搶外賣打車軟件之後的互聯網新風口
來源: http://www.infzm.com/content/108510

2014年11月13日,在鄭州會展中心,百度外賣派出促銷人員舉著“免費領午餐”的牌子。 (CFP/圖)
互聯網投資的風向已經發生了變化。幾年前,大家搶的是入口。現在,搶的是場景,哪個公司提供的服務被用戶使用的頻次高,就投資哪個公司。而外賣顯然是用戶使用頻率較高的領域。
繼打車軟件大戰之後,外賣網站成為互聯網公司紛紛涉足的新風口。但如何避免重蹈團購網站混戰後大批倒閉的覆轍,對這些外賣網站是一個重大考驗。
自從四個月前餓了麽這家外賣網站獲得新一輪3.5億美元的融資後,外賣網站突然成了各家互聯網公司的心頭肉。
互聯網巨頭們也早已押註外賣市場。阿里推出了淘點點,百度上線了百度外賣,騰訊、京東和大眾點評則聯手投資了餓了麽,團購老大美團網也上線了外賣業務。
其實從打車軟件開始,互聯網投資的風向就已經發生了變化。幾年前,大家搶的是入口,哪個公司吸引的人多,就投資哪個公司。現在,搶的是場景,哪個公司提供的服務被用戶使用的頻次高,就投資哪個公司。而外賣顯然是用戶使用頻率較高的領域。
金沙江創投董事總經理朱嘯虎多年來一直在尋找風口。團購網站火的時候,他投資了拉手網,但後來被美團打敗。幸運的是,餓了麽成為當下站在新臺風口上的公司。這家外賣網站的第一輪融資100萬美元正是來自金沙江創投。
在這一輪外賣競賽中,餓了麽和美團外賣走在前面,被業界稱為雙寡頭。兩家公司都宣稱自己拿下了大概1500家左右的高校,平均每天銷售100萬份左右的外賣。
但隨著新玩家紛紛出現,這個行業也在重演當年團購行業混戰的局面。想想團購網站大批倒閉的舊事,外賣網站會否重蹈覆轍?
兩個85後
2008年,兩個85後——張旭豪和康嘉——在上海交通大學制冷與低溫工程專業讀研究生,兩人住一個宿舍,經常因為打遊戲而叫外賣。後來兩人幹脆自己做起外賣生意。
一開始是做上海交大的外賣市場,他們打敗了一個自己師兄創辦的外賣網站“小葉子”,然後拿下了上海市高校市場,最終做到上海市外賣市場第一名。創辦餓了麽之後,張旭豪和康嘉分別擔任這家外賣網站的CEO(首席執行官)和CSO(首席戰略官)。
最早的時候,他們是給美國的訂餐網站GrubHub發郵件,想要對方投資,但被告知不投中國公司。最後,這個項目到了金沙江創投的面前。
朱嘯虎對南方周末記者回憶說,他第一次見到張旭豪和康嘉,是在他擔任評委的一次科技創業基金比賽上。當時,還在上海交大讀研的這兩個年輕人獲得了第一名。比賽結束後,朱嘯虎給他們發了名片,說歡迎他們找他融資。
2011年,朱嘯虎再次見到兩人。當時外賣行業沒什麽人關註,投資圈都在投團購網站,他提了好幾個刁鉆的問題,比如餐館老板通過網站接單是需要給提成的,很多餐館就私下跟用戶對接,你們怎麽辦?兩人給出的答案是,取消傭金制,實行年費制。這一回答讓朱嘯虎很滿意。
“我當時覺得,他們幾個20歲出頭,能有此眼光,很不容易。而且我自己也是上海交大畢業的,就支持了他們一把。”朱嘯虎說。
在上海市場站穩腳跟之後,這家外賣網站開始向全國擴張,先期進入的是北京和杭州兩個城市。
進入北京時,他們選擇複制上海的成功經驗,從清華北大附近一家日本料理店下手。因為地理位置不好,這家日料店快撐不下去了,他們建議它專註外賣,結果餐館起死回生。康嘉說,這個餐館老板後來結婚的時候還請他們去喝喜酒。
在盈利模式上,康嘉表示,目前網站收入主要是三塊:一是餐館的競價排名,二是網站給餐館提供的IT系統和軟件方面的服務,三是配送費收入。
在他們現在所覆蓋的250個城市里,跟商家大多數的合作模式是充當商家和顧客信息橋梁的角色,即用戶通過他們網站下單,訂單給到餐廳,餐廳自己送餐。過去他們向餐廳收取的是提成,後來改成了年費制,現在基本是免費模式。
朱嘯虎認為,做外賣應該是先輕後重的節奏。一開始集中資源擴張,做成一個全國性的平臺,具備了相當的市場份額之後,就必須把模式做重一些,比如提供自配送服務,這樣才能把用戶的忠誠度做出來,並形成市場壁壘。現在,餓了麽只在北京和上海兩地有自配送隊伍,大概1000人左右的規模。
不過,他們的最終目標是做一個移動的商業平臺。“李嘉誠說過,對服務業來說,最主要的就是地段、地段和地段。我們要建立一個一小時的服務圈。你希望一小時送到的東西,我們都會提供。”康嘉說。

外賣網站的送餐車在街頭越來越多。 (CFP/圖)
新風口
當年就跟踢皮球一樣被踢來踢去的外賣網站,在今天成了投資人和互聯網巨頭們眼里的香餑餑。
美團外賣業務負責人王慧文對南方周末記者回憶說,2012年底的時候,美團基本實現了盈虧平衡,開始考慮開發新的業務增長點,考察了五六個行業後,最終鎖定外賣市場。王慧文是美團網創始人王興的清華大學室友。
2013年美團上線外賣業務的時候,發布了一篇《出師表》,提到外賣是一個比團購還要大的市場,所有不參與這場戰役的團購網站都將在這一波O2O浪潮中出局。
康嘉也對南方周末記者預測,目前外賣占據中國餐飲業市場的10%左右,三年後預計將達到30%左右。
在國外,在線外賣市場已經出現了成功上市的公司。2014年4月,美國在線外賣網站GrubHub在紐交所上市,上市一年來,股價比較穩定,目前市值38億美元左右。同時,外賣也成為美國互聯網巨頭爭奪的對象。2014年6月,美國最大的在線旅遊公司Priceline就以26億美元收購美國領先的網上訂餐平臺OpenTable。
到今天為止,圈內公認的在線外賣市場的前三名是餓了麽、美團外賣和百度外賣。不過,目前沒有數據統計機構給出具體的排名順序。更多的對手還在路上。
2014年,餓了麽狂飆突進,2014年初只有20個城市,一年後是250個。人員從200人擴充到4000人。這像極了當年團購網站的光景——很多剛大學畢業沒幾年的人,管理著一個城市的站點。
當年這些管理問題讓很多團購網站倒下,對於外賣網站來說,如何避免重蹈團購網站倒閉的覆轍,是一個重大考驗。
對消費者來說,能從外賣網站們的競爭中占到的便宜估計不會太多。餓了麽和美團方面都對南方周末記者表示,外賣行業跟打車軟件市場有很大不同,未來外賣市場的競爭,補貼等價格戰手段將很難奏效。因為坐出租車的用戶體驗都差不多,但外賣不一樣,用戶在意的是飯菜是否好吃。
而且,補貼對於高校市場可能有效,但對於寫字樓市場和社區市場來說,補貼效率很差,特別是白領們,更關心的是服務體驗而非價格。所以,擁有多少優質餐館資源以及送餐速度,是一家外賣網站能否立足的關鍵。
王慧文說,外賣行業從需求來說,高校市場需求最大,其次是寫字樓,最後是社區。從市場空間來看,社區最大,寫字樓次之,校園市場最小。但校園市場雖不大,卻容易進入,最難做的是社區市場。
在高校市場,兩家的優勢都很明顯。餓了麽起家於高校,王興做美團之前做過校內網,對高校市場十分熟悉。對於白領市場,美團有商家資源的優勢。而在餓了麽的投資人里,京東和大眾點評等都在白領市場有不錯的口碑和影響力,能幫助他們發展白領用戶。
唯一的不確定性就是社區市場。寫字樓附近的餐館店小顧客多,就餐環境擁擠,飯菜也不那麽可口,大家願意接受外賣。社區的餐館則占地比較大,飯菜也相對可口,所以人們更願意去社區餐廳直接點菜,要讓他們待在家里用外賣網站訂餐,就得要求外賣網站提供更好的服務體驗。
餓了麽和美團都把提供自配送服務當做提升服務體驗的重要手段。但正如王慧文對南方周末記者所說的,對於外賣網站來說,自配送以後將是一個標準化產品,是外賣網站的標配。
但要真正建立一個能覆蓋一小時配送圈的自配送隊伍,需要巨大的資金投入和長時間的等待。這點,京東建立自己的配送隊伍所花費的資金和時間,已經證明了這項工作的艱難。
飛嘀上線,官方打車軟件意欲何為
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0818/151587.shtml
8月18日,北京統一電召出租車平臺96106推出打車軟件“飛嘀打車”,車輛全部來自正規出租車,目前已有1.5萬輛加入。據介紹,乘客使用軟件可積分,並能在2萬多家商戶消費。乘客可選擇支付寶、微信等在線和現金支付方式。目前軟件已在兩大手機平臺上線。
記者下載了本款軟件後發現,介紹中顯示,飛嘀打車由“96106”其下屬單位奇華調度中心開發,該單位是北京市最大的出租電召調度中心。該APP與目前現有的滴滴打車軟件相似,主要也是基於LBS,但特點是保留了傳統電話叫車功能,也能夠實現O2O線上線下互動,可即時打車、預約用車、快速搶單、電子支付、服務評價、意見反饋等。
此外,針對打車軟件存在黑車運營的軟肋,飛嘀打車在特色介紹中明確指出,拒絕一切黑車私家車,全部正規出租車司機均核實信息後登記在案。
據奇華公司介紹,雖然目前市面上打車軟件多被幾大互聯網品牌所壟斷,但該軟件更像一個出租車行業的軟件,所有接入的出租車和駕駛員,均須通過本市出租汽車行業監管平臺的信息審核,司機在加入平臺時要求上傳姓名、監督卡、標牌、公司代碼等多類信息進行一一對比,確保訂單向行業內的正規車輛和駕駛員發放。同時,該打車軟件向行業管理部門開放所有運營數據,全方位接受監督和審核。 記者也發現了該點,在註冊完畢後只有乘客身份,並不像其他叫車軟件可以進行司機的註冊和認證。
北京市早在2000年開始建設“電話招車中心”,目前主要有96106(奇華調度中心服務電話,覆蓋3萬輛車)和96103(金銀建公司服務電話,覆蓋1.1萬輛車)兩個號臺。但“完成一次電招要經過乘客—呼叫中心—出租車司機—乘客來回溝通3-4次,平均要耗時近十分鐘,遇到不認路和口音重的乘客,溝通成本更高。”北京96106管理中心總經理周超宣曾介紹道,“平均3輛車中只有1輛能促成一次招車訂單。”
96103金銀建公司曾自主開發了打車應用“移建叫車”,而運營新月、首汽、北汽等6家出租汽車調度中心的96106也曾與智易達公司合作推出過“易達打車”叫車軟件,曾覆蓋北京3萬多輛出租車的“半壁江山”。此次“飛嘀”將是上一個版本的升級版,優化了許多內容,而96103方面目前沒有得到任何回應。
從之前的市場反饋來看,司機和乘客對手機打車應用的認同度比較高,尤其是滴滴打車軟件,司機對於乘客加價叫車興趣最大,因為這是當前能實實在在增收的真實渠道。但隨著專車、拼車市場以低價的姿態,不斷擠壓著出租車的生存空間,加之補貼不斷減少,造成了部分出租車司機轉業,出租行業逐漸低糜,甚至與專車司機發生沖突等。此次推出官方叫車軟件,代表著叫車軟件官方化,將會逐漸走上正軌,同時,對於運營安全做了著重說明。
記者了解到,不同於其他現有打車軟件,“飛嘀打車”還有一個新特點,那就是只有空載的出租車才能接收到訂單信息,定點推送減少對出租汽車駕駛員和乘客的幹擾,保障出租汽車行駛安全。同時,在支付方式上選擇更為多樣化,乘客既可以通過手機支付寶、微信支付付費,也可以通過現金等傳統方式付費,並且即時為乘客提供正規出租車發票。據悉,通過該軟件預約車輛無需支付預約費,軟件平臺還將不斷推出各種各樣的優惠活動。
滴滴打車CEO程維曾表示,專車並不會“消滅”出租車,還會推動出租行業的進步。他相信互聯網和市場化會改變一切。傳統出租車是國營招待所需要被現代化改造,未來出行選擇會更豐富,而互聯網讓一切供需高效匹配。
此次官方發布的打車軟件,在短時間內並不會對目前現有的打車軟件產生影響,因為目前在做的出租車叫車平臺中最大的也只有滴滴打車,而其它公司基本只有專車和拼車,而滴滴不僅有打車平臺,旗下還有順風車、專車、快車和代駕,即便對其出租車叫車業務產生影響,其平臺下還能夠有其他平臺作為補充,而滴滴打車的出租車叫車服務本身也只是一個補充,即便推出官方叫車軟件,並不會對此產生太大影響。
不過,官方推出叫車軟件後,或許能夠加速官方的網絡叫車管理辦法到來。
版權聲明:本文作者楊博丞,由i黑馬編輯,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。
滴滴打車更名換標 迎接專車新政?
來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4683104.html
滴滴打車更名換標 迎接專車新政?
一財網 張曉媚 2015-09-09 15:44:00
9月9日,滴滴打車成立三周這一天,滴滴正式公布了全新品牌升級和標識,“滴滴打車”更名為“滴滴出行”並啟用新Logo——一個扭轉的桔色大寫字母D。 這個改變意味著,滴滴要正式從垂直“打車”工具擴張至一站式移動出行平臺。
從“打車”到“出行”,滴滴在監管和競爭的夾縫中胃口越來越大。
9月9日,滴滴打車成立三周這一天,滴滴正式公布了全新品牌升級和標識,“滴滴打車”更名為“滴滴出行”並啟用新Logo——一個扭轉的桔色大寫字母D。 這個改變意味著,滴滴要正式從垂直“打車”工具擴張至一站式移動出行平臺。

滴滴方面表示,最初的滴滴打車的品牌名及其Logo具象化的出租車形象,已不能準確、充分地體現滴滴的業務含義,這也是此次品牌升級的根本初衷。
對於外界猜測滴滴可能“去出租車化、不重視出租車”的說法。滴滴官方表示,滴滴從出租車起家,截至目前已有135萬出租車司機用戶,未來出租車仍將是老百姓民生活里的一個重要構成,“滴滴將一如既往地幫助出租車提高效率,幫助出租車司機提高收入”。
成立於2012年的滴滴打車曾長時間定義自己為“出租車市場垂直領域的互聯網信息服務提供商”,並同背靠阿里巴巴的快的長時間價格戰。2014年8月,滴滴正式對外推出了專車業務之後,又於今年接連推出滴滴企業版、快車、順風車、巴士和代駕業務,逐漸進化為一個多產品業務的出行綜合平臺。
為了能占穩市場,今年情人節,滴滴打車與快的打車聯合宣布兩家實現戰略合並。當時,有滴滴內部人士向《第一財經日報》記者透露,滴滴和快的的合作很大原因是“為了和Uber打仗”。為了把Uber這個侵入者扼殺在搖籃里,滴滴快的很快推出了和Uber類似的“快車”業務,並不斷醞釀擴張至新的業務領域,比如校車、物流等等。
至少從數據看來,滴滴現在的市場表現不錯。中國IT研究中心(CNIT)報告顯示,截至今年6月,滴滴專車(含一號專車)占據中國專車服務訂單量市場份額的80.2%;而位居第二的Uber,其服務訂單量僅占市場份額的11.5%。而根據滴滴自己公布的數據,目前,滴滴每天實現300萬出租車訂單,超過300萬的專車訂單,峰值223萬的順風車訂單,業務覆蓋中國超過360個城市。
滴滴方面透露,未來半年,滴滴將推出至少1~2項新業務,以及一系列新功能,完善用戶出行體驗。“滴滴要做的,正是一個移動出行的綜合入口,一個生活O2O的超級APP。”
伴隨此次品牌升級和更新Logo,滴滴還發布了全新版本的“滴滴出行”APP。此前的滴滴APP中,出租車、專車、順風車等各項業務線入口都在頁面下方,新版本則將入口改在上方,變成導航形式——滴滴方面表示,這是為了便於將來增加新業務;未來,滴滴出行會根據用戶行為,將其常用業務個性化顯示;同時,順風車車主能輸入始發地、目的地,尋找順路乘客。
這或許是對即將出臺“專車新政”的一個應對準備。
此前,接連被媒體爆出的《網絡預約出租車經營服務管理暫行辦法》顯示,國家將對各種專車平臺的資質、服務器、支付協議等做出詳細規定;被納入約租車範疇的“專車”要求辦理營運證件,具備營運資質;私家車禁止加入。
從滴滴打車創始人程維今天在達沃斯論壇上對《第一財經日報》記者所表示的內容看來,滴滴也在順應國家所鼓勵的方向。程維表示,未來三年,滴滴快的將不斷探索綜合方式解決出行體驗、道路效率的問題,“共享模式讓這個行業發生改變,希望在不額外增加供應的情況下,把現有資源利用到極致”。
9月7日,滴滴總裁柳青在“新網商峰會”上的演講中透露,目前,使用滴滴快的的出租車司機數量為135萬,專車司機200萬,順風車司機460萬——專車是滴滴快的難得的可營利業務,而可以預見的是,新政的出臺會對專車業務造成地震性的影響。所以,不斷擴展新方向,增加營利能力,是滴滴快的和Uber們必須做出的改變。
編輯:邊長勇

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打車之後,租車班車也開始卷入死亡潮?出行行業全死亡名單
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0917/152011.shtml

一直被視為下一個萬億級的出行市場行業似乎並不是順風順水,市場還沒徹底撬開,死亡潮已經席卷而來。出行行業中,被劃分的戰場有很多片,打車、拼車、專車、租車、班車、代駕等等,但是隨著滴滴快的和Uber巨頭的競爭,資本寒冬的到來,最後的輸贏還未定,已經死傷遍地。從去年到今年,當年如雨後春筍一般出現的打車軟件已經所剩無幾;而在今年,已開始有P2P租車公司和班車公司加入了陣亡名單。比如曾經被外界一直關註的CoCar,成為了P2P租車行業的首例死亡案例;定制商務班車領域剛剛興起,也已經有公司倒下,比如上周五剛與我們再見的考拉班車;還比如,在拼車行業被滴滴擠死的愛拼車。從此業界又少了幾個玩家。
黑馬哥整理了今年倒下的公司的死亡原因,它們成為“烈士”的原因有諸多,市場的競爭,公司產品的硬傷,但最主要的、也是最致命的傷,還是倆字,“缺錢”。對於用補貼堆起來的出行行業,得不到資本的支持,就很難為繼。最後,我們也列出了這兩年倒下的出行行業里主要企業的名單,除去那些市場占有率極低的不知名企業,一共23家公司,雖然基本還是去年倒下的打車應用為主,但是它們卻已經涉及到了出行的大多數領域。它們的名字就是一座座沈重的墓碑,為後來者警醒。
2015年死亡公司墓誌銘
1、考拉班車
上線時間:2015年3月1日
死亡時間:2015年9月11日
存活時間:6個月

9月10日,考拉班車在微信發布公告稱,9月11日,考拉會結束最後一天班車運營,從下周一開始,將由滴滴巴士為大家繼續服務。這是倒下的第一家定制班車公司,也是資本寒冬來臨後第一家結束業務的出行類公司,也是被滴滴進入班車領域即“吃掉”的第一家公司。
考拉班車於2015年3月11日正式上線,結束運營的那天,是它的半歲生日。黑馬哥也在考拉班車公告出來後與其創始人進行了溝通,考拉班車的聯合創始人柯實介紹,當前北京有 1000 多個供應商,有銀建這樣大的國企公司,也有小型的車隊,而考拉班車當前的做法是租用車隊的車輛,提供出行服務。
考拉班車雖然運營時間不算太長,但成績實際上還是很漂亮的。考拉的公告顯示,八月底,他們的日訂單達到5千單,上座率達到80%,用戶超過5萬,班車線路達到130條。
那麽,為什麽考拉班車最後會選擇結束運營?考拉班車CEO張敏說,資本市場是影響他們最大的因素。也就是說,截止到最後,也並沒有一家公司願意給他們投錢,新一輪融資失敗。張敏給自己定了一個融資的最後期限,那就是八月底,如果到那時還融不到錢,就關閉考拉班車。但是,由於最近資本市場遭遇寒冬,加之滴滴也入局班車領域,這更讓眾多投資機構對此持觀望態度,最後,考拉班車還是選擇了結束運營。至於和滴滴合並班車業務,她表示這是一個最好的結局,公司不會倒閉,只是在調整方向轉型。
定制班車業務也還處於“燒錢”階段,為了上座率,很多公司選擇低價運營,靠票價很難收回成本。但目前定制班車業務公司們也沒有發掘出更新的盈利模式。考拉班車被滴滴吞掉,雖然並不具備代表性,但這或許也預示著一個開始:定制班車市場的戰鬥已經打響,在資本寒冬時期,又逢滴滴進入,其他的同類公司們必須要考慮變化了。
2、CoCar
上線時間:2014年12月1日
死亡時間:2015年7月1日
存活時間:7個月

Cocar租車於今年6月底在其官網上對外宣布其將於7月1日正式停止服務,這家上線僅半年的上海P2P租車平臺正式退出市場,也成為了第一家宣布倒閉的P2P租車平臺。
P2P租車領域一向被視為潛力巨大的市場,需求突出,而且政策管制不嚴。但是,這也已經不是創業的樂土。如今的P2P租車市場就好比當年的專車市場,各種補貼,競爭激烈。在先行者PP租車、寶駕租車、凹凸租車紛紛拿到融資之後,後來者的道路註定是困境。
Cocar在2014年12月才上線,比起其他同行業競爭者而言是晚了。雖然增長速度很快,去年上線當月,在北上廣深平臺車輛就達到6000輛,1個月時間在車輛規模上就達到了行業第二,2015年初車輛總數達到1萬輛。但此時領軍企業PP租車的車源已經是超過50萬輛。租車平臺上公司同質化嚴重,投資人相對謹慎,作為後來者,融資勢必會受到更嚴格的考察。
而對於Cocar而言,它也未能在產品上做出自己的特色。P2P租車領域里,除了車源之外,是否能把它們進行有效的梳理和統合,在服務、質量、響應速度上做出保證,是能否留住用戶、增加業務量的基礎。後進入行業的Cocar,為了提速競爭,留在服務和產品上的時間本來就少了,而缺乏資本支持,“缺錢”更會加劇以上的問題,同時減弱公司風險把控的力量。在Cocar早先公布的新聞中曾提到其得到1000萬人民幣的天使融資,之後就沒有融資消息傳出。因此,它退出市場的原因可能是因為融不到下一輪錢,資金鏈斷裂,這成為其致命一擊。
Cocar離去後,市場上幾家主要競爭者中,凹凸租車是在去年10月拿到了近千萬美元的A輪融資。PP租車在去年11月,獲得了6000萬美元的B輪融資;寶駕租車去年12月也拿到了A輪3000萬美元融資;友友租車也在今年獲得了1000萬美元的A+輪融資。目前其中的幾家已經開始著手進行新一輪融資。Cocar死亡後,它們在融資和產品上的速度比拼會更加加劇,租車領域的淘汰戰,只怕會更激烈。
3、愛拼車
上線時間:2013年11月
死亡時間:2015年6月5日
存活時間:1年半

愛拼車上線比較早,也是國內代表性的拼車應用。它的關閉消息,來得非常突然。今年5月,愛拼車發布公告,表示將於2015年5月25日15時起關閉新用戶註冊服務,同時,將在2015年6月1日12時關閉發布線路與搶單服務。自6月5日0時起,愛拼車將關閉服務器,停止公司所有服務支持將在6月5日0時關閉服務器,停止所有服務支持。
愛拼車聯合創始人、副總裁楊洋表示,放棄是因為拼車業務格局已定。在他看來,拼車行業已被資本掌控,滴滴快的、Uber等巨頭的入局幾乎對小團隊判了死刑,沒有人會在兩個百億美金巨頭打仗的時候再去投資一家小公司了。而在巨頭之外,嘀嗒拼車、51用車、天天用車等有著易車、百度背景的創業公司也都戰鬥力不俗。在資金供給不足情況下,放棄,或許已經是愛拼車最明智的選擇。
愛拼車最初上線時,曾用過多諾拼途這個名字,在2014年,愛拼車還曾經推出過P2P租車產品——多諾租車。孵化它花了愛拼車大半年的時間,花費了四五百萬元,還拿到過數百萬美元的Pre-A投資,但結局還是,愛拼車在今年放棄了多諾租車,最後連大本營也沒能守住。
在出行這個這個拼燒錢和融資速度、拼產品和服務的市場,守住一個領域已經是難能可貴,更何況是兩個?在拼車領域一度領先,夢想成為獨角獸的愛拼車,也許就敗於沖得太心急了。
總結以上,我們發現,差不多所有倒下的公司,都把原因歸結為兩點:一是Uber和滴滴快的巨頭出現,它們的觸角正在向出行各個領域延伸,大的格局基本已經奠定;第二,就是資本越來越謹慎,想融資越來越難了。一方面是大規模的燒錢,一方面是融資速度需要越來越快,這種惡性循環導致一批出行類創業公司的倒下。固然,雖然有巨頭進入,但它們不可能占據所有的市場,但隨著資本寒冬的到來,以及產品越來越同質化,眾多公司還將會繼續面臨這樣的窘境。冬天過後,新的死亡名單只怕還要加長。要想破解,恐怕一面是需要背靠大樹,廣儲糧、好過冬,一方面,還是要對自家產品和服務再多加用心了。
以下是黑馬哥為大家所總結出的2014年至今出行行業的死亡名單:

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繼續擴張 滴滴快的投資印度最大打車服務Ola
來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4692138.html
繼續擴張 滴滴快的投資印度最大打車服務Ola
一財網 張曉媚 2015-09-28 11:38:00
本次投資Ola後,滴滴快的已在東南亞、美國和印度連續落子,國際化戰略逐見端倪。
9月28日,滴滴快的宣布公司參與對印度最大的打車服務商Ola的最新一輪融資;加入GIC、 Falcon Edge、 Tiger Global和軟銀等全球頂尖投資者的行列,以支持Ola在印度市場推進積極的擴張戰略。
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Ola成立於2011年,由畢業於印度理工學院的 Bhavish Aggarwal和Ankit Bhati在孟買共同創立。Ola為用戶提供在線打車服務,用戶可以通過網站、手機APP等進行打出租車、租賃車及機動三輪車服務。Ola的理念是:提供便捷的即時訂車和確認服務,簡潔的在線和先進支付手段,貫徹車輛外觀、安全和舒適的高標準,進行完善的司機培訓和認證。實行透明的定價體系,提供完全的安全支付保證。
根據公開資料,Ola占據超過 80%的市場份額,是印度市場的主導企業。其32萬輛車構成的服務網絡覆蓋100多個城市,提供包括英語和印度語在內的9種語言,日完成超過75萬次乘車服務。
本輪融資後,Ola希望持續在印度本土進一步擴張。最近Ola宣布投入7.54億美元於汽車租賃業務增加其網絡車輛數量;初始投資為7500萬美元,爭取在2016年底以前增加10萬名司機。
滴滴快的方面表示,印度和中國一樣,都是巨大的市場,滴滴快的將和Ola這樣的當地同行攜手,展開產品和技術層面的交流合作,以及分享彼此大數據算法上的積累和業務運營經驗。
來自滴滴快的的數據顯示,滴滴快的目前在中國市場為超過兩億名用戶提供專車、代駕、順風車、巴士和出租車打車等協同服務,日完成訂單達到700萬,在中國的出租車和專車電召市場分別占有高達99%和82%的市場份額。
今年8月,滴滴快的投資東南亞最大打車應用Grabtaxi。本月,滴滴快的戰略投資美國共享出行技術先鋒Lyft並與其和LinkedIn共同開展戰略合作。本次投資Ola後,滴滴快的已在東南亞、美國和印度連續落子,國際化戰略逐見端倪。
編輯:邊長勇

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大眾交通董事長楊國平:如果全部人都打車,那就是災難了
來源: http://www.infzm.com/content/112902

楊國平,自1992年起一直擔任大眾交通(集團)股份有限公司董事長、總經理。大眾交通集團是上海和長三角區域最大的綜合交通服務供應商。 (南方周末資料圖/圖)
南方周末:你怎麽看這次出臺的《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》?
楊國平:我認為互聯網出來,對整個行業帶來了一定沖擊,法規是滯後的。現在規則出來了,下一步互聯網+交通,會走得更加順暢、規範。
南方周末:你怎麽看“專車”和出租車行業的競爭呢?
楊國平:不公平,正規出租車有車輛成本、牌照成本,企業有牌照成本,有的駕駛員個人有牌照成本,我們還有車輛折舊成本,正規駕駛員有“4金”的成本(2000-3000元/月),還有保險費等。
另一個對我們的挑戰是駕駛員“奔私”。我們有將近8000輛車,現在10%左右的車輛擱下來了,約700輛車擱置,招不到駕駛員,沒人開。
可能你們也關註到了上海總工會下屬海鷗飯店的海鷗車隊,它是一個小規模的試點,一共54輛車、108名駕駛員,他們降份子錢、只收管理費,達標每月給司機400多元獎勵。他們的管理成本由總公司挑掉了,場地費飯店挑掉了,400多元獎勵,總工會想辦法解決了,這個案例不可複制。都這麽做,說重一點是國有資產流失,說輕一點是公共財政使用不當。
南方周末:你也認為私家車不能加入“專車”隊伍?
楊國平:這一次草案是明確了,這是違法經營。
私家車主做專車業務,本來下班就開車回家了,接了單要送人去浦東機場,送去,然後空車回來。滴滴公布的數據說,一臺私家車一天接4單左右。里程利用率很低,一半是空駛,這不是浪費嗎?由此造成道路擁堵、排放增加、事故增加,不安全,這種無序方式,是不可持續的。
南方周末:一種觀點認為,專車出現是因為出租車供不應求。出租車的投放數量究竟該如何確定?
楊國平:全世界大部分城市出租車是沒有公共財政補貼的。出租車是一種市場化的產品,是給少部分人提供點到點、門對門的特殊服務,這種服務應該是由個人承擔的,不應該由公共財政、由納稅人的錢來補貼。
為什麽出租車這麽緊張?上世紀90年代的時候,建設部出了標準,一萬個人出租車是30輛。
對出租車的需求,要根據市場化來配置,出租車運價也要上去。“出租車作為公交車補充”這個說法,交通部這幾年這麽提,但在國際上這個提法不多。出租車是一種中高檔的消費,實際在倫敦、東京等,出租車都是比較奢侈的出行方式,一般白領很少坐出租車出行的。如果全部人都打車,那就是災難了。
南方周末:說到市場分層,你們也曾經推出過一些高端車型的出租車。
楊國平:是,2000年我們曾推出過一批帕薩特出租車,用了6年,退出,現在替代車型是途安。2004年還啟用了一批奔馳出租車。
很多老外在上海坐出租車,覺得價格太便宜了,就是1歐元多一點就可以坐車了,所以他們想要付高一點對價坐專車。專車的出現,某種意義上說明我們出租車太便宜了。
出租車價格這塊,希望政府松綁,不應該政府定價,而是市場定價。
南方周末:你們是否也會推出自己的網絡約租車平臺?
楊國平:會的,我們正在做,大概在12月底推出“大眾出行”網絡約租車平臺,我們也會出來沒有頂燈的車,因為這是市場的需求。消費者已經體驗了滴滴、Uber這樣的便利,我們也必須要推出。
2015年3月份,由上海市交委牽頭,希望滴滴快的平臺和我們平臺對接,這個想法很好,但很難操作下去。
滴滴快的是長期燒錢燒出來的消費習慣,長期不可堅持。我們是上市公司,要不要燒錢?燒的是股東的錢,如果不燒錢、怎麽來推廣,我們也在考慮。
南方周末:對於網絡約租車新規,你還有其他建議嗎?
楊國平:我們已經向交通部提交了反饋意見。具體到網絡約租車,也有針對具體條款的意見,比如建議取消網絡約租車掛靠單一平臺的限制。
另外,網絡約租車,駕駛員要和平臺簽勞動合同,我認為這個規定過於死板。我們建議可以簽勞動合同,也可以簽非勞動合同(如經營合同),可以雙方討論。駕駛員有選擇權,因為很多私家車主有自己的職業,不可能簽兩個合同。

(李伯根/圖)
大眾交通董事長楊國平:如果全部人都打車,那就是災難了
來源: http://www.infzm.com/content/112902

楊國平,自1992年起一直擔任大眾交通(集團)股份有限公司董事長、總經理。大眾交通集團是上海和長三角區域最大的綜合交通服務供應商。 (南方周末資料圖/圖)
南方周末:你怎麽看這次出臺的《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》?
楊國平:我認為互聯網出來,對整個行業帶來了一定沖擊,法規是滯後的。現在規則出來了,下一步互聯網+交通,會走得更加順暢、規範。
南方周末:你怎麽看“專車”和出租車行業的競爭呢?
楊國平:不公平,正規出租車有車輛成本、牌照成本,企業有牌照成本,有的駕駛員個人有牌照成本,我們還有車輛折舊成本,正規駕駛員有“4金”的成本(2000-3000元/月),還有保險費等。
另一個對我們的挑戰是駕駛員“奔私”。我們有將近8000輛車,現在10%左右的車輛擱下來了,約700輛車擱置,招不到駕駛員,沒人開。
可能你們也關註到了上海總工會下屬海鷗飯店的海鷗車隊,它是一個小規模的試點,一共54輛車、108名駕駛員,他們降份子錢、只收管理費,達標每月給司機400多元獎勵。他們的管理成本由總公司挑掉了,場地費飯店挑掉了,400多元獎勵,總工會想辦法解決了,這個案例不可複制。都這麽做,說重一點是國有資產流失,說輕一點是公共財政使用不當。
南方周末:你也認為私家車不能加入“專車”隊伍?
楊國平:這一次草案是明確了,這是違法經營。
私家車主做專車業務,本來下班就開車回家了,接了單要送人去浦東機場,送去,然後空車回來。滴滴公布的數據說,一臺私家車一天接4單左右。里程利用率很低,一半是空駛,這不是浪費嗎?由此造成道路擁堵、排放增加、事故增加,不安全,這種無序方式,是不可持續的。
南方周末:一種觀點認為,專車出現是因為出租車供不應求。出租車的投放數量究竟該如何確定?
楊國平:全世界大部分城市出租車是沒有公共財政補貼的。出租車是一種市場化的產品,是給少部分人提供點到點、門對門的特殊服務,這種服務應該是由個人承擔的,不應該由公共財政、由納稅人的錢來補貼。
為什麽出租車這麽緊張?上世紀90年代的時候,建設部出了標準,一萬個人出租車是30輛。
對出租車的需求,要根據市場化來配置,出租車運價也要上去。“出租車作為公交車補充”這個說法,交通部這幾年這麽提,但在國際上這個提法不多。出租車是一種中高檔的消費,實際在倫敦、東京等,出租車都是比較奢侈的出行方式,一般白領很少坐出租車出行的。如果全部人都打車,那就是災難了。
南方周末:說到市場分層,你們也曾經推出過一些高端車型的出租車。
楊國平:是,2000年我們曾推出過一批帕薩特出租車,用了6年,退出,現在替代車型是途安。2004年還啟用了一批奔馳出租車。
很多老外在上海坐出租車,覺得價格太便宜了,就是1歐元多一點就可以坐車了,所以他們想要付高一點對價坐專車。專車的出現,某種意義上說明我們出租車太便宜了。
出租車價格這塊,希望政府松綁,不應該政府定價,而是市場定價。
南方周末:你們是否也會推出自己的網絡約租車平臺?
楊國平:會的,我們正在做,大概在12月底推出“大眾出行”網絡約租車平臺,我們也會出來沒有頂燈的車,因為這是市場的需求。消費者已經體驗了滴滴、Uber這樣的便利,我們也必須要推出。
2015年3月份,由上海市交委牽頭,希望滴滴快的平臺和我們平臺對接,這個想法很好,但很難操作下去。
滴滴快的是長期燒錢燒出來的消費習慣,長期不可堅持。我們是上市公司,要不要燒錢?燒的是股東的錢,如果不燒錢、怎麽來推廣,我們也在考慮。
南方周末:對於網絡約租車新規,你還有其他建議嗎?
楊國平:我們已經向交通部提交了反饋意見。具體到網絡約租車,也有針對具體條款的意見,比如建議取消網絡約租車掛靠單一平臺的限制。
另外,網絡約租車,駕駛員要和平臺簽勞動合同,我認為這個規定過於死板。我們建議可以簽勞動合同,也可以簽非勞動合同(如經營合同),可以雙方討論。駕駛員有選擇權,因為很多私家車主有自己的職業,不可能簽兩個合同。

(李伯根/圖)
打車O2O並不能夠全都像Uber般成功
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1117/152830.shtml
導讀 : 很多創業者都將Uber創始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個如同鬥士一般的狂人,並幻想著能夠像他一樣成功,並深刻地改變人們的出行方式,甚至生活方式。
很多創業者都將Uber創始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個如同鬥士一般的狂人,並幻想著能夠像他一樣成功,並深刻地改變人們的出行方式,甚至生活方式。改變人們的出行方式是一件非常簡單的事情,作為一個創業者,只要你能夠拿到足夠多的投資,只要你能夠分享給服務的提供者和接受者足夠多的紅利,人們的出行方式就會潛移默化地發生改變。
Uber便是這樣。在進入中國之時,它用瘋狂補貼的形式迅速占據了中國大部分一線城市,並將它成為街頭巷尾議論的話題。這並不是一件簡單的事情,能夠成為人們茶余飯後議論的話題,必須能夠與他們的切身利益深刻地融合在一起,只有這樣才會引發他們討論的熱情,並擁有接下來參與其中的勇氣。
Uber的進駐中國更是原本在中國市場並不十分熱門的打車O2O變成了一個競爭慘烈的領域。慘烈的競爭背後必定蘊藏著無盡的機會,於是,很多創業者將打車O2O看成了他們掘取創業第一桶金的切入點。
創業者們的判斷並沒有錯,滴滴、快的、E代駕等打車O2O在中國市場與Uber競爭市場份額便是一個非常有力的證明。然而,市場份額的角逐背後卻是各打車O2O企業通過瘋狂燒錢來謀求市場份額的轉變。同其他行業的O2O一樣,打車O2O在開拓市場之初采用的仍然是燒錢補貼的形式,這種形式並沒有錯。因為即使到現在仍然找不到一個比直接給乘客和司機兩方一定的金錢補貼更加有效、直接的方式了。
於是,燒錢大戰開始上演。滴滴、快的補貼大戰的頻繁升級便是一個鮮明的例子。然而,在近乎瘋狂的補貼過後帶來的便是接近於冰點的平靜。盡管中國本土的打車O2O前期利用補貼與Uber展開了近乎慘烈的競爭,但是這些競爭之下,我們看到的卻是中國本土的打車O2O略感筋疲力盡的追趕。
等到燒錢帶來的刺激過後,帶來的便是企業自身的透支。同所有的O2O企業最後都將會面臨的結局一樣,國內的打車O2O競爭到最後,最好的結局便是從相殺變成相愛,抱團取暖。滴滴與快的的合並便是一個有力的證明。盡管滴滴和快的在利用補貼爭奪市場的時候,很多人就開始質疑他們瘋狂補貼乘客和司機是在培養消費者的移動支付習慣,並帶來移動支付端交易的增長,但是他們最後以結合方式抵禦寒冬也告訴我們,瘋狂行為背後帶來的透支對於企業的長期發展並不是什麽好事。
相對於滴滴和快的的瘋狂,Uber則顯得淡定很多。它除了給乘客和司機一如既往的補貼之外,更是在利用自己獨特的吸納資金能力獲得一波又一波的投資,並開始利用這些投資繼續反哺最初的接納者——司機與乘客。相對於Uber的淡定從容,中國本土的打車O2O卻要手忙腳亂得多。除了深度開發與人們出行相關的業務之外,中國本土的打車O2O的經營思維卻遠遠沒有Uber來得先進。
據有關媒體報道,滴滴打車有可能會成立三蹦子事業部,並開始對打車市場進行深度再挖掘。對於市場內部的深度挖掘並不是什麽壞事,真正的壞事在於深度挖掘帶來的過度開發還有企業自身人員配置的臃腫。
同Uber在中國布局的每一個城市較為簡單的人員配置不同,中國本土的打車O2O在人員上面的配置要比Uber複雜很多。而成立一些無關緊要的事業部抑或是“想象中的事業部”便是一個有力的證明。相對於中國打車O2O企業臃腫的人員配置,Uber卻精簡得多。對於進駐的每一個城市,Uber只有不超過10人的運營團隊,這和國內的打車O2O企業相比,顯然會節省下來不少開支,另外還能減少溝通成本和障礙,讓各項運營策略能夠輕松落地。
Uber的可怕之處還在於它將所有的優勢都集中在了後臺的技術研發團隊之中,直接與客戶面對的運營團隊只不過是將Uber先進的技術接入到司機和乘客的手機中而已,而國內的打車O2O卻在運營和營銷上面耗費了大量的人力和物力,這在一定程度上導致了資源的浪費。
於是,在資本寒冬行將到來的時候,打車O2O企業內部開始出現問題。其中,首當其沖的便是人員超編的問題。E代駕就是第一個爆出人員超編的打車O2O企業,E代駕CEO楊家軍在寫給公司員工的內部信中表示,為提高公司的效率,e代駕將進行較大規模的裁員。e代駕公關部負責人對界面新聞表示,此次裁員的比例達20%,主要為技術和商務BD崗位。
楊家軍表示,面對競爭,公司2015年在招聘上突飛猛進。從年初到現在,人員增長了四倍多。“今天進入了持久的階段,我們猛然意識到人員激增是我們公司管理上的一個失誤。我們的人員結構出現了一定程度的臃腫,很多崗位重疊。架構層級過多,效率低下,人浮於事的現象在公司內部日益凸顯。”
E代駕目前遭遇到的瓶頸正是國內打車O2O企業正在遭遇的,這種人員配置的過度浪費除了前期瘋狂發展帶來的惡性循環之外,更多的是一種短期性不理智的行為。有一點可以確信的是,E代駕目前正在遭遇到的困局將會成為未來一個時期內打車O2O企業面臨的“新常態”,而這種常態正是國內的打車O2O市場發展不健康的一個直接表現。
所以,打車O2O企業並不能夠全部都像Uber般成功,他們後續將會面臨更多挑戰,企圖通過打車O2O市場的巨大潛力掘取第一桶金的創業者們或許將會在這樣一個資本寒冬下遭遇更多的發展困局,而破解這些困局或許將會成為未來半年甚至一年之內他們工作的常態。
Uber的持續、穩定發展無疑給國內的打車O2O企業提供了一個絕佳的學習樣板,但縱觀國內衍生於airbnb模式的打車O2O企業卻鮮有Uber的基因,他們更加偏重的業務在於市場的開拓,IP運營的膠著,而忽略了真正能夠帶給司機和乘客體驗的最真實的東西。
這個東西並非國內打車O2O企業獨有,國內所有的O2O企業似乎在這個方面都有明顯短板。這個短板便是淩駕於技術之上的消費者真切的消費體驗。以打車為例,O2O兩端最真切的體驗便是司機盡可能快速,盡可能近地找到乘客,而對於乘客來講則是盡可能快速,盡可能近地打到車。
這個需求如何實現?其實,這個需求必須通過技術以及背後的大數據來實現。盡管很多企業都意識到了這一點,但是卻很少有企業付諸實踐去優化這種體驗。於是,我們看到了滴滴打車的司機與乘客的距離定位不準,乘客目的地定位不準,司機匹配不準……這些問題累積起來最終造成的便是打車O2O兩端的用戶不斷流失。
以開拓用戶賴以生存的國內打車O2O企業開始面臨困境,這種困境的直接表現便是由於用戶的流失而帶來的市場開拓人員的超編以及在實際競爭當中的無力。而這只是國內打車O2O市場在前期過度發展當中的一個極小縮影,如果處理不好將會極大影響後續企業的發展。
反觀Uber卻不會出現這樣的問題。因為它從來都是將技術領先作為打動司機和乘客的主要誘惑點。同Uber屈指可數的運營團隊相比,其龐大的技術團隊才是Uber能夠在全球取得成功的關鍵。因為在互聯網下的今天,只有技術才能帶給用戶最為直接的體驗,而這種體驗反映的直接結果便是用戶的口碑相傳和累積遞增。
國內打車O2O偏重於市場的發展模式顯然不是長久之計,而優化企業的盈利結構和創新發展模式無疑是未來打車O2O企業都必須慎重考慮的話題。
首先,國內打車O2O必須加大技術研發力度用技術保障司機和乘客的體驗。體驗是所有O2O成敗的關鍵,打車O2O也不例外。同如火如荼的市場開拓相比,國內打車O2O的技術團隊則顯得沈默得多,除了一些技術照搬照抄國外的模式之外,很難創新出一種全新的算法。以Uber的計費系統為例,它能夠保證乘客無論從起點與目的地的那個位置出發都能夠獲得一種最優的價格,這種算法便是動態定價算法。簡單來講,這種算法是用供需模型來調整供應量,以獲得最大化用戶的利益,最優化市場資源的配置。在這套算法中,計算車輛預計到達的時間算法、浮動溢價算法、自動匹配算法、全局優化算法(Dispatch Optimization)聚合到一起便造就了Uber的總體算法,而通過數據的複合與多次運算也造就了Uber在算法上的領先與精準。而這種算法顯然是國內很多打車O2O無法實現的,而這也是影響用戶體驗的一個方面。
其次,國內打車O2O必須實現經營或盈利模式的多樣化。過度的市場開發帶來的是市場飽和,而如果將目光困囿於打車O2O市場無疑將會失去很多發展機會,而實現經營或盈利模式的多樣化無疑是國內打車O2O企業必須慎重考量的問題。Uber對於相關行業的投資與布局無疑是國內打車O2O企業學習的樣板,不將所有的雞蛋都放在同一個籃子里,實現經營模式的多樣化,除了提升發展空間之外,更多的是能夠實現企業的永續發展。
第三,國內打車O2O必須優化市場結構。滴滴和快的的合並引發了市場對於是否有壟斷嫌疑的討論,值得註意的是,他們兩家的合並並沒有帶來國家層面的幹預。但,這並不能代表兩家合並不存在壟斷的嫌疑。所以,國內打車O2O企業必須優化市場結構並能夠讓更多的企業進入到打車O2O市場,通過市場內部的多樣化配置和調節帶來整個市場的活力與發展。
因此,國內打車O2O企業並不能夠像Uber一樣成功,而身處其中的創業者們必須做好承受磨難的心理準備。前期超預期的過度發展帶來的營養過剩需要後期刮骨療傷的方式來獲得健康,而並不能成為Uber般偉大確實一個不爭的事實。身處其中,最終能夠贏得整個市場的必定將會是能夠給用戶體驗帶來切實改變的企業,而這種企業很顯然並不只是Uber,因為國內的打車O2O完全能夠像Uber般成功。
版權聲明:
本文作者孟永輝,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
打車O2O並不能夠全都像Uber般成功
來源: http://www.iheima.com/space/2015/1117/152830.shtml
導讀 : 很多創業者都將Uber創始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個如同鬥士一般的狂人,並幻想著能夠像他一樣成功,並深刻地改變人們的出行方式,甚至生活方式。
很多創業者都將Uber創始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個如同鬥士一般的狂人,並幻想著能夠像他一樣成功,並深刻地改變人們的出行方式,甚至生活方式。改變人們的出行方式是一件非常簡單的事情,作為一個創業者,只要你能夠拿到足夠多的投資,只要你能夠分享給服務的提供者和接受者足夠多的紅利,人們的出行方式就會潛移默化地發生改變。
Uber便是這樣。在進入中國之時,它用瘋狂補貼的形式迅速占據了中國大部分一線城市,並將它成為街頭巷尾議論的話題。這並不是一件簡單的事情,能夠成為人們茶余飯後議論的話題,必須能夠與他們的切身利益深刻地融合在一起,只有這樣才會引發他們討論的熱情,並擁有接下來參與其中的勇氣。
Uber的進駐中國更是原本在中國市場並不十分熱門的打車O2O變成了一個競爭慘烈的領域。慘烈的競爭背後必定蘊藏著無盡的機會,於是,很多創業者將打車O2O看成了他們掘取創業第一桶金的切入點。
創業者們的判斷並沒有錯,滴滴、快的、E代駕等打車O2O在中國市場與Uber競爭市場份額便是一個非常有力的證明。然而,市場份額的角逐背後卻是各打車O2O企業通過瘋狂燒錢來謀求市場份額的轉變。同其他行業的O2O一樣,打車O2O在開拓市場之初采用的仍然是燒錢補貼的形式,這種形式並沒有錯。因為即使到現在仍然找不到一個比直接給乘客和司機兩方一定的金錢補貼更加有效、直接的方式了。
於是,燒錢大戰開始上演。滴滴、快的補貼大戰的頻繁升級便是一個鮮明的例子。然而,在近乎瘋狂的補貼過後帶來的便是接近於冰點的平靜。盡管中國本土的打車O2O前期利用補貼與Uber展開了近乎慘烈的競爭,但是這些競爭之下,我們看到的卻是中國本土的打車O2O略感筋疲力盡的追趕。
等到燒錢帶來的刺激過後,帶來的便是企業自身的透支。同所有的O2O企業最後都將會面臨的結局一樣,國內的打車O2O競爭到最後,最好的結局便是從相殺變成相愛,抱團取暖。滴滴與快的的合並便是一個有力的證明。盡管滴滴和快的在利用補貼爭奪市場的時候,很多人就開始質疑他們瘋狂補貼乘客和司機是在培養消費者的移動支付習慣,並帶來移動支付端交易的增長,但是他們最後以結合方式抵禦寒冬也告訴我們,瘋狂行為背後帶來的透支對於企業的長期發展並不是什麽好事。
相對於滴滴和快的的瘋狂,Uber則顯得淡定很多。它除了給乘客和司機一如既往的補貼之外,更是在利用自己獨特的吸納資金能力獲得一波又一波的投資,並開始利用這些投資繼續反哺最初的接納者——司機與乘客。相對於Uber的淡定從容,中國本土的打車O2O卻要手忙腳亂得多。除了深度開發與人們出行相關的業務之外,中國本土的打車O2O的經營思維卻遠遠沒有Uber來得先進。
據有關媒體報道,滴滴打車有可能會成立三蹦子事業部,並開始對打車市場進行深度再挖掘。對於市場內部的深度挖掘並不是什麽壞事,真正的壞事在於深度挖掘帶來的過度開發還有企業自身人員配置的臃腫。
同Uber在中國布局的每一個城市較為簡單的人員配置不同,中國本土的打車O2O在人員上面的配置要比Uber複雜很多。而成立一些無關緊要的事業部抑或是“想象中的事業部”便是一個有力的證明。相對於中國打車O2O企業臃腫的人員配置,Uber卻精簡得多。對於進駐的每一個城市,Uber只有不超過10人的運營團隊,這和國內的打車O2O企業相比,顯然會節省下來不少開支,另外還能減少溝通成本和障礙,讓各項運營策略能夠輕松落地。
Uber的可怕之處還在於它將所有的優勢都集中在了後臺的技術研發團隊之中,直接與客戶面對的運營團隊只不過是將Uber先進的技術接入到司機和乘客的手機中而已,而國內的打車O2O卻在運營和營銷上面耗費了大量的人力和物力,這在一定程度上導致了資源的浪費。
於是,在資本寒冬行將到來的時候,打車O2O企業內部開始出現問題。其中,首當其沖的便是人員超編的問題。E代駕就是第一個爆出人員超編的打車O2O企業,E代駕CEO楊家軍在寫給公司員工的內部信中表示,為提高公司的效率,e代駕將進行較大規模的裁員。e代駕公關部負責人對界面新聞表示,此次裁員的比例達20%,主要為技術和商務BD崗位。
楊家軍表示,面對競爭,公司2015年在招聘上突飛猛進。從年初到現在,人員增長了四倍多。“今天進入了持久的階段,我們猛然意識到人員激增是我們公司管理上的一個失誤。我們的人員結構出現了一定程度的臃腫,很多崗位重疊。架構層級過多,效率低下,人浮於事的現象在公司內部日益凸顯。”
E代駕目前遭遇到的瓶頸正是國內打車O2O企業正在遭遇的,這種人員配置的過度浪費除了前期瘋狂發展帶來的惡性循環之外,更多的是一種短期性不理智的行為。有一點可以確信的是,E代駕目前正在遭遇到的困局將會成為未來一個時期內打車O2O企業面臨的“新常態”,而這種常態正是國內的打車O2O市場發展不健康的一個直接表現。
所以,打車O2O企業並不能夠全部都像Uber般成功,他們後續將會面臨更多挑戰,企圖通過打車O2O市場的巨大潛力掘取第一桶金的創業者們或許將會在這樣一個資本寒冬下遭遇更多的發展困局,而破解這些困局或許將會成為未來半年甚至一年之內他們工作的常態。
Uber的持續、穩定發展無疑給國內的打車O2O企業提供了一個絕佳的學習樣板,但縱觀國內衍生於airbnb模式的打車O2O企業卻鮮有Uber的基因,他們更加偏重的業務在於市場的開拓,IP運營的膠著,而忽略了真正能夠帶給司機和乘客體驗的最真實的東西。
這個東西並非國內打車O2O企業獨有,國內所有的O2O企業似乎在這個方面都有明顯短板。這個短板便是淩駕於技術之上的消費者真切的消費體驗。以打車為例,O2O兩端最真切的體驗便是司機盡可能快速,盡可能近地找到乘客,而對於乘客來講則是盡可能快速,盡可能近地打到車。
這個需求如何實現?其實,這個需求必須通過技術以及背後的大數據來實現。盡管很多企業都意識到了這一點,但是卻很少有企業付諸實踐去優化這種體驗。於是,我們看到了滴滴打車的司機與乘客的距離定位不準,乘客目的地定位不準,司機匹配不準……這些問題累積起來最終造成的便是打車O2O兩端的用戶不斷流失。
以開拓用戶賴以生存的國內打車O2O企業開始面臨困境,這種困境的直接表現便是由於用戶的流失而帶來的市場開拓人員的超編以及在實際競爭當中的無力。而這只是國內打車O2O市場在前期過度發展當中的一個極小縮影,如果處理不好將會極大影響後續企業的發展。
反觀Uber卻不會出現這樣的問題。因為它從來都是將技術領先作為打動司機和乘客的主要誘惑點。同Uber屈指可數的運營團隊相比,其龐大的技術團隊才是Uber能夠在全球取得成功的關鍵。因為在互聯網下的今天,只有技術才能帶給用戶最為直接的體驗,而這種體驗反映的直接結果便是用戶的口碑相傳和累積遞增。
國內打車O2O偏重於市場的發展模式顯然不是長久之計,而優化企業的盈利結構和創新發展模式無疑是未來打車O2O企業都必須慎重考慮的話題。
首先,國內打車O2O必須加大技術研發力度用技術保障司機和乘客的體驗。體驗是所有O2O成敗的關鍵,打車O2O也不例外。同如火如荼的市場開拓相比,國內打車O2O的技術團隊則顯得沈默得多,除了一些技術照搬照抄國外的模式之外,很難創新出一種全新的算法。以Uber的計費系統為例,它能夠保證乘客無論從起點與目的地的那個位置出發都能夠獲得一種最優的價格,這種算法便是動態定價算法。簡單來講,這種算法是用供需模型來調整供應量,以獲得最大化用戶的利益,最優化市場資源的配置。在這套算法中,計算車輛預計到達的時間算法、浮動溢價算法、自動匹配算法、全局優化算法(Dispatch Optimization)聚合到一起便造就了Uber的總體算法,而通過數據的複合與多次運算也造就了Uber在算法上的領先與精準。而這種算法顯然是國內很多打車O2O無法實現的,而這也是影響用戶體驗的一個方面。
其次,國內打車O2O必須實現經營或盈利模式的多樣化。過度的市場開發帶來的是市場飽和,而如果將目光困囿於打車O2O市場無疑將會失去很多發展機會,而實現經營或盈利模式的多樣化無疑是國內打車O2O企業必須慎重考量的問題。Uber對於相關行業的投資與布局無疑是國內打車O2O企業學習的樣板,不將所有的雞蛋都放在同一個籃子里,實現經營模式的多樣化,除了提升發展空間之外,更多的是能夠實現企業的永續發展。
第三,國內打車O2O必須優化市場結構。滴滴和快的的合並引發了市場對於是否有壟斷嫌疑的討論,值得註意的是,他們兩家的合並並沒有帶來國家層面的幹預。但,這並不能代表兩家合並不存在壟斷的嫌疑。所以,國內打車O2O企業必須優化市場結構並能夠讓更多的企業進入到打車O2O市場,通過市場內部的多樣化配置和調節帶來整個市場的活力與發展。
因此,國內打車O2O企業並不能夠像Uber一樣成功,而身處其中的創業者們必須做好承受磨難的心理準備。前期超預期的過度發展帶來的營養過剩需要後期刮骨療傷的方式來獲得健康,而並不能成為Uber般偉大確實一個不爭的事實。身處其中,最終能夠贏得整個市場的必定將會是能夠給用戶體驗帶來切實改變的企業,而這種企業很顯然並不只是Uber,因為國內的打車O2O完全能夠像Uber般成功。
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本文作者孟永輝,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。
自投入1000萬,後被快的創始人相中,他用打車模式做同城快運
來源: http://www.iheima.com/project/2015/1123/152897.shtml
導讀 : 貨運物流是一個極難改造的行業,各個角色摻雜其中,讓身在其中的各個創業者感到束手無策。
i黑馬訊 11月19日 汪晨報道
貨運物流是一個極難改造的行業,各個角色摻雜其中,讓身在其中的各個創業者感到束手無策。楊邦照就是其中一員,他於09年開始涉入物流行業,砸進1000萬元,打了水漂。快的公司創始人陳偉星和參與者趙幹的支持,給了楊邦照很大信心。在經歷一系列磨難後,“快貨運”從同城專線配送開始起步,希望用“三級火箭”打造大物流平臺。
自投入1000萬元,物流夢卻無法落地
物流O2O創業的熱潮,距今已有近兩年時間,但貨運行業複雜的業態還是讓各路創業者感到束手無策。
37歲的楊邦照,已在移動通信業做了12年。在2009年智能機初露矛頭的時候,楊邦照就有預感,手機應用將來會有大發展。他投資了一個做物流園區信息化軟件的公司,運行10個月,但無奈市場尚未培育,項目做的過早,楊賠上了280萬。
在這之後,楊邦照承包過幹線公司的運力,以較低的價格賣給貨主。他還嘗試建立幹線聯盟,將中轉貨物進行統一調度,但都難以讓車貨雙方滿意。
2012年底,楊將業務轉移到了“九曲通衢”武漢,並且轉型做同城物流。在他看來,同城物流更適合互聯網企業切入整合。“同城物流價格浮動性很大,且沒有價格標準,頻次特別高;但同城貨運的空載率也特別高,有很多司機兩三天都沒有貨可以運(同城貨運沒有幹線物流這樣的信息部)。”
彼時,滴滴快的等打車軟件開始出現。楊邦照有了靈感,他打算用打車軟件的模式做同城物流。但他選擇的軟件設計開發公司並沒有交給他靠譜的軟件。2013年11月,軟件的第一個版本開發出來,卻遭遇無法貨車司機的位置準確定位的尷尬。
除了技術開發能力的缺乏,資金也是楊的“阿克琉斯之踵”。2014年3月,快的、滴滴開始打補貼戰,巨量的耗資讓楊邦照意識到,做互聯網+物流需要引入投資方,以求快速發展。此時的楊在物流上已經投入了1000多萬元,急需引資。
快的創始人伸援手,融資1000萬啟動項目
2014年5月,楊邦照參加了一個物流行業的聚會。在聚會上,他碰到了趙幹。
趙幹是原泛城科技運營總監,這家公司的創始人陳偉星則是快的打車的孵化者和創始人之一。而楊邦照看中的,是其快的打車的孵化運營背景。於是,楊開始”勾搭”陳偉星。
6月,楊邦照和陳偉星見了一面,但彼時楊邦照還沒有完整且具體的商業計劃,陳偉星沒有被說服。楊並沒有氣餒,決定先搞定趙幹,“有一次物流業內的活動,是去川西自駕遊,那個時候正好沒名額了,我就拿了十個對講機,換了兩個名額,拉著趙幹一塊去了。”楊邦照說,“共度”了三天三夜後,趙幹被說服了。
兩人一起見了陳偉星,提出了一個三級火箭式的發展方案:從專線同城配送切入,之後再擴展到做長途零擔交易,最後進入長途整車交易領域。陳偉星被二人說服了,他作為種子投資人給公司註資,並幫助做戰略規劃;楊邦照負責難度較大的線下地推和服務工作,趙幹則負責線上系統的開發設計和適配工作。
2014年8月,在湊了近1000萬後,楊邦照和趙幹開始做起了”快貨運”。
兵行險招,扭轉用戶習慣
做同城配送車貨匹配的APP很多,像物流小秘、一號貨車、雲鳥、速派得等都涉足於此。但這些企業所切入的是最後一公里的同城配送,而“快貨運”所切入的是專線同城配送。在楊邦照看來,專線同城配送線路固定且穩定,不像最後一公里這麽雜亂,更容易快速整合。但怎麽做?
楊邦照用上了原本在武漢做同城配送的業務員,他們采取人工獲單的方式,先和武漢各個物流園的專線公司談,將他們的貨源信息拉過來,人工匹配司機,並將每個訂單的20%利潤讓給他們。
2014年底,快貨運靠每個業務員滿負荷運作,依靠人工將日訂單擡升至200余單,但由於缺少軟件系統,這種純人力的匹配方式並沒有提升用戶的體驗。
這時,杭州的技術開發團隊開始跟上。他們根據快的打車的開發經驗,開發了一套同城貨運打車系統,由貨主自己下單,司機搶單運送。但人工匹配的用戶習慣已經形成,如何改變?
楊和趙只能采取過渡方案,由業務員接單、將訂單發到線上並吸引司機。這一方案實行兩個月後,兩人決定兵行險招,改變用戶習慣。他們將線下下單的反應速度降低,並停止了電話下單的優惠和墊付業務,逼迫貨主自己下貨單。“開始時有許多貨主離開,但還好只是暫時的,我們的業務量增大後,他們又回來了。”
邁過這道檻後,“快貨運”的發展走上快車道。在“險招”實行一個月後,2015年5月,“快貨運”的日訂單量達到了600多單,遠遠超過人工匹配的單數。
匹配度和匹配速度是關鍵
訂單的自動匹配度和匹配速度是同城配送系統的關鍵數據。趙幹認為,自動匹配度和匹配速度上去後,“快貨運”能夠快速提升擴張速度,並節省人力和補貼成本,實現盈利。而為了提高這兩項數據,前期“快貨運”進行了大量的人工幹預。
司機不接單,業務員就註冊司機的賬號,把空置的訂單搶下來電話通知司機。“我們希望能夠把流程空置在12分鐘之內。”為此,趙幹還提出了“393”的目標,希望做到30秒完成匹配,90%的匹配成功率,以及30分鐘司機上門提貨。現在,趙幹將“393”改成了“313”,希望做到100%的自動匹配。
“快貨運”也開始了地域複制,目前,快貨運已經擴展到武漢、鄭州、長沙、成都、西安、杭州6個城市,並將全國平均日訂單數做到8000單左右的水平。
在專線同城領域發展迅速的情況下,楊和趙將發展他們的“二級火箭”——“長途零擔交易系統”。他們計劃,將長途和短途的貨運界面結合在一個UI頁面下,讓用戶通過一個按鈕來轉換功能,實現長途和短途貨運的無縫對接。“同城專線的貨主其實就是長途零擔(指貨物不足一車,作為零星貨物運輸)的接單方,這樣我們就可以將貨運行業的各個角色連接在一起,並覆蓋到長途整車領域,以獲得高額利潤。”
今年9月,“快貨運”已經獲得了1000萬美元的A輪融資。趙幹向i黑馬透露,到今年年底,“快貨運”將擴展到全國11個城市,並將上線長途零擔交易系統,同時在明年春節後啟動下一輪融資。
黑馬檔案:
公司名稱:杭州快馳科技有限公司
創始人:楊邦照、趙幹
所屬行業:移動互聯網物流O2O
融資進度:A輪1000萬美元
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