很多創業者都將Uber創始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個如同鬥士一般的狂人，並幻想著能夠像他一樣成功，並深刻地改變人們的出行方式，甚至生活方式。改變人們的出行方式是一件非常簡單的事情，作為一個創業者，只要你能夠拿到足夠多的投資，只要你能夠分享給服務的提供者和接受者足夠多的紅利，人們的出行方式就會潛移默化地發生改變。

Uber便是這樣。在進入中國之時，它用瘋狂補貼的形式迅速占據了中國大部分一線城市，並將它成為街頭巷尾議論的話題。這並不是一件簡單的事情，能夠成為人們茶余飯後議論的話題，必須能夠與他們的切身利益深刻地融合在一起，只有這樣才會引發他們討論的熱情，並擁有接下來參與其中的勇氣。

Uber的進駐中國更是原本在中國市場並不十分熱門的打車O2O變成了一個競爭慘烈的領域。慘烈的競爭背後必定蘊藏著無盡的機會，於是，很多創業者將打車O2O看成了他們掘取創業第一桶金的切入點。

創業者們的判斷並沒有錯，滴滴、快的、E代駕等打車O2O在中國市場與Uber競爭市場份額便是一個非常有力的證明。然而，市場份額的角逐背後卻是各打車O2O企業通過瘋狂燒錢來謀求市場份額的轉變。同其他行業的O2O一樣，打車O2O在開拓市場之初采用的仍然是燒錢補貼的形式，這種形式並沒有錯。因為即使到現在仍然找不到一個比直接給乘客和司機兩方一定的金錢補貼更加有效、直接的方式了。

於是，燒錢大戰開始上演。滴滴、快的補貼大戰的頻繁升級便是一個鮮明的例子。然而，在近乎瘋狂的補貼過後帶來的便是接近於冰點的平靜。盡管中國本土的打車O2O前期利用補貼與Uber展開了近乎慘烈的競爭，但是這些競爭之下，我們看到的卻是中國本土的打車O2O略感筋疲力盡的追趕。

等到燒錢帶來的刺激過後，帶來的便是企業自身的透支。同所有的O2O企業最後都將會面臨的結局一樣，國內的打車O2O競爭到最後，最好的結局便是從相殺變成相愛，抱團取暖。滴滴與快的的合並便是一個有力的證明。盡管滴滴和快的在利用補貼爭奪市場的時候，很多人就開始質疑他們瘋狂補貼乘客和司機是在培養消費者的移動支付習慣，並帶來移動支付端交易的增長，但是他們最後以結合方式抵禦寒冬也告訴我們，瘋狂行為背後帶來的透支對於企業的長期發展並不是什麽好事。

相對於滴滴和快的的瘋狂，Uber則顯得淡定很多。它除了給乘客和司機一如既往的補貼之外，更是在利用自己獨特的吸納資金能力獲得一波又一波的投資，並開始利用這些投資繼續反哺最初的接納者——司機與乘客。相對於Uber的淡定從容，中國本土的打車O2O卻要手忙腳亂得多。除了深度開發與人們出行相關的業務之外，中國本土的打車O2O的經營思維卻遠遠沒有Uber來得先進。

據有關媒體報道，滴滴打車有可能會成立三蹦子事業部，並開始對打車市場進行深度再挖掘。對於市場內部的深度挖掘並不是什麽壞事，真正的壞事在於深度挖掘帶來的過度開發還有企業自身人員配置的臃腫。

同Uber在中國布局的每一個城市較為簡單的人員配置不同，中國本土的打車O2O在人員上面的配置要比Uber複雜很多。而成立一些無關緊要的事業部抑或是“想象中的事業部”便是一個有力的證明。相對於中國打車O2O企業臃腫的人員配置，Uber卻精簡得多。對於進駐的每一個城市，Uber只有不超過10人的運營團隊，這和國內的打車O2O企業相比，顯然會節省下來不少開支，另外還能減少溝通成本和障礙，讓各項運營策略能夠輕松落地。

Uber的可怕之處還在於它將所有的優勢都集中在了後臺的技術研發團隊之中，直接與客戶面對的運營團隊只不過是將Uber先進的技術接入到司機和乘客的手機中而已，而國內的打車O2O卻在運營和營銷上面耗費了大量的人力和物力，這在一定程度上導致了資源的浪費。

於是，在資本寒冬行將到來的時候，打車O2O企業內部開始出現問題。其中，首當其沖的便是人員超編的問題。E代駕就是第一個爆出人員超編的打車O2O企業，E代駕CEO楊家軍在寫給公司員工的內部信中表示，為提高公司的效率，e代駕將進行較大規模的裁員。e代駕公關部負責人對界面新聞表示，此次裁員的比例達20%，主要為技術和商務BD崗位。

楊家軍表示，面對競爭，公司2015年在招聘上突飛猛進。從年初到現在，人員增長了四倍多。“今天進入了持久的階段，我們猛然意識到人員激增是我們公司管理上的一個失誤。我們的人員結構出現了一定程度的臃腫，很多崗位重疊。架構層級過多，效率低下，人浮於事的現象在公司內部日益凸顯。”

E代駕目前遭遇到的瓶頸正是國內打車O2O企業正在遭遇的，這種人員配置的過度浪費除了前期瘋狂發展帶來的惡性循環之外，更多的是一種短期性不理智的行為。有一點可以確信的是，E代駕目前正在遭遇到的困局將會成為未來一個時期內打車O2O企業面臨的“新常態”，而這種常態正是國內的打車O2O市場發展不健康的一個直接表現。

所以，打車O2O企業並不能夠全部都像Uber般成功，他們後續將會面臨更多挑戰，企圖通過打車O2O市場的巨大潛力掘取第一桶金的創業者們或許將會在這樣一個資本寒冬下遭遇更多的發展困局，而破解這些困局或許將會成為未來半年甚至一年之內他們工作的常態。

Uber的持續、穩定發展無疑給國內的打車O2O企業提供了一個絕佳的學習樣板，但縱觀國內衍生於airbnb模式的打車O2O企業卻鮮有Uber的基因，他們更加偏重的業務在於市場的開拓，IP運營的膠著，而忽略了真正能夠帶給司機和乘客體驗的最真實的東西。

這個東西並非國內打車O2O企業獨有，國內所有的O2O企業似乎在這個方面都有明顯短板。這個短板便是淩駕於技術之上的消費者真切的消費體驗。以打車為例，O2O兩端最真切的體驗便是司機盡可能快速，盡可能近地找到乘客，而對於乘客來講則是盡可能快速，盡可能近地打到車。

這個需求如何實現？其實，這個需求必須通過技術以及背後的大數據來實現。盡管很多企業都意識到了這一點，但是卻很少有企業付諸實踐去優化這種體驗。於是，我們看到了滴滴打車的司機與乘客的距離定位不準，乘客目的地定位不準，司機匹配不準……這些問題累積起來最終造成的便是打車O2O兩端的用戶不斷流失。

以開拓用戶賴以生存的國內打車O2O企業開始面臨困境，這種困境的直接表現便是由於用戶的流失而帶來的市場開拓人員的超編以及在實際競爭當中的無力。而這只是國內打車O2O市場在前期過度發展當中的一個極小縮影，如果處理不好將會極大影響後續企業的發展。

反觀Uber卻不會出現這樣的問題。因為它從來都是將技術領先作為打動司機和乘客的主要誘惑點。同Uber屈指可數的運營團隊相比，其龐大的技術團隊才是Uber能夠在全球取得成功的關鍵。因為在互聯網下的今天，只有技術才能帶給用戶最為直接的體驗，而這種體驗反映的直接結果便是用戶的口碑相傳和累積遞增。

國內打車O2O偏重於市場的發展模式顯然不是長久之計，而優化企業的盈利結構和創新發展模式無疑是未來打車O2O企業都必須慎重考慮的話題。

首先，國內打車O2O必須加大技術研發力度用技術保障司機和乘客的體驗。體驗是所有O2O成敗的關鍵，打車O2O也不例外。同如火如荼的市場開拓相比，國內打車O2O的技術團隊則顯得沈默得多，除了一些技術照搬照抄國外的模式之外，很難創新出一種全新的算法。以Uber的計費系統為例，它能夠保證乘客無論從起點與目的地的那個位置出發都能夠獲得一種最優的價格，這種算法便是動態定價算法。簡單來講，這種算法是用供需模型來調整供應量，以獲得最大化用戶的利益，最優化市場資源的配置。在這套算法中，計算車輛預計到達的時間算法、浮動溢價算法、自動匹配算法、全局優化算法（Dispatch Optimization）聚合到一起便造就了Uber的總體算法，而通過數據的複合與多次運算也造就了Uber在算法上的領先與精準。而這種算法顯然是國內很多打車O2O無法實現的，而這也是影響用戶體驗的一個方面。

其次，國內打車O2O必須實現經營或盈利模式的多樣化。過度的市場開發帶來的是市場飽和，而如果將目光困囿於打車O2O市場無疑將會失去很多發展機會，而實現經營或盈利模式的多樣化無疑是國內打車O2O企業必須慎重考量的問題。Uber對於相關行業的投資與布局無疑是國內打車O2O企業學習的樣板，不將所有的雞蛋都放在同一個籃子里，實現經營模式的多樣化，除了提升發展空間之外，更多的是能夠實現企業的永續發展。

第三，國內打車O2O必須優化市場結構。滴滴和快的的合並引發了市場對於是否有壟斷嫌疑的討論，值得註意的是，他們兩家的合並並沒有帶來國家層面的幹預。但，這並不能代表兩家合並不存在壟斷的嫌疑。所以，國內打車O2O企業必須優化市場結構並能夠讓更多的企業進入到打車O2O市場，通過市場內部的多樣化配置和調節帶來整個市場的活力與發展。

因此，國內打車O2O企業並不能夠像Uber一樣成功，而身處其中的創業者們必須做好承受磨難的心理準備。前期超預期的過度發展帶來的營養過剩需要後期刮骨療傷的方式來獲得健康，而並不能成為Uber般偉大確實一個不爭的事實。身處其中，最終能夠贏得整個市場的必定將會是能夠給用戶體驗帶來切實改變的企業，而這種企業很顯然並不只是Uber，因為國內的打車O2O完全能夠像Uber般成功。

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標簽 O2O uber

很多創業者都將Uber創始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個如同鬥士一般的狂人，並幻想著能夠像他一樣成功，並深刻地改變人們的出行方式，甚至生活方式。改變人們的出行方式是一件非常簡單的事情，作為一個創業者，只要你能夠拿到足夠多的投資，只要你能夠分享給服務的提供者和接受者足夠多的紅利，人們的出行方式就會潛移默化地發生改變。

Uber便是這樣。在進入中國之時，它用瘋狂補貼的形式迅速占據了中國大部分一線城市，並將它成為街頭巷尾議論的話題。這並不是一件簡單的事情，能夠成為人們茶余飯後議論的話題，必須能夠與他們的切身利益深刻地融合在一起，只有這樣才會引發他們討論的熱情，並擁有接下來參與其中的勇氣。

Uber的進駐中國更是原本在中國市場並不十分熱門的打車O2O變成了一個競爭慘烈的領域。慘烈的競爭背後必定蘊藏著無盡的機會，於是，很多創業者將打車O2O看成了他們掘取創業第一桶金的切入點。

創業者們的判斷並沒有錯，滴滴、快的、E代駕等打車O2O在中國市場與Uber競爭市場份額便是一個非常有力的證明。然而，市場份額的角逐背後卻是各打車O2O企業通過瘋狂燒錢來謀求市場份額的轉變。同其他行業的O2O一樣，打車O2O在開拓市場之初采用的仍然是燒錢補貼的形式，這種形式並沒有錯。因為即使到現在仍然找不到一個比直接給乘客和司機兩方一定的金錢補貼更加有效、直接的方式了。

於是，燒錢大戰開始上演。滴滴、快的補貼大戰的頻繁升級便是一個鮮明的例子。然而，在近乎瘋狂的補貼過後帶來的便是接近於冰點的平靜。盡管中國本土的打車O2O前期利用補貼與Uber展開了近乎慘烈的競爭，但是這些競爭之下，我們看到的卻是中國本土的打車O2O略感筋疲力盡的追趕。

等到燒錢帶來的刺激過後，帶來的便是企業自身的透支。同所有的O2O企業最後都將會面臨的結局一樣，國內的打車O2O競爭到最後，最好的結局便是從相殺變成相愛，抱團取暖。滴滴與快的的合並便是一個有力的證明。盡管滴滴和快的在利用補貼爭奪市場的時候，很多人就開始質疑他們瘋狂補貼乘客和司機是在培養消費者的移動支付習慣，並帶來移動支付端交易的增長，但是他們最後以結合方式抵禦寒冬也告訴我們，瘋狂行為背後帶來的透支對於企業的長期發展並不是什麽好事。

相對於滴滴和快的的瘋狂，Uber則顯得淡定很多。它除了給乘客和司機一如既往的補貼之外，更是在利用自己獨特的吸納資金能力獲得一波又一波的投資，並開始利用這些投資繼續反哺最初的接納者——司機與乘客。相對於Uber的淡定從容，中國本土的打車O2O卻要手忙腳亂得多。除了深度開發與人們出行相關的業務之外，中國本土的打車O2O的經營思維卻遠遠沒有Uber來得先進。

據有關媒體報道，滴滴打車有可能會成立三蹦子事業部，並開始對打車市場進行深度再挖掘。對於市場內部的深度挖掘並不是什麽壞事，真正的壞事在於深度挖掘帶來的過度開發還有企業自身人員配置的臃腫。

同Uber在中國布局的每一個城市較為簡單的人員配置不同，中國本土的打車O2O在人員上面的配置要比Uber複雜很多。而成立一些無關緊要的事業部抑或是“想象中的事業部”便是一個有力的證明。相對於中國打車O2O企業臃腫的人員配置，Uber卻精簡得多。對於進駐的每一個城市，Uber只有不超過10人的運營團隊，這和國內的打車O2O企業相比，顯然會節省下來不少開支，另外還能減少溝通成本和障礙，讓各項運營策略能夠輕松落地。

Uber的可怕之處還在於它將所有的優勢都集中在了後臺的技術研發團隊之中，直接與客戶面對的運營團隊只不過是將Uber先進的技術接入到司機和乘客的手機中而已，而國內的打車O2O卻在運營和營銷上面耗費了大量的人力和物力，這在一定程度上導致了資源的浪費。

於是，在資本寒冬行將到來的時候，打車O2O企業內部開始出現問題。其中，首當其沖的便是人員超編的問題。E代駕就是第一個爆出人員超編的打車O2O企業，E代駕CEO楊家軍在寫給公司員工的內部信中表示，為提高公司的效率，e代駕將進行較大規模的裁員。e代駕公關部負責人對界面新聞表示，此次裁員的比例達20%，主要為技術和商務BD崗位。

楊家軍表示，面對競爭，公司2015年在招聘上突飛猛進。從年初到現在，人員增長了四倍多。“今天進入了持久的階段，我們猛然意識到人員激增是我們公司管理上的一個失誤。我們的人員結構出現了一定程度的臃腫，很多崗位重疊。架構層級過多，效率低下，人浮於事的現象在公司內部日益凸顯。”

E代駕目前遭遇到的瓶頸正是國內打車O2O企業正在遭遇的，這種人員配置的過度浪費除了前期瘋狂發展帶來的惡性循環之外，更多的是一種短期性不理智的行為。有一點可以確信的是，E代駕目前正在遭遇到的困局將會成為未來一個時期內打車O2O企業面臨的“新常態”，而這種常態正是國內的打車O2O市場發展不健康的一個直接表現。

所以，打車O2O企業並不能夠全部都像Uber般成功，他們後續將會面臨更多挑戰，企圖通過打車O2O市場的巨大潛力掘取第一桶金的創業者們或許將會在這樣一個資本寒冬下遭遇更多的發展困局，而破解這些困局或許將會成為未來半年甚至一年之內他們工作的常態。

Uber的持續、穩定發展無疑給國內的打車O2O企業提供了一個絕佳的學習樣板，但縱觀國內衍生於airbnb模式的打車O2O企業卻鮮有Uber的基因，他們更加偏重的業務在於市場的開拓，IP運營的膠著，而忽略了真正能夠帶給司機和乘客體驗的最真實的東西。

這個東西並非國內打車O2O企業獨有，國內所有的O2O企業似乎在這個方面都有明顯短板。這個短板便是淩駕於技術之上的消費者真切的消費體驗。以打車為例，O2O兩端最真切的體驗便是司機盡可能快速，盡可能近地找到乘客，而對於乘客來講則是盡可能快速，盡可能近地打到車。

這個需求如何實現？其實，這個需求必須通過技術以及背後的大數據來實現。盡管很多企業都意識到了這一點，但是卻很少有企業付諸實踐去優化這種體驗。於是，我們看到了滴滴打車的司機與乘客的距離定位不準，乘客目的地定位不準，司機匹配不準……這些問題累積起來最終造成的便是打車O2O兩端的用戶不斷流失。

以開拓用戶賴以生存的國內打車O2O企業開始面臨困境，這種困境的直接表現便是由於用戶的流失而帶來的市場開拓人員的超編以及在實際競爭當中的無力。而這只是國內打車O2O市場在前期過度發展當中的一個極小縮影，如果處理不好將會極大影響後續企業的發展。

反觀Uber卻不會出現這樣的問題。因為它從來都是將技術領先作為打動司機和乘客的主要誘惑點。同Uber屈指可數的運營團隊相比，其龐大的技術團隊才是Uber能夠在全球取得成功的關鍵。因為在互聯網下的今天，只有技術才能帶給用戶最為直接的體驗，而這種體驗反映的直接結果便是用戶的口碑相傳和累積遞增。

國內打車O2O偏重於市場的發展模式顯然不是長久之計，而優化企業的盈利結構和創新發展模式無疑是未來打車O2O企業都必須慎重考慮的話題。

首先，國內打車O2O必須加大技術研發力度用技術保障司機和乘客的體驗。體驗是所有O2O成敗的關鍵，打車O2O也不例外。同如火如荼的市場開拓相比，國內打車O2O的技術團隊則顯得沈默得多，除了一些技術照搬照抄國外的模式之外，很難創新出一種全新的算法。以Uber的計費系統為例，它能夠保證乘客無論從起點與目的地的那個位置出發都能夠獲得一種最優的價格，這種算法便是動態定價算法。簡單來講，這種算法是用供需模型來調整供應量，以獲得最大化用戶的利益，最優化市場資源的配置。在這套算法中，計算車輛預計到達的時間算法、浮動溢價算法、自動匹配算法、全局優化算法（Dispatch Optimization）聚合到一起便造就了Uber的總體算法，而通過數據的複合與多次運算也造就了Uber在算法上的領先與精準。而這種算法顯然是國內很多打車O2O無法實現的，而這也是影響用戶體驗的一個方面。

其次，國內打車O2O必須實現經營或盈利模式的多樣化。過度的市場開發帶來的是市場飽和，而如果將目光困囿於打車O2O市場無疑將會失去很多發展機會，而實現經營或盈利模式的多樣化無疑是國內打車O2O企業必須慎重考量的問題。Uber對於相關行業的投資與布局無疑是國內打車O2O企業學習的樣板，不將所有的雞蛋都放在同一個籃子里，實現經營模式的多樣化，除了提升發展空間之外，更多的是能夠實現企業的永續發展。

第三，國內打車O2O必須優化市場結構。滴滴和快的的合並引發了市場對於是否有壟斷嫌疑的討論，值得註意的是，他們兩家的合並並沒有帶來國家層面的幹預。但，這並不能代表兩家合並不存在壟斷的嫌疑。所以，國內打車O2O企業必須優化市場結構並能夠讓更多的企業進入到打車O2O市場，通過市場內部的多樣化配置和調節帶來整個市場的活力與發展。

因此，國內打車O2O企業並不能夠像Uber一樣成功，而身處其中的創業者們必須做好承受磨難的心理準備。前期超預期的過度發展帶來的營養過剩需要後期刮骨療傷的方式來獲得健康，而並不能成為Uber般偉大確實一個不爭的事實。身處其中，最終能夠贏得整個市場的必定將會是能夠給用戶體驗帶來切實改變的企業，而這種企業很顯然並不只是Uber，因為國內的打車O2O完全能夠像Uber般成功。

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i黑馬訊 11月19日 汪晨報道

貨運物流是一個極難改造的行業，各個角色摻雜其中，讓身在其中的各個創業者感到束手無策。楊邦照就是其中一員，他於09年開始涉入物流行業，砸進1000萬元，打了水漂。快的公司創始人陳偉星和參與者趙幹的支持，給了楊邦照很大信心。在經歷一系列磨難後，“快貨運”從同城專線配送開始起步，希望用“三級火箭”打造大物流平臺。

自投入1000萬元，物流夢卻無法落地

物流O2O創業的熱潮，距今已有近兩年時間，但貨運行業複雜的業態還是讓各路創業者感到束手無策。

37歲的楊邦照，已在移動通信業做了12年。在2009年智能機初露矛頭的時候，楊邦照就有預感，手機應用將來會有大發展。他投資了一個做物流園區信息化軟件的公司，運行10個月，但無奈市場尚未培育，項目做的過早，楊賠上了280萬。

在這之後，楊邦照承包過幹線公司的運力，以較低的價格賣給貨主。他還嘗試建立幹線聯盟，將中轉貨物進行統一調度，但都難以讓車貨雙方滿意。

2012年底，楊將業務轉移到了“九曲通衢”武漢，並且轉型做同城物流。在他看來，同城物流更適合互聯網企業切入整合。“同城物流價格浮動性很大，且沒有價格標準，頻次特別高；但同城貨運的空載率也特別高，有很多司機兩三天都沒有貨可以運（同城貨運沒有幹線物流這樣的信息部）。”

彼時，滴滴快的等打車軟件開始出現。楊邦照有了靈感，他打算用打車軟件的模式做同城物流。但他選擇的軟件設計開發公司並沒有交給他靠譜的軟件。2013年11月，軟件的第一個版本開發出來，卻遭遇無法貨車司機的位置準確定位的尷尬。

除了技術開發能力的缺乏，資金也是楊的“阿克琉斯之踵”。2014年3月，快的、滴滴開始打補貼戰，巨量的耗資讓楊邦照意識到，做互聯網+物流需要引入投資方，以求快速發展。此時的楊在物流上已經投入了1000多萬元，急需引資。

快的創始人伸援手，融資1000萬啟動項目

2014年5月，楊邦照參加了一個物流行業的聚會。在聚會上，他碰到了趙幹。

趙幹是原泛城科技運營總監，這家公司的創始人陳偉星則是快的打車的孵化者和創始人之一。而楊邦照看中的，是其快的打車的孵化運營背景。於是，楊開始”勾搭”陳偉星。

6月，楊邦照和陳偉星見了一面，但彼時楊邦照還沒有完整且具體的商業計劃，陳偉星沒有被說服。楊並沒有氣餒，決定先搞定趙幹，“有一次物流業內的活動，是去川西自駕遊，那個時候正好沒名額了，我就拿了十個對講機，換了兩個名額，拉著趙幹一塊去了。”楊邦照說，“共度”了三天三夜後，趙幹被說服了。

兩人一起見了陳偉星，提出了一個三級火箭式的發展方案：從專線同城配送切入，之後再擴展到做長途零擔交易，最後進入長途整車交易領域。陳偉星被二人說服了，他作為種子投資人給公司註資，並幫助做戰略規劃；楊邦照負責難度較大的線下地推和服務工作，趙幹則負責線上系統的開發設計和適配工作。

2014年8月，在湊了近1000萬後，楊邦照和趙幹開始做起了”快貨運”。

兵行險招，扭轉用戶習慣

做同城配送車貨匹配的APP很多，像物流小秘、一號貨車、雲鳥、速派得等都涉足於此。但這些企業所切入的是最後一公里的同城配送，而“快貨運”所切入的是專線同城配送。在楊邦照看來，專線同城配送線路固定且穩定，不像最後一公里這麽雜亂，更容易快速整合。但怎麽做？

楊邦照用上了原本在武漢做同城配送的業務員，他們采取人工獲單的方式，先和武漢各個物流園的專線公司談，將他們的貨源信息拉過來，人工匹配司機，並將每個訂單的20%利潤讓給他們。

2014年底，快貨運靠每個業務員滿負荷運作，依靠人工將日訂單擡升至200余單，但由於缺少軟件系統，這種純人力的匹配方式並沒有提升用戶的體驗。

這時，杭州的技術開發團隊開始跟上。他們根據快的打車的開發經驗，開發了一套同城貨運打車系統，由貨主自己下單，司機搶單運送。但人工匹配的用戶習慣已經形成，如何改變？

楊和趙只能采取過渡方案，由業務員接單、將訂單發到線上並吸引司機。這一方案實行兩個月後，兩人決定兵行險招，改變用戶習慣。他們將線下下單的反應速度降低，並停止了電話下單的優惠和墊付業務，逼迫貨主自己下貨單。“開始時有許多貨主離開，但還好只是暫時的，我們的業務量增大後，他們又回來了。”

邁過這道檻後，“快貨運”的發展走上快車道。在“險招”實行一個月後，2015年5月，“快貨運”的日訂單量達到了600多單，遠遠超過人工匹配的單數。

匹配度和匹配速度是關鍵

訂單的自動匹配度和匹配速度是同城配送系統的關鍵數據。趙幹認為，自動匹配度和匹配速度上去後，“快貨運”能夠快速提升擴張速度，並節省人力和補貼成本，實現盈利。而為了提高這兩項數據，前期“快貨運”進行了大量的人工幹預。

司機不接單，業務員就註冊司機的賬號，把空置的訂單搶下來電話通知司機。“我們希望能夠把流程空置在12分鐘之內。”為此，趙幹還提出了“393”的目標，希望做到30秒完成匹配，90%的匹配成功率，以及30分鐘司機上門提貨。現在，趙幹將“393”改成了“313”，希望做到100%的自動匹配。

“快貨運”也開始了地域複制，目前，快貨運已經擴展到武漢、鄭州、長沙、成都、西安、杭州6個城市，並將全國平均日訂單數做到8000單左右的水平。

在專線同城領域發展迅速的情況下，楊和趙將發展他們的“二級火箭”——“長途零擔交易系統”。他們計劃，將長途和短途的貨運界面結合在一個UI頁面下，讓用戶通過一個按鈕來轉換功能，實現長途和短途貨運的無縫對接。“同城專線的貨主其實就是長途零擔（指貨物不足一車，作為零星貨物運輸）的接單方，這樣我們就可以將貨運行業的各個角色連接在一起，並覆蓋到長途整車領域，以獲得高額利潤。”

今年9月，“快貨運”已經獲得了1000萬美元的A輪融資。趙幹向i黑馬透露，到今年年底，“快貨運”將擴展到全國11個城市，並將上線長途零擔交易系統，同時在明年春節後啟動下一輪融資。

黑馬檔案：

公司名稱：杭州快馳科技有限公司

創始人：楊邦照、趙幹

所屬行業：移動互聯網物流O2O

融資進度：A輪1000萬美元

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標簽 貨運