📖 ZKIZ Archives

【乾貨】手游公司進軍海外必看戰略

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56917.html

手游在2013的爆髮式增長，玩蟹科技、卓越遊戲等公司的巨大成功讓大家看到了手游的巨大市場機會，越來越多的公司加入到了手遊行業，從而導致現在國內手游市場產品數量暴增，競爭非常激烈。曝光率的驟降，人口紅利的消失，以及隨之而來的推廣運營渠道費用的水漲船高和營銷成本急劇增加，都加大了遊戲運營的門檻。

相比之下，無論是用戶的付費習慣、分享精神還是市場規則，手游海外市場則顯示出更有利的環境，這也成為國內手游廠商跳出困境的一大突破口。並且，最近幾年國產頁游在海外大獲成功，如在越南市場，《彈彈堂》月收入峰值突破200萬美金，《傲劍》達到300萬美金，這些成功的先行者們，也給眾多手游團隊帶來了希望和啟發。

那麼手游廠商能否從頁游出海的成功因素中有所借鑑?手游又該以什麼樣的節奏進入不同區域的海外市場?什麼樣的手游更加受到海外市場的青睞?本土化又該如何把握?相信很多手游廠商都有這樣的疑問，帶著這樣的疑問，筆者走訪了很多業內人士，從他們的口中得到一些啟示，這些啟示或許有助於揭開中國手游成功出海的秘密。

一、手游進入海外市場的節奏和時機

目前，國內絕大多數的手游研發團隊，都還沒有海外成員加入，因此產品對海外市場的針對性較弱。在此基礎上，手游出海的地區選擇和節奏就顯得尤為重要了。目前，業內比較有效的做法如下：

第一步是切入港澳台市場，這個市場在思維邏輯和文化根源上與大陸的差異最小。團隊可以利用該市場補充亟需的資金，同時使產品得到第一次的國際化。在港澳台成功後，第二步再進入東南亞市場，該市場具有8億美元的量級，並且正處於高速發展期，而且意識形態和文化認知也與大陸比較接近，本地化工作比較簡單。第三步是前往加拿大或者澳大利亞試水，並作適應歐美文化的調整，最終達成開拓全球市場的戰略目標。

另外，遊戲進入海外市場的時機也非常重要。

拿上面的兩款遊戲舉例來說。《彈彈堂》最初進入馬來西亞的時候，這裡其實是一塊很小的市場，它卻做到了月收入100萬美元的峰值，一下子引來了大量遊戲廠商跟風入駐。但是當大家真正進入到這個市場後卻發現，怎麼也做不起來。原來，這是因為《彈彈堂》當時進入的時候，恰逢用戶由網吧用戶轉向家庭用戶的時機，市場上也沒有任何好的休閒頁游產品。

另一個例子來自《傲劍》。如今，越南市場異常火爆，競爭林立，原因何在?起因就在於在2012年初的時候，《傲劍》營收突破了一千萬，而越南人口才八千萬，一款產品就能收上千萬，讓大家都覺得這裡是塊寶地，於是蜂擁而入。但是後來，即便是在國內同樣級別的神仙道、龍將進入，也都沒有做到類似營收的規模。可見產品進入市場的時機是非常重要的。

二、什麼樣的手游更加受到海外市場的青睞?

這是大家非常關心的一個問題。首先，從手游的題材和玩兒法方面看，國內市場表現較好的產品大都能找出國外產品的影子，這也是國內手游市場所面臨的最大問題：整個市場還處於賺快錢的階段，而且，由於之前頁游在商業模式上的成功，很多手游也繼承了類似的思路，導致很多遊戲看不到用戶的交互，也看不到用戶之間的交易，並逐步演變為只有付費用戶才能生存的遊戲。大家津津樂道的是如何挖坑，如何把用戶變成全民付費。殊不知，這樣的手游，是很難在海外立足的。

慕和網絡海外總監楊文峰曾對國內外用戶的區別做過對比：

第一：國內的用戶在電子產品上沒有消費習慣，而國外的用戶願意理性消費;

第二：國內的遊戲側重於挖坑，國外的遊戲側重於玩兒法;

第三：國內的遊戲逐步的從多人在線遊戲變成了多人單機遊戲，國外的遊戲依然側重於社交和交互。

他表示：「免費用戶不再能夠在遊戲中生存的時候，你會發現來自中國的廠商在海外越發的沒有了聲音。」

而「做好免費用戶與付費用戶的平衡」這一觀點，亦是越來越多的遊戲廠商的共識。

作為2013年最火的手游，《我叫MT》剛剛上線的時候，很多業內人士對其運營團隊的做法其實是很不然的，市場上也有很多批評的聲音。「亂送符石到了令人髮指的程度，極大地挫傷了付費用戶的熱情，送的比沖的還多」。一批批的遊戲體驗玩家走的時候留了一句話，「這遊戲會被運營搞死的」。

現在，快一年過去了，《我叫MT》還是暢銷榜的第一。

回過頭來看，在注重免費用戶的利益方面，《我叫MT》有著獨特的運營理念。大大方方地送符石，儘可能的讓不花錢的玩家感受到遊戲的樂趣，甚至是將免費玩家養起來，慢慢培養好付費習慣。這些做法，在更講究低ARPU值高付費率，更追求玩兒法的海外市場，更加值得大家借鑑。

三、如何把握手游在海外的本土化運營推廣?

所謂海外市場，實際上是分為歐美、日韓、東南亞、俄羅斯等等地區，也就是說，每個地區所要發行的遊戲都會有各種程度的不同。由於各地文化積累的差異，遊戲在進行本土化更改的時候需要著重的方向也不同，這也是很多手游廠商很難把握的。這裡我們援引一個在台灣地區比較成功的國產手游案例，以期能給大家帶來一些思路。

2013年10月，《幻想英雄》在台灣地區月營收達到千萬。其在本土化運營推廣方面，我們觀察到有兩點做的比較到位。

一個是精細化運營。建設個性化官網並與台灣本地權威媒體達成深度合作;產品緊跟用戶活躍度，準確把握開服節奏，每開新服，都招募資深玩家擔當引導員，讓玩家幫助玩家，極大提高了用戶體驗。在與台灣玩家溝通時，使用「Line」等台灣流行溝通軟件方便客服工作，也讓繁體用戶心理接受度更高。

另一個是利用社交網絡。結合台灣民情製作更有吸引力的遊戲特質，將遊戲icon設計成象徵兩岸感情的熊貓團團圓圓，並製作系列熊貓主題廣告，精準地投放在Facebook等社交平台上，獲得了可觀的轉化率。

值得一提的是，海外渠道相對於國內來說更加少而精，而在用戶獲取方面，渠道成本一定是越來越高的，因此，利用社交網絡，加入社交因素用來降低用戶獲取成本是非常有必要的。比如，邀請5位好友，用戶可以獲得遊戲幣等等。打個比方，如果一個用戶獲取成本是10美金，這個用戶能拉1個他的好友進遊戲，那這個用戶的獲取成本就變成了$5，這個新用戶再拉一個用戶進來，成本又進一步降低。

【案例】世界上最賺錢的手游公司Supercell：靠兩款手游如何做到30億美金市值？！

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56950.html

以下是記者與Paananen交談的內容。

問題：能否和我們分享你們是怎麼做的?

Ilkka Paananen：到現在我們還保持著屬於自己獨特的文化。我們已經將其融入到這些小型且獨立的團隊中，也就是我們所謂的「細胞」。這也是「Supercell」這個名字的由來。我們認為有關遊戲的決策制定權利應該下放到玩家手上。因此，獨立開發者應該能夠決定與自己的工作以及任何可能影響玩家的內容有關的決定。如果你這麼做，你便能夠優化速度，並在致力於同一款遊戲中的團隊成員間創造一種歸屬感。

我們還為此推崇「小型」這一理念。小型團隊能夠更快速地發展。這裡存在較少的管理，官僚主義以及處理過程。最終便能讓開發者們變得更加輕鬆並因此創造出更出色的遊戲。再一次地，在Supercell，我們的遊戲都是屬於整個團隊。

如你所知，在遊戲產業中，公司經常會經歷一個許可過程。我們卻沒有，因為我們並不需要。在Supercell，兩個實體進行著把關。一個便是團隊本身。在開發過程中，唯一一個能夠推翻製作的便是團隊自己。甚至連我都不能這麼做。當一個團隊將其遊戲推向測試市場時，這一權利便從團隊手上轉向玩家。這時候，他們將變成以參數或數據為中心。為了實現全球發行，他們擁有遊戲必須到達的一定參數。

簡單地來說，在Supercell，兩個實體擁有控制權。在開發過程中是團隊，而在開發結束後，也就是在測試過程中則是玩家。這真的很簡單。所有的一切都是由此展開。我們已經嘗試著創造一個零官僚主義的環境。這裡只有真正有天賦的人。我們只有極少數管理者的角色。我們的主要目標只是為了創造環境，然後保持這種方式，讓人們可以真正專注於他們的工作。

作為一個組織我們還具有很大的透明度。每天早晨，整個組織都會收到一封電子郵件—-不管是實習生還是首席執行官，這是對於每一款遊戲的主要表現指標。每個人都能同時獲得同樣的信息。我們相信如果你能提供給人們正確的信息，你便不需要告訴他們該做什麼。他們可以自己想出答案。

此外，我們也會去慶祝任何一次的失敗。這並不是因為我們想要假裝失敗是有趣的。當我們需要終止一款遊戲的製作時—-想像一個由5，6個人組成的團隊連續好幾個月夜以繼日地致力於這款遊戲中。也許遊戲並未成功。也許出現了一個糟糕的焦點小組結果。也許團隊進行了測試但是用戶卻並不喜歡遊戲。當然，在這種情況下當我們想要終止一款遊戲便是因為它並不有趣。但我們認為值得慶祝的理由在於，我們可以從失敗中吸取教訓。當我們不得不終止一款遊戲時，我們總是會為此舉辦一場聚會。遊戲負責團隊會走上台與我們分享哪些東西做得好，哪些做得不好，以及他們從中學到了什麼。然後我們便會遞給他們一瓶香檳去慶祝他們的收穫。

實際上，作為一家公司，比起成功，我們經歷過更多失敗。去年我們便至少終止了5款遊戲。最終我們只發行了2款遊戲。我們將許多遊戲帶到測試階段，但是許多遊戲卻並未如我們期待的那樣順利。這便是商業的本性。但是我們相信如果你不主動冒險，你便不可能創造出真正受歡迎的遊戲。如果你想要做一些富有創造性的嘗試，你就必須承擔風險。承擔風險的自然結果當然有可能面臨失敗。但這也是推動一家公司繼續向前發展的關鍵。

問題：你們的任務是什麼?

Paananen：我們的任務是成為第一間實至名歸的全球性遊戲公司。對於我們來說，真正的全球性遊戲公司便是同時在廣闊的西方市場(包括北美和歐洲)和每個大型東方市場(包括日本，韓國和中國)擁有一款熱門遊戲。我們的目標是創造能夠聯合世界各地玩家的遊戲。儘管離這一目標我們還有很長的一段路要走，但是至少我們已經收穫了一些可喜的結果。

我們面向iOS平台發行了兩款遊戲。《Clash of Clans》已經成為了139個國家的iPad暢銷遊戲排行榜上的冠軍。《Hay Day》也在102個國家中取得了同樣的結果。對於《Clash of Clans》，我們在年初將其帶到了日本市場。人們都覺得我們瘋了。因為他們認為日本是西方遊戲公司的巨大墳場。但是我們認為必須試看看。並且對於結果我們也感到非常滿意。《Clash of Clans》在這裡取得的最好成績是iPhone暢銷遊戲榜單中的第3位，並且直到現在仍停留在第5位或第6位。最近我們將它帶到了Android平台，並進入了排行榜的前10名—-《Hay Day》也是如此。

人們會問我，秘訣是什麼?我想可能是因為我們認為這些遊戲都是與眾不同的吧。許多公司都是基於「即發即棄」模式推出遊戲。推出遊戲，它不斷發展，然而在幾個月後它便會迅速衰敗。我們的遊戲已經在排行榜前列維持了1年多的時間。《Hay Day》是在去年6月面向全世界發行，從那時起它就一直待在前5名內。《Clash of Clans》是在去年8月發行，而現在它仍是美國排名第2的遊戲，僅次於《Candy Crush》。它們都有很強的持久力。

為什麼呢?第一個原因便是當我們創建公司時，我們最初的目標便是創造人們願意玩好幾年的遊戲，而不只是幾週或幾個月便捨棄的遊戲。Supercell中許多富有創造性的人都曾是MMO遊戲的開發者或用戶。我們玩過許多像《魔獸世界》或《英雄聯盟》這樣的遊戲。這類型遊戲都具有很長的保質期。我們的夢想便是創造出像那樣的遊戲，但卻是面向大眾市場和手機平台。當然這是我們在早期時候的想法，但很慶幸我們能夠擁有這樣的結果。

這一切都是源自我們將遊戲當成一種服務，而非產品的心態。我們一個最明確的任務便是每一週，我們都想要創造出更適合用戶的遊戲。而它們也都會變得更出色。

問題：你們是否仍處於領先位置?

Paananen：我最近都沒看更新了。我想在9月份的時候我們還是排在第1位。但我想現在應該也是如此，因為自從進入了日本市場，我們便取得了進一步的發展。但這僅限於iOS平台。

另外一件讓我們興奮的事便是最近面向Android發行了《Clash of Clans》。有兩件事帶給我們很大的鼓勵。一件是來自玩家的反應。我們獲得了超過25萬的評論，以及4.7的星級。這表示用戶真的在接納我們的遊戲。同時我們在2周時間裡便進入了前10的排行榜單，不管是在美國還是日本。上次瀏覽時發現，我們在美國Android暢銷遊戲榜單中的排名是第3，而在日本是第6。在不久後《Hay Day》將緊隨其後。

接下來我將說說我們近來與Softbank 和Gung Ho的交易。從根本上看，之所以會出現這筆交易是因為我們在芬蘭建立了這家具有特殊目的的公司。該公司是Softbank和Gung Ho共同所有的，前者擁有80%的股份，後者是20%。該公司擁有Supercell51%的股份。我和Mikko Kodisoja(Supercell的創始人之一)都是公司的董事會成員。所以這與傳統的收購並不相同。這更像是來自合作夥伴的支持，一種策略性投資。就像你所瞭解的，他們已經為這些股份的獲得支付了大約15億美元，並將我們公司估值30億美元。

（i黑馬註：Supercell最近把公司的51%股份以15.3億美元的價格出售給日本的軟銀和GungHo Entertainment）

問題：為什麼你們要達成這一協議?

Paananen：主要有四個原因。最重要的原因是，我們認為現在仍是這一公司的發展初期。我們喜歡自己所做的事，並希望Supercell能夠繼續作為一家獨立公司運行下去。而這一協議能夠保證公司的獨立，這點非常重要。關於這一份協議中一個很大的部分便是公司的創始人對於業務仍具有表決控制權以及決策權。可以說籤訂了這份協議後的我們比之前更加獨立，因為創始人對於我們想要做的事有實際的控制權。我們將繼續完全第獨立運行。所有有關策略，產品，規劃圖，平台，市場營銷等內容都處於創始人的完全掌控中。這是協議所明確規定的。

這也將我帶到了第二個原因。在簽訂協議前，以及在與Softbank的創始人見面前—-投資界的人在說到「長期」時往往意味著5至10年的期限。而當你接觸了Softbank的創始人Masayoshi Son時，你會發現在他眼中的長期期限是30年計劃以及300年的願景。他與我之前遇到的其它商業主管(特別是來自西方國家的商業主管)都不同。如果你將他們的模式與傳統的風險資本家進行比較，你會發現這些人可能永遠將Supercell的股份握在手中，只要他們願意這麼做的話，這便是他們所追求的目標。

第三個原因便是，我之前曾說過我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司。顯然Softbank能夠幫助我們更快第朝著這一目標前進。他們在日本擁有很強大的佔有率，並與中國和韓國市場也維持著很好的關係。他們最近收購了美國的Sprint，在全球範圍內更加活躍了。這也不是一種短期發展。在中期到長期的過程中，我們相信讓他們擔任股東將是一種有益的決定。

第四個原因是，我們與Son都認為生活和商業生活並不是一種零和遊戲。我們都認為自己擁有同樣的意識形態，所以公司所創造的所有經濟價值也是由所有參與人員所享有的，包括所有僱員。Supercell便證實了這點。而這一協議也是另外一個案例。對於我們來說，所有人共享公司真的非常重要。不管你是一個參與者還是創始人或者只是一名普通僱員，這種條款都是一樣的。再向前發展的話我們將進行股利分配。這是Supercell文化的一大重要組成部分，我們也很高興Softbank也具有許多相同的看法。

問題：什麼是長期觀點?

Paananen：我們相信自己處在一個全新的遊戲時代。這與一些內容相關。其中一點是遊戲作為一種大眾市場現象將朝著手機和平板電腦走去。下一代的主機將找到一個新的落腳點，並且再一次的它也不會是一款零和遊戲—因為即使手機表現得很好也不意味著主機就表現得很糟糕。但是我們相信這一設備是大眾市場娛樂消費的超級設備。我們認為當提到大眾市場的消費者時，免費遊戲模式便是贏家。我們相信這些遊戲正變成一種服務。這不只是關於發行了某些內容並轉向下一個新內容。當你發行了遊戲時，你的工作才算真正開始。我們相信自己能夠創造出足以持續好幾年的遊戲服務。我們也相信自己可以創造出真正具有世界吸引力的遊戲。

這是我們所相信的有可能改變這一產業的驅動力。為了支持這些改變，我們認為必須創造一家全新類型的遊戲公司。我們的目標是創造一家深受僱員喜歡，並受到玩家長達好幾十年追捧的公司。也就是我們希望即使20年，40年或者50年過去了，你也仍會想起Supercell。到了那時候，Supercell的存在才真正具有意義。想想任天堂。我們很難找到有人不喜歡他們所創造的角色，品牌和遊戲。而我希望在30或40年後Supercell也能做到這點。

我們想要成為遊戲歷史的組成部分，即創造一家足以改變我們對遊戲看法的公司。但這顯然需要花費一定的時間。這不是1年，5年甚至是10年內就能做到的。這也是我們想要簽訂這一協議的最大原因。我們希望找到一個可以與我們分享同樣願景的合作夥伴，更重要的是，他們有足夠的耐心能夠等到那天的到來。如果你想要嘗試著做類似這樣的事，那麼你需要的最重要的資產便是時間。

問題：我想要知道你是如何看待這裡所存在的所有矛盾。你籌集了資金，但是你卻不需要它。你是以小型和快速為目標組建了團隊，但是你卻以緩慢的速度在製作遊戲。你願意與所有員工共享收益，但如此他們有可能會選擇離開而創建自己的公司。擁有如此的成功可能會引出各種奇怪的事。

Paananen：這也是我與許多其它公司擁有不同想法的地方。我們面對著許多這樣的問題。人們會問我或其他人：「為什麼你們會在清晨早早起床?你們已經不需要在為了賺錢而工作了啊。」我的答案始終是，我從來不是為了賺錢而工作。這聽起來可能很奇怪。因為我們已經取得了成功，所有人都想要談論我們昨天賺到了多少收益。這本身就是一個主題—-Supercell的每日收益是多少?這對我們來說很尷尬，因為我們創造這些遊戲並不是為了賺錢。我們只是對製作遊戲充滿熱情罷了。我們只是想要創造有趣且優秀的遊戲。

所以對此我的答案便是，因為我從未想過以創造遊戲去賺錢，所以我不認為事情會因此發生改變。同時，我們想要在Supercell中創造最好的環境去製作遊戲。這是我們作為公司的第一個目標。這也是我們公司的創建理念。為什麼人們會想要去創建自己的公司呢?如果在某些時候我們未能呈現出最適當的遊戲製作環境，他們便會選擇離開而創建自己的公司。但就像我所說的，這是我們所思考的一大部分內容。我們想要為最優秀的人呈現最舒適的工作環境。

問題：你是否認為芬蘭是尋找工作人員的最佳場所?

Paananen：是的。這對我們來說很重要—-在這方面我們同意Softbank以及其它股東的看法，所以公司的總部將繼續保持在芬蘭。這是我們的家。不過話雖如此，我們也有30名來自不同國家的工作人員。粗略算來我們有一半芬蘭員工以及一半來自外國的員工。可以說這是一個多元化的群組。

擁有這種多文化環境讓我們的工作變得更有趣。但這也擁有一個明確的商業利益。如果你嘗試著成為名副其實的世界性遊戲公司，它將幫助你在辦公室擁有自己的「迷你地球」。不管我們談論的是哪個市場，我們都有來自當地的成員能夠進行交談。

問題：你是主要面向iOS發行遊戲，然後才轉向Android。你是否認為隨著Android市場的發展，這種模式會發生變化，或者你仍會主要專注於iOS?

Paananen：我認為這要結合所有的情況。我們在iOS平台上面臨較少的分裂。是的，這是眾所周知的事，但是從市場利益來看它也略勝一籌。但就像我所說的，這是到目前為止可行的方法。而今後我們將會繼續思考怎樣才是最適合自己的。

問題：《憤怒的小鳥》在撞擊到最高點後開始在暢銷遊戲榜單上下滑了。你將如何處理未來可能出現的這種情況?

Paananen：這歸根究底就是我們如何設計一跨優秀遊戲的原理。就像我所說的，我們的目標是設計出人們願意玩好幾年的遊戲。我們的遊戲已經做到了這點，就像《Hay Day》便在排行榜前列維持了18個月。我們還未看到任何下降的痕跡。但再一次，我們必須清楚這是遊戲產業。我們很難在此預測未來。我們也謙遜地意識到這種情況也會出現在自己身上。我們嘗試著去專注的唯一一件事便是確保在每一週這些遊戲能夠變得更好，更適合玩家，即不斷發行更新內容和新內容，並聽取玩家的反饋。我們盡所能地做好這些事。這也是我們唯一能夠做到的。

但我認為像我們的遊戲這樣的遊戲是屬於新遊戲文化的組成部分。遊戲幾乎成為我們日常生活的一部分了。我們的許多《Hay Day》玩家便表示自己會在每天吃早飯和睡覺前檢查農場的狀況。這些遊戲成為了他們日常生活眾多一部分。平均我們的每個玩家一天會玩9次遊戲(即包含這兩款遊戲)。這是一個平均值。更活躍的玩家一天會玩10次。這些遊戲就像Facebook一樣，即你每天都會檢查多次的一種服務。只要你能夠將這些遊戲真正融入玩家的生活中，它們便能長久地存在著。

讓人們願意回到這些遊戲的另外一個元素便是遊戲的社交屬性。《Clash of Clans》便在這方面表現突出。人們願意回頭玩這款遊戲的一大原因便不是因為遊戲本身。而是因為他們在遊戲中遇到的其他人。這聽起來可能很奇怪，但的確是別人吸引你回到遊戲中。

因為這兩點原因—-人們如何消費這些遊戲和他們如何設計這些遊戲，以及最重要的它們如何具有社交性，我們才相信這些遊戲將擁有很長的壽命。

問題：為什麼你們優先選擇一個跨國跨文化的勞動力?

Paananen：這主要有兩個原因。首先，在這樣的環境下工作會更有趣，即這裡有許多來自不同背景的人。其次，這創造了較強的商業意識。當你嘗試著面向全球市場開發遊戲時，來自不同文化的成員能夠提供給你有關遊戲的合理反饋。當你在對遊戲進行本土化時，你們可以更好地分享看法。這很有意義。

問題：以《Clash of Clans》為例，你們平均中每個玩家身上獲取多少利益?

Paananen：我們並未真正公開這種收益KPI。就像我之前所提到的，對於我們以及其它免費遊戲來說，大多數玩家都是非付費玩家。只有少部分玩家願意為遊戲掏錢。這是一種很棒的模式，因為只要我們做得合理，這對於所有人來說都是雙贏的。那些不想花錢的人可以不必花錢，並且可以免費玩高質量的遊戲。當然，那些願意花錢的玩家也可以選擇想要支付多少費用。如果執行得當，我想免費遊戲便是一種制勝模式—-不管是從開發者角度來看還是從消費者角度來看。

問題：在亞洲，似乎「付錢玩一輪」模式非常受歡迎。你是否會面向不同的市場創造一款完全不同的遊戲?

Paananen：這是人們所建議的。我們很愚蠢地開始為本土市場改變遊戲。但是不管如何改變，他們都不如本土的遊戲出色。所以我們開始思考其它方法。除了本土化遊戲，我們不再改變任何內容。這便是我們的遊戲，是遊戲的靈魂定義了它們。如果你開始改變遊戲的靈魂，它便不可能成為任何人的選擇。所以我們保持遊戲不變，只是對其進行本土化。這就是我們所遵循的方法，也符合我們想要成為一家名副其實的全球性遊戲公司的願景。

問：我們什麼時候能看到Supercell的下一款遊戲?

Paananen(以下簡稱P)：(笑)當它準備好的時候。在Supercell，開發團隊有控制權。我們一直堅守的一條原則是：儘早測試遊戲是合理的。你可能已經知道我們現在正在加拿大的應用商店測試遊戲《Boom Beach》。我們的模式是管用的，正如我所說的，先由團隊做決定，再於由玩家做決定。對於《Boom Beach》，如果玩家喜歡它，我們就全球發行;否則我們就放棄它。就這麼簡單。我們公司還有其他團隊在做其他遊戲，也採用了相同的原則。那些團隊也快有一些東西要測試了。如果可行，那就太好了。他們就會把產品正式發佈;如果測試結果不好，那就放棄然後轉向下一個產品。

問：你是連續創業者嗎?你管過多少公司?

P：我想我可以自稱是連續創業者吧。2000年時我和我的朋友一起創辦了我們的第一家遊戲公司Sumea。2004年，僱員達到40人時我們把公司賣給了Digital Chocolate，我於2010年時離開公司。我休息了幾個月後很幸運地成為後來的Supercell的創始人之一。

問：從一個公司轉向另一個公司，從一種環境轉向另一個環境，你學習到的最重要的經驗是什麼?

P：首先，人才是關鍵，我說的是創意人才。人才才是最重要的。如果你有了最優秀的人才，那麼做出好遊戲是遲早的事。

我的另一個教訓是，儘量減少官僚主義。許多公司都有遊戲審核會，也就是讓團隊把他們的遊戲擺在委員會面前，然後由委員會反饋意見。這是很費時間的活兒。這可能導致惡夢般的情況——團隊遊說委員會和準備遊說的時間比做遊戲還多。而在Supercell是不會發生這種事的。那就是為什麼甚至連我都不能叫停一款遊戲。我的目標之一是，我要把自己變成世界上最沒權力的CEO。我對自己以及管理層的定位是促成者，其作用是保證最優秀的人才能專注於他們的工作。我們努力為他們創造最好的環境。

遊戲是一個看重人才的行業，人是關鍵。這是我學習到的最重要的一課。第二個重要的教訓是保持「小」的價值。與我們的許多競爭者相比，我們仍然是一家非常小的公司，並且我們希望繼續保持「小」。在小公司工作更有趣得多。當工作成為一件有趣的事時，你做出來的遊戲就會更有趣。就是這麼簡單的道理。「小」的附加優勢是，當公司很小時，你就不需要管理層、官僚主義和走程序這類人人都討厭的東西。

問：你認為理想的團隊規模是多少?你是如何計劃和管理那些團隊以及他們所做的遊戲?

P：《Clash of Clans》的開發團隊一開始是5個人。我們儘量保持團隊小——大約5到7、8人吧。至於運營團隊，因為我們每天服務於百萬玩家，所以人數要多一些，但規模仍然控制在約10到15人之間。

問：對於小公司，芬蘭的經濟環境算是友好的嗎?

P：是的，非常好。現在這裡有非常適合小公司的生態系統。在芬蘭，創立公司是很容易的。我們的企業稅率非常有競爭力。從明年起，這個稅率應該只有20%，是歐洲最低的稅率之一了。從這一方面來說，芬蘭的經濟環境是非常有競爭力的，很容易吸引國外的創業者到這裡來。另外，這裡的官僚主義氛圍很淡，治安好，非常適合居住。我們還有世界上最好的教育體系。在過去幾年，芬蘭在這些方面一直是榜樣。總之，優勢非常多。

我們有一個很大的優勢是，政府提供財政支持。Supercell就是這麼成立起來的：我們6個人組成團隊，投了幾千歐元創立了公司;然後我們向政府貸了大約40萬歐元。如果沒有這筆錢，Supercell可能不會存在了。政府給創業者提供這些貸款。即使你失敗了，你個人也不會破產。這是一種非常好的模式。除了這些貸款，你還可以得到補助金。這一路走來我們已經拿了幾百萬的補助金了，這些錢幫助很大。在芬蘭還很容易從國外融資。大風投公司如Accel、Index和Atomico等等都有投資芬蘭的公司。

選擇芬蘭我還有一個個人原因，那就是，我堅信總有一天赫爾辛基會成為遊戲業樞紐——歐洲的硅谷，你可以這麼叫它。許多其他地區也在競爭這個地位，比如柏林、倫敦等，但我認為我們的環境好。我們有優勢，至少在遊戲方面。這裡已經有很多很強的遊戲公司了。

問：你剛提到，你們拿了創業貸款後又得到補助金。你能不能具體解釋一下?

P：政府可以提供兩種資助。第一種就是貸款。他們可以支助你最多70%的項目總成本。你最終是要償還這些貸款的，但利息率很低，可能1%吧，還貸的時限是5年或7年。

第二種資助是補助金，是不需要你償還的。最好的情況下，他們可能會提供佔你的開支的50%的補助金。我們很早就拿到那筆資助了。

基本上，如果你投資商或者風投的角度看，這是一件好事。假設我是一個風投商，我投了100萬歐元。除了那100萬歐元，我已經知道那家公司會從政府那裡拿到另一個100萬歐元。資本沒有被沖淡，所以不會消弱我的所有權。政府貸款使芬蘭成為一個非常有吸引力的投資聖地。

問：我理解那對你們來說是一件天大的好事，但我很好奇這對芬蘭的納稅人來說，意味著什麼(笑)?

P：僅這一年，Supercell——我想創始人和公司一起支付了約2.7億歐元的稅吧。在此之前，納稅人在我們身上花了約500或600萬歐元。所以我覺得從芬蘭政府的角度來說，這是一筆很划算的投資。有人計算，僅Supercell一家公司就返還了政府投給其他小公司所有的錢。因為Supercell的成功，我們回報的比得到的更多。

在諾基亞崩潰之後，這個國家得重新改造自己了。我們需要新的公司，光有Rovio和Supercell還不夠。我們需要更多更多公司。在這裡的每個人都意識到這一點。從政府的角度看，這是一筆長遠的投資。

問：你對整個遊戲產業有什麼看法?你希望它變得更像Supercell嗎?你認為大發行商正在失去影響力嗎?

P：我希望在這整個遊戲行業中，更多的力量回歸到創意人才手中。我玩過老LucasArts工作室的遊戲和《模擬城市》，那都是好遊戲，但都不是大團隊開發的。那些遊戲受硬盤空間等條件的限制，所以更專注於玩法，畢竟不可能靠圖像吸引玩家。那些遊戲就是有趣，正是當時的創意天才們留下的寶貴遺產。我希望遊戲行業回到那個遊戲的黃金時代—-充滿創意能量和熱情的小團隊具有更多的控制權。

現在的遊戲產為好像由營銷人員掌管了。出於某些原因，遊戲開始把電影當作它們的學習榜樣。突然之間，你得花大量錢做遊戲了。一切都是第一週的銷量為指標，就像電影一樣。遊戲公司在發行前造勢，這也像電影。我不確定這對遊戲來說是否是正確的模式。

問：你能為什麼是創新的關鍵因素?你們打算什麼時候開發新遊戲?

P：關鍵因素有二。第一，把權力交給創意人才。以這種方式組織公司，使創意人才成為前沿和中心。儘可能讓他們自由。允許他們失敗。你得消除失敗的後顧之憂，否則。那些人才就不敢冒險。沒有冒險，哪來的創新?沒有創新，哪來的好遊戲?你必須給這些創意人才創造一個友好的、溫情的環境。

問：有沒有一個決定什麼是成功和什麼是失敗的規則或標準?

P：是的，有的。有時候人們會誤解我們的文化。有些人認為我們的公司文化就是，團隊可以愛幹什麼就干什麼，結果不重要。這是彌天大誤。在我們的團隊開始做什麼項目以前，我們要花相當的時間制定他們的項目測試時必須達到的指標。我們對那些目標是很嚴格的。如果他們達不到那些目標，那麼項目就作廢。就是這樣。

我不會詳細說明那些目標，但基本與留存率和沉浸感有關。30天後有多少人返迴游戲?他們每天上線多少次?等等。我們很仔細地定義這些目標。那是團隊和公司之間的約定。只要團隊達到那些目標，就可以搞發佈。否則，項目作廢。

因為團隊規模小，Supercell可能有比較高壓的遊戲開發環境。這並不適合每一個人。你必須非常積極主動，對遊戲和自己的工作充滿激情。否則，你就不能適應這裡。但對於對的人，這就是一個理想的工作環境。

問：有人認為現在的人更加不注重工作-生活的平衡性，你怎麼管理那些有家室的人或者必須彈性工作的人?你不想看到有人伏案工作到晚上10點嗎?

P：我們當然不希望看到有人工作到深夜。如果你下午5點半來我們辦公室，你會發現這裡基本上空了。我沒開玩笑。我們的工作時間是很靈活的。再者，我們信任我們自己的人。我們不用告訴他們什麼時間工作。我們不用記錄他們的工作小時。我們完全不管他們。我們只是信任他們。

我們只有一條簡單的原則——做對團隊和遊戲最好的事。有些人有時候在辦公室上班，有時候在家裡工作，那也是允許的。我們關心的只有結果。我們不關心你到底花了多少小時工作。

遊戲行業一直以從業人員過度勞累而招徠罵名。加班幾乎是慣例。有些團隊一整年都在加班趕進度。首先，這本來就是錯誤的。它是扼殺生命。但從商業的角度看，我也不認為是合理的。誰能夠全年每天工作18個小時還保持高效率的?在這種情況下，你不可能有什麼效率和創造力的。這對公司來說也不划算。我們堅持正常的工作日。但當我們工作時，我們就要非常努力非常專注地工作。

如果你想做出世界上最好的遊戲，那當然需要付出更多努力和時間。但多付出的時間是有補償的，你可以休假。我們對這方面非常重視。如果你在三年內就把你的人都累垮了，那你還談什麼「創造歷史」?正如我說的，創造歷史是要花幾十年的時間的。

問：你們在理念上是否與GungHo合拍?

P：我們最大的共通之處是，我們對遊戲的整體看法。GungHo的人可是運營著這個星球上最賺錢的遊戲——《Puzzle & Dragons》。然而，你幾乎聽不到他們談論贏利的事。他們認為遊戲就應該有趣，如果你做的遊戲有趣，你就能賺錢。這就是他們的理念。據我所知，他們也非常尊重創意人才。

在我看來，他們是這個行業中最好的人。有意思的是，我們與他們當中的大部分人甚至語言不通，但無論何時我們一起出去，我們總是玩得很開心。芬蘭文化和日本文化居然有一些相當令人驚喜的共性。比如說，我們去別人家作客都要脫鞋才能進門。(笑)我們都知道怎麼辦好聚會。很多地方都很像。

我真的非常欣賞他們。所以我們很高興他們決定與我們合作。那對我們來說意義重大。即使就投資的總金額來看，他們只佔了20%。

問：你認為諾基亞的衰弱是必然的嗎?還是說它做了一些錯誤的選擇?

P：我不是諾基亞的分析師，但它顯然是有一些失誤的。說其他什麼話都是說謊。他們沒有抓住一些相當重要的趨勢。那些後來者消滅了諾基亞。所以，我認為確實是有失誤。但那也是商業生命的一部分。聽起來有些可笑，但我認為它會好起來的——特別是與微軟的最近合作，我想它會好好努力的。正如我所說的，它迫使這個國家改造自己。我們可以放下過去，繼續做一些新的東西。

問：你所說的模式出自你的遊戲行業經驗，那麼你認為公司可以把它運用於其他方面嗎?

P：也許吧，但我也不肯定，因為除了遊戲，我在其他行業都沒有經驗。給建議是危險的，特別是如果你曾經成功過的話。(笑)成功竟然會改變人們對你的看法，真有意思。兩年以前我在遊戲開發者大會上說過同樣的事。當時大約有30個人在聽我的演講，其中有約25個人是我叫得出名字的。(笑)沒有人是真的對我說的東西感興趣。然而我現在仍然講相同的故事相同的文化相同的價值觀，卻人人愛聽。唯一的不同就是，現在我們成功了，而那時我們還沒有成功。

我真的認為讓我們成功的就是那種模式，但那並不意味著我們以同樣的方法讓別人也成功。大家應該找到最適合自己的模式。但作為經驗法則，這種模式把更多的自主權交給真正幹活的人。這通常來說是有益的。

 

【創業誤區】「三低」手游真的得屌絲得天下？

http://new.iheima.com/detail/2013/1208/56959.html

人其實不怕別的，就怕沉溺在自己的幻想中不能自拔。而現在做著黃粱一夢的，顯然就是想憑藉「三低」用戶一統天下的手機遊戲行業。能夠讓整個行業陷入美妙夢境中，肯定得有一塊大蛋糕擺在眼前——據移動遊戲行業數據統計顯示，2013年上半年移動遊戲市場規模已突破50億元，其中「三低」用戶貢獻比例超65%。預計2013年全年市場規模將超過100億元，而且這一比例還在不斷地上升。這塊蛋糕是不是看起來很美味?事實果真如此嗎?

「三低」用戶指的是「年齡低、學歷低、收入低」為特徵的社會人群，細分具體的社會群體層面，包括餐廳服務員、農民工、高中及以下學生群體、個體工商戶等。從某一方面來看，很像當年火爆的網遊《征途》以及如今大紅大紫的小米的中堅用戶——「屌絲」這一特殊群體。如今，這股風潮吹向了手遊行業，憑藉著其他行業「得屌絲者得天下」的慣性，手遊行業也在繼續向「三低」人群進行猛烈推廣和營銷，叫囂著好好壓榨「三低」用戶的價值，實現自己的暴利美夢。

的確，隨著網絡資費的降低、智能手機的普及，即使是「三低」用戶也能廣泛接觸手機遊戲。而就目前來看，因為手游是最簡單、最輕鬆的休閒方式，「三低用戶」也確實是手游的主力消費群體——土豪早就和白富美去旅遊了。雖然手遊行業為「三低」用戶的激增而歡呼雀躍，但事實上，「三低」手游是沒有出路的。

雖然「三低」用戶是以往網遊和目前中低端智能手機的主力消費者，但這一經驗並不能直接作用於手遊行業。首先，手游的用戶黏性很低。據統計，每款手游新用戶一個月後的留存率不到50%。這是因為目前手游有數十萬款，數量遠遠多於網遊，用戶的可選範圍太廣。而對於「三低」用戶來說，他們比土豪更有著強烈的好奇和「喜新厭舊」的心理，力爭將智能手機的利用範圍最大化。因此，嘗試多款手游就成為他們的常態，自然不可能在一款手游上投入太多。

其次，「三低」用戶消費水平低，且沒有在移動端養成良好的付費習慣。在以往，我們經常聽到網遊中有充值數萬、數十萬的玩家。但在移動端，國內用戶的特點就是寧願花三四千元買高端手機，也不願花六塊錢去買一款遊戲。要不然為什麼蘋果每次的越獄消息都牽動那麼多果粉的心?要不然為什麼安卓平台上的遊戲基本都是採用免費廣告的模式?就算「三低」用戶被某款卡牌遊戲或者手機網絡遊戲吸引，也絕不會充值數萬乃至數十萬，數千元也許就封頂了——畢竟手游的生存週期太短。

最後，就是遊戲開發商面對的問題了——獲取用戶的成本越來越高。隨著幾大互聯網巨頭進入移動分發領域，營銷推廣的渠道越來越集中，幾乎被幾大巨頭瓜分並壟斷。由此，遊戲開發商需要投入越來越多的資金去獲取用戶。如果僅僅吸引「三低」用戶的注意，也許會連底褲都配得一乾二淨。遊戲開發商不是傻子，自然知道孰輕孰重。也許在未來，中高端用戶才是它們爭取的目標，而「三低」用戶則只是其中的配角。

作者 韓磊 來源: 創事記

2014年手遊怎麽活：從四個方面提升產品生存能力

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57458.html

很快2013年就要過去，這一年手遊廠商有做大做強的，也有裁員減薪的，由於手遊大環境的快速變化，導致很多開發商無法及時把握趨勢自亂陣腳。雖然各種分析預測表明，明年的手遊市場仍然會大幅增長，對於大部分開發者來說，謹慎點永遠沒錯。i黑馬註意到，很多人都稱2014年將是手遊洗牌年，而手遊會有哪些趨勢?又該怎樣做才能提升產品生存能力?那麽，在即將到來的2014年中，手遊將會是什麽趨勢呢?筆者認為，卡牌RPG仍然是個大方向，能夠容納更多GVG玩法的MMORPG以及更註重細分玩法的棋牌也將是2014年發展的主力軍，原因有二：一、隨著手遊產業做大，一二線手遊企業需要成熟的產品來支撐業績。這點從發行商的偏好上更容易看出端倪，中國手遊(《紙上談兵》、《武俠Q傳》、《快樂鬥地主》)、飛流(《啪啪三國》、《神雕俠侶》)，MMO、卡牌RPG、棋牌這三類有著更穩定的收費模式以及更長的生命周期，符合批量生產的先決條件。二、渠道能夠給予其他類型手遊的資源在減少。2013年中幾乎每個CP都在抱怨渠道強勢，五五分或者更低，此外還有各種變相的二次收費，但渠道並不是萬能的。MMO、卡牌RPG、棋牌的好處在於回報可控，給資源，看留存，得營收。面對海量的產品，即便渠道願意冒險推，也不會浪費很多資源去盲目投資。但是，是不是在2014年找個熱門題材進行研發就可以了呢?顯然不是這樣的，這也就是本篇文章要討論的重點：如何在將來到的2014年中求生存。一、保證現金流在遊戲圈，錢不是萬能的，但沒錢是萬萬不能的。明年大浪淘沙，能活下去才有明天，這個道理大家都明白，但是這里想強調的事，在現金流的管理上部分公司或者工作室有誤區，往往認為產品上線便大功告成，後續資金從收入里支出。事實情況是，產品上線後普遍會遇到各種運營上的突發情況，遊戲BUG、SDK問題甚至是政策上的變動，這都會直接影響到遊戲營收。如果該產品同時推出iOS和安卓端的話，那麽渠道回款最快也要一個半月，兩個月到三個月回款是很正常的事情。基於此，開發者最好多留出三個月的開支費用做救命錢，別想得太樂觀，產品上線絕對不是結束，而是一個開始。此外，對於處於磨合期的團隊來說，切記做好一款遊戲再說別的，不要同時多個項目，或者成功一款後立刻上十七八款遊戲之類的，做好老產品的運營再有限度的開發新產品。二、談創意別談首創很多遊戲標榜“全新理念”、“全球首創”，完全可以理解研發商望子成龍的心情，但是事實情況是：能夠看出些微創新的就已經不錯了。即使是《瘋狂猜圖》這類風靡一時的作品也離不開參考國外遊戲再本地化改進的套路。在各種泛濫的“首創”轟炸下，不光是玩家，連發行商和渠道都懶得理會。那麽如何去做出一款讓玩家感覺有些創意的產品呢?當然不是提倡你要去抄襲，但是結合一些不同類型產品的特點是可以的，為什麽別人家都在做推圖卡牌RPG的時候你一定要跟風，而不能去做個鬥地主卡牌RPG或是推箱子卡牌RPG呢?在其他平臺(端遊、單機)成功過的類型也值得參考。國內COC山寨產品的全面失敗值得深思。三、遊戲內要有成熟升級體系說來很奇怪，今年不少新作，其中有80%是廠商已經基本完工即將提交的版本，乍一看遊戲畫面不錯，UI不錯，但是實際操作一下，有幾個按鍵不會使，有幾個功能沒用上，有幾個關卡被卡住。問題經過反饋後答複是：等下一個版本解決，問題是即將快上線的產品，用戶給不給你下一版本的機會?個人認為，對於大部分公司來說，新品目標不是為了成為第二個《我叫MT》或《武俠Q傳》，而是先要求自己有一個成熟的體系來求得生存。什麽是體系呢?通俗點說，大部分遊戲是有這種體系的，例如我們在一般產品中經常能夠看到的“新手引導，接任務，升級、升裝備、升技能、升級公會能力、升級國家能力。”雖然包括我在內的很多玩家很反感這種程式化的設計，會譴責“為什麽不像《瘋狂猜圖》一樣有趣易玩，為什麽不像《憤怒的小鳥》那樣有創意。”可惜，這篇文章要討論的不是創意，而是如何養活好你手下的幾十口子人，現實點吧。四、要懂些海外市場規則既然國內市場競爭這麽激烈，那我們就把產品弄到國外去拼一下，萬一成功了就搖身變為國際大廠了，對外宣傳也高大上了，這是年內不少廠商的思路。不過捫心自問，自己的海外真實成績如何?能不能成為營收中重要的一部分?既然要做海外，那就不要敷衍，從認真研究海外用戶與國內用戶的差異開始。而關於國內外用戶差異，最深刻的感觸有兩個：第一印象以及消費習慣。什麽是第一印象?玩家第一次看到遊戲icon和遊戲題材的感受。Tag Games的藝術總監Stewart Graham(曾與育碧，Square-Enix，藝電以及BBC等合作過)認為：“用戶希望看到幹凈，鮮明且大膽的設計;避免文本，而只是通過簡單的圖像或元素去概括主要的遊戲內容。”國外用戶更加傾向於看到清晰直白的icon標誌，例如社交遊戲就用大樓，RPG遊戲就用巨龍或魔法火球，簡單明了，而國內用戶則更喜歡點擊有美女圖案的icon，通俗點說就是喜歡看三俗，這應當算是一個明顯差異。除第一印象外，消費習慣的差異也是需要研究的，在國內，道具收費顯然是主流，國內移動遊戲平臺上的資金收入90%來自於應用以內，廣告營收屬於小眾做法，多數廠商都不會插入廣告影響用戶體驗。但是在國外，Banner、積分墻等移動廣告還是很流行的。在國內做產品前先和渠道溝通下會利於獲得些遊戲IP，遊戲數值設計，付費設計，美術風格等方面的建議。國外同樣也是如此，提前向Tapjoy等廣告平臺去請教下，技術、產品、配套服務會更加成熟。如果你堅定海外市場，那麽在為App立項的時候，就要有戰略眼光為自己的遊戲或應用埋好伏筆。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：遊民老趙 | 編輯：weiyan | 責編：韋

大戰爆發前戲：阿里手遊要先過三個關卡BOSS

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57808.html

歲末年關，騰訊和阿里巴巴絲毫沒有消停，反而上演起大戰的戲碼。阿里巴巴食言，高調宣布將正式進入手遊行業，並把矛頭直接對準騰訊。就像i黑馬前天文章《阿里入股360，騰訊投資京東，互聯網世界大戰全線開戰》中所說，阿里推出遊戲平臺，攔截騰訊最大的現金流是一大看點。但是在這之前，阿里手遊需要過哪三個關卡?在剛剛結束的遊戲產業峰會上，阿里巴巴高調宣布將正式進入手遊行業，並把矛頭直接對準了騰訊。“我們對遊戲市場壟斷、山寨的現狀表示遺憾，對騰訊遊戲一家獨大，對遊戲生態的破壞很不滿。”雖然阿里高調的來了，但據知情人士透露，其目前還在到處挖人搭建具體業務，想成氣候也還需時日。如果把騰訊比作遊戲的終極BOSS，那當前手遊渠道的幾個巨頭就可以看做是阿里首先要面對的關卡BOSS。前些天，藍港CEO王峰在微博上曬出了一張圖，這張圖顯示了藍港新遊《蒼穹之劍》首批接入的16家渠道的收入情況。王峰也對外宣布，《蒼穹之劍》商業化首月流水已經突破3000萬元，成為當前一線大作。不過這張圖在曬出不到一小時後就被博主刪除了，據說是因為所爆數據對某些渠道造成了傷害，迫於合作夥伴壓力刪除了微博。但從當時貼出的16個渠道流水數據圖我們看到，《蒼穹之劍》在App store和幾大聯運渠道的收入表現相當不錯，App store和聯運渠道的收入占比基本持平。聯運渠道中，收入排名前三的平臺分別是360、UC、91。因為91已經被百度收購，而UC也收了PP助手，所以我們經過簡單的加法後可得出結論，收入總和排名前三的大渠道分別為360、UC+PP、百度+91。而這三家勢力的收入已經將其它渠道甩開了不小的距離，形成了三巨頭領跑的局面。這三個巨頭，也正是擺在阿里面前的三個關卡BOSS。關卡BOSS一：百度+91BOSS簡介：2013年渠道整合的第一大事件無疑是百度19億美金收購91無線，91助手在IOS越獄渠道和安卓端都有完整布局且具備一定優勢，可以彌補百度在移動分發和遊戲運營領域的諸多不足。最近，百度還表示明年會開放貼吧的流量給遊戲，而91也有一些針對開發者的新政策，在尋求更多機會。優勢：百度大流量資源支持、91助手是老牌分發聯運渠道，iOS+安卓完整布局劣勢：宿敵360在端一側的死磕導致91增速放緩，甚至之前有91團隊被其掏空的說法。通關秘籍：伺機而動。在其與360死磕之際，阿里可以坐山觀虎鬥，坐收漁翁之利。關卡BOSS二：UC九遊+PP助手BOSS簡介：背靠UC瀏覽器超過4億的用戶量，UC九遊發展迅猛，2013年給開發者的分成據稱是3億元。去年年底，UC正式對外宣布收購PP助手。PP助手是iOS端的強勢應用分發+遊戲聯運渠道，月營收接近4000萬元。UC九遊與PP助手的盤子加在一起年營收就是11個億。優勢：瀏覽器大用戶量/流量導入、UC九遊+PP助手雙端(iOS+Android)覆蓋劣勢：大體量上與其它巨頭還有差距通關秘籍：乾坤大挪移。UC今年接受了阿里的增持，馬雲也已出任UC董事。UC收購PP助手，不知道這是不是都是阿里事先設計好的棋子。現在UC已經在遊戲業務取得了很好的成績，阿里或許會利用他們的經驗和成果直接幫助自己實現遊戲業務的加速，而根本用不著短兵相接。關卡BOSS三：360BOSS簡介：360手機助手這一年可以說是野蠻生長的一年，據官方數據，截止到2013年底，用戶量已經超過3億，累計下載應用數量超過320億。憑借360手機助手龐大的安裝量和用戶基數，成功的將流量導給了遊戲業務。在包括《我叫MT》《王者之劍》《植物大戰僵屍2》等幾款明星遊戲上體現了極強的造星能力。甚至還自己掏錢，為某些重點遊戲購買外部廣告資源進行推廣。優勢：用戶量大，精品遊戲造星能力強劣勢：長尾不足，中小CP獲益較少通關秘籍：扶持中小CP或投資。直接從扶持中小CP入手，俘獲總量更大的長尾來應對。這兩天還有一條爆炸性新聞說是阿里要投資360，不過很快被辟謠了。但根據“敵人的敵人就是朋友”理論，這一切也不是沒有可能的。如果成真，又是一招化敵為友。終極BOSS：騰訊BOSS簡介：一個微信遊戲就可以連續造就“全民打飛機”、“全民跑酷”、“全民飛車”的連番神話讓遊戲圈眾生只能對這只萬能的企鵝繼續報以羨慕嫉妒恨的目光。但那是人家自己的場子不帶外人玩，咱只有看著的份。即便是1:9的機會擺在你面前也還是要看人家臉色，遊戲圈對於這種狀況也基本早就認命了。優勢：微信、手Q的強大流量和關系鏈特權等等，微信遊戲漸入佳境、應用寶整合流量中。劣勢：封閉、1:9分成、互聯網及遊戲圈公敵通關秘籍：群P+來往+必殺。團結一切可以團結的力量，共同抵制公敵騰訊。大力推廣來往，壓制微信生存空間。準備一些必殺大招，如到阿里下遊戲享受淘寶購物五折優惠等等。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：哈登 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【幹貨】2014頁遊手遊產業峰會幹貨分享

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57884.html

在GMGC主辦的2014頁遊手遊產業峰會現場，記者問一旁的手遊研發商：“手遊行業現在競爭很大吧。”這位胖乎乎的程序員瞇著小眼睛掃了一眼會場：“你看看今天參會這麽多人就知道了。”在此次大會上，不止一位嘉賓感慨，手遊用不到1年的時間達到了頁遊5年的市場規模。來自GMGC的數據，截至2013年，整個遊戲市場，移動遊戲比例占到13.5%，頁遊比例15.4%。規模上，移動遊戲迎頭趕上頁遊，加入百億俱樂部。關於手遊與頁遊，到場的業內大佬分享了很多幹貨，本文來源於WETECH,i黑馬將本文分享給各位創業者。一、嘉賓：騰訊遊戲副總裁 王波題目：騰訊移動遊戲平臺助力行業成長經過去年一年的高速增長，手遊開啟黃金時期。用戶隨時隨地的擁有一個便攜式遊戲設備，遊戲種類也涵蓋輕度、中度和重度。這個行業蘊藏著非常巨大的機會，不僅國內，包括日本、韓國 、美國都對手遊有一個很高的期望值。看一下港股新上市的手遊遊戲企業，其成長速度也超過老的端遊。我們也看了一些騰訊平臺和海外一些合作夥伴的數據 ，手遊已經超越上一代遊戲。即使對於生命周期相對短這個問題，我們也看到一些手遊周期也超過了一年， 收益躋身遊戲一線行列。目前， 市場逐漸出現產品細分，不同類型，不同的細分市場。同時，大量廠商還沒有接觸手機遊戲，未來有很大的市場空間從騰訊來看，到目前為止， 註冊過騰訊相應遊戲的用戶也就兩個多億。從去年8月份到現在，我們主要還是以休閑型，比較容易上手的輕度遊戲為主，目的是教育市場，讓更多的用戶嘗試用手機玩遊戲，嘗試付費，這是一個基礎工作。我們希望把市場培育的更完善，用戶逐步適應手機遊戲操作和支付過程麻醉中成長為更有規模，更具有細分特色的市場。對於騰訊這個大平臺來說，從流量這一側，我們可以提供的一個比較好的優質資源。大家非常關心微信遊戲平臺的運營，的確做得不錯。不過，我也盤點一下，除了微信和手Q DAU(日活躍用戶數量) 和下載能力處於第一梯隊外，還有其它的一些產品在移動互聯網上的DAU也非常高，比如 QQ遊戲 、 QQ空間和現在推得應用寶 。騰訊提供了一個立體的，涵蓋不同類型用戶的移動入口，為大家遊戲內容保證流量來源 。內容側， 剛才我說了現在處於黃金時期的初始期，初始期主要的精力還是拉動更多的用戶嘗試移動遊戲。在手遊方面，剛開始我們也是非常謹慎的， 比如《天天消除》等，在商業化方面還是非常保守。但後來發現用戶在消費時對整個遊戲品質的追求是超過我們預期的，之後再付費和商業化上才開始逐漸的加大力度，目前很多款遊戲已經在排行榜上名列前茅。我們還是希望遊戲成為一個更好的變現工具和業務 同時把用戶沈澱在我們的網絡里 。此外，騰訊有著十年的遊戲運營經驗，包括數據分析 ，後臺高DAU大容量遊戲沖擊時， 後臺的建造能力。剛講的有流量、內容和專業的運營能力，但這都是外部資源，不代表一定會將遊戲推廣成功，主要還是遊戲本身的體驗，玩法一定要有趣，讓用戶真正得到快樂。並且在遊戲之外，還能和社交平臺的各種屬性整合，註重遊戲是否可以和好友圈、好友空間的分享需求整合在一起。騰訊能夠提供遊戲之外的價值，一個好的產品通過規模實現傳播的潛力。在支付方面，大部分的第一批手遊用戶還是用網銀， 運營商支付渠道也占了很高比例。下一波機會， 像紅米手機這樣價位的終端深入三、四線市場，有很多空間更多的大眾人群，我們會為他們提供更好的支付功能，比如前期積累的Q充值卡等。形成一、二線城市網銀和微信支付，三四線城市Q充值卡等立體的支付體系。移動遊戲正在向縱深發展，有一個好的支付渠道是非常關鍵的。營銷方面，不同產品具有不同的特色，我們盡量針對不同產品進行精準化的營銷。 我們內部希望不同的產品覆蓋不同的人群，微信的支付人群主要是一二線城市的白領， 手機QQ的用戶則更年輕更有活力一些，QQ遊戲非常精準，本身付費非常好，而應用寶希望是一個中立，一個覆蓋大眾用戶的平臺。未來的方向，把更多不同流量資源用在手遊行業。產品類型上，我們在初步教育好市場，使得用戶養成玩手機遊戲後，逐步得發展中重度遊戲。無論是頁遊還是端遊， 收益占很大比例的都是RPG類遊戲，在這塊兒找到好的產品 為大家服務。二、嘉賓：索樂遊戲CEO 沈燁題目：手遊公司的跨界之旅大家關註的是遊戲在2014年怎麽賺錢，怎麽持續盈利，我以我們公司的案例分享。第一個關鍵詞是跨界，第二是品牌。跨界之前功能機時代，索樂遊戲做了一些以世博會、奧運會、西班牙足球為主題的遊戲，2010年轉向智能手機。2012年我們推出了《燃燒的蔬菜》，這款產品 過去一年半吸引了超過 8000萬用戶。中國的市場競爭非常激烈，休閑遊戲用戶基數要大，融入到用戶的生活去，怎麽把這款遊戲做成大家記得住的精品，需要我們不斷創新。目前公司產品涉及頁遊、手遊和家庭式遊戲。關於家庭式遊戲，隨著智能電視 和安卓機頂盒的快速普及，客廳機會是存在的。不過大家要想清楚，電視的主要用戶是老人和孩子，因此對遊戲有更高的要求，要針對不同的用戶推出有針對性的遊戲。我們在做這個布局，未來客廳遊戲是有機會的，只是需要時間。這是平臺的跨界。同時旗下有6家公司，有做單機遊戲的，有做策略遊戲的，也有做 RPG、卡片遊戲，涵蓋多個領域，這是產品的組合。我認為 一家獨立的公司不能依賴某一款產品，而是有一個遊戲組合，這樣的發展相對強一點。手遊也是一個高危的遊戲，面對未來，要讓自己更安全，因此我們做了產品組合。品牌2014年將是一個IP年。大家都要有一個品牌，一方面帶來大量的人氣，另一方面有效延長遊戲的生命周期，更有價值的一方面，品牌能幫助公司獲得遊戲以外的收入。我們認為未來5年，品牌是一個很大的生意，因為它延伸到遊戲以外的產業，我們做了一些嘗試。品牌是有概念，你看蘋果的市值2000億，而它的品牌價值1800億。品牌價值占比很高，迪斯尼是一個最典型的例子，國內的《喜羊羊與灰太狼》不是也延伸到文化地產了嗎。這就是品牌的力量《燃燒的蔬菜》，我們正在思考除做遊戲外，能否成為全文化的產品，包括音樂、漫畫、動漫和周邊產品，通過移動互聯網、社交平臺和出版社做全方位推廣。最終經營成一個文化品牌。三、嘉賓：三七玩副總裁 黃小嫻題目：頁遊與手遊如何借力發展就市場規模來說 手遊花了不到一年的時間走了頁遊5年所走的道路。手遊市場非常迅速。精品戰略我們產品引進的一個方式：產品評估(留存、產品投產等)――產品調優(評測運營研發商的溝通)――產品上線――精準投放。精品三個要點：獨創性(創新元素提亮傳統模式)、可玩性(內容豐富提升付費追去)、長遠性(長線布局體現產品生命力)。這是相輔相成的，市場上山寨的很多，一個火爆的產品出來，很多同類產品跟著出現，最後死掉一大片 。可玩性要求內容的豐富度，精品最重要的是長遠性，這個我們要像騰訊學習，我覺得他們在用戶體驗、留存方面做得非常好。不能把玩家當羊來宰，不能讓用戶過渡消費。這是非常不利的。手遊和頁遊有一個共通點：1，以運營為主導，以市場、渠道、客服為支撐;2,加強客服中心建設，把關懷和誠信做到極致 ;3，優質的流量為基礎，為遊戲精準優化渠道;4，加大品牌建設，打通市場品牌化效益三七玩的運營模式頁遊運營：市場預熱快+渠道推廣猛+運營策略準+客服引導優手遊運營：數據建模細+渠道優化精+口碑營銷廣+品牌曝光豪全球化戰略：頁遊從中國輸出海外，而手遊是全球展開。2014年我們將穩健輻射全球化，由大陸地區到港澳臺到韓泰越 到北美，步子要比頁遊走得快一點。品牌戰略：傳統的如電視劇、電影、小說、動漫等，這些都是我們要去做的事情 頁遊和手遊都要做出品牌，作為運營商將遊戲和用戶聯系起來。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

連孖寶兄弟也手遊 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4827909

沉迷BFB創造球會已經超過160天，親身體驗了一隻日製複雜手遊的樂趣與辛酸。正面看，手遊直接採用手機，比專用手提遊戲機更加方便、便宜；負面看，由於手機平台的品牌又多又雜，手遊軟件與硬件的兼容問題經常給玩家帶來負面體驗。對遊戲業者來說，手機的賺錢模式尚處於摸索階段，能否帶來穩定收益是最大uncertainty。不過，無論如何，手遊是遊戲玩樂工業在時代巨輪下的必然進化，業者的選擇不外乎一起進化或結業。

事實上，遊戲玩樂生意肯定有利可圖，問題是消費者的錢放在哪裡？例如索尼（Sony）及微軟（Mircosoft）的最新遊戲主機，微軟Xbox One和索尼PS4在相隔八年後終於在去年11月問世。遊戲玩家等待多年，市場初步反應良好，銷售成績破紀錄。兩者在首天已售出一百萬部，Xbox One在18天內，全球銷量超過200萬部，創下公司紀錄；PS4在16天內銷量超過210萬部，大家在跑道上初步打成平手。

遊戲主機市場屬持久戰，一般都是蝕頭賺尾。據調查公司估計，Xbox One及PS4訂價分別為499及399美元，但生產成本份別為457及381美元，毛利率分別為8.4％及4.5％，扣除組裝、運輸及營銷等成本約168美元，推算索尼目前每賣一部PS4要蝕150美元。但據報，PS4及Xbox One推出後，將令全球視頻遊戲市場至2017年，每年增長達11.1％。

然而，以往是任天堂（Nintendo）、微軟和索尼三強競逐的遊戲機市場，在去年12月卻僅剩下索尼與微軟激烈廝殺。這主要是因為遊戲機市場競爭激烈，而主打手提遊戲機、簡單閑休遊戲的任天堂，較主打影像、死硬機迷的索尼及微軟，更快受到手機、板腦及線上遊戲的衝擊。事實上，自從智能手機及平板電腦市場起飛後，各式遊戲應用程式如雨後春筍般湧現，使越來越多閑休遊戲機使用者轉移至行動裝置玩遊戲；臉書帶動的社交遊戲風潮也助長這波手機遊戲趨勢。

為此，任天堂發出盈利警告，將今年度Wii U遊戲機預期銷售量下修至280萬台，與先前預期的900萬台相比只剩不到三分之一。在遊戲機與電玩軟體雙雙滯銷的情況下，任天堂今年度預期營收也下修至5,900億日圓，較先前預期的9,200億日圓短少36％。有分析指出，上述財測再度突顯任天堂面對遊戲市場變遷至今束手無策。

事實上，任天堂至今堅持自家電玩軟體僅適用遊戲機的銷售策略，不僅阻礙公司拓展遊戲市場，且在遊戲機銷售下滑的情況下連帶拖垮軟體銷售。儘管公司始終對外宣稱銷售將漸入佳境，去年10底，任天堂社長岩田聰就表示年終購物季將推出一系列強檔電玩遊戲，屆時可望刺激遊戲機銷售量，不料實際結果卻相反。

最終﹐岩田聰須召開記者會公開道歉，稱去年推出的手提遊戲機Wii U銷量遠遜預期。由於Wii U不受歡迎，將會結束生產線，而且暫無計劃推出新機，今後會調整業務模式，尋求在手機上推出《孖寶兄弟》等經典遊戲。多位分析員認為，岩田聰等於暗示任天堂將退出遊戲機生產業務，改為開發手機遊戲。

不過，任天堂的靈魂從來都是創意優先於硬件，該公司由最初製作日式紙牌遊戲，到後來擴展至骨牌和玩具，直到1969年又推出首部電子遊戲機，因此，只要維持創意不斷，絕對可望在手機平台上闖出新天地。

事實上，只要任天堂批出旗下遊戲角色的專利使用權，供其他公司的流動裝置使用，其影響力就會顯現。因為任天堂的人物由《寵物小精靈》到《孖寶兄弟》，包羅萬有，論受歡迎程度沒有幾家對手能匹敵。不過，任天堂至今一直拒絕考慮出售人物專利，但個別投資者卻早已打賭管理層的態度將會軟化，這某程度解釋了任天堂自去年6月至今年1月初，股價得以攀升70％，跑贏同期上升四分一的大市，市值更增加了80億美元。任天堂的「粉絲」或許不久之後就會在智能手機中遇到《孖寶兄弟》。

春節回家記：零距離接觸三四線手遊用戶

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58425.html

2013年是中國手遊的爆發年，據不完全統計中國手遊創業團隊多達上千家。主要集中在北京,廣州,深圳,成都等城市，其中成都手遊團隊已經超越500多家。同時2013年手遊行業的並購，上市，收購案也讓更多的傳統行業入駐手遊行業。但是大多數的手遊用戶還是集中在一二線城市，對於更加廣袤的三四線城市還有待挖掘。筆者就過年走家串戶中了解到三四線手遊市場，一塊手遊企業待開發的黃金礦。一、國產手機與運營商合約機搶占市場首先看看三四線城市智能機的普及狀況。隨著生活水平的不斷提到，智能手機的價格也越來越平民化。根據艾瑞網2013年中國三四線手機網民調查有62.8%的網民在最近一個月用手機玩遊戲，玩手機遊戲已經成為了三四線城市手機網民的日常消遣活動之一。手機廠商一直沒有放棄對對三四線手機網民用戶跑馬圈地。例如手機廠商們不斷推出針對三低用戶的中低端智能機，用戶幾百元左右就可以購買到一款智能手機，如針對年輕市場的紅米手機。其次是跟移動運營商合作，通過充值話費送手機、優惠活動換手機、新舊手機置換等形式來吸引普通消費者升級為智能手機。如果說蘋果占據了中高端用戶，小米手機占據了年輕用戶，那麽國內手機廠商就狠狠的咬住了三四線普通消費者用戶。筆者春節期間走訪了老家的手機一條街。位於馬路兩側的手機專賣店主要以華為，聯想，OPPO，金立等國內一二線手機廠商。其次是移動運營商主要是以合約機為主，捆綁的機型主要是華為，聯想，中興，HTC等品牌。另外，三四線用戶可以接受的購機價基本在1000-2000元之間，手機RAM在1G以上，大屏手機比較受用戶喜歡。所以手機尺寸集中在4寸-5寸之間。因此，對於三四線的移動手遊用戶來說，在選擇手機方面要求是高性價比和大屏幕。推廣建議：對於手遊廠商常常會遇到遊戲適配手機的問題，對於三四線城市筆者的建議是應該多關註國產暢銷性手機和運營商合約機。這樣在遊戲適配方面才能做到更好的配置和優化。二、預裝與應用商店把持用戶入口在走家串戶的過程中筆者常常會問親戚和朋友三個問題，就是你們遊戲都是在哪里下載的？你一般都比較喜歡什麽類型的手機遊戲？每天大概會玩多長時間遊戲？帶著這些疑問筆者詢問了三種類型用戶，分別是小朋友，年輕人，中年人。小朋友給出的回答是他們獲取手遊信息的第一渠道是4399網站，在4399試玩遊戲後就會在APP Strore和應用商店上進行下載。喜歡的遊戲類型基本上單機益智和跑酷類型。只要有時間就會泡在遊戲上面。年輕人用戶的手機多是小米2S，選擇小米的原因是身邊同學都在用。年輕用戶獲取遊戲第一渠道是遊戲網站，其次是應用商店。還有一些身邊朋友和同學的推薦。比較喜歡的手遊類型是RPG類型和益智類型。這些年輕用戶基本上在剛剛才步入大學時在寢室玩LOL，不在寢室的時候就在手遊泡著。中年人大多使用的是山寨智能手機，大屏幕和大喇叭。他們基本都是在購買手機店下載遊戲，老板推薦什麽遊戲就下什麽遊戲，其次是手機上已經安裝好的遊戲。推廣建議：由於三四線城市手機網民在低學歷水平上的用戶比例較高。其中，高中、中專、職高的手機網民占比50.5%，初中及以下學歷的手機網民占比35.3%，構成三四線城市手機網民的主體，所以大多數手遊用戶獲取手遊的渠道分別是手機購機店，手機維修點，手機應用商店，手機預裝，朋友推薦五個方面獲取手遊信息。筆者認為手遊在三四線的推廣可以進行如下的操作，第一是手機購機店大多數用戶都在在此，而且回頭率很高。第二是手機維修點用戶手機維修和刷機都是推廣手遊的途徑。第三是應用商店年輕用戶居多，但是大多數都是看排行榜和推薦進行下載。第四是遊戲預裝在手機廠商端就植入手遊。第三、遊戲操作要簡單，包不要太大細細觀察身邊三四線的親戚和朋友發現他們都有一個共同的特點，就是玩的遊戲都操作都比較簡單，遊戲的包都不大。例如不管男女老少都通吃的遊戲捕魚達人就廣受用戶喜歡，操作和玩法上都比較簡單。至於為什麽不喜歡包大的遊戲，筆者一位朋友道破其中的奧秘是三四線的手機用戶不光要玩遊戲還要看視頻和聽歌，基本都手機里面都會下載幾部電影和幾十首歌曲。如果遊戲的包太大第一是占用手機內存，第二是手機會很卡，第三是他們覺得包大遊戲往往比較消耗流量，所以用戶比較喜歡包小的遊戲。推廣建議：記得筆者之前寫過一篇文章叫《小白用戶告訴你如何做手遊:易註冊!易操作》的文章，里面基本上講訴了一個小白用戶對手遊的要求與自我的擔憂。所以在遊戲方面盡量包不要太大，最好保持在30-50M之間比較理想。2013年已經成為過去，感謝這次回家之旅讓我對三四線手遊用戶有了更多的認識和了解。有人說2013年是手遊爆發年，2014年是手遊洗牌年。如果你的遊戲還在考慮如何吸引用戶，如何留住用戶，如何邁出國門走向國際。不妨回頭看看三四線用戶也許還是一片黃金礦。 作者李劍鋒，一名剛剛步入手遊行業小兵，目前就職遊戲茶館。期待與更多的手遊行業人士交流與相識。個人微信：jianfeng-it 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：李劍鋒 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

千萬級營收遊戲創業者自述：手遊創業的9種死法

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0212/58545.html

雖然做遊戲的土豪看起來很多，但i黑馬知道創業其實是一個九死一生的過程。手遊有哪些死法?本文轉載自《遊戲葡萄》，作者是北京魂世界(SoulGame)CEO、《天降》遊戲制作人@流白 ，《天降》英文區代理權已經以1000萬人民幣價格賣出。以下是流白分享的手遊創業失敗的九種可能。江湖險惡生存不易。無論是自己走火入魔還是被人下毒暗算，在成功之前就死掉，創新抑或山寨都救不了你。1)找不到錢死亡最多的可能是那種沒融資也沒啥錢就自力更生開始創業，兄弟幾個住在一起，悶頭幹它三五個月，拿著心血之作去找發行找投資，皆無果，便只能開始重新投簡歷。創業開始一定要有團隊，最好大家磨合過，但是不建議上來就全職出來創業。先找找投資嘛，其實算是個考核，如果團隊過硬，如今中國這麽好的創業氛圍想拿到投資不是難事;但如果拿不到，也許正說明團隊實力不夠還需要繼續修煉;如果賭氣還是想做，不如兼職著搞嘛。2)投資陷阱尤其初次創業的，投資合同就是你的第一關。投資夥伴最好還是選擇有名有姓的專業天使或者投資機構。上來就投你100萬占51%股份的，或是“沒事你們先做，要多少錢我出”的基本都是悲劇結尾。當然大部分的投資頂多是你虧點還不致死。創業之前最好還是找有經驗的創業者聊聊，收獲的也許是幾年不白幹。3)缺乏財務規劃有錢了上來就五星寫字樓，或者盲目招人，都是快速通往死亡道路的捷徑。創業前多半你只是專才，對於一個遊戲從立項到上線收錢的全過程可能都缺乏經驗，所以留夠錢撐兩年，活到你的第三、四個項目出來可能是比較穩妥的方式。4)核心員工流失怎麽留住人是個大學問，創業階段你肯定沒錢，你的工資一定沒有大廠有競爭力，僅靠股權也還是不夠的，關鍵還是讓團隊覺得有希望、能成、能學到東西。另外，據說瘋狂加班或產品山寨會極大提高員工在低谷時期的流失可能，自重。5)市場判斷錯誤做男性向跑酷的，抄Flappy Bird的，做DOTA手遊版的，基本都是市場判斷明顯錯誤的。市場這事很難講，但一些基本的判斷和感覺還是會有，多看榜單多看數據多看產品吧。6)上線後就沒有然後了上線後該幹啥呢，推廣，就是要用戶嘛，那無外乎兩種打法：重度遊戲花錢買人頭，休閑遊戲靠合作或自成長。最可怕的就是做重度遊戲發現LTV<推廣成本或是休閑遊戲上線兩周無人問津。前者也許你會調數據但調不起來或者壓根不懂，後者市場商務啥都沒做或是遊戲人家一看就沒了回音。總之就是花了好大力氣折騰來折騰去，最後發現推廣運營比開發一個遊戲還難啊，可不是，要不發行商靠什麽混啊。< p="">7)技術有重大缺陷通常的重大缺陷要麽是COC的單位尋路算法搞不定，要麽內存漏的到處都是各種崩，要麽後臺同時在線500就掛，要麽就是BUG多而且越改越多。簡單說就是遊戲技術質量不行啊。8)發行商無限積壓好不容易做出來個像樣的，竟然有發行商看上了，300萬代理金還有分成，可合同簽完發現錢是正式上線後給，而上線可不是那麽容易的事，各種改各種調然後上線看數據，留存付費要到多少多少。哎，數據到這水平，算算都知道發行商這是零風險純賺錢啊。結果被熬死了。9)無良合作夥伴坑死你業內各種廣告不結錢的，競爭對手給差評的不道德行為，我們也碰上被某同校師兄毫無誠信的硬搶合作IP，導致差點資金斷裂而死(有空細八)。其實這多半是自己太嫩，天真爛漫以為天下還是好人多，以為知名公司或是同校師兄就真的是受人尊敬的楷模，在利益面前，小人是防不勝防的，說話和放屁沒啥區別，所以還是勤快點寫到合同里吧，不靠譜的人大家還是小心為妙。其實死亡原因就是一個，沒在錢花光前做出好產品。在這件事之前，所有可能致死的問題都要極為認真的對待，多和有經驗的創業者討論，多接觸行業和市場。還是那句話，關鍵是堅持創新並且活到成功的那一天。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：流白 | 編輯：weiyan | 責編：韋

少陽談IGG看手游 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4920193

手游開發商博雅互動(434)發盈喜，預期截至去年12月底止全年度收益及純利，將較2012年度錄得可觀增加，主要由於公司持續將策略重點投放在移動遊戲上，以及移動付費玩家的人數增加，致使公司移動遊戲的收益錄得大幅增加。手游開發股在消息刺激下急升，而這個板塊亦緊隨其他科網股一起熱炒起來，且更有拋離另一熱門板塊——澳門博彩板塊之勢。

事實上，博雅手上經營多隻受歡迎的手游軟件，如鬥地主及德州撲克，同業IGG(8002)的「城堡爭霸(Castle Clash)」吸引了大批玩家付費，增長故事非常動聽。然而，手游業務的能見度低，盈利周期亦短，強如Ravio及King(angry bird及Candy Crush開發商)亦要面對新手游受歡迎程度無以維繼的困境。我們今天轉載林少陽在1月初談論IGG的文章，讓大家從另一角度理解手游板塊。 

『……即使中國A股表現不濟，美國上市的中國概念股(主要為科網股)繼續維持強勢，昨晚奇虎(QIHU)在阿里巴巴可能入股的消息刺激下急升逾9%；與此相呼應的，是昨日本港科技股率先急升──手機遊戲開發商IGG宣布與騰訊(700)合作，代理其主打手機遊戲城堡爭霸(Castle Clash)，刺激該股單日急升近30%。即使沒有任何消息公布，同樣正在致力開發手游業務的博雅互動昨日股價亦單日急升近30%。

以昨日收市價計算，博雅市值已達81億港元，而IGG連同未行使認股權在內，總市值更已達111億。博雅去年獲利1.43億人民幣，而IGG則截至去年底為止，仍然虧損1343.5萬美元。單看往績，很難令人信服兩家公司值現時的估值。不過，在互聯網的世界，投資者看的是未來。據IGG管理層昨日於分析員會議上披露，城堡爭霸去年中才推出，至今已成為集團最主要的收入來源，於去年12月佔集團手游業務比率高達70%，亦因此手游業務佔集團總收入已升至80%以上，被管理層形容為死亡中的PC網游，則已回落至只有不足20%。

據管理層於會上提供的數字，在城堡爭霸收入急升的刺激下，集團於去年第三季營業額按季急升57%，報2250萬美元，經調整後(不計算優先股公允值上升帶來的帳面損失)現金溢利約450萬美元。去到第四季，收入每月持續上升，由10月份的1000萬上升至11及12月的1200萬及1300萬美元，10至12月經調整後股東應佔溢利分別為200萬、350萬及400萬美元。換言之，雖然城堡爭霸的業績開始增長放緩，但是假如其生命周期可以維持於12月底的水平至少一年的話，明年集團現有業務或有機會獲利4800萬美元。

昨日公司與騰訊合作分銷城堡爭霸的協議，預期將於3月開始推出，管理層表現得極度樂觀，認為每月收入可額外增加0.5至1.5億人民幣，以集團分帳3成計算，應佔收益約250至740萬美元，據報分銷成本由騰訊支付，集團收益直接成為稅前溢利，按現時集團於國內目前獲減半稅率支付計算，是項業務或有機會於2014年為集團額外獲得2000至5800萬美元的稅後溢利。即在很樂觀的推測之下，IGG今年經調整股東應佔溢利或有機會在0.7至1億美元之間，以中位數計算純利約6.5億港元。按昨日市值111億港元計算，市盈率約17倍。

今早蘋果有個專欄吹水講到騰訊可為IGG額外帶來1億個用戶，相對現時其全球2000萬個用戶增長5倍，並以管理層提供的12月城堡爭霸的單月收入，推測集團將從騰訊每年獲得22.5億港元額外純利，完全不顧海外消費者ARPU與中國消費者ARPU的重大差異，並將只能獲得9個月入帳期的收入砌夠12個月，還要假設其於國內收入完全免稅，亦無視其手頭有8600萬股認股權行使價可隨時行使這個事實，硬砌到其預測市盈率只有7倍。

究竟IGG是否值現價，爭論其實沒有多大意義，反正現在入市的投機者，都不過是聽故事，有誰會認真計清楚盤數。上述的故事，在當前的市況，不排除會有一部份熱情澎湃的投機者入市玩接火棒遊戲。反正在音樂椅未停之前，舞會仍會繼續。』刊於1月9日

最後，我們以林少陽在Q&A欄目的評論作總結：『我們在手游開發股身上，還找不到一個有效的分析框架，以協助我們有效選股。在互聯網的世界，我們仍然認為平台才最值錢，這反映於騰訊及阿里。』