到的所有機器人廠商和系統集成商都在密切關注美的的自動化改造，大多數都參與了投標。

ABB（中國）有限公司副總裁、ABB 中國機器人業務單元負責人李剛認為，這代表了一種新趨勢。在中國工廠里，機器人一直更多地用來解決生產難題。“近年來，市場對機器人的需求正在不斷增強，但驅動因素發生了深刻的變化——提高‘中國製造’的產品質量、轉變生產內容，由簡單操作到複雜精細化操作等，成為中國機器人行業發展的新特色。”李剛說，“這裡的情況瞬息萬變。”

與強大的跨國機器人公司相比，本土機器人系統集成商的優勢

是更懂中國的生產線

文 財新記者 李雪娜 王歆慈機器人能夠逐步取代人的工作，讓中國工廠最終走到無人化嗎？就算不考慮成本，新鵬新技術有限公司的創始人秦磊認為也不可能。

他隨手抽起兩張財新記者的名片，疊放在一起。“這個，起碼現在的機器人就幹不了。”這個動作看似簡單，但需要手、眼的高度配合。他解釋說，現有的工業機器人取物無非是吸和夾，都很可能會中途掉落或是兩張一起取走。

機器人判斷一張紙還是兩張，靠的是視覺系統也就是攝像機拍出來的照片，當背景都是白色、物體重疊在一起時從照片上很難識別。機器人都是近視眼，就算能調整焦距也不可能達到人眼的速度。

38 歲的秦磊身材不高，頂著一頭未經打理的愛因斯坦式髮型。他說，現在中國3C（計算機、通信和消費電子產品）工廠中，有許多類似工作還只能靠人來完成。

在上海ABB 機器人業務總部，ABB 機器人精密組裝工程中心負責人張暉講了一個真實案例。

張暉指著桌上的筆記本說，現有筆記本電池是用一個接頭連接到主板上，這個接頭是一個塑料殼，裡面有8 根針到9 根針，曾有一個代工廠要把這個接頭從人工換到機器人來組裝。

這只是筆記本組裝生產線上的一小部分，原來全靠人工組裝，6 個工作站、十幾個人組成一條小生產線。工人拿起塑料殼，把針一根一根地插進去，配合整個組裝線，要求每5 秒鐘出一個接頭。

如果工廠只生產一種接頭，方案可以非常簡單，甚至不用機器人，專用機器就可以。只要把接頭放到一個特製的小托盤里，放到特定的位置，機器可以把針一起裝進去。但是省下的人數有限，因為把接頭放到托盤里還需要人來做。

代工廠的問題是，生產線上同時生產各種品牌的產品，這個工廠生產線上有11 種不同規格的接頭。這要求生產線要有足夠的柔性，以適應各種不同規格的產品。讓機器人自己拿出工件，和取紙的難題一樣，視覺系統不能把制塑機生產的黑得閃亮的塑料殼從配料箱中識別出來。

依靠目前的機器人，這種工作也可以完成，前提是要改變生產線布局，配合機器人而不是人的工作習慣。

恰巧當時張暉正在開發一套自動打散料的系統，他就把這個系統應用到生產線上，靠散料機把零件撒到一個平面上後，機器人依靠相機判斷位置和形態、抓起來，另一個機器人再去插針。

最後，一台自動打散料系統與兩台機器人配合，替代了十幾個工人，生產線也大大縮短，節省人工的同時還節省了廠房用地。

改造生產線

在3C 行業，系統集成商雷柏科技最早以改造生產線 聞名。雷柏機器人應用推廣公司總經理鄧邱偉說，這是因為雷柏的機器人應用是從自己的工廠開始的。

雷柏創始人曾浩靠生產

鼠標、鍵盤的代工廠完成了初始積累後，2007 年成立雷柏電子（深圳）有限公司，開始創立“雷柏”品牌。在接受國內媒體採訪，談到從代工轉向自主品牌時，他說，“你需要一個亂世，亂世出品牌。”

曾浩大學時的專業就是

自動化，2010 年規劃新工廠時，各大機器人廠商正在珠三角四處游說，曾浩接觸了一些廠商代表後決定嘗試 一下。這一年年底，曾浩從ABB 處購買了75 台機器人。

雷柏的訂單讓ABB 十分吃驚。ABB 機器人精密組裝工程中心負責人張暉記得很清楚，當時願意上自動化的工廠“屈指可數”。最後，雷柏用100 多台機器人，將員工總數從3200 人降到了1100 人。

這個機器人工廠大出了一番風頭。完工後，各級政府、媒體、相關研究機構以及業內同行紛紛前來參觀。“一下子我們在機器人行業很出名了，在機器人行業，不知道雷柏科技就像在3C 行業不知道富士康的感覺。” 雷柏機器人應用推廣公司總經理鄧邱偉說。

曾浩有了新的想法，他決定做3C 領域的機器人系統集成商。2013 年10 月，雷柏註冊成立了機器人應用推廣公司，公司成立的第二天，生產加工遙控器的惠州辰奕科技有限公司就成為雷柏機器人的第一個客戶。截至目前，雷柏在機器人集成業務領域已接了20 多單生意，這成為其主營業務之一。

鄧邱偉表示，雷柏的方案不是用一個機器人替代幾個工人的角度做自動化改造，“我們是以機器人為平台，重新整合生產工藝。”以辰奕的項目為例。一條遙控器生產線原來需要25 個工人，改造後只要兩個人配合一個機器人。

“不能簡單講25 人變成了2 個人，還有自動化生產線。

我們的核心能力是知道怎麼改造生產線，因為我們是做工廠出身。”鄧邱偉說。

鄧邱偉回憶說，ABB 機器人業務從上到下幾乎所有負責 人都曾來過雷柏工廠。在他看來，ABB 成立精密組裝工程中心也是受到雷柏的啟發，這個部門負責3C 行業的系統集成業務。

雷柏和ABB 很快成為合作伙伴。據鄧邱偉說，當時ABB 負責人提出跟雷柏一起做生意，由ABB 提供最便宜的機器人給雷柏，雷柏幫ABB 在中國3C 市場進行推廣應用。

在3C 市場慢慢打開後，兩家公司又成為了競爭對手。因為ABB 自己不光賣機器人，也做一部分集成生意，而雷柏除了ABB，也開始和庫卡、安川合作。

這讓兩家公司的關係變得有些微妙起來。

張暉表示，為了更好地貼近客戶和滿足客戶需求，ABB 在中國兩條腿走路，不光做產品，也做一部分系統集成應用。

“我們有一整套成熟的行之有效的方法，不同的市場用不同的方法，取決于整個市場的成熟度。”張暉說，針對成熟市場，ABB 主要以賣產品為主，因為集成商能夠比較規範地推廣應用ABB 機器人技術。但針對新興市場，終端客戶集成商數量少，對行業技術應用不規範，ABB 會自己貼近客戶，以主動瞭解行業需求，“所以面對中國這樣的新興行業，我們會更多地提供系統產品解決方案”。

在雷柏廠房倉庫里，擺放著25 台新拆包裝的藍色安川機器人，雷柏技術總監黃水靈正帶領著數十位技術人員進行調試。

這是一個電視機廠下的首期900 萬元的訂單，據鄧邱偉估計，該客戶“機器換人”做下來，總訂單額度接近1 億元。雷柏這次選了安川而不是ABB 的機器人，“價格更便宜”。

機器人的價格戰開始了

像雷柏這樣轉型升級的中國企業很多。不斷攀升的人力、土地、環保及運輸成本，讓這些中國工廠僅有的成本優勢所剩無幾。以通用設備和專用設備製造行業為例，從2010 年開始，行業的利潤增幅一直保持持續大幅下滑的態勢，製造業利潤率已低至2%。而在正在崛起的機器人應用行業，一個具備一定技術競爭優勢的系統集成商的利潤率可達50%-60%。

與強大的跨國公司相比，鄧邱偉認為，本土系統集成商的優勢是更懂中國的生產線，特別是在產品極其複雜多樣的3C 行業。

3C 也是新鵬一定要進入的市場，困難之處恰恰是他們巨大的市場空間。2014 年，秦磊帶著60 多人的團隊賣掉了100 台機器人，全年銷售額達到3000 萬元，利潤率接近60%。對於創辦僅一年半的新鵬機器人技術有限公司，這個成績相當不錯。

不過新鵬目前的業務仍集中于陶瓷、五金、衛浴等佛山傳統優勢領域的製造企業。佛山的陶瓷潔具行業目前占據了中國半壁江山，可以說中國市場的60%、全球的30% 陶瓷潔具都來自佛山。

“發那科在潔具行業的機器人應用技術人員，全球只有5個人，我們60 多個人中大概有40 多個人是幹潔具行業，他們肯定幹不過我們。”秦磊說，針對 客戶提出的要求，他們都能調整改進。

秦磊還會主動跟客戶免費添加服務功能，“老外肯定不會這樣幹的，他們一定要先收錢，並斟酌一番這麼做是否值得後才決定，等他反應完了，我們早做完了，我們就是靠這些去打老外的。”秦磊把國外機器人廠商統稱為“老外”，他認為老外最大貢獻是降價。

這主要是由於競爭壓力。秦磊說，在過去國產機器人市場佔有量基本可以忽略的情況下，“四大家族”（瑞士ABB、日本發那科、安川電機、德國庫卡）根本不屑于與國產機器人競爭，“自然沒有降價動力”。隨著國產機器人以低價優勢開 始推廣，秦磊稱，“市場佔有率約有十分之一，已經讓國外廠商感受到了威脅，開始降價走量”。

就在春節放假前幾天，“四大家族”中的安川找到了秦磊，希望秦磊成為其系統集成商，提出對秦磊開放數據協議、實現平等的數據交互，條件是新鵬搭售方案中首選安川的機器人本體。

“我早就知道，並且相信‘四大家族’會來找我。”秦磊說。

兩年多前，富邦合併華一銀行後，已領先台灣同業在中國金融市場站穩第一步，去年稅後淨利逾新台幣二十億元，較前年成長超過五成，未來業績能否持續成長，就要看富邦華一銀行行長詹文嶽的操盤功力了。

撰文‧梁任瑋

摩天大樓櫛比鱗次的上海浦東陸家嘴，是中外資金融業在上海設點的必爭之地。走進位於浦東南路的富邦華一銀行陸家嘴旗艦分行，裝潢體面的貴賓理財中心，有著咖啡店才有的柔和燈光與沙發座椅，與街道上匆忙、嚴肅的金融圈形成強烈對比。

二○一二年底，富邦金控與台北富邦銀行取得上海華一銀行八○％股權，成為唯一在「兩岸三地均擁有銀行子行」的台資金融機構。據富邦金控高層透露，入主兩年多來的首要任務，是傾全力把資源投入在兩件事情上。

第一是提升銀行內部數位化的硬體設備，以加速服務效率。其中最重要的，是把富邦銀行在台灣經營財富管理市場的軟體服務複製到中國，而陸家嘴分行，正是富邦華一銀行嘗試在中國提供客製化金融服務的第一步。

華麗變身 硬體和服務兼具第二則是嘗試跨界服務。「要比據點規模，台灣金融業者拚不過中資銀行，但比貼心服務，台灣絕對有競爭優勢。」富邦華一銀行高層指出，中國人口眾多，當大量的金融需求湧入分行，第一線的服務人員很難持續提供好的品質；相對來說，中高端客戶的服務缺口，讓富邦華一銀行找到了切入的利基點，因此打造「咖啡銀行」、「藝廊銀行」、「書店銀行」的氛圍，是富邦華一銀行新的定位。

富邦華一銀行在中國有十八個據點，雖已是台資銀行在中國家數最多的，但在中國四十一家外資銀行排名第十一，市占率還是很小。

攤開剛公布的富邦金控一四年財報，富邦華一銀行去年僅貢獻富邦銀行五％獲利，比率雖然不高，但透過去年富邦華一銀行持續建構軟硬體基礎設備，並調整華一銀行的投資組合與資產品質，目前看來整體資產品質穩定，包括第四季逾放比下降至○．八九％、壞帳覆蓋率提高到二八二．三％，顯示富邦華一銀行體質上已有明顯轉變。

而推動富邦華一銀行改革的幕後推手，就是去年初接任富邦華一銀行行長的詹文嶽。

口才絕佳、邏輯清晰是詹文嶽給人的第一印象。出身外銀花旗銀行的他，當年與李鍾培、韓蔚廷等「小花幫」跟著「師父」──外銀教父陳聖德跳槽中信金控；之後又隨陳聖德轉戰淡馬錫在中國投資的富登金控，並以富登代表的身分，進入中國民生銀行工作，從此踏上中國金融市場，深入了解當地金融界文化。

不論人脈與經驗，詹文嶽都是台灣金融業中極少數有中國經驗的高階經理人，也因此四年半前，被富邦金控董事長蔡明忠延攬，一二年底富邦合併華一銀行後，據了解，「是Dennis（詹文嶽英文名）自告奮勇，主動向蔡明忠爭取出任富邦華一銀行行長。」被視為富邦蔡家搶灘中國金融市場的頭號戰將。

戴著黑框眼鏡，總是穿著合身西裝的詹文嶽，全身散發都會雅痞的品味。據了解，此次陸家嘴旗艦分行的時尚設計，就是他的心血，「富邦華一銀行的裝潢就是典型Dennis的風格。」同業形容，富邦華一銀行的分行面積不大，卻有台灣富邦銀行二．○版的味道，走入分行可感受到台灣特有的親切感，目標就是要吸引上海金字塔頂端的客層。

累積近二十年的兩岸金融業經驗，是詹文嶽得以帶領富邦華一銀行在競爭激烈的中國金融市場突圍的關鍵。富邦金控的高層透露，詹文嶽的工作經歷使他成為台灣金融界的中國通，也是很多法人在解讀中國政治經濟政策的諮詢對象。

「他分析中國金融市場，總有自己獨到的觀點。」一位美系外資分析師舉例，陸家嘴分行四月十日將舉辦開幕儀式，外界認為富邦應該要趁機好好在中國宣傳品牌；但詹文嶽卻認為，現在中國正在「打奢」，如果太過高調，反而會造成負面形象。「這種『眉角』，只有長期融入中國市場的人才懂得拿捏。」熟悉他的金融業者透露，這正是詹文嶽細膩之處。

兩大挑戰 皆「非操之在我」然而，富邦金在中國金融市場也並非毫無挑戰。藍濤亞洲總裁黃齊元說，富邦金雖然是台灣金融業的先鋒，但進軍中國的時機剛好面臨中國經濟成長趨緩、中小企業與房地產放款品質欠佳的結構性問題；受限台灣法令無法與時俱進，在金融創新服務上不如中國有彈性，使得富邦金這幾年在中國所投入的新業務，效益被迫打了折扣，例如發展網路銀行，還有很大努力空間。

黃齊元表示，中國絕對是台灣金融業者不容忽視的市場，在金管會積極推動台灣金融業「南向」打亞洲盃的政策氛圍來說，富邦希望透過「西進」策略，走出一條屬於自己的路。

「富邦華一銀行短期目標是擴張版圖到其他城市，每年獲利成長率達一○％。」三月三十一日富邦金法說會上，特地從上海回台參加的詹文嶽喊出願景，看得出來他對中國金融業後市仍相當樂觀。

儘管蔡明忠找來詹文嶽這張王牌，搶攻中國金融業商機，已率先鳴槍起跑，但接下來仍面臨兩個挑戰：第一是中國經濟調整的結構性問題；第二是台灣對第三方支付的法規能否跟上時代潮流。富邦金控在上述「非操之在我」的變數中，能達到多少投資效益，就看詹文嶽的操盤功力了。

富邦華一銀行

成立：1997年

董事長：洪佩麗

資本額：人民幣21億元

主要業務：個人金融、

企業金融

中國據點：18家

近兩年稅後淨利（人民幣）：● 2014年4.22億元● 2013年2.77億元

詹文嶽

出生：1963年

現職：富邦華一銀行行長兼財務總監經歷：花旗銀行（台灣）副總經理、中國信託執行副總經理、

富登金控董事總經理

學歷：美國喬治城大學碩士