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中國創新支付的未來 玩的是境界

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二維碼支付

一、背景與預期
移動支付是所有移動互聯網應用變現的入口，戰略位置顯著，自然成為互聯網巨頭爭相佔領的高地。就移動支付本身而言，它的未來也充滿了想像空間，可以跟餐飲業、商業、金融業等更多的產業產生交集，支援線上、線下支付等多種應用場景。移動支付推廣的背後，是對移動支付業務及其相關業務的資料挖掘，這會帶來一條甚至幾條更長的產業鏈。

2014年1月16日，平安一錢包內測上線，平安董事長馬明哲在發佈會上預測： 10年內60%的現金、信用卡被移動支付取代。因為現金流通的眾多弊端，其實現金支付實際是個成本很高的支付手段，如果換算成費率的話，完全不低於當前市面上所有的電子支付手段。相比銀行卡，移動支付更便利，而且生活場景更多，無接觸的支付給人們生活帶來更多方便。支付遷移趨勢不可逆轉，移動支付市場容量超乎想像。

二、市場情況
互聯網公司一般通過第三方支付牌照切入移動支付領域，資本運作是擴張規模的主要手段，騰訊入股大眾點評，微信系統接入攜程，阿里收購高德，均顯示出互聯網公司佈局線下支付的決心與迫切。線下場景的搶奪如箭在弦，相比NFC，二維碼產業鏈短，利益相關方多，互聯網公司可以憑一己之力推動行業發展，因此二維碼成為當前阿里、騰訊佈局線下支付的技術手段。

三、技術科普
NFC（Near Field Communication）近距離無線通訊是目前近場支付的主流技術，它是一種短距離的高頻無線通訊技術，允許電子設備之間進行非接觸式點對點資料傳輸交換資料。手機通過NFC在支付過程中，對於網路的依賴更小，在網路不佳的環境下NFC支付依然能夠順利進行，相比於「掃一掃」等需要通過網路進行資料交換的支付方式對於環境的要求也更低。同時，與傳統公交卡相比在充值方面更加靈活，安裝相應應用程式之後即可通過網路支付向NFC-SIM卡中進行充值，整個過程僅需1分鐘並且充值時間隨意，可以利用零碎時間即可完成。

通過NFC刷卡及支付已經越來越普及，包括公交、地鐵、門禁系統以及比賽套票等方面都有涉及，用戶不再需要隨身攜帶各種卡片，而是將其精簡至在一張小SIM卡中。在日常使用NFC刷卡相比現金更加方便，特別是小額支付的時候免去了尋找零錢或者刷卡簽字帶來的麻煩，更加節約時間。NFC產業鏈較長，主要推動力量為運營商。

二維條碼（二維碼）是用某種特定的幾何圖形按一定規律在平面（二維方向）分佈的黑白相間的圖形記錄資料符號資訊的。在許多種類的二維條碼中，常用的碼制有：Data Matrix, MaxiCode, Aztec, QR Code, Vericode,PDF417,Ultracode, Code 49, Code 16K 等。二維碼是一種比一維碼更高級的條碼格式。一維碼只能在一個方向（一般是水平方向）上表達資訊，而二維碼在水平和垂直方向都可以存儲資訊。一維碼只能由數位和字母組成，而二維碼能存儲漢字、數位和圖片等資訊，因此二維碼的應用領域要廣得多。但二維碼的安全性也正備受挑戰，惡意軟體和病毒正成為二維碼普及道路上的絆腳石。目前，二維碼的主要推動力量為阿里、騰訊等公司。由於二維碼產業鏈短，互聯網公司可控，當前為搶奪線下支付市場，構建O2O閉環，二維碼為阿里、騰訊所積極嘗試的方案。

第三方移動支付市場增長更為快速。艾瑞諮詢預測，2013年中國第三方移動支付市場規模為12197億元，同比增長700%。
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關於中國創新支付：

優勢：

1、已經取得唯一一張外資第三方支付牌照，業務範圍：互聯網支付（全國），預付卡發行與受理（北京市、上海市、浙江省、廣東省、遼寧省）；

2、公司高管：

主席，關貴森，曾任職銀聯數據有限公司，人民銀行研究生部畢業，1984級校友、五道口校友會（人民銀行研究生部別稱）副會長，人民銀行研究生部號稱我國銀行、金融業的黃埔軍校，許多銀行、金融監管機構領導都就讀於此。

劉鴻儒金融教育基金會常務理事，該基金會由中國人民銀行研究生部校友發起，名譽理事長是中國人民銀行原副行長、中國證監會首任主席劉鴻儒先生。

總裁，雷純雄，人民銀行研究生部取得博士學位，在銀行及電子支付業務方面擁有超過二十年經驗，自一九九一年至一九九七年先後出任中國銀行湖南分行之副科長、科長及副處長.自一九九七年二月至二零零一年七月,雷博士任職於招商銀行,出任計劃資金部助理總經理、個人銀行部及研究部副總經理.彼自二零零一年八月起至二零一零年三月加入中國銀聯股份有限公司擔任戰略發展部總經理,其後則擔任其助理總裁。

參與了銀聯公司設立方案設計、法律文件淮備、原城市銀行卡網絡中心重組等中國銀聯的籌備工作，2002年任銀聯公司戰略發展部總經理。他參與了上海市銀行卡產業發展領導小組辦公室的工作，協助市政府有關部門制定了上海市銀行卡產業發展總體規劃和具體政策措施。他主持制定了《中國銀聯中期發展規劃》，主持撰寫了《中國銀行卡產業發展報告》等近百篇重要的公司戰略研究報告，確立了中國銀聯在國內銀行卡產業研究方面的權威地位。

名譽董事長，劉廷煥，曾任中國銀聯股份有限公司董事長，中國工商銀行行長、黨組書記，中國人民銀行副行長、黨委副書記。

一句話：圈子決定高度！

3、目前為止，真正完整做過二維碼支付業務的只有三家公司：支付寶、財付通、高匯通（中國創新支付全資子公司）。

支付寶以支付寶錢包為支撐，以快的打車為陣地；

財付通以微信為支撐，以滴滴打車、微樂付為陣地，其中的微樂付就是財付通與高匯通合作推出的。

4、二維碼技術，8083前身為矽感科技，是做二維碼光電識讀技術起家的，其緊密矩陣碼（簡稱CM碼）、網格矩陣碼（簡稱GM碼）被工信部定為二維碼國家標淮，已經具備大量商業應用前提，該燒的錢也已經燒完了。

劣勢：公司管理層銀行、銀聯機構出身，難免思維傳統化，對市場運營及新興的互聯網支付業務拓展不足，拓展新興市場及用戶需要巨資（這也就是微信、QQ值錢的地方，手裡有海量用戶可以變現）。

騰訊與中國創新支付：

為什麼騰訊會在250家第三方牌照機構中選擇中國創新支付作為戰略合作夥伴？

1、先看一下財付通的支付牌照業務類型：互聯網支付、移動電話支付、固定電話支付、銀行卡收單，唯獨缺少預付卡業務牌照。

2、高匯通是唯一一家具有外資牌照的支付企業，騰訊純外資背景，不想以後再搞出支付寶那樣的VIE事件，市值萬億，經不起折騰。騰訊有太多的投行高手，對中國創新支付的調研分析不可能不充分，萬一碰到老千股，小馬哥也不爽。

3、中國創新支付預付卡業務發卡量數百萬張，備付金管理也一直比較穩健，線下商戶數千家。

4、騰訊是大眾點評網20%的股東，並且大眾點評也已接入微信支付，大眾點評自有海量商戶，如果可以與微信、高匯通打通，微樂付卡具備了用戶一卡一站式消費的前提，未來開通預付卡保本理財業務的話，龐大的沉澱資金無疑很具誘惑力。

「微樂付」要打造的是騰訊在支付領域的新一架馬車，未來「微樂付」將整合眾多的商家，形成以預付卡、彩貝積分、客戶CRM系統三位一體的開放平台，成為真正的電子錢包。

銀聯與中國創新支付:

1、移動互聯網的發展使市場再分配加速，原有的磁條卡POS銀聯收單業務收入會因二維碼支付及NFC支付的普及而減少。

2、NFC，銀聯要與運營商、POS機具企業綁在一起來推動NFC支付硬件的產業升級，也需要普及時間與巨量資金。

3、二維碼支付，因二維碼的便捷性與投入成本低等優點，為互聯網企業所擁躉，支付寶、微信在打車大戰、紅包大戰中燒錢數億不僅激活了市場而且培育了用戶。

銀聯淮備發起一隻募資規模約達120億元的支付產業基金，用於收購「具有前瞻性」的各類支付領域安全技術，搭建二維碼支付、虛擬信用卡等支付創新手段的安全交易技術標淮。

目標明確了：二維碼支付、虛擬信用卡，收購誰？目前為止，真正完整做過二維碼支付業務的只有三家公司：支付寶、財付通、高匯通（中國創新支付全資子公司）。

前兩家根本不可能，高匯通目前的境況倒是有較大機會，加上與銀聯的背景，假設可以收購，雙方在融合上也不會有太多問題。還有工信部的二維碼國家標淮，比銀聯自己做技術要少走很多彎路，也少燒若干億納稅人的血汗錢。

未來的移動支付格局什麼樣？現在已見雛形。目前中國創新支付與騰訊僅僅是戀愛階段，至於未來會嫁給騰訊還是銀聯，只能說要看雙方的努力與緣分了！

以上種種，僅為客觀、事實下的邏輯分析，如有雷同，純屬巧合；亦不作為各位朋友投資的理由。

第三方支付再套緊箍咒

2014-04-28  NCW

央行和銀監會聯合發佈10號文，從細節規範商業銀行與第三方支付機構的合作◎ 財新記者 張宇哲 屈運栩 文zhangyuzhe.blog.caixin.com｜quyunxu.blog.caixin.com 在與第三方支付機構的合作中，商業銀行是壓榨第三方支付機構的壟斷者？還是縱容第三方支付機構不合規經營的姑息者？ 近日，銀監會和央行聯手下發《中國銀監會中國人民銀行關於加強商業銀行與第三方支付機構合作業務管理的通知》 （銀監發【2014】10號，下稱10號文） ，從細節規範銀行和第三方支付機構的合作，各地銀監局和商業銀行都收到了這份文件。 10號文延續了此前銀監會86號文和央行5號文的基調，從強調保護客戶資金安全和信息安全入手，在前述兩大文件的監管框架內進一步細化，指出了一些更有針對性的問題。86號文是銀監會於2011年8月下發的加強電子銀行客戶信息管理有關規定，5號文則是今年1月央行下發的關於加強銀行卡業務管理的有關規定。 財新記者獲悉，10號文主要是由銀監會法規部牽頭、銀監會創新部協助制定，央行支付司會簽。 有銀行人士向財新記者表示，10號文的嚴格程度和前述兩個文件一樣。 「以前86號文未完全落實，是因86號文本身不夠細化，此次10號文進一步落實了此前銀行與第三方支付機構合作中的合規瑕疵，更有針對性。 「前幾年對支付機構監管太鬆了， 」他亦透露， 「很多操作規則未合規，是因為支付機構不與銀行配合，其中以強勢的支付寶最為突出。 」支付寶是中國最大的第三方支付機構，是阿里小微金服的核心機構，未在阿里巴巴海外上市的資產內。目前，獲得許可的第三方支付機構共250家，提供網絡支付服務的有100多家。截至2013年底，支付機構共處理互聯網支付業務193.46億筆，金額總計達10.4萬億元。其中，僅支付寶一家，網絡支付業務達120多億筆，支付金額達3.5萬億元。 接近監管部門的知情人士告訴財新記者， 「一些消費者習慣了支付寶的便捷。過去支付寶嫌麻煩，沒認真執行有關操作規則。銀行客觀上起了配合、姑息的作用。大行和支付寶還有談判空間，小銀行和支付寶沒有多少談判空間，如果支付寶不執行規定，小行為了留住客戶也只能遷就。 」10號文要求銀行於2014年6月30日前做好相應的制度及合同修訂工作 ； 5 號文亦要求商業銀行於7月5日前完善涉及銀行卡業務的有關合規制度。至於執行效果如何，業內人士認為，從銀監會86號文到央行5號文，再到此次銀監會、央行聯手發力的10號文， 「都取決於銀行的執行力度。如果銀行嚴格落實，就會改變其面對第三方機構的被動局面」 。 「過去銀行不同心，但現在不同了。 一方面銀行看到第三方支付機構的衝擊較大 ；另一方面，此次是銀監會和央行聯合發文，監管力度加大，銀行應該會比較同心協力。 」一位大行人士表示。 對於10號文 ，第三方支付機構則認 為這是單方面收緊對第三方支付監管力度的信號。支付寶方面表示這個文件不是發給第三方支付機構的，目前還只是從媒體看到有關內容，也沒有從合作銀行處獲知，暫時不予置評。 一位第三方支付機構人士則表示，這個文件基本是對銀行提出了具體的合規要求，而這些要求都將轉化成第三方支付機構的義務。這給第三方支付行業的印象是，監管在漸漸收緊。 但眾所周知，商業銀行永遠並非鐵板一塊，上百家商業銀行及其分支機構都有其各自的利益訴求，這場第三方支付機構、商業銀行與監管的博弈，勢必還將繼續，並挑戰監管的底線。 焦點仍是限額 銀行與第三方支付機構的合作主要體現在快捷支付和網關支付兩個方面。而最近圍繞銀行和第三方支付機構的矛盾，主要是銀行要降低快捷支付的限額，基本要控制在小額的範圍內。 「這觸碰到了支付寶想要大發展的『根』 。 」一位第三方支付機構人士如是說。 所謂快捷支付，是指用戶在網上購買商品時，不需開通網銀，只需提供銀行卡卡號、戶名、手機號碼等信息，銀行驗證手機號碼正確性後，第三方支付機構發送手機動態口令到用戶手機號上，用戶輸入正確的手機動態口令，即可完成支付。 網關支付，即支付機構為用戶提供通道，從支付機構頁面跳轉銀行網銀頁面。這種支付方式可採用數字證書（U盾，即數字簽名）驗證交易，金額不受限制，比快捷支付安全。 10號文在客戶身份認證、信息安全、交易限額、交易通知、賠付責任、第三方支付機構資質和行為、銀行的相關風險管控等方面，提出了針對性要求，包括進一步規範快捷支付和網關支付。 快捷支付額度是由第三方支付機構向央行申請，由央行確定一個區間，商業銀行負責執行，支付限額由每家銀行自定，標準不一。從目前的實際情況看，快捷支付的額度幾度提升後，金額已不能稱之為小額了，有的銀行月累積限額可以達到50萬元。 此次10號文要求對等的安全保障原則。在第三方支付機構資質方面，首先銀行要對客戶的風險承受能力進行評估，客戶與第三方支付機構相關的賬戶關聯、業務類型、交易限額等要與其技術風險承受能力相匹配。 同時，10號文要求銀行應設立與客戶技術風險承受能力相匹配的支付限額，包括單筆支付限額和日累計支付限額。要求銀行向客戶提供臨時調整支付限額的服務，在客戶提出申請且通過身份驗證和辨別後，在臨時期限內可以適當調整單筆支付限額和日累計支付限額。至於限額是多少、臨時期限有多長，由銀行自己決定。 10號文再次重申了客戶身份認證的重要性。要求首次建立業務關聯時，必須通過第三方支付機構和銀行的雙重身份鑑別。此前86號文可由第三方支付機構單獨認證客戶身份，5號文則要求商業銀行識別。10號文再次強調銀行在用電子渠道驗證客戶身份時，應採用雙因素驗證方式對客戶身份進行鑑別。 在交易通知方面，要求客戶應開通至少一種賬戶變動即時通知技術方式，不具備條件的客戶，不得通過銀行與第三方支付機構建立一次性的、多次支付的業務合作。同時，對預留手機號碼且設定短信通知的客戶，要在客戶進行支付時，對第三方支付機構提供的手機號碼和銀行預留的手機號碼，進行一致性檢驗。此外，商業銀行應就大額支付、可疑支付及時通知客戶，對開通短信或其他方式即時通知功能的客戶，應就每一筆支付交易即時通知客戶，通知信息包含但不限於第三方支付機構名稱、交易金額、交易時間等。 在賠付責任方面，10號文要求，商業銀行在與第三方支付機構簽訂合作協議時，對於非銀行直接認證的客戶身份的批量扣款或電子支付，要與第三方機構就賠付責任達成一致。要求對客戶通過大額資金劃轉強化身份認證，確保由客戶本人發出資金劃轉要求。對大額支付、可疑支付要及時通知客戶。從銀行賬戶劃出的支付交易資金，遇到交易終止、失敗應劃回原銀行賬戶。 10號文第十六條則直接針對第三方支付機構的備付金管理出現的問題，強化對備付金監督管理。要求凡涉及備付金存放和資金劃轉的，均應建立每日對賬制度，嚴格執行備付金銀行及備付金銀行賬戶相關監管要求，明確不得使用或變相使用銀行內部賬戶以待清算資金等名義，為第三方支付機構存放客戶備付金。商業銀行應就第三方支付機構備付金存管業務建立統一管理機制，未經總行書面授權，任何分支機構不得直接與第三方支付機構合作開展備付金存管業務。 一位銀行網絡銀行部人士透露，長期以來，支付寶利用手中沉澱的備付金，找各家銀行的各分支行談判，以求利益最大化。 「但這不利於銀行內部的集中管理，也不利於支付寶的頭寸調度。 」 魔鬼在細節中 一方面，第三方支付機構力圖通過快捷支付的便捷吸引更多客戶；另一方面，第三方支付機構也在利用自身的網絡優勢屏蔽銀行的網關支付。 「在用戶體驗的選擇權方面，這是不平等競爭。 」有銀行人士提出。 在銀行人士看來，此次10號文的主要十八條要求中，至少十條是針對支付機構在以往操作中不配合銀行的違規行為，亦凸顯支付機構和銀行在線上支付業務的博弈細節。比如，第十一條，商業銀行應明確要求第三方支付機構不得在未經授權的情況下，屏蔽本銀行的支付界面與接口。 有銀行人士反映，他們發現，支付機構沒給客戶提供可以選擇的銀行網關支付界面，或者銀行支付網關在不顯眼的地方。 「要點開好幾層頁面才能找得到；甚至讓支付寶內部人士親自在頁面找了半天，才在個性化設置中才找到銀行卡支付界面， 」他抱怨說， 「支付寶刻意屏蔽銀行支付界面，但客戶不會抱怨支付寶，只會抱怨銀行沒提供這個服務，銀行比較冤。 」他同時強調， 「如果按照便捷原則，支付機構應該平等地為客戶提供選擇。比如，客戶需要支付1萬元或更多時，可能會認為從銀行網關支付比較放心。但是如果支付機構不給客戶提供這個通道，把銀行網關屏蔽了，這就是人為製造銀行和用戶的矛盾。 」據知情人士透露，支付寶和180多家銀行合作，在支付寶界面僅僅為不到20家銀行提供網關接口。 「小銀行沒有談判能力，支付寶只給提供快捷支付接口，不給開網關支付 ；客戶就享受不到銀行提供的網關支付服務。 」一位銀監會人士亦稱。 在安全性方面，10號文第十七條稱，商業銀行應採取技術措施保障來自第三方支付機構的傳輸數據（如客戶數據、交易數據等）和操作指令（如支付指令、身份驗證指令等）的完整性、一致性和不可抵賴性。對不具備對等安全保障能力的第三方支付機構，原則上不予合作。 「10號文的目的並不是終止合作，而是要求支付機構整改，強調對等安全。 」銀行人士表示，因為一旦發生資金糾紛，客戶首先會先找商業銀行的責任，因為資金在銀行保管，但支付行為是在第三方支付機構發生的，很容易扯皮。這種糾紛的結果，即便支付機構承諾賠償了，但也損害了銀行聲譽，這是讓商業銀行最為惱火的地方。而小銀行更為弱勢，在發生糾紛與支付寶談判賠付時，甚至自己墊付賠償資金，聲譽損 失和資金損失都由銀行承擔。 「銀行挺被動，支付寶太強勢，又擅長利用輿論，加上以往銀行服務意識的確不夠，銀行吃了啞巴虧，往往有苦說不出。 」他說。 一位股份制上市銀行人士向財新記者透露，通過快捷支付發生的糾紛，每個月賠償金額幾十萬元，規模越大的銀行可能賠償金額越多。 財新記者也從一家大行瞭解到，該行通過快捷支付的風險案件逐月增加。 比如，據該行統計，2013年1月到9月期間，在淘寶上通過快捷支付方式交易的爭議筆數上升較快，從100多筆上升到近600筆，欺詐金額從15萬元增加到60 萬元。有爭議的筆數包括欺詐和詐騙。 欺詐，指客戶否認交易或自己將銀行卡信息洩露導致資金損失；詐騙，指客戶承認被騙自行洩露銀行卡信息、驗證碼 或被騙支付。 「這僅僅是一家銀行的部分統計數據。這說明快捷支付的風險問題不容忽視。 」這位銀行人士稱。不過，他也承認，在這些糾紛中，支付寶最終都賠付了，雖然過程頗費周折。 接近支付寶的知情人士則認為，關於安全的議題，基本前提都是以「第三方支付是更不安全的，風險控制是更差的」為假設，因此推導出所有的規範也都是合理的。但目前沒有數據和事實支持第三方支付是更不安全的。 工商銀行原行長楊凱生則在第三屆嶺南論壇上表示，現在快捷支付的糾紛 越來越多，客戶經常投訴，支付寶裡的錢被劃轉了，如何判定這是否是客戶真實意願，涉及很多問題。客戶的賬戶在銀行，但銀行處於被動狀態，這些問題 需要找到解決方案。 如何加強信息安全 在加強銀行內部風險防範方面，10號文要求銀行將與第三方支付機構的合作需納入全行業務運營風險監測系統的監控範圍，達到風險標準的，應組織核查，特別是對其中大額、異常的資金收付要逐筆監測。銀行應構建安全的網絡通道（如果專線連接、VPN 通道等） ，制定安全邊界（如部署防火牆、DMZ 隔離區等） ，防止第三方機構越界訪問。 據銀行人士解釋，所謂越界訪問，是指快捷支付的功能超出了銀行的授權範圍。通常銀行對支付接口的用途設定一定的授權，比如只能用於繳納水電煤氣費，但一些第三方支付機構在操作中存在擴寬支付接口用途的行為，將之延伸到購物等領域，但商業銀行並未給其授權， 「支付機構就偷偷摸摸地幹了。 如果支付機構想從這個接口處理其他業務，可以和銀行談在明處，銀行會按照合規性的要求來合作」 。 比如，銀行授權支付寶的個人信息只是用於支付，但淘寶可能就會給客戶推送一些廣告， 「在這個過程中，銀行和支付機構共享的客戶信息越多，信息保護安全性越差」 。 10號文第十五條還要求商業銀行對客戶通過第三方支付機構進行的交易，建立自動化的交易監控機制和風險監控模型，對資金情況實時監控，及時發現和處置異常行為、套現或欺詐事件。 「這一條能否落實，取決於支付機構首先應按照去年央行下發的《銀行卡收單管理辦法》的規定，把明細的完整交易信息傳輸給銀行，包括交易信息、真實場景、商戶名稱等信息，銀行才能據測此建立風險識別監測模型。 」前述銀行人士稱，目前，無論買理財、水電煤費、購物等，銀行只能看到有資金通過第三方支付機構交易，但無法得知資金用途。 按照《銀行卡收單管理辦法》的規定，交易信息至少應包括：直接提供商品或服務的商戶名稱、類別和代碼，受理終端（網絡支付接口）類型和代碼，交易時間和地點（網絡特約商戶的網絡地址） ，交易金額，交易類型和渠道，交易發起方式等。網絡特約商戶的交易信息還應當包括商品訂單號和網絡交易平台名稱。但實際操作中，大多數第三方支付機構發送給銀行的信息並不包括二級賬戶的信息，即銀行只能看到這筆第三方交易，但無法得知資金具體流向和用途，就無法向客戶提示風險。 他介紹說，銀行卡對每一筆交易的詳細信息都會短信提醒給客戶，降低出現偽卡盜刷現象，有利於識別風險。比如一天之內，某張銀行卡在泰國和歐洲各發生了一筆交易，商業銀行就會短信提醒，確認是否系卡主本人的支付行為。 「其實這些交易信息支付機構都掌握，只是支付機構的信息提醒沒有銀行這麼細； 另外，支付機構想把銀行給屏蔽掉，讓銀行慢慢失去這個客戶的信息，讓客戶直接面對第三方支付機構。 」他亦強調，銀行和第三方支付機構合作順利的前提，是雙方都遵守監管規定、合法合規。 「比如，在快捷支付方面，此次銀行並未下調騰訊財付通的支付額度，單筆支付限額都在幾萬元，這也是雙方都尊重規則的結果。身份識別、交易驗證，這些都是保護客戶資金安全的最基本的底線，全世界都一樣。 」為何各大行對於支付寶和財付通的快捷支付政策不同。業內人士認為，這或許和財付通推出的理財通產品之安全性有關係，理財通的申購贖回要求必須是原卡申購原卡贖回，而餘額寶在贖回時可以跨行，這增加了安全上的難度。 財新專欄作者信海光撰文表示，此前攜程網信用卡支付信息洩密事件，關鍵就在於如何合規對待用戶信息上。攜程網操作不規範，不但存儲了CVV2碼 等按照國際慣例不該存儲的信息，而且沒有加密，使得信用卡支付這種安全的支付方式也變得不安全。 「沒有絕對安全的支付方式，關鍵在於操作者是否規範，相關的保障制度是否健全。 」一位消費者則告訴財新記者， 「某天第二次用快捷支付時，發現信用卡號碼都被記在裡面了，直接輸密碼就完成支付，這樣是很快，但是感覺好沒安全感。 」一位不願意透露姓名的第三方支付公司高管表示，創新不能沒有底線， 「很多第三方支付從業者不是不明白，是裝糊塗，總是習慣用情緒化的抱怨來代替說理。 」

傳阿里巴巴擬回購支付寶股份

http://xueqiu.com/3061886413/29063641
新浪科技訊 北京時間5月1日上午消息，據《華爾街日報》報導，知情人士透露，阿里巴巴(滾動資訊)集團正在與大股東談判，希望回購支付寶股份。
入股支付寶將極大地提升阿里巴巴未來的價值，該公司目前正在籌備IPO(首次公開招股)，並有望成為美國歷史上規模最大的新股上市交易之一。但知情人士表示，即使此次回購協議達成，也不太可能在阿里巴巴IPO之前完成，而且可能面臨中國監管部門的審查。
支付寶為阿里巴巴集團處理電子商務支付服務，因此發揮著重要作用。另外，支付寶還進軍了金融服務領域，目前控制著中國規模最大的一隻貨幣基金，體量達870億美元。
知情人士稱，阿里巴巴與大股東談判的其中一種方案是回購三分之一的支付寶股份。另有知情人士表示，改變所有權結構「目前還只是一個概念，沒有具體時間表。」
此事正值阿里巴巴籌備赴美上市之際，該公司有望通過今年夏天的IPO融資逾200億美元。由於融資額極高，因此要以高價賣出股票，必須充分調動投資者的興趣。而直接入股支付寶肯定有助於達成這一目的，讓阿里巴巴未來的股東享受到支付寶的增長紅利。
支付寶並未披露利潤和營收。
阿里巴巴與支付寶的關係一直存在爭議。馬云在2011年將支付寶從阿里巴巴分拆，理由是只有這樣才能獲得支付牌照。而由於阿里巴巴直到交易完成後才將此事通知股東，引發了雅虎等大股東的不滿，他們認為此舉擠壓了其持有的股票價值。
阿里巴巴當時回應稱，該公司的董事會曾經討論過分拆的可能性，而雅虎聯合創始人楊致遠也擁有阿里巴巴董事會席位。阿里巴巴後來與雅虎和軟銀兩大股東就此達成協議。
支付寶目前由一家馬云持股46%的母公司控制，這家母公司的其他股份由阿里巴巴的另外幾名聯合創始人持有。支付寶旗下的餘額寶同樣由這家母公司控制。
軟銀持有阿里巴巴37%的股份，雅虎持有24%的股份，馬云的持股比例約為7%。
在2011年分拆後，支付寶與阿里巴巴達成協議，如果支付寶上市，將向阿里巴巴支付20億至60億美元的資金。該協議還通過相關條款避免支付寶向阿里巴巴收取過高的支付費用。而目前正在談判的所有權結構將會取代之前的框架協議。
改變所有權結構將解決2011年的分拆遺留的公司治理隱患，也有負助於緩解投資者對潛在利益糾紛的擔憂。
阿里巴巴的主要價值源自旗下的淘寶網和天貓商城，這兩大平台共計佔據中國消費電子商務市場80%的份額。阿里巴巴的多數營收都來源於此，2013年達到80億美元，較2012年的49億美元增長62%。
美國投資銀行Bernstein Research分析師卡洛斯·柯基納(Carlos Kirjner)認為，阿里巴巴的估值在2400億至2500億美元之間，其中只包含了60億美元的支付寶價值。由此看來，倘若支付寶的所有權發生變化，將會進一步提升阿里巴巴的估值。然而，由於支付寶並未公佈財務業績，而且阿里巴巴並沒有直接入股，因此銀行家一直難以評估這項業務的價值。(書聿)

PayPal決點移動支付

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201405/t20140519_591717.htm

　　2014年3 月，PayPal，這個易貝旗下的互聯網付費服務公司，在包括英國在內的歐洲大陸及澳大利亞幾乎同時推出使用手機在餐館下單及付費的服務。這是PayPal從其傳統的線上付費擴張到線下付費服務的重要戰略舉措，也是目前方興未艾的電子錢包潮流向前大步發展的標誌。而這個新興市場，即移動支付服務，具有極其廣闊的發展前景。

　　PayPal，這個在2002年被易貝以15億美元收購的新創企業，僅2013年就在網上處理了1800億美元的交易，平均每天800萬筆，涵蓋26個幣種，遍及193個國家。它向易貝貢獻了41%的收入和36%的利潤，並至少佔到易貝700億美元市值的一半。不僅如此，其發展勢頭強勁，僅2013年二季度，收入就增加了20%，同時又有500萬新用戶加盟，使 用戶總數升至1.3億。在不久的將來，在移動付費大潮的帶領下，PayPal很可能反客為主，收入和市值都超過易貝的傳統業務。

　　1999年創立之初，PayPal和硅谷其他的新創企業沒有什麼不同，只有一個簡單的想法和少量的資金。斯坦福畢業生彼得·泰爾（Peter Thiel）和伊利諾伊州大香檳分校的麥克斯·萊夫金（Max Levchin）看到Palm Pilot及其他掌上電腦（PDA）的用戶不斷增長，就想為其用戶提供在PDA上存儲加密信息的服務。但他們很快意識到這個想法的商業價值有限。與此同時，他們發現有效的用戶至用戶付費是一個空白。以前的方式就是寫支票，但清算時間長，而且還可能跳票。他們就創立了Confinity，允許人們用PDA互傳小筆費用，其後很快轉移到互聯網平台，使得所有網絡用戶都可以互轉費用。

　　PayPal成立之後，因為正好滿足了一個長久以來的需求空白，並採用了如10美元新用戶獎勵等有效的推廣策略，用戶穩定增長。2000年初，PayPal決定依託易貝現有生態系統進行發展。當時，易貝的賣家大多規模太小，沒有接受信用卡付費的能力，交易只能依靠緩慢無效的支票。PayPal的出現使得易貝平台上的交易效率大為提高，成為眾多用戶的首選。此戰略決策實現了PayPal的突破，將其帶入飛速發展階段。

　　但因為這個市場的前景過於誘人，短短6個月內，一個根本不存在的行業不但迅速形成，而且竟然有4家新創企業，包括特斯拉電動汽車的創始人馬斯克（Elon Musk）在1999年創立的X.com，大名鼎鼎的雅虎，第一銀行（Bank One）和易貝-富國銀行（Wells Fargo ）的聯盟互爭高下。

　　在這些競爭對手中，X.com和易貝收購併開發的Billpoint最具威脅。為實現持續發展，PayPal在2000年初和X.com合併。但易貝自身的付費系統始終是一個致命威脅。而且，當時的經營環境相當惡劣，國際經濟犯罪團夥、若干州政府的制度制約及知識產權方面的訴訟都讓PayPal舉步維艱。在這種情況下，PayPal終於同意在2002年讓易貝以15億美元將自己收編，從此進入穩定的發展階段。近兩年來，因為移動付費漸成氣候，PayPal又身居時代前沿，開始再譜傳奇。

　　產品簡易 自我繁衍

　　PayPal的成功秘密並不複雜，它只是順應互聯網時代的精神，把簡易、快速和善變這三大核心要求實施到了極致。首先，它的產品在概念和使用上都非常簡易。用戶只需要在網頁上開通PayPal賬戶，使用對方的電郵地址就可付費。而收款方則可以用支票或電子轉賬的方式提款，或用其向他人支付。整個過程簡單易用。更重要的是，和很多其他的互聯網產品或服務不同，這項新興服務的概念也很容易理解，用戶口口相傳，簡明易懂，老少咸宜，很快就形成口碑效應。最初的用戶將這項服務稱為「電郵貨幣」（e-mail money）。

　　另外，為了促進用戶快速接受新服務，PayPal採用了最為簡單的註冊方式。大多數普通用戶只需填寫最基本的信息，註冊過程只需數分鐘，對用戶的互聯網知識和技術要求幾乎為零，任何人都可以輕鬆完成註冊和使用。

　　雖然PayPal依賴互聯網平台，但從用戶角度來看，卻是一個不折不扣的低技術含量產品，簡易成為PayPal最強大的競爭優勢。其他同類企業也享受著同樣的天時地利，但卻最終黯然收場，這不能不說是一個主要原因。在當年互聯網興起的初期階段，絕大多數公司都是完全以技術為導向，並無充分的用戶關懷及洞察力，但PayPal的高管團隊深刻地理解了簡易的內涵和力量，並最大程度地實施，以此獲得了用戶的青睞。

　　其實，在高科技行業，最成功的企業往往都是最簡易的，如谷歌、蘋果、亞馬遜，Facebook和SolarWinds等。如何用純粹的高科技向用戶提供一個純粹的低科技解決方案是一個核心命題，也是這些企業成敗的關鍵。尤其是在內容為王的今天，用最簡易的硬軟件向用戶提供最豐富的內容就是企業制勝的法寶。只有深刻洞察用戶心理和行為的企業才能做到這樣。PayPal以及谷歌都是實現這個理念的典範。

　　另外，PayPal因為自身所提供服務的特點，能夠形成獲取新用戶的良性循環，也就是說，它的轉賬付款服務如同電話一樣遵循網絡效應，即在更多用戶使用時會自動具有更大的價值。因此，PayPal的用戶會主動去獲取新用戶，以使得他們能夠充分利用互聯網進行互傳。而其最初對用戶註冊和推薦所贈送的10美元獎勵更強化了這個良性機制，成為PayPal成功的一個重要原因。

　　傾聽用戶 快速創新

　　PayPal的另一個出色之處是它的應變速度，尤其是創新的速度。誕生伊始，它就一直在危機中生存。無論是X.com還是易貝，資金乃至各方面實力都遠強於PayPal，但它從一開始就形成了一種賦予員工職權的文化。所以，在產品開發和創新上，員工可以公開自由地表達自己的看法，並可以向上司提出不同的意見。從某種意義上說，PayPal不但允許員工思想激進，而且要求他們這樣做。

　　為達到這個目的，PayPal有意鼓勵一種比較隨意的企業文化，其並沒有清晰的架構，員工甚至都沒有很明確的工作職責定義。但員工被賦予充分的權利後，卻更加自律，大家眾志成城，全身心地投入到工作中去，這是PayPal能夠多年來領先於競爭對手、不斷快速推出創新業務的關鍵原因。

　　這種注重自由和權利的文化充分調動了員工的主觀能動性。從一個極端的例子可以看出這種企業文化的強大生命力。2000年，因為核心團隊對當時的總裁馬斯克的戰略決定不認同，竟然發動簽名政變，董事會因此解僱馬斯克。這個員工的集體決定，後來被證明是完全正確的，確保了PayPal的生存和發展。這種自下而上的企業精神是PayPal一直保持強大創新能力的關鍵，它使得PayPal思維敏捷，行動迅速，採取快而小步的漸進式創新，不斷持續地根據用戶需求提高服務質量，並隨時按照市場和競爭環境的變化調整自身。在變化極其迅速的高科技行業，這些特點都是企業成功的必需。

　　而PayPal當年最大的競爭對手易貝則正好相反。它規模龐大，萬事都要依靠流程和規章制度，官僚主義嚴重。而且員工很多是MBA和管理諮詢人員，不懂技術，但卻迷戀花哨的幻燈片。會議繁多但人浮於事，導致決策緩慢。這也就是為什麼PayPal在易貝自己的地盤和易貝旗下Billpoint的競爭中還能遙遙領先的原因。

　　易貝多年來根本沒有形成創新的實力，完全靠近乎壟斷的規模取勝。它收購Billpoint後一直無法推出強有力的版本。PayPal被易貝收購後，核心團隊幾乎全部流失，企業文化也深受影響。所以，幾年來，易貝的主要投資者，也包括PayPal的創始人馬斯克都呼籲易貝將PayPal拆分，還其自由身，這樣反而能夠讓它真正稱霸移動支付領域。

　　速建規模 漸調模式

　　最初的PayPal為了獲取網絡效應，並迅速建立在這個新興行業的領導地位，以快速增長為其發展的核心。在這個特定的服務領域，用戶網絡的規模決定成敗。因此，PayPal不惜代價，推出了使用其服務終生免費的政策，以此來吸引用戶。

　　PayPal預想的盈利模式是將用戶賬戶裡的資金存入銀行獲得利息。但出人意料的是，用戶通常當即就把收入從PayPal賬戶提出，根本不給PayPal獲得利息的時間。另外，絕大多數用戶選擇用信用卡來付費，使得PayPal不得不向信用卡公司付出每筆2%的費用。也就是說，每次有人使用PayPal，就會給它帶來損失。所以，其商業模式從用戶獲取而言是良性循環，但從收入角度來看，卻是惡性循環。這樣的商業模式是不具有可持續性的。但PayPal在早期為了快速建立用戶規模，就算意識到自身商業模式的致命弱點，也無暇顧及，只能全速快跑。

　　到2000年下半年，PayPal每月耗資高達1000萬美元，而且此費用持續增加。同時，它也意識到前一階段速建規模的戰略已獲得成效，就開始大刀闊斧，對自身有著深刻缺陷的商業模式進行改造。

　　首先，它從盈利模式入手，逐漸誘導用戶付費。PayPal清醒地知道，讓用戶付費的唯一方法就是增加其賬戶的價值，讓他們心甘情願地付費，而非強迫其就範。因此，PayPal設立了個人和商業兩種賬戶，後者收費1.9%，但也提供更好的服務，如24小時用戶支持，單一點擊付款服務（one-click checkout），和驗證服務（verified customers）等。此驗證服務大受用戶歡迎，因為在那樣一個欺詐行為屢現的市場，這個標籤對於吸引買家很重要。很多用戶因此自動升級到付費的商業賬戶以獲得驗證。

　　在改造盈利模式的同時，PayPal也在成本結構上進行變革。它最大的費用就是信用卡使用費。所以，PayPal採用各種方法鼓勵用戶少用信用卡，多用銀行賬戶直接付費，如推出信用卡付費上限，而且要求交易額達到一定規模的用戶必須升級到商業賬戶才能保證其收入順利到達其賬戶。雖然這些舉措最初都造成了用戶激烈的反應，但它坦誠地向其核心用戶群說明收費的必要性和合理性，大多數用戶都逐漸接受。通過這些努力，PayPal成為少數幾家成功將自身從免費轉變為付費的互聯網公司。

　　其實，商業模式變革對PayPal而言並不陌生。在不長的發展歷史中，它曾數次進行轉型。而它的領導人對於這種重大戰略舉措，毫不猶豫，只要環境要求，就果斷執行，確保PayPal與時俱進。

　　最初，PayPal的商業模式定位是個人之間網上轉賬服務。但它很快意識到這種定位市場潛力有限，於是進行戰略轉型，依託易貝平台，專門服務於它的拍賣用戶，從而將自己定位成為互聯網拍賣交易服務。這個戰略轉型成為PayPal成功的一個關鍵舉措。

　　其後，PayPal和X.com合併。因為諸多差異，這兩家企業始終沒有真正融合，而且衝突不斷。PayPal核心員工集體罷免時任總裁，並邀請原總裁彼得·泰爾回歸。他即刻終止X.com的網絡銀行和其他金融服務，重新將PayPal定位為付費公司。同時，PayPal開始擴展市場空間，而非只依賴於易貝和網絡拍賣市場。2001年下半年，經歷了諸多波折的PayPal，終於開始盈利。同時，非拍賣市場收入也開始大幅攀升，今天已高達PayPal總收入的30%，而且還在不斷增加。

　　電子錢包 誰將稱雄

　　毫無疑問，電子錢包是當今互聯網和移動平台最具潛力的發展領域。PayPal在這個市場有得天獨厚的條件和優越的地位。但其他網絡巨頭如亞馬遜、谷歌、蘋果和Facebook等，以及銀行、三大信用卡公司和新創企業Square等都在大力開拓這個市場。

　　當年的PayPal具備簡易快速和善變的核心特點，將互聯網時代精神貫徹得最為透徹。但是自從被易貝收購之後，當年的英雄本色悉數褪色，核心人員早已離職，並建立了其他一系列成功的高科技企業，如特斯拉、SpaceX、YouTube、Facebook、Linked-In、Yelp、Slide和Yammer等。所幸易貝現任總裁比前任梅根·惠特曼更具才幹和眼光，PayPal的負責人戴維·馬克斯（David Marcus）也是一員闖將。這從其2013年斥資8億美元收購同類企業Braintree就可看出端倪。所以，PayPal在這個領域應該還會有驕人成績。

　　其實，PayPal若能從易貝分離出來，將會大大增加勝算。在這個風起云湧的新興市場，未來如何，令人期待。

本月起 中國遊客歐洲購物可用支付寶退稅

來源: http://wallstreetcn.com/node/98008

新華網報道，支付寶公司證實，已於近日與海外購物退稅機構global blue達成合作，7月中旬起，中國遊客在法國、德國等歐洲國家旅遊購物，將可以通過支付寶退稅。 據透露，此次開通支付寶退稅的包括法國、德國等地的5000多個商家，未來將進一步鋪開。 近年來，越來越多的中國人在境外旅遊購物。但排隊時間長、到賬時間久、還要扣除一定手續費等問題，也令中國遊客在退稅一事上望而卻步。2013年，中國人在歐洲有10億退稅金無人領。 至於通過支付寶退稅的具體操作流程，支付寶方面稱，將稍後公布。 不過，在去年國慶節期間，支付寶已經開通中國遊客在韓國旅遊購物的退稅服務。具體的操作流程是： 消費者在退稅單上填好綁定支付寶的手機號，以及護照號和英文名。隨後在離境前把退稅單交給海關檢查蓋章，並投遞到機場指定的信箱。最快7個工作日，退稅金額會兌成人民幣到賬消費者的支付寶賬戶，短信通知消費者確認。退稅應收款的2%將被支付給商誠（上海）商業保理有限公司。 目前，全球共有超過50個國家和地區實行了購物退稅政策，傳統的退稅方式有現金和信用卡退稅等，現金方式可將應退稅款當面兌現帶走，但準備單據、排隊需要花費時間，並通常需要扣除一定比例的手續費。信用卡退稅到賬時間較長，一般要1到3個月。

【解讀】阿里終於披露VIE及支付寶詳細架構

http://news.iheima.com/show-9-144027-1.html
阿里巴巴集團7月12日凌晨公佈第三版招股書，顯示其普通股目前公允價格為56美元／股，按此計算其整體估值為1302億美元。6月16日更新的招股書其價格區間為40－50美元／股，估值為930億－1163億美元。

 

1300億的估值遠低於市場普遍流傳的2000億美元估值說。接近阿里巴巴的市場人士告訴財新記者，56美元／股相較市場上已經發生的交易定價有20％的折讓，以此計算，阿里巴巴股票目前交易價格已經高達70美元／股。而希望認購阿里巴巴股票的買單報價已經接近80美元／股，估值高達1800億美元。

 

對於56美元／股的「公允價格」，阿里巴巴內部人士稱和目前公司內部股權回購價格相當。「公允價格不會完全按照目前資本市場的報價，而是內部，做參考的價格，這一價格是按照畢蘇定價法確定。」他說。

 

和上一版招股書相比，本次招股書指出阿里巴巴在上市後，其27位合夥人有權在現有9名董事會成員基礎上再提名2名董事會成員，董事會成員可增至11人。目前，9人董事會中馬云、蔡崇信、陸兆禧和張勇為阿里巴巴管理層，軟銀提名孫正義擔任非執行董事，阿里巴巴集團還邀請了董建華，楊致遠、郭德明（Walter Kwauk）和Michael Evans擔任獨立非執行董事。這意味著，如果阿里巴巴合夥人再提名2名董事會成員，管理層董事會成員將超過董事會半數席位，對董事會控制權進一步加強。但招股書同時披露，阿里巴巴上市後其董事會成員仍為9名，暫未行使另外提名董事的權力。

 

對於外界普遍關心的移動端業務能力，此版招股書披露了更多數據：阿里巴巴2014財年移動商品成交總額（Mobile GMV）3190億元人民幣，較上年度810億增長394%。移動端所佔整體交易額從2013財年的10.7%上升至27.4%。而移動端2014年第一季度收入為11.62億元，佔總收入的12.4％，上年同期，移動端收入僅1.47億，佔總收入的比例僅為2.2%。

 

數據顯示，2014年第一季度移動端貨幣化率（集團收入／商品交易總額）為0 .98%，去年同期為0.47，移動端的變現能力同比翻倍，但仍不到整體業務貨幣化率的一半，其變現能力遜色於PC端。值得注意的是，2014年第一季度整體業務貨幣化率為2.18％，相比去年同期的2.30%出現下滑。

 

主要業務VIE結構複雜

 

招股書還披露了阿里巴巴集團VIE協議控股架構，阿里巴巴集團共有202個附屬子公司和業務實體。根據美國上市要求，阿里主要披露了C2C業務淘寶，B2C業務天貓和海外B2B業務alibaba.com，國內B2B業務1688.com以及海外B2C業務速賣通的VIE股權架構，這些業務的VIE結構都多達四層。

 

 

以淘寶天貓為例，本次上市實體為註冊於開曼群島的阿里巴巴集團控股有限公司，其100％全資持有註冊於開曼群島的淘寶控股有限公司，該公司100％全資持有註冊於香港的淘寶中國控股有限公司。香港公司100％控股在中國境內註冊的淘寶（中國）軟件有限公司以及浙江天貓技術有限公司。以上都是控股公司，股東為純外資。

 

而在國內真正負責淘寶和天貓業務運營的公司分別是浙江淘寶網絡有限公司和浙江天貓網絡有限公司。這兩家公司是由馬云、謝世煌持股的內資公司，他們和上述淘寶（中國）軟件有限公司，浙江天貓技術有限公司分別簽訂了協議控制合同。

招股書還披露了市場最為關心的支付寶股權情況以及未來的股權安排，並對2010年支付寶事件做出瞭解釋。

 

招股書解釋支付寶事件稱：2010年6月，中國人民銀行發佈新規定，要求非銀行支付公司需要獲得牌照才能在中國運營。這些規定只為內資牌照申請公司提供具體指導方針。規定稱，任何外國投資的支付公司想獲得牌照，其業務範圍、外國投資者的資質、持股比例都需要遵守未來將要發佈的規定，且需通過國務院批准。沒有獲得牌照的支付公司必須在2011年9月1日前停止運營。儘管支付寶早在2011年初就準備提交牌照申請，但是當時中國人民銀行並未發佈任何適用於外國所投資支付公司的指導方針(截至招股書提交時，這種指導方針仍未發佈)。

 

鑑於與外國所投資支付公司相關的牌照資格和申請過程存在的不確定性，阿里管理層決定將支付寶重組為內資公司，剝離阿里巴巴集團所擁有的支付寶的所有權益和控制權，兩方財務報表分離。阿里巴巴稱：「此舉能夠使得阿里巴巴及時在2011年5月獲得支付業務牌照，而不會對我們的中國零售業務或支付寶產生任何不利影響。」

 

阿里巴巴稱支付寶的剝離在2011年第一季度生效後，阿里巴巴集團與小微金融服務公司(支付寶母公司)、支付寶、雅虎、軟銀、馬云和蔡崇信就管理未來集團與支付寶及其母公司的關係達成了一份框架協議。依照該協議，支付寶將優先向集團提供支付服務。

 

但招股書對支付寶重組內資過程中，是否事先徵得外資股東同意或董事會授權這一關鍵事實，並未作出清晰解釋，而外界的爭議以及針對馬云團隊的商業道德批判主要集中於此。

 

在支付寶分離後，其母公司浙江阿里巴巴電子商務有限公司，即小微金融服務集團的成為了馬云和謝世煌控股，員工持股的內資公司。根據招股書，其最近又對其股權結構重新做出安排，杭州君瀚股權投資合夥人公司（有限合夥人）持有58%的股份，杭州君澳股權投資合夥人公司（有限合夥人）持有42%股份。

 

招股書並未具體披露君澳的詳細股權結構，只稱「有幾個阿里巴巴合夥人掌握著」。而君瀚的股權由馬云和謝世煌、阿里巴巴集團員工及小微金融服務公司員工擁有。

 

馬云作為君澳和君瀚的無限合夥人擁有投票權，而有限合夥人謝世煌只擁有經濟股權。因此，馬云能夠作為小微金融服務公司的股東對君澳和君瀚行使投票權。換言之，馬云也會繼續掌握小微金融服務公司中的投票權，進而掌握支付寶。

 

此前，支付寶曾對未來股權安排對外做出解釋稱，支付寶將逐步增加員工持比例，而馬云的持股比例將降至和其在阿里巴巴集團的持股比例相當，即7％。招股書這次也對這一計劃做出了闡述：稱君瀚的合夥人的股份將作為員工激勵轉給到阿里巴巴集團和小微金融服務公司員工。此外，根據招股書支付寶還將引入私募投資人，但其持股比例不會高於馬云和員工共同的持股比例。

 

對於讓阿里巴巴集團員工持有支付寶股權這一安排，接近阿里巴巴的市場人士向財新記者分析稱：美國市場，包括美國證券交易委員會對於阿里巴巴集團對支付寶的控制權有所擔心，「在美國人看來，集團是集團，馬云是馬云，要保證支付寶和集團利益一致，不能完全以馬云為紐帶。」阿里巴巴集團員工和小微金融員工共同持股後，將進一步加強集團和支付寶的關係。

 

但也有市場人士向財新記者表達了擔心，認為阿里巴巴集團員工持有支付寶的股權，將使電商實體和支付金融實體的關聯交易變得更為複雜，考慮到阿里巴巴的合夥人制度

社交、支付、搜索一體，微信5.4要在移動端革百度阿里的命

http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144949.html

上述變化可以明顯感覺到微信越來越龐大的生態完整版圖，這四大變化中，我們看到了一直以來與阿里巴巴支付寶直面競爭的移動支付，還看到了微信越來越重的流量入口野心。本次改版中真正影響最深遠的將不是支付，而是搜索，移動搜索，從中也看到了微信真正的野心，將是未來移動上的終極流量入口：

微信5.4新版本，很多人都將注意力集中在了那句霸氣的「轉賬，就是發消息」上，馬云看了可能只會微微一笑然後繼續去收購這個世界上的各種公司去了，因為從年初的快的和滴滴的大戰就可以看出騰訊要革阿里的命的野心了。這次緊張的則是李彥宏，原因不在微信支付上，而在於一個大家現在可能還不怎麼看重的點：微信搜索!

去年對搜狗的戰略投資的意圖終於徹底顯現了出來，騰訊正式開始革百度的命了!

在5.4版本的升級中，微信可以搜索公眾號和公眾號文章，而這個入口在微信首頁信息流的最上方搜索框中(從前只能搜索聯繫人和聊天記錄)，這是全中國每天被人眼看到最多的一個地方!

小夥伴們可能會說，不就搜索個公眾號和文章嘛，又不是放了個搜狗網頁搜索框能搜索一切網站網頁在這裡，至於這麼大驚小怪嗎!那麼，讓我們來看一組微信公眾號的數據。截止2014年7月，微信公眾號的數量已達到近600萬個，日均增長1.5萬(現在中國每天新增的網站有幾個?)，每天有多少個內容在公眾平台上分發這個數據還沒有公佈，但相信大家結合自己的體驗也知道，自己已經不知不覺的以微信為獲取內容的主要渠道了。

未來的網站和網頁將演變為公眾號和公眾號文章

公眾號分享的內容包含文字、圖片、視頻、音頻等各種媒體形式。並且可怕的地方在於越來越多內容的「原生地」居然就是在公眾號上!你也許會想起一篇你曾今在朋友圈看到的文章，你記得名字想再看一遍，去百度上搜發現搜不到，因為這是一篇微信公眾號原生內容!再拿我創辦的窄播(一個音頻分發平台)來說，我們的很多簽約主播現在是優先把他製作的音頻發送到他自己的公眾號上，然後再去發佈在我們的平台。

這個趨勢越來越明顯以至於最終互聯網的內容寄居模型從「網站-網頁」型轉變成「公眾號-公眾號文章」型，現在的公眾號就相當於從前的網站，公眾號文章就相當於從前的網頁。從前人們認為網站的進化形態是APP，但目前APP只在服務層面佔據優勢，而純內容層面明顯是廣泛公眾號具有更大的優勢，但微信已經開放越來越多的智能接口給公眾號，意味著公眾號之後一定會以類似「百度輕應用」的方式來做好服務層面，那將是怎樣一副圖景

從前微信的內容分發能力主要體現在被動獲取上，而現在微信的內容分發加上了主動獲取！

微信之前給人的感覺是封閉的，你只能被動的接受你收到的內容，無法從微信這個龐大的庫中找到指定的內容，而現在這一點完全變了。同時兼具主動與被動，微信正在變成一個終極流量入口!

我在之前的文章《純粹的內容平台終將消亡》中曾寫道微信強大的社交關係分發能力已經吸收了絕大多數的內容流量，典型的案例是你在朋友圈看到朋友都在看紙牌屋，於是你也去看，是朋友圈把紙牌屋這個內容被動的分發給了你，但你還是會去百度主動的搜一下紙牌屋，然後跳去搜狐視頻觀看。

而現在則不同了，你看到朋友圈人們在議論中國好聲音，於是你直接去微信搜索好聲音，出現好聲音的公眾號以及各種好聲音相關的內容，接著你直接去消費這個內容!你在你每天最多次打開的APP上完成了主動獲取內容。有人說，我去電腦上用網頁搜也可以啊，是，現在是可以，但請注意上一段提到的那個越來越多的內容「原生」在公眾號上的趨勢，在未來很多內容你只在公眾號上能搜到了!有人說手機頻幕太小，我看好聲音視頻的話還是不爽啊，這都不是事兒，微信這個版本完美支持ipad!而且三屏互動這種小兒科的把戲中國移動都懂騰訊會不懂嗎!

未來的互聯網，存儲在騰訊的云上！

現在的互聯網內容，存儲在成千上萬網站的服務器中，而未來當內容都以公眾號的形式來承載分發的時候，一個驚悚的事情發生了，互聯網內容都存儲在騰訊的服務器上。當然目前只是文字和圖片，但視頻什麼的還會遠嗎?關於這件事會對未來互聯網格局造成什麼樣的影響我們還無從想像，但它的影響注定是重大的!

微信的主動搜索將如何革百度的命

 

上面的討論都太理論化，咱們來點實際的。百度作為人們現在進行「主動獲取內容」的入口，核心盈利模式就是競價排名。那麼我們來測試一下在微信搜索上「主動獲取內容」，就拿給百度貢獻最多的「男科醫院」來試驗。

看到了麼，搜索結果中呈現各種男科醫院的公眾號或相關文章，點擊一個文章進去，看了下這個醫院的介紹然後撥打聯繫電話。是不是很熟悉，沒錯，和!百!度!一!樣!只是網站變成了公眾號，網頁變成了公眾號文章，接下來，一個主動搜索入口的各種商業模式就會隨之產生，相信很快就有做微信搜索引擎優化的，馬上會出現一個WSEO的名詞，不知最終微信會不會競價排名。

做網站的門檻還是有一點的，但現在我認識的再小的老闆隨便路邊開個小店都要去做個公眾號，大的商家更是把公眾號做的跟一個APP一樣，那麼未來這些商家會在哪個平台上不言自明。我再度強調囉嗦一遍，百度的尷尬不僅在於移動端流量遠不如微信，還在於未來這些內容根本就不在傳統互聯網平台上，而是在騰訊的云中，那時候百度可能連搜都搜不到!

以上關於微信搜索的YY可能有點遠，而微信搜索也只是邁出了小小的第一步，各種相關功能以及呈現方式都還很輕，但相信在張小龍和王小川的帶領下(以後給孩子取名請在中間加一個「小」字)，微信搜索，是時候表演真正的技術了!

Intuit:擊潰霸主微軟，爭雄移動支付

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201408/t20140827_631541.htm

　　2014年5月，個人財務管理軟件的全球領袖Intuit斥資3.6億美元收購提供手機付費服務的新創企業Check。這是它繼2013年在英國率先推出手機信用卡收費服務Intuit Pay之後的另一個重大舉措，標誌著Intuit已全力挺進蓬勃發展的移動支付領域。

　　雖然以開發個人財務管理軟件Quicken起家並稱雄天下，Intuit卻高瞻遠矚，與時俱進，近幾年來通過一系列收購進行戰略擴張，以求在極具潛力的移動支付市場打下一片天地。儘管面臨著來自PayPal、谷歌、亞馬遜和蘋果等重量級對手的強勁挑戰，但作為在應用軟件領域微軟唯一的剋星，Intuit的實力不容小覷，很可能異軍突起，在這個新興領域扮演舉足輕重的角色。

　　從賬單剋星到微軟剋星

　　Intuit的故事在1983年由斯考特·庫克（Scott Cook）和湯姆·普魯（Tom Proulx）拉開序幕。因為目睹處理大量賬單給妻子帶來的麻煩和疲憊，庫克萌生出開發一款軟件幫助用戶免受其苦的念頭。他到斯坦福大學招人編程，偶然碰見普魯，從此兩人聯手開始了這段旅程。

　　庫克和普魯創業初期之艱辛一如其他硅谷新創企業，超負荷的工作量、風險基金一連串的拒絕、員工的離職等，幾乎使他們無以為繼。所幸隨後加入的湯姆·勒菲弗（Tom LeFevre）從兩個富裕朋友處獲得資助，加上庫克父母的參與，最終獲得15萬美元，勉強將企業維持了下去。當時市場上的同類產品雖然數目眾多，但複雜難用。而Intuit堅持簡潔易用的原則，最終在1985年推出匹配蘋果機的Quicken版本後，大獲成功。從此，Intuit走上飛速發展之路，並在這個領域徹底擊敗微軟，成為無可爭議的霸主。

　　今天的Intuit擁有8000餘員工，市值高達220億美元，年收入超過40億美元，在強手如雲的硅谷高科技產業中排名第22位，股價也從IPO時的3美元/股一路躍升至現在的80美元/股左右。2014年一季度，Intuit的收入比上年同期增長20%之多。同時，它也多次入選《財富》雜誌「百強最佳公司」及「美國最受尊敬的軟件公司」排行榜，並數次躋身於福布斯「全球最具有創新力企業」排名，而且在2013年上升到第56位，在高科技行業的名次僅位於ARM、亞馬遜和谷歌之後，將大名鼎鼎的SAP（72）、蘋果（79）和任天堂（84）都拋在了身後。

　　從數次瀕臨倒閉到擊潰微軟而稱雄，Intuit的成功經驗，尤其是它的產品開發和創新方法，非常值得其他企業思考和學習。

　　大道至簡

　　Intuit成功的最大秘訣就是產品極其簡單易用。庫克從一開始就深刻地洞察到，簡單易用是軟件產品成功的關鍵。上世紀80年代初期，所有高科技企業都充斥著完全以技術為導向的產品開發風氣，開發人員幾乎完全漠視用戶需求，而只關注產品的技術指標和功能。在這一大環境下，市場上技術類產品的通病就是複雜難用，給用戶帶來極大不便。

　　在創立Intuit前，庫克曾在寶潔工作過幾年。寶潔給他最大的教益，就是讓產品貼近用戶需求，最大限度地解決用戶問題，而直觀易用自然就成為實現此目標的前提條件。他在開發個人財務管理軟件時注意到，當時已有的46款類似產品都無一例外地過度複雜，不夠直觀。對普通用戶而言，這些產品根本無助於解決個人財務管理問題，反而是增加了問題。

　　因此，庫克在開發產品時真正貫徹了簡單易用的原則。為了增強產品的易用性，他堅持軟件的界面看上去和日常生活中的普通支票一樣，用戶在使用時就如同直接面對支票的電子版。這個「支票界面」成為Intuit最獨特的產品特徵。

　　另外，Intuit在硅谷的街道上組織用戶實際測試，根據用戶使用情況進一步改進其產品，最後設定了嚴格的15分鐘使用上限，即用戶從安裝軟件到打印出一張處理好的支票的總時長不能超過15分鐘。為了進一步貫徹簡易精神，Intuit聘請普通作家而非技術人員來撰寫其產品使用手冊，使其簡單易懂。

　　因為Intuit完全遵循了大道至簡的原則，雖然在其之前已經有46個同類產品先期面市，但它依然在很短的時間內一舉擊潰所有競爭對手。庫克戲稱其他產品臃腫而緩慢，如同遊輪，而Intuit的Quicken則是便捷的快艇，所以快速贏得了用戶的心。

　　用戶導引式創新

　　Intuit產品簡易的獨特優勢來自於用戶導引創新的理念，這是寶潔多年來賴以成功的創新模式，即產品創新完全遵循用戶需求，通過詳盡的市場調研，深刻瞭解用戶需求，然後開發相應的產品，以儘量滿足用戶需要。

　　庫克在寶潔的工作經歷讓他堅信這種創新方法的必要性。所以，在開發第一款基於DOS的Quicken時，他就遵循了這一模式，打電話向成千上萬的潛在用戶詢問他們的使用需求，力求向用戶提供最佳體驗，給其帶來驚喜。從此，傾聽用戶聲音並讓用戶驚喜成為Intuit企業文化的一個核心特徵。

　　庫克認為，傾聽用戶的聲音並據此解決用戶的問題應是任何企業的經營核心。Intuit有一套完整的體系系統地傾聽用戶，理解用戶需求並做出相應的反應。

　　首先，庫克要求員工培訓的首要任務，就是教會他們形成隨時記錄用戶反饋，並從中發現要點的習慣和能力。其次，Intuit建立數據庫以系統地記錄用戶反饋，並將此信息發送給公司的每個員工，確保每人都清楚地理解用戶需求。早期，庫克甚至經常隨機提問員工以測試其對用戶需求的瞭解程度。另外，Intuit要求每個員工每月都必須花4小時在電話服務中心和用戶直接交流，即便是身為總裁的庫克和其他高管也不例外。同時，Intuit設立了由忠誠用戶組成的顧問組，定期見面獲得詳細反饋。其還在公司內設立用戶實驗室，允許研發和市場人員從單向玻璃窗後直接觀察用戶如何使用他們開發的產品。

　　庫克還意識到，要真正瞭解用戶需求，單純傾聽是遠遠不夠的，因為在很多情況下，用戶未必十分清楚自己的真實需求。所以，他堅信要對用戶進行實地近距離觀察。

　　早在1989年，Intuit就開始實施「跟我回家」調研項目（follow me home research）。在用戶的許可下，Intuit員工跟隨用戶回家，觀察他們在真實環境中如何進行個人財務管理及使用相關軟件，這項工作極大地提高了Intuit對用戶需求的洞察力。這也就是很多企業現在才開始進行的近距觀察式用戶研究（ethnographic study），Intuit顯然是這方面的開路先鋒。庫克相信只有讓所有員工和用戶隨時溝通，企業才能形成深刻的用戶同理心及對用戶需求的直覺和洞察力。這個直覺才是企業成敗的關鍵。

　　為了進一步開發企業對用戶需求的直覺，Intuit近年來推出「驚喜式設計」（Design for Delight）工作培訓，由160多名資深員工，即「創新推動人」定期展開。此培訓的核心，就是幫助員工掌握如何通過觀察和實驗，形成深層用戶同理心，並在產品開發設計上將其表現出來，以形成能夠讓用戶驚喜的直觀式設計（customer-intuitive design）。2009年，Intuit組織了27場這樣的培訓，到2012年，類似的培訓已經增至700場。

　　從這些舉措可以看出，Intuit成功的核心秘密，就是用做低科技大眾快消品的方法和文化來經營高科技企業。一言蔽之，庫克依照寶潔模式來打造Intuit。所以，它真正貼近用戶，以技術為手段而非目的。這就是經營高科技企業之精要所在。微軟無法戰勝Intuit就是因為它仍然是一個技術型企業，並沒有把用戶同理心如同Intuit那樣真正注入到企業的每個角落。

　　人人都是創新家

　　庫克深知Intuit持續興旺發展的唯一方法就是不斷創新。多年來，他和歷任總裁都全力打造一種獨特的創新文化，其核心精神是鼓勵所有員工參與創新，給與他們足夠的創新自由，支持冒險和激進的想法，容忍錯誤和失敗，並從中學習而改進。

　　所有新創企業在成長為大企業後，因為官僚主義和保守主義的滋生，都面臨著喪失創新原動力的問題。最具有創新精神的員工往往會在這個階段選擇離開企業，去尋找新機會。為維持原有的創新力，Intuit切實貫徹實施企業內部創業。它將8000名員工視為獨立的創新者，鼓勵他們如同創業者一樣思考和行動，充分挖掘每個人的創新潛力。

　　首先，Intuit設立了創新協作軟件平台Brainstorm，員工可在其上發佈自己的想法，然後找到志同道合的同事組成產品開發小團隊，將此創意進行測試和實施。企業內部孵化器則對有潛力的創意進行支持。目前為止，此平台已積累1萬餘條創意，其中近300個已成功實施。很少有大企業能像Intuit這樣，將內部創新做得如此之好，而Intuit的很多最佳創新都來自於第一線員工。

　　除此之外，Intuit還打造出一個寬鬆的創新環境，以充分調動每個員工的創新激情。它參照3M的員工創新模式，允許任何部門的員工自由使用其10%的工作時間做自己感興趣的項目。Intuit最近推出的幾款成功產品如手機稅單服務SnapTax和移動付費服務GoPayment等都是這個自由時段的產物。

　　另外，Intuit還有一個獨特的創新實驗及測試文化，它幫助員工對創意進行快速低成本地測試，並要求所有相關部門提供支持，如法務部簡化程序，使產品經理不用事前和其商討就可測試新的商業想法，而IT部也重新設計信息系統，將設立產品測試環境的時間從2個月減到2小時。總而言之，Intuit就如同一個大型的科研實驗室，任何想法都可以被測試，多個小團隊隨時都在進行著創意的快速實驗。

　　當然，Intuit的研發頭腦風暴會對其創新能力的提升也很關鍵。在內容密集的兩天時間裡，若干小組提出創意及相關測試來證明其觀點的價值。目前，此項活動已延伸到Intuit的海外市場，如加拿大、印度班加羅爾等地，旨在百日內開發出100個新創想法，最終形成10個新產品項目。

　　庫克午餐見面會也是Intuit創新文化中的重要一環。庫克每月利用午餐時間和15個團隊當面交流，對其想法提出意見和反饋。這些活動對Intuit創新文化的形成和強化都起到了關鍵作用。正因為這種蓬勃的創新文化，Intuit是為數甚少的幾個成功躍上互聯網大潮而沒有被顛覆的企業，而且它在移動平台時代到來時也能準確把握歷史契機進行戰略擴張。目前為止，在移動平台領域，Intuit共推出55個應用軟件，表現不俗。

　　領袖的力量

　　一個企業的成功當然離不開它的領導人，在風雲變幻的高科技產業更是如此。從創立以來，Intuit的數任總裁都很優秀。創始人庫克具有博大的心胸，早在1993年就意識到自己已沒有管理較大企業的能力，便主動讓位於更有經驗和管理能力的坎貝爾（Bill Campbell）。而且，庫克勇於承認錯誤，曾在員工大會上公開承認他否決的零售店付費服務正成為Intuit成長最為迅速的產品。

　　庫克的繼任者坎貝爾則十分擅長於帶「隊伍」。他關注每個員工和團隊的成長，並為他們量身定做打造職業成長路徑，極大地提升了員工的忠誠度和工作激情。同時，他胸懷寬廣，為企業大局甘於讓賢。這兩位領袖深刻地影響了Intuit的文化，奠定了其持續發展的堅實基礎。

　　此外，庫克和坎貝爾都有很強的使命感。他們經營企業的目的遠不只是追求利潤，而是想通過自己推出的產品和服務讓這個世界更加美好。偉大的企業家如微軟的蓋茨、亞馬遜的貝佐斯、谷歌的佩奇、蘋果的喬布斯、特斯拉的穆斯克和Facebook的扎克伯格等，都是具有這種境界和胸懷的人。只有具有這樣的格局，企業家才能夠領導企業和員工不斷學習、成長和進步，真正做到苟日新，日日新，又日新，最終改變世界，成就輝煌。

　　其實，Intuit創始人庫克的人生也有諸多偶然因素。來自南加州的他原本考入斯坦福，卻最後選擇了南加州大學。後來離開寶潔創業，原本想做進口車的租賃服務，卻在和妻子同事的聚會中看到軟件的前途。更傳奇的是，他在1994年本來已經答應被微軟收購，但陰差陽錯未能實現，就只好將其擊敗，並最終成為了微軟的剋星。

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移動支付，iPhone 6最大的驚喜？ 點拾Deepinsight

來源: http://xueqiu.com/3915115654/31323100

本文導讀：9月9日就要上市的iPhone 6會帶來什麽樣的新浪潮？我們認為iPhone 6中的NFC移動支付功能可能會對市場帶來新的變革。本文和大家詳細闡述蘋果能給NFC帶來什麽方面的突破，以及中國在移動支付中的商業模式。

9月9日，全球期待已久的iPhone 6就要問世了。可以說iPhone 6是過去兩年最被期待的蘋果產品。這種期待不僅來自於這是一款真正的後喬布斯時代的手機，更來自於iPhone 6中新增加的各種功能。這些新的功能或許會帶領新的行業性變革。筆者個人認為iPhone 6中最具變革性的功能可能來自於NFC移動支付。

首先從行業的增長看，移動支付從2010到2014年的複合增長率達到60%，是全球增長最為迅速的行業之一。而從終端的角度看，全球有73億臺手機，大大超過全球13億張活躍信用卡和借記卡的數量。即使單看全球智能手機的用戶數，到了2014年也達到20億臺。可以說，基於手機端的移動用戶本身就具有非常強的群眾基礎。

目前的移動支付有什麽問題嗎？筆者認為核心的問題來自於兩個方面。首先，安全性不夠。如果我們的手機變成了錢包，可以完成上萬甚至十萬的交易，那麽萬一手機遺失怎麽辦？其次，基於NFC移動支付的最大問題是僅僅完成了支付環節，而商家看不到任何客戶的信息，連他的名字都不知道。

但是iPhone 6的新功能卻能解決這些問題。對於安全性，iPhone 6大概率是運用指紋開機的功能，這將很好的解決安全性問題。筆者甚至覺得，未來指紋開機會成為大部分手機的標配。這將大大增加移動端的金融活動。而第二個問題，iPhone 6的iBeacon能夠完美的解決。

iBeacon是什麽？iBeacon是一種室內的地址定位系統，屬於LBS地圖技術的室內版本。目前主要用於移動支付。只要商家安裝一個iBeacon的硬件，就能自動發送信息和折扣券給20米內的用戶。目前iBeacon的用途就是店內導航+優惠推送+商品導購。所以說，iBeacon將解決認識客戶的這個問題，而NFC解決支付環節。事實上，在過去的很多年，蘋果一直是拒絕搭載NFC的。他們一直希望推動自己的移動支付技術。所以這一次蘋果向NFC妥協，搭載NFC移動支付將是巨大的變革。因為NFC+iBeacon就是完美的移動支付。更重要的是，全球有8億個賬戶已經連到了蘋果的APP賬戶，這對於推進iPhone 6的移動支付將相當容易。

我們再來看看中國市場目前的現狀。目前整個中國的移動支付有四種模式，其中以二維碼支付和NFC進場支付為主：

二維碼支付：這是2013年大火的支付方式，也是增長最快，壁壘最低的支付方式。只需要用手機掃一掃二維碼，就能在微信支付或者支付寶中完成支付。在去年嘀嘀打車中，被廣泛推廣。

NFC進場支付：這是全球通用的支付方式，但目前僅僅在日本獲得比較大的成功。NFC的支付原理是手機里安裝芯片，接受方的終端里也安裝芯片。然後通過無線電技術完成支付。NFC的支付場景很廣泛，包括交通，便利店，各大零售店等。目前由銀聯和移動運營商推動。



聲波支付：這個技術的流程是用戶手機端發出聲波，終端設備獲取聲波後轉化成一個交易號。用戶在確定購買商品後，將商品信息和交易號發送到支付寶後端生成賬單，隨後推送到客戶端。目前聲波支付由支付寶推進，主要用途在自動販賣機，電影票購買商。

盒子支付：就是拉卡拉的支付。但目前看，這種支付方式需要硬件，不方便，未來是很可能被淘汰的

而由於二維碼在年初的叫停，也顯示政府自上而下希望推動安全性更強，也符合銀聯利益的NFC支付模式。而且iPhone 6對於NFC的搭載，可能會繼續加強這個模式在中國的推進。當然，由於二維碼對於硬件的需求很低，未來可能出現二維碼和NFC支付共存的模式。

事實上，在過去的一年多中我們看到了運營商和銀聯所做的“基礎建設”。三大運營商大力推廣NFC的手機支付，讓帶有NFC芯片功能的手機在未來2-3年成為標普。2013年全國移動支付卡出貨量在千萬級別，而中國銀聯相關官員認為2014年基於NFC的SWP-SIM卡出貨量會達到一億張，增長10倍。銀聯也在加速金融IC卡的全面推進，完成POS機的改造。在這個過程中，我們發現一些提供NFC支付“基礎建設”的公司紛紛受益。包括做NFC手機天線的索貝德，NFC卡芯片的恒寶股份，天喻信息和東信和平。對於這些硬件公司來說，他們也紛紛努力從硬件制造商向軟件運營商（TSM）平臺轉型。畢竟，設備商的受益很多是一次性的。如果能夠向軟件運營靠攏，獲取移動支付的數據並且通過大數據去分析消費者習慣或者做移動支付數據的整合，那行業的空間就會變得更加廣闊。當然，歷史上硬件商要向軟件商轉型總是充滿了波折。

無論如何，iPhone 6帶來的變革可能才剛剛開始。NFC移動支付，指紋識別，無線充電。從金融和互聯網的結合看，筆者認為移動支付未來的潛力最大。而NFC+iBeacon的模式可能會成為移動支付的最佳模式。

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