華爾街見聞報導，中國近期公佈「單獨」家庭生二胎政策。隨著國家更為富裕、人口增速放緩，中國出現新的人口擔憂：人口不足。特別是，中國有理由擔心人口老齡化及高老人撫養比問題(不足的勞動力人口支持許多年老、退休人口)。
彭博全球經濟主管Michael McDonough表示，2030年中國人口金字塔同今天的日本看起來非常相似：
日本的人口老齡化問題頗為著名，這引起經濟增長和社會問題。當然，日本是個極為富裕的國家，他們能處理好這一問題。未來不到20年裡，中國將向日本靠攏，但要達到日本的財富程度，還有很長的路要走。
此外，中國和日本兩國人口金字塔存在一大差異，而這對中國而言並非優勢：即人口中男性比例非常高。
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82歲的台灣科技龍頭、台積電董事長張忠謀三週前交出CEO，他3日接受本刊專訪表示，台積電已完成接班的第二步，他不會再回任CEO；至於最後一步，是從現有的二位CEO中選一位當董事長，或有第三人，還沒有定論，也沒有時間表。他也預告，台積電明年第二、三、四季會非常強勁，到2015年都會維持高成長。 三週前，回任台積電執行長四年多的董事長張忠謀再度宣布交出CEO的棒子，由二位共同營運長劉德音與魏哲家升任總經理暨共同執行長。對張忠謀的決定，一向把張忠謀與台積電劃上等號的外資，似乎一點都不領情，宣布後的隔天，台積電股價應聲下跌，才一週時間，市值慘跌了一千五百多億元。 為了不想讓外界錯誤解讀自己的交棒想法，本週二下午二點，張忠謀在新竹十二廠的總部八樓辦公室裡，接受本刊的專訪，這是他回鍋執行長四年，再度交出執行長棒子之後，首度清楚闡述他對接班的真正想法。 交棒規劃 三步驟 他說，這次交棒還在進行式。二○○九年回任時，他就在規劃下次交棒，「這是個蠻大的事，要規劃成三步，」交出CEO只是第二步，最後、最大的一步是交出董事長，「其實，CEO的權力來自於董事長，無論交出多少權力給CEO，但最後負責成敗的還是董事長。所以董事長的交替才是最重要的。」他說，當初就決定要花三到五年，來交出CEO棒子，「因為改變策略到看到成果至少要三年，至於五年，是因為五年之後（指明年），我已經八十三歲了。雖然我知道我基因很好，母親活到一○二歲。」話鋒一轉，他突然感嘆，但「我為台積電付出到八十歲（編按：張忠謀今年八十二歲），這樣的黃金年華，我覺得應該夠了。我相信八十三歲之後，我至少還有十年健康的人生，我可以做別的我有興趣做的事情。」 既然如此，到底張忠謀會做董事長到幾歲？「我董事長至少會做到這任結束，也就是二○一五年六月，但我不會做到九十三歲。」停了一下，他哈哈大笑說：「做到九十歲，也是有可能的。」「總之我會把工作、權力慢慢地交出去。」 張忠謀特別澄清蔣尚義的退休：「其實他六年前就退休，四年前我回任CEO，請他回來幫忙帶研發，他當時就表示要跟我CEO同進退。」 遴選董座 未定論 對於對未來台積電領導人的期待，他起身走向座位對面的白板，寫下百年前清華大學的校歌中的二句話：「器識在先、文藝其從。」張忠謀說，早年沒有理工，所以是文藝，邊說他邊把文藝刪掉，改為「工程」。 張忠謀解釋，台積人都是工廠出身，專業是工程，從工程師到CEO，要從專門的領域到培養出「器大、識深」，也就是訂策略要深、用人的心胸要大。 他認為，現有二人只有三成是CEO，七、八成還是工程師，要做到九成CEO，一成工程師才算跨過gap（溝）。「假如不能，我就會交不出去，還會跟現在一樣忙，到時我就會Do Something（做點事），但我不會再去做CEO。」 張忠謀的備案是，「我還有第三人選項。就是在美國嬰兒潮的這一代，都屆退休年齡，好幾個我都認識，他們都是很優秀的CEO跟董事長，但公司規定六十歲退休，我認為他們還有好幾年可以貢獻所長，但我優先考慮的還是這二位（指劉德音跟魏哲家）。」 其實，除了交出CEO棒子的這件事之外，這四年回任以來最讓他滿意的一件事，就是台積電建立了一個堅實的營運團隊，「媒體都沒發現，其實進步最多還不是這三個人（指前共同營運長蔣尚義、劉德音、魏德家），而是他們三人下面的二十個人左右的副總、資深副總，他們這二十多個人接受更多的工作與責任，進步相當快，也使得現在二位，從工程師到CEO的路會更容易一點。」 鐵口示警 股價跌 除了交棒，外界更關心的是台積電的未來，而張忠謀費心安排台積電未來的布局，不外乎是為了增加台積電往後的成長能量。張忠謀說：「台積電是『永遠』被（客戶）需要的供應商，台積電供應的是矽晶圓，但到現在我看不到可以取代矽的替代品，所以台積電永遠會被需要的。」 張忠謀認為，在行動裝置依然盛行時代之下，台積電還有一番作為，從二○一○年開始，二○一一年雖然遇到挫折，成長率減緩，但「至少到二○一五年，台積電的年平均複合成長率仍有十多個百分點，這是不容易的。」張忠謀樂觀地說，「即使到了二○一六、一七年產業成長率趨緩，但未來十年、二十年，台積電做得好的話，成長率應該還是會比全球半導體產業複合成長率四％、五％高一些。」 對於近期台積電股價下跌，張忠謀認為並非因為他交出CEO，而是因他釋出「第四季預警」。張忠謀重申，他預期台積電今年第四季業績相對低迷，但自明年第二季起將會轉強，一路強勁到第三季、第四季，但明年第一季會如何，他還看不清楚。 合組聯盟 蓄實力 當台灣許多科技業者漸漸被韓國競爭，甚至替代之際，台積電無疑是中流砥柱，靠著技術領先競爭對手一到二個世代，才能囊括所有訂單。例如二○一二年率先以二八奈米製程量產，領先聯電、格羅方德、三星等對手至少一年時間，才能在二八奈米製程世代打遍天下無敵手，取得檯面上主要的晶片客戶訂單，包括FPGA大廠Altera及 Xilinx，GPU∕CPU大廠AMD、NVIDIA、Marvell，通訊晶片大廠Qualcomm及聯發科。 被問及與英特爾及三星的競爭，張忠謀說：「英特爾和三星是很強勁的對手，但我們（指台積電）也是很強勁的對手。」言語之中對台積電信心滿滿。 張忠謀直言，台積電已與客戶、設備或矽智財等合作夥伴組成台積電大聯盟（Grand Alliance），晶圓代工市場競爭進入新的階段，台積電大聯盟要全力對抗三星及英特爾。「個別的公司單打獨鬥，可能打不過（英特爾和三星），但大聯盟是把個別實力集結起來。」意味著台積電大聯盟的實力不容小覷。 張忠謀也分析了台積電、英特爾和三星的個別差異。台積電是晶圓代工專業廠，而三星是垂直整合的公司，除了晶圓代工之外，業務還包括記憶體、手機、面板、電視等。三星和他們客戶的關係既是合作、又是競爭。 點出成功 三元素 張忠謀指出，英特爾是國際整合元件（IDM）廠，所謂IDM廠，也就是一顆晶片從研發到生產業務全部統包，但其中在晶圓代工領域，因為投資金額龐大，英特爾過往將這項業務委外由專業晶圓廠代工，不過，該公司現在回頭重新涉入晶圓代工業務，「英特爾是台積電客戶的競爭者，但現在又想要成為我們客戶的供應商，也要學三星。」 張忠謀點出台積電能讓英特爾和三星無法忽視的成功三要素，就是技術、製造和客戶信任。就客戶信任度方面，台積電皆遙遙領先另二家對手，因為「台積電絕對不與客戶競爭」。就製程而言，台積電和三星、英特爾不相上下。至於邏輯IC技術，台積電遜於英特爾，但領先三星。 他說，這三個元素都很重要，他忍不住說，不像有人說廉潔比能力重要，其實應該是都很重要。 匯率論戰 老李挺 此外，影響科技業競爭力的關鍵之一是匯率，張忠謀經常與中央銀行總裁彭淮南針對匯率隔空論戰。在採訪過程中，張忠謀提到一個小故事：「前年冬天，我曾在高鐵上遇見李登輝，高鐵到站後，乘客們魚貫下車，我前面就是李登輝。他的隨扈看到我，提醒李，李轉頭看我，我們二人一見如故，他拍拍我的肩說道：『我完全同意你對匯率的看法。』」談到這兒，張忠謀便戛然而止，直說今天不談匯率。 事實上，匯率波動只是影響競爭力的一環，台灣科技產業更嚴峻的挑戰是不知未來該何去何從。張忠謀說，現今的台灣科技業，只有晶圓產業的台積電和IC設計的聯發科是亮點；手機業的宏達電很有希望，但相對地「競爭也不小（hard struggle）」「這個亮點時暗時亮」；太陽能和LED業不是很黑暗，但也不光明，「是灰色的」；其餘則是一片黑暗。這個情況他老早就發現了，但他也束手無策，「沒有錦囊妙計」，還是要回歸基本面，張忠謀認為，這個基本面就是「人才」。 勸年輕人 需勤業 張忠謀認為，經濟好，自然不用擔心人才流失的問題，但現在經濟不好，新的人才沒有進來，才會讓人才流失這件事讓人困擾。 他說，培育人才是「十年樹木，百年樹人」的長期大計，只能全面性從家庭、學校和社會共同努力，一個「educational man」應該具備在特定範圍的通識，有獨立思考的能力和終身學習的習慣。「我認為現在的年輕人不夠勤業，年輕人對人生要嚴肅看待，不能當作遊戲一場，那麼這個社會將沒有希望。勤業也是嚴肅看待人生的一環，這是我給年輕人的忠告。」 張忠謀的 鐵漢柔情 張忠謀個性嚴謹規律，張淑芬熱情開朗，二○○一年除夕，七十歲的張忠謀與五十七歲的張淑芬在美結婚，二人的相處之道就在「互相尊重」。張淑芬說；「夫妻不必追求太多東西，平淡安祥就是最大的幸福，我跟我先生擁有的就是這些。」 張忠謀在公司是個不苟言笑的董事長，他的威嚴常令下屬畏懼，但他感性的一面，張淑芬看在眼裡，感受在心裡。張淑芬這麼形容張忠謀：「他是個正直、單純、不虛偽的人。」 對張忠謀交棒CEO問題，張淑芬只說：「尊重他的決定與做事。」然而，身為妻子，看著張忠謀全心全意投入，張淑芬字字斟酌，緩慢地說；「心中的不捨，無法形容。」 當外界疑慮張忠謀交棒，台積電的未來，張淑芬忍不住說，「他沒有退休，只是沒有CEO的頭銜。」「他的作息沒變，花在公司的時間更多。」有次，夫妻倆一塊兒看電視，張淑芬隨口聊了新聞話題，張忠謀答不上來，歉疚地說：「對不起，我的腦筋還在上班。」原來，已經回家的張忠謀還想著公事。 依賴太太 打點生活 通常週末時間，張忠謀夫妻喜歡窩在書房，一個閱讀，一個聽音樂，互不干擾又感受到對方的存在，是二人最享受的時光。張忠謀每看完一本書，會寫上日期，並打分數，「Morris（張忠謀）總是比我先看，所以我就找他分數打得高的看。」張淑芬透露。 張忠謀的生活規律，早上九點前進辦公室，中午通常與主管吃飯談公事，沒有午休，晚上六點半前下班。他平日穿著不講究名牌，都是張淑芬悉心打點，連三餐也很簡單。張淑芬透露：「早餐，除了一天吃稀飯外，平常就是一杯精力湯，還有麥片、木瓜、蛋加柳丁汁；中午有時一碗餛飩麵；晚上若無應酬，就是簡單的肉絲、青菜等家常菜。」 張忠謀在生活上很依賴張淑芬，他跟太太說：「回到家，妳在，這就是個家；妳不在，就只是個房子。」張忠謀愛吃甜食，有段時間被囑咐少吃，有回，客人送了一盒巧克力，被太太收起來，隔天，他像小孩子一樣問：「我的巧克力呢？」看見張淑芬拿出來，他笑得很開心。 台積電董事長 張忠謀 生日 1931年7月10日 家庭 與前妻育有1女、現任妻子張淑芬 學歷 美國史丹佛大學電機系博士 經歷 1985年辭去通用儀器總裁暨營運長一職，回國任工研院院長。1986年創辦台積電，任董事長兼任總執行長。2005年7月卸下兼任的總執行長一職，2009年6月又回任；2013年11月再度交棒，專任董事長。 博學張忠謀 音樂與歷史的活字典 喜好古典音樂，又勤學不輟的張忠謀，對於音樂與歷史一開了話匣子就談不停。他從最近帶著太太張淑芬去聽柏林愛樂談起，表示現在的音響設備都很好，在家聽音樂就很舒服，但現場才能感染氣氛。 他談到自己與美國駐北京大使溫斯頓．羅德（Winston Lord）的一段小故事。1999年來台訪問的羅德跟他一起聽台灣音樂家彈奏蕭邦，他對羅德說：「台灣人彈不出蕭邦歌曲的精髓。」羅德好奇地問為何？張忠謀說：「因為台灣人不像波蘭人蕭邦曾嘗過亡國之痛，所以彈不出悲痛之情。」 因為這段談話，讓羅德與張忠謀成了好友，後來還一起聊了美俄冷戰時期，美國為拉攏中國，打開中美關係的國務卿季辛吉的大外交政策。他說，季辛吉的Balance of Power（勢力均衡）政策，是學承19世紀奧地利知名外交家梅特涅的思想，普法戰爭爆發前的40年和平，讓羅德十分佩服。但季辛吉去北京，當時看來成功，後來對美國的利益實在看不大出來。 曾採用共同執行長制的 國際大企業 ★花旗銀行 1998年花旗銀行和旅行者集團合併組成「花旗集團」，曾採用雙執行長制，事隔2年，原花旗出身的執行長李德（J. Reed），卻宣布退休，結束雙執行長制。 ★SAP 原採共同執行長制的德國軟體巨頭SAP，今年7月宣布，技術出身、47歲的共同執行長施傑翰將卸任，讓現年51歲、善於業務行銷的美籍執行長孟鼎銘單獨掌舵，正式告別雙頭馬車。 ★黑莓 歷經多年雙執行長制，面對產品退燒、股價重挫，2012年1月，RIM（Research in Motion，黑莓更名前的公司名）共同執行長巴斯利（Jim Balsillie）與拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）下台，終結雙執行長制。 ★三星 原消費電子部門總裁尹富根、行動通訊部門總裁申宗均、元件部門執行長權五鉉今年3月共同擔任執行長，3大巨頭分別掌管消費電子、行動通訊、電子元件3大領域。 ★高盛證券 高盛證券成立130多年，絕大部分時間都採取雙執行長制，除了1994年喬恩．科爾金與亨利．保爾森間曾爆發權力鬥爭外，其他時間雙執行長制都運作十分成功。 | ||||||
張傑，82年，鳳凰北漂IT屌絲男，05年二線城市三流大學工科畢業。因受不了工廠的工作環境，選擇干IT。在08年下半年進入中小學課外輔導行業，8萬塊錢開起了一對一輔導機構，09年營業額翻到了千萬。2010年開始談融資，2011年拿到了千萬級別的資金開始瘋狂擴張。一年錢燒光公司關閉。後閉關調整一年，現在二次創業開始階段。他在創業過程中犯下了哪些錯誤?又有哪些反思?i黑馬的小敗局欄目，希望能幫創業者從失敗案例中得到不一樣的借鑑。
以下為張傑口述：
我第一次創業做的是K12，說白了大家都接觸過的中小學課外輔導，課外輔導班。這個行業的需求相當明晰：提分、升學。目前兩種主流輔導模式：班課，一對一。坑主第一次創業做的就是一對一，這個輔導模式是從家教延伸過來的。這個行業和咖啡店行業非常相似，規模很大(中小學市場就幾千億一年的規模)，但又極度分散(最大的企業所佔的比例不超過1%)。
第一次創業遇到的8個坑
坑1：行業有沒有紅利。
小成在於把握住了行業的風口，雖然晚點，但畢竟還是在風口上享受了點行業紅利。
坑2：專注與否也是坑。
創業初期沒有任何資源，反而能專注，踏實做好區域市場，服務好客戶，雖然規模化的問題沒法解決，但是對於當時專注於一兩個校區足矣。
坑3：有沒有找準核心驅動力。
其實在09年底自己梳理做10年規劃和總結的時候我已經對行業有些危機了，能夠判斷出這種營銷驅動型的模式會不長久，但是，想了很多辦法，也沒有足夠勇氣放棄快速增長去轉型。面對誘惑自己不夠堅持。因此也埋下了自己後面失敗的伏筆。
坑4：產品創新的坑。
不重視產品，和上面第3點是一致的，在產品方面不夠堅持和投入。完全就是在營銷端下功夫，因此隨著學員增多，客戶投訴和不滿意越來越多。這是基礎產品不做為帶來的惡果。因此老學員丟失、續保率低等症狀也體現出來。維持規模越來越累，而不是越做越輕鬆。這樣更別提模式的可複製性了。
坑5：引入資本的坑。
有了資本的介入，呵呵，尤其是在教育行業，終於大家開始承受副作用，前一陣咱們群裡也在流轉新東方的俞老大的危機，是最直接的體現。整個行業遇到了大拐點，造成這個拐點的原因眾說紛云。綜合有這樣幾個：
第一，成本逐年高昇，房租、人員成本、營銷成本、還有競爭激烈的價格戰。
第二，需求擺在那裡，但是對應的供給不足，無法產出足夠優秀的師資和教學質量下降帶來的家長理性回歸。
第三，資本的注入讓這把火燒的更旺。
第四，多年的擴張導致了很少有企業能沉下心來去關注產品自身和如何解決規模化帶來的教學質量把控問題。
第五，行業的一個優勢是預收款，但也同時給老闆和企業一個錯覺，預收款當成是確認收入了，財務把控風險也出來了。於是，在11年底到現在，整個行業遭遇了寒冬。上市企業退市，私有化，機構倒閉、跑路不絕於耳。
坑6：規模擴張的坑。
因為前面的基礎沒打好，所以其實不適宜規模擴張，而應該在那個時候回歸產品和基礎標準化的工作。但是我選擇了融資，希望用快速發展來掩蓋標準化和產品不足的問題。但是這是最大的一個敗筆。融資後精力和進度就更不能穩下來做好基礎工作，也是這個決策導致了公司的最終失敗。
坑7：團隊建設的坑。
對於團隊建設，公司初期成長的特別快，團隊人員跟不上，也過於相信職業經理人，但基本空降職業經理人的問題我該犯的也基本全犯了。
坑8：創始人自身素質的坑。
自己沒有跟上企業的發展，其實隨著對行業的瞭解對一些趨勢和關鍵點有判斷了，但是無論是對於快速增長的誘惑還是對於過程的把握沒有承擔起一個領導者應有的果決和正確決策。
公司關閉後我的孩子也出生了，這時候已經快30了，危機感也隨之而來，一邊陪老婆孩子一邊考慮自己後面的方向，考慮了很多行業，讀了不少書，也考察了很多項目。這個過程最大的收穫是當了父母對教育的認識和原來有所改變，另外參考了很多其他行業的東西，反過來去思考課外輔導行業是不是有突破點。最終還是決定在自己已經熟悉的K12做些事情。
二次創業自我拷問
在新項目上我做了如下思考：
1、有差異化，行業調整期，再也很難出現大風口了，因此必須做到差異化才能生存。因此我們要找到一個點是行業內都不太關注或者做的不好的。從客戶角度出發就是看他們更希望得到什麼價值?
我們這樣做：我們發現學員不管成績好壞都是缺乏學習動力，所以才更需要教師調動課堂氛圍，這也是網校線上教育一直無法得到家長認可的原因。我們從孩子的興趣出發，大量的選擇了很多優秀的紀錄片、大片、動畫片片段等並且自行設計了很多對於理解課程有幫助的視頻等內容與課程內容做深度耦合。這樣就完成了在授課過程中能夠快速提高學員興趣和注意力。
另外，我們對一對一和班課的輔導模式的缺陷和優勢作了綜合分析：
一對一能夠做到對每個學員的全程關注、做到個性化輔導，但也捨棄了課堂氛圍和學員的競爭，容易形成保姆式教學依賴，反而不利成績的提升;而班課無法針對孩子進行個性化輔導、填鴨式教學的劣勢非常明顯。因此我們設計的是三人組教學模式，就是用有體系化的課程保證授課內容的一致性，但用三人班即保留了學生的競爭和合作的學習氛圍，又能做到對學員的個性化關注。然後重點衝刺和階段性個性化學習問題用一對一輔導做補充。
2、需要有標準化，這樣才是能夠規模複製的基礎。這個不用多說了……
3、去核心崗位中心化，什麼意思呢?拿餐飲做個對比，餐飲不能被大廚綁架，我們不能被老師綁架。(我在和新辣道的一個高管交流時，將新辣道的中央廚房和去廚師化的一些東西總結出來。比如他們通過產品化極大的簡化了做菜的流程複雜度，他們錦府鹽幫的退秋魚這道招牌菜用一個很基本的小廚師就能做出來，什麼時候放什麼調料都是標準化的，而且調料是事先做好的，廚師根本不需要自己來把控味道，只要按照流程把握火候就行了。)
我們這樣做：
通過將課程的標準化，我們做出一個面向大部分學生情況的一個課程集合，比如知識點、難易題目的集合、老師需要做的就是在我們的課程庫裡面篩選出針對他授課學生情況的內容進行備課就行，面授過程教師的自由度和靈活度還是要保證的。
4、專注，不應該從小學到高中，甚至什麼學科都做。這樣經歷分散無法聚焦。
我們這樣做：
我們首先選擇了小學和初中理科(數理化)，這個相對學員來說比較痛點(抽象、概念、枯燥)的科目，那我們視頻內容的注入能夠很好的解決這點，讓學員感受起來更明顯，提分也更容易見效。
5、重視口碑，凝聚老學員，讓他們樂於為我們傳播和介紹客戶。
我們這樣做：
當然線下的精細化服務是必須的。這在當時我自己對互聯網乃至移動互聯網都是不感冒的，隨著項目推進才發現最適合做這塊的渠道(除了產品和服務，客戶體驗做好外)是互聯網，所以現在也在帶團隊惡補這塊。
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國碩與碩禾兩家公司董事長陳繼仁，將虧損連年的光碟片廠成功轉型太陽能材料製造商，為人津津樂道。為搶進連巴菲特都心動的太陽能發電商機，他刻正進行一場台灣版「太陽城」（SolarCity）能源革命！ 撰文‧謝富旭 即使全台籠罩在強烈的冷氣團下，在冬陽的照耀下，南台灣仍透著暖意。高雄市左營區一處老房子櫛比鱗次的住宅區中，有一戶因為在屋頂裝設太陽能板，反射著冬陽餘暉而顯得特別耀眼。這裡正是碩禾電子材料公司董事長陳繼仁的老家，也是他用以證明太陽能發電到底是不是一門好生意的生活「實驗室」。 創業路途艱辛 創業生涯連投三壞球頂著太陽能產業股王的光環，陳繼仁正準備在台灣進行一場仿效美國太陽城（SolarCity）公司的能源新革命。這排總計六戶的老舊透天厝，目前住著陳繼仁的母親，以及陳繼仁五位兄弟姊妹、姪兒姪女等一大家子。屋頂上裝的總計四十二ＫＷ（瓩）的太陽能發電板。屬於陳繼仁那一戶，花了六十萬新台幣安裝七ＫＷ。 這套占地約二十一坪，耗費六十萬元的太陽能系統，每天可為陳繼仁高雄老家帶進約二二六元售電所得，一整年下來，售電所得八萬二千元。簡單算一下，陳繼仁這筆六十萬元的投資，年報酬率高達一三．七％。換個角度想，只要使用到第八年，六十萬元就完全回收；之後，賣給台電的售電收入都是「純賺的」，這豈不是一筆天上掉下來的投資好機會？ 「問題就出在人性！」陳繼仁苦笑說：「如果有一間年租金報酬率只有二％～三％的台北房地產，大部分人的投資興趣，可能遠較年報酬率一○％的太陽能要高很多；理由是，房地產有增值潛力，太陽能設備只會折舊。」陳繼仁感嘆說，股神巴菲特是深諳長期穩定投資收益魅力的人，他已砸下了近二千億新台幣（編按：事實上是一八九○億元）投資太陽能電廠，「但畢竟有巴菲特投資眼光的人是極少數！」看來陳繼仁這筆投資勝負還未定，其實，如果把創業比喻成一場棒球賽的話，擔任投手的陳繼仁，目前才正處於三壞球、一好球的局面！ 今年五十三歲的陳繼仁，就學過程一帆風順，以第一志願考上高雄中學，再以優異的成績考上清大材料學與工程學系，一路從學士攻讀到博士；但他萬萬沒有想到，創業的路途走起來會這麼艱辛坎坷。 一九九七年，光碟片開始取代錄影帶，成為影音儲存的主流，著眼於這股商機，陳繼仁找同學一同創立國碩科技。然而，光碟片產業風光沒有幾年，就因為各家廠商瘋狂擴廠，以及關鍵技術掌握在少數國際大廠手中，一片原本報價十幾元的光碟片，暴跌到以一至二元計價。國碩由盈轉虧，股價更從二○○○年的最高峰一百多元，狂跌至○九年的二元出頭。 這是陳繼仁創業生涯的第一個大壞球，但他試著穩住陣腳，想用變化球來化解危機；於是，他試著把國碩轉型成ＩＣ設計公司。國碩首款產品雖獲市場好評，但後繼無力，被淹沒在市場無情的競爭浪潮下。陳繼仁的創業球數，又記上第二個壞球。 市場上沒有人會預料到，陳繼仁投出的第三球會是一個大角度曲球──進軍當時正崛起的美容用面膜商機。他○三年成立的杏康科技，由於對生技產品的品牌與行銷掌握不佳，出品的面膜始終叫好不叫座，也落得無疾而終的命運。這下子，陳繼仁創業生涯又記上第三個壞球數。 連續三壞球，國碩轉型屢告失敗，元氣也受到不小損傷。所幸，陳繼仁的家族是高雄地主，雖稱不上富豪，但家底堪稱殷實。於是他回南部找親友調集資金，準備再投出一球。問題是，接下來這個球，已經不容許陳繼仁投壞，投壞的話，不但將使國碩更加難以翻身，甚至連高雄親友的資金也要跟著賠掉。 這第四球，就是把國碩轉型成太陽能材料公司。他從自己最擅長的材料領域切入，結合國碩原有的光電技術，研發出太陽能電池導電膠產品。於是，原本做面膜的杏康就成為碩禾的前身。同時把賠錢的光碟片工廠一家一家地關掉，將國碩轉型成太陽能半導體晶圓廠，在業務上與碩禾串聯成一氣。 轉型太陽能材料 導電膠刷出一記好球歷經三壞球之後，陳繼仁終於投出一記好球：碩禾的導電膠產品，挾著高品質而且價格低廉優勢，從國外大廠如杜邦，日本Toyo等勁敵手中，搶下全球四分之一市占率。持有碩禾股權六成的國碩，雖然太陽能電池晶圓獲利起伏劇烈，但憑著母以子貴，股價也從最低點的二元出頭，飆漲至近四十元。 國碩集團在太陽能產業找到轉型生路之後，陳繼仁前進的腳步絲毫沒有放慢下來。他預見，未來幾年太陽能產業最大的爆發力道是終端市場結構的改變，誰能搶得頭香，爭取到用戶以及蓋太陽能發電廠，誰就是太陽能第二波淘金潮的最大贏家。 於是，他兵分兩路，由碩禾轉投資禾迅，進擊大規模、集中式的太陽能發電廠；同時，在國碩旗下，成立太陽能系統事業部，搶攻小型用戶，特別是屋頂型的太陽能發電商機。 過去二年以來，國碩與禾迅的業務部隊積極地在日照相對充足的台灣中、南部尋土地、找屋頂，一座座小型的太陽能發電廠就這樣矗立起來。有些蓋在豬舍或雞舍的屋頂上、有些蓋在鹽田上、有些蓋在廟宇的空地上，更有些矗立在廢耕的農地上；林林總總下來，總計興建了發電容量五ＭＷ（千瓩），相當於一五○○戶一般四口之家，使用一年電力的太陽能發電站。把這些太陽能光板排在一起的話，約可鋪滿七個標準型的足球場（一萬五千坪），一年產生六四○萬度電力，可為碩禾帶進至少三千萬新台幣的電費收入。 但相對海外的布局，台灣只是小case。禾迅與日本坪井工業的一個合作案，總發電容量就高達十七ＭＷ。這家總投資金額高達五十億日圓的電廠，預計今年底完工，一五年即可併入日本電網發電，預計每年將產生二千萬度電力。 由於所產生的電力，日本當地電力公司將以每度四十二日圓買回（日本目前平均電價每度約二十七日圓），購電合約長達二十年；也就是說，自明年開始，日本電廠的投資，每年將可為碩禾帶進二．二六億元新台幣的電費收入。 其實，陳繼仁也想仿效美國太陽城，把電站「證券化」在市場募資，加快擴張腳步，以期搶到這波太陽能發電的商機。但是他無奈地說道：「已經三十年未修改的︽電業法︾，光一條不允許個人或公司賣電給台電以外的人的規定，就讓太陽城這種商業模式無法在台灣實現。」效仿太陽城的「證券化」方法來籌資行不通，碩禾投資太陽能電站目前只有仰賴銀行貸款奧援。陳繼仁指出，平均每一個電站投資案，碩禾均須向銀行融資七到八成之間，擴張腳步受到很大局限；所以，他還是希望能以證券化來解決擴張的資金問題。 「以台灣目前的環境，把碩禾投資的太陽能電廠包裝成類似『REITs』（不動產證券化）似乎較可行；不然，也可以把碩禾旗下負責電廠投資的子公司禾迅上市，也是一條路。」陳繼仁若有所思地說。 現行︽電業法︾ 綁住太陽能推廣腳步在苦思企業出路的同時，陳繼仁對政府也提出四項呼籲：一、能源是國家戰略性政策，應提升政策位階，盡早將能源局升格為能源部；其次，修改︽電業法︾，將電業特許的門檻，由五百ＫＷ大幅提升至五ＭＷ；三、放寬農牧林用地在太陽能系統設置的限制，尤其一些地層下陷，鹽化無法種植的廢耕地，不妨可用來「種電」；四、放寬及鼓勵壽險基金投資電站，獲取合理且長期穩定的報酬，活化閒置資金，為大型電站設置注入資金活水。 陳繼仁的努力，不單企圖使國碩集團掌握這波方興未艾的太陽能發電廠商機，他也希望藉由電費收入占營收比重的提升，讓集團能擺脫電子業易受景氣循環波動，以及科技產品生命週期無常的宿命。 「讓國碩與碩禾能成為更穩定，甚至宛如公用事業般的科技公司。」對曾經在光碟片產業嘗盡大起大落滋味的陳繼仁而言，追求公司獲利穩定的目標，恐怕比任何人都迫切吧！ 陳繼仁（前排右） 出生：1961年 現職：碩禾電子材料董事長、國碩 科技董事長 經歷：工研院研究員 學歷：清華大學材料學與工程學博士我的屋頂會賺錢！ 2014年台電對申裝太陽能發電的優惠購電費率一覽 單位：新台幣元每度購電費率 裝設成本預估 需要 面積 可發電數/天 （以每日有效日照3.5小時計算） 預估每年 電費收入 1KW以上不及 10KW（屋頂型） 7.1602 80萬（10KW） 30坪（10KW） 35度（10KW） 91,000（10KW） 10KW以上不及 100KW（屋頂型） 6.4190 700萬（100KW） 300坪（100KW） 350度（100KW） 820,000（100KW） 100KW以上不及 500KW（屋頂型） 6.0448 3500萬（500KW） 1500坪（500KW） 1750度（500KW）3,860,000（500KW）地面型1KW以上 4.9222 １KW平均約需８萬 ３坪 3.5度 6,300 製表：謝富旭 資料來源：台電、太陽能系統業者 | ||||||
我們做這件事情是在2013年五六月份的時候。我是一個純IT背景的人，因為業餘酷愛金融理財，大學時就炒股，買賣基金債券，也因此結識了花旗出身的趙春霞。那時候，她在花旗那邊也做財富管理或者說也做一些借貸。所以我們就一直在想怎麼把利用互聯網的力量來做財務管理。後來我們看中了民間借貸市場，這個用戶量會非常非常大，市場需求很大(民間借貸市場的規模超過4萬億)。我們做出的東西就很像信託，只不過我們這個產品比信託的規模小一百倍，信託一借就是兩三個億，我們借的都是幾百萬，最多了也就是一兩千萬，門檻也因此降低了不少。
中國居高不下的融資成本成就了我們的模式
在中國，民間借貸的市場之所以如此巨大，很大程度正是因為融資渠道太少，成本太高。(愛投資在18%左右)
(《創業家》&i黑馬：普通城市從銀行拿錢成本不低於年化20%。原因是銀行只能按標價7%到8%給貸款人貸款。為了搶奪為數不多的貸款機會，借款人會去找中介，然後甚至可能向銀行工作人員行賄……不從銀行借，你從民間借，民間都是四五分、五六分一個月。全是高利貸，北京線下的一般三分一個月很正常。)
對於中小企業來說，貸款困難，主要是銀行高度壟斷，貸款根本不缺企業，任何一家銀行門口都擠滿了成百上千家等待貸款的公司。所以，銀行可以反覆挑選最好的幾家企業放貸。銀行最喜歡的是超大型企業，動輒貸款十幾億。因為這錢賺的輕鬆。中小企業很難拿到錢。
另外，中小企業企業去找銀行貸款，銀行不願意服務，它會讓中小企業就去找一家擔保公司，這個擔保公司如果給出擔保函，就給放款。其實，擔保公司在銀行面前也是一個很弱勢的群體，每一個銀行認可的擔保公司都不一樣的，但是總有一個統一的標準，你要有融資性的金融牌照，銀行才認。北京可能有不到一百家有牌照的融資性擔保公司。但是每家銀行可能給十家擔保公司授信，工行可能給那幾家了。因為全依賴於銀行，銀行給我授信我就可以做，它給我一個億授信我做滿了，再想做新的業務也不行了。
所以，無論是尋求貸款的中小企業，還是謀求放貸授信額度的擔保公司都需要一種新的模式來解決自己的問題。
因此，我們的模式就應運而生了。整個業務流程大致分為四個部分。
第一步，選定一家企業後，引入一家融資性的擔保公司給這家企業提供擔保，並簽署一個多方協議，約定企業支付給愛投資的服務費(一般為借款額的1%~3%)，同時要求擔保公司繳納相當於一個業績點的保證金(擔保公司一般會從借款中抽取1%~3%的擔保收益，那麼至少要留下1%的利益，作為網站保證金)。如果企業不能如期償還本息，擔保公司先行賠付。
第二步，把項目掛到愛投資的網站平台上，學習民生銀行當年的理財產品商貸通的做法。在網站上面羅列代表企業借款的個人的所有詳細信息(除企業名字，防止網民騷擾企業)，證明資料，這個企業的背景，資金用途，還款來源和還款能力。設定借貸規則，如最少參與金額、利息取回方式、支付方式(財付通支付，王博說支付寶太貴)等。
第三步，吸引用戶，並讓用戶免費查閱信息，轉賬和獲取收益都不需要支付手續費。
第四步，通過資產管理公司每月向放貸人回饋收益。(之所以收益和借貸的支付方式不同，王博解釋為不想讓第三方支付獲得用戶的詳細數據，目前市場價，投資者數據高達50元一個。)
用戶來源：融資擔保公司的推薦是主力
有了模式，就需要用戶了。我們這個模式的用戶，分為兩端。一端是企業，一端是放貸人。放貸人最初就是我們幾個合夥人自己的朋友，後來通過口碑傳播用戶也就越聚越多。我在百度上一個月投五十萬跟投五萬塊錢，大家(獲取的)用戶量確實差距很大，但我們還是看重用戶質量，所以為什麼我現在沒有特別地加大推廣力度。因為現在我的用戶已然天天在抱怨投不上。我們現在更多的精力是放在新產品的開拓上，在上海開融資租賃的業務，我們馬上要上一個資產證券化。我們要開展多元化的業務，如果純靠中小企業，可能今年1月份做到2.3億，年底做到一個月五個億，但絕對還是滿足不了現在用戶的投資需求，因為用戶投資的市場太大。
而企業用戶的來源，分為兩批。一批是我們的業務團隊從全國各地拉來的企業。主要是我們線下的這些團隊也都是從銀行擔保公司出來的，所以他們自己手裡有些客戶資源，然後我們還會找線下做借貸業務的渠道(典當行、小貸公司、信息中介等)獲得項目。
當然也有來到我們自己網站上來提交申請的，但是質量不高，所以我們也沒太依賴於互聯網，我們還是希望說擔保公司能多給我們推薦，銀行的一些客戶經理也給我們推薦一些。
另一批則是得益於擔保公司。我們現在就是全國合作了有三十家左右的民營擔保公司。裡邊還有一大部分是國有性質的。純國有的我們也接了，但純國有的問題就在於它不怎麼做中小企業客戶。現在有50%左右的企業是民營融資性擔保公司給我們推薦過來的。
(創業家&i黑馬：為什麼民營擔保公司更加願意與愛投資合作，是因為銀行把大部分的信貸額度給了純國有的擔保公司，比如像首創或者中關村擔保，主要給國有大型集團做貸款渠道用。而民營擔保公司會受到制約，銀行可能就是給一、兩個億的額度，想做大只能依賴於銀行，可銀行光放給有國有擔保公司的貸款都不夠，又怎麼可能給民營公司呢?如果你瞭解金融業，大概聽說過這樣的事情，一個擔保公司基本上下半年全都放假，因為銀行早就沒授信額度了。銀行為什麼到下半年就到處找人替它拉存款，想借錢就給拉存款，拉完了存款完成指標可以再多放貸，擔保公司自知拉不到存款，或者根本不願意幹，只好放假了。愛投資相當於在這個環境裡面替代了銀行的角色，幫它們釋放了產能。)
嚴格的風控給了我們看到明天陽光的機會
風控毫無疑問是我們最重要的事情，也是我們目前自覺做的不錯的事情。目前為止，我們沒有一筆壞賬。企業全都按時還款。這都得益於我們的風控體系。
首先，專業的人做專業的事。我的合夥人之一就是當年民生銀行商貸通的設計者之一。他設計了我們的風控體系。目前我們堅持實地盡調原則，風控團隊一天到晚都在外頭跑。都是他在帶。
其次，標準必須比擔保公司更加嚴格。擔保公司推薦過來的項目也只有接近一半的通過率，因為我們的標準會比擔保公司的還要嚴，有些擔保公司給擔保的項目，我們覺得企業風險大，就不接。另外，我們還要看這個尋求借貸的公司所處的行業的風險，比如我們現在像房地產、鋼礦我們都不接，這種高危的我們都不接。
其三，風控更看重實地的表現。我們審核流程跟銀行基本是一樣，只不過我們比銀行更看重實際的情況，銀行最看重什麼呀?財務報表，對於我們來說我們看財務報表，但是我們不把它作為唯一的或者特別重要的依據。我們會更加看重企業的實際情況。
我們接的企業借款額都比較大，基本上一年的流水都是在幾千萬到幾個億，有員工幾十人到上百人。面對這樣的企業，你可以看它的工資單，每個月給多少人發工資，看生產稅，一查就能查出來。另外，看它的合同和賬上流水是否對得上。再就是運用經驗去做風控。比如去看生產型企業的水電費，每個月電費都是好幾萬塊錢肯定生產很好，意味著經營好，不會說賣不出去還在那兒產，還會看它的上下游，我們一問它的合作單位就知道它的大概的情況。
第四、更加重視企業實際償付能力。傳統的銀行只認房子，因為房子作為一種抵押物非常好賣。因此，一家有固定資產的企業更容易貸款成功。我們對抵押物的要求比銀行靈活很多，比如我們接的一個典型企業它是做家具的，它大量的資金全壓在紅木上，給我們看了一倉庫紅木值上億，全是原材料，但這個東西到銀行裡邊就一分都不認，銀行是懶得去找人去變現，不能做抵押。但是我們因為合作了很多其他的家具企業，隨便上下游一問或者商圈一問，這個價值一億的原材料打折五千萬有沒有人接受，肯定好多人搶著接，這個價格太合適了。
未來騰飛的基礎：一個規範化的大型借貸平台
因為中國都是你出一個東西好，立馬就一堆人去模仿。我們當時其實當時出來的時候P2P已經很多家了。
但是，我們不怕競爭對手，一是我們的借貸額度比較高，我們一上線就是幾百萬的項目。另外，我們是一個平台，我們像一個為融資擔保公司服務的天貓。很多擔保公司模仿我們，他幹這行又開了個網站，缺乏公信力。
最後，我們還很看重擔保公司的資質，它必須有融資性的金融牌照，我會對擔保公司審的很嚴的。審它的註冊資本金，審它歷史的代償率、風險率，不會放鬆它的盡調過程，再就是它要有足夠的能力來分擔壞賬。
未來騰飛的時點：貸款利率市場化
目前阻礙我們快速擴展的障礙，是企業的借款成本還太高。有些人已經把我們這兒作為一個像銀行一樣的資金來源，但是我還是感覺我們不可能和銀行相提並論。因為我們不可能給到企業特別低的借款成本。因為存銀行的利息是固定的，所以它的資金成本特別低，才能給到企業比較低的貸款利率。而我們要是給放貸人1%~3%的定存收益率(和銀行差不多)，根本沒人投。因此我們現在給到整個企業的成本全算下來年化大概在20%以內，18到20%，這個成本有些類型的企業全年它都可以借，有些類型的企業只能做資金周轉，短期可以承擔，長期的話，掙的錢可能全給利息了，所以我們不可能替代銀行。不過，我們比銀行快也是一個優勢，銀行批錢給你的時候，往往已經幾個月以後了，這個時候你貸款做的那個生意可能已經黃了。
不過，雖然無法和銀行比，但我們和信託還是有的一拼。信託之前的年化收益率一直是10%左右，現在降了一點9%左右，我們現在給到放貸人是12%到15%，不過肯定會降，比如買信託的人都來我們這裡借錢給企業，因為借錢的人如果很少，放貸人很多就可以去調整這個利率了，降低放貸人的回報，從而間接降低借款企業的成本。
但這不是我的夢想，我希望有一天能在我們的平台引入聯合競價制度，就像交易所一樣，那個時候所有人的報價都是市場行為。
未來增長的翅膀：資產證券化
信託在2012年，全行業的信託在2012年賣了兩萬億，僅僅是一個信託。2013年還沒出統計，所以可想而知光那些信託就能賣兩萬億，我一年如果做個一百個億我都覺得簡直太恐怖了。但是你在整個金融行業裡面百億這都是鳳毛麟角的事，你看餘額寶隨便搞一搞都是上萬億的事。所以就是實際上投資市場是很大的，這個需求就是一個剛性需求。
這個需求是市場逼出來的。一個就是房價，以前大家都知道攢錢買房子，結果現在房子已經漲到一個沒法買的地步，你買了它也漲不了多少了，投資價值下降了。由於通貨膨脹，錢存銀行基本上打水漂，而股市又特別差。所以就是大家現在都希望是找一個固定收益安全一點的產品。所以這也是為什麼前兩年信託特別火，這兩年也是因為信託做房地產做的有點多了，最近出了好幾起壞賬，雖然最後還是剛性地兌付了，但是也已經出風險了，這也就是我們為什麼不碰房地產，我們不碰礦，還有鋼，這都是高危行業，因為你要看一個行業越是行業集體性缺錢，這個行業危險性越是大。
但是，為了更快的發展，我們在不碰這些高危行業的同時，也明白不能光靠中小企業的服務費。所以我可能現在是做資產證券化的時候了，資產證券化實際上就是把大型企業的某項資產打造成一款理財產品，讓用戶分享收益權。以我正在談的一個業務來說吧。這家上市公司有一個飛機場、一條高速公路、一座收費高架橋，一個水電站，這些資產都是幾百億的，這些集團都是大企業。圍繞它的固定資產設計產品，我們會發現高速公路可以收費、電則是國家採購，都是非常穩定的營收，我們把這個收益權做成產品，這就叫APS，做一個收益權來轉讓給投資者。相當於你借給大企業錢，它未來還本付息給你。利息其實就是這些固定資產取得的利潤。
我們在選擇和大企業合作的時候，也是非常慎重的，我們選擇打包的資產都是具有稀缺性資源的產品，比如電站，不是有錢就能建設的，我們早就算好了，要是不能還息，這個資產被我們打包一下馬上有人接盤還債。更重要的是這些資產都是稀缺性的，我給購買這個理財產品的人的收益率肯定不會像借錢給中小企業那麼高了，會低於10%，因為風險小了嘛。
過去做這些事，不是券商或是投行、就是信託。可是，我們依靠互聯網效率更高。人家企業說我要兩億，他們兩三個月也搞不來這兩三個億，現在就是兩方面資源，一方面就是優質借款企業是稀缺資源，另外一方面資本永遠是稀缺資源，看誰能不能夠以較低的成本快速拿到這個錢，所以我們的這個產品若是做大，會顛覆投行、券商，信託也會顛覆一部分。不過，很多更高風險的業務，我們做不了。
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曾經是台灣多晶矽量產希望的福聚太陽能，卻震撼宣佈減資八三％，股價也從昔日的一○八元，到至今只剩不到五元。背負完整台灣太陽能供應鏈使命的福聚太陽能，該怎麼走下去？ 撰文‧周品均 度過春寒料峭，四月屏東氣溫已達三十度C，然而，位在屏東的太陽能多晶矽廠福聚太陽能（以下簡稱福聚能），卻還在產業寒冬中等待暖陽。 它曾背負著台灣太陽能產業升級的期望，還曾以一○八元的高股價登錄興櫃。但不到三年的時光，福聚能卻在今年三月二十八日做出不得已的決定—減資八三％，以彌補虧損。 在巨幅減資的背後，福聚能債務總額高達一三八億元，股價跌到只剩四．二八元，悲歌繼續奏著。 外商主宰市場 就算價格再高 還是得買那已經是六年前的事了，○八年，福聚能選在台灣最南端的屏東加工區建立廠房，「當時，所有太陽能矽晶圓料源都掌握在國外大廠手中，台灣的電池模組廠只能被掐住咽喉。」一位不願具名的福聚能內部主管的話裡，充滿了感慨。 那是個台灣太陽能廠被外商箝制的時代，若想做太陽能電池生意，就得想辦法與國外廠商簽訂長期合約，確保料源。 這些合約一簽就是三、五年，有的還簽到七年，簽長約的結果是，一旦市場供需失調、價格快速滑落，下游廠商取得成本還是高得嚇人，原因無他，就是他們必須履行高價合約。 正因太陽能市場的畸形生態，因此，當李長榮化工集團（以下簡稱榮化）決定投資福聚能，揮軍太陽能多晶矽廠時，台灣太陽能廠無一不抱著希望，想擺脫外商的箝制。 成立僅僅三年，福聚能便傳出量產的好消息，產能將從五千噸大幅提升至八千噸，等於拿下市場供給量約二％至三％，這讓福聚能的員工興奮了好久。 只是人算不如天算，沒料到福聚能跨入太陽能市場的時機，就是產業的最高峰。 不只下游太陽能模組價格跌跌不休，還向上竄燒到多晶矽供應商，「一二年與一三年的太陽能產業，真的很不好。」福聚能內部主管忍不住嘆了口氣，他們也沒料到，一一年的多晶矽價格每公斤仍有七十美元的水準，一三年卻砍到二十美元不到。 多晶矽價格砍到見骨，大環境險惡對於一家多晶矽新進業者來說，再殘酷不過，即使他們再用心經營，也永遠有填不完的虧損黑洞，造成福聚能去年每股稅後大虧六．三二元。 一一年由十四家銀行共同參與的聯貸案，包含台北富邦銀行、兆豐銀行、台灣銀行等。當時主辦銀行之一的台北富邦銀行甚至說，「儘管太陽能利空消息不斷，但福聚太陽能居國內領先地位，母公司榮化也大力支持，讓參貸銀行對福聚能的未來營運有信心。」如今聽來格外諷刺。 但福聚能不是太陽能多晶矽市場唯一交出虧損成績的業者，「過去這兩年做多晶矽，根本沒人賺錢。」業內人士點出這血淋淋的事實，拿全球最大的多晶矽廠中國保利協鑫為例，即使市佔率逾兩成，也難逃市場崩盤、營運赤字的宿命，去年保利協鑫的虧損達六．六四億港幣（約新台幣二十五．八九億元）。 儘管如此，太陽能市場委靡不振是事實，更慘的是，大廠還趁著這次產業整頓期，進行大整併，造成二線多晶矽廠一家一家倒，例如美國Hoku Materials吹熄燈號，中國多晶矽廠更是在一二年掀起一波倒閉潮。 市調機構EnergyTrend研究經理黃公暉便直言，「二線廠未來的發展，確實不樂觀。」 降成本才有機會 設備折舊、電價是關鍵 全球多晶矽市場向來都是外商的天下，像是德國老字號的多晶矽廠瓦克（Wacker）、挪威的REC集團、美國的Hemlock，後進業者也有韓國OCI及夾帶國家發展助力的保利協鑫。光是這些外商就囊括全球八○％的市場，即使台灣二線廠擠破頭，也只有不到兩成的市場可以分。 「長期來看，多晶矽做不做得起來，還是取決於價格。」黃公暉分析，目前多晶矽廠商都已跨越技術門檻，量產不是問題，要拚的就是成本。 其中，又以設備折舊與電價為兩大關鍵。台灣工業用電價格不高，屏東加工區一度電大約一．九元，問題就出在折舊費用。福聚能去年與前年認列的折舊費用，都超過十三億元，以每公斤計算，這樣的折舊費用幾乎是保利協鑫的三到四倍。 如今，福聚能不得不做出減資八三％的決定，小股東感慨，讓福聚能的經營團隊對外，只能沉默因應，「雖然市況不好，但我們真的很努力地在做。」福聚能內部員工說。 大股東榮化則力挺，「福聚能經過兩年努力，多晶矽產品已受到客戶接受與信賴，這對福聚能是個重要的肯定。」榮化發言人魏正誠回應。就連擁有一一％股權的第二大股東億光，也否認抽手傳聞，「億光是福聚能的原始股東，福聚能與億光同樣位在節能產業，策略投資並未改變。」億光主管說。 只是能否等到撥雲見日的那天，就看福聚能如何走出一條復甦的康莊大道了。 福聚太陽能 成立時間：2007年9月 負責人：楊賽芬（圖） 資本額：65.31億元 主要業務：多晶矽製造 近三年EPS： 2013年：6.32元 2012年：6.54元 2011年：2.82元 福聚能是否能分到餅？ ——全球前五大廠吃下８成多晶矽市場中國 保利協鑫 26.10% 德國 Wacker 22.40% 韓國 OCI 16.50% 挪威 REC 7.90% 美國 Hemlock 7.90% 其他19.20% | ||||||
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《變形金剛4》在台上映兩週，票房再創新高，為好萊塢續集不敗紀錄，再添一筆。 翻開近五年北美票房前五名電影排行，二十五部片子中，高達二十一部為本身是續集或確定會拍續集的電影，只有四部屬於非續集電影。而未來兩年內，約將還有二十三部續集電影等著排隊上院線。 「續集是一種票房保證！」政大傳播學院副院長陳儒修表示，隨著製片成本越來越高，為避免不賣座的機率，製片必須不斷複製自己的劇本，再加上「好萊塢正面臨創意枯竭問題，」才會把既有的劇本延伸續集。 福斯電影娛樂執行長吉姆．吉納布利斯（Jim Gianopulos）曾說：「續集本身就是一種自我行銷方式。」它有時保證八○％海外票房，英國卡斯商學院（Cass Business School）研究證實他的立論，研究團隊算出一個計算電影票房的公式，結果發現，拍續集比重新發展一個新原創電影的風險投資係數還低，且多二七％票房的收入。 漫畫撐腰，英雄片拍不膩 每部片依據規模有不同預算考量，續集片的製作成本不一定比較少，「但第一集已和觀眾有過一次溝通，第二集宣傳比較簡單，」台灣製片李耀華分析。以《變形金剛》為例，《變1》製作成本一億五千萬美元（以下皆以美元計）、票房七億；《變2》製作成本兩億、票房八億三千萬；《變3》製作成本一億九千萬、票房十一億，成本沒有依集數增加而降低，但票房越來越好，投資報酬率一集比一集高。 不過，陳儒修也表示，好萊塢拍續集行之有年，恐怖片是續集始祖，再來是災難片，近年科幻英雄片崛起，是因為背後有龐大漫畫文本撐腰。 把時間拉回關鍵的四年前，當時《鋼鐵人2》正熱映，「小勞勃．道尼把鋼鐵人演得很好，大家開始注意到（英雄）這件事情，」狂熱球電影影評孫碩表示，「假設你是一個片商，拍續集可以賺大錢，你不會冒險製作原創劇本。」 續集已成為好萊塢電影獲利公式，製片公司漫威影業（Marvel）的英雄電影計畫已排到二○二八年。孫碩評論：「以後原創劇本恐怕消失！」 【延伸閱讀】近5年北美票房TOP 25，原創電影才4部——北美年度電影排行榜 ●2009年第一名：阿凡達(原創)第二名：變形金剛2第三名：哈利波特6第四名：暮光之城1第五名：天外奇蹟(原創) ●2010年第一名：玩具總動員3第二名：愛麗絲夢遊仙境(原創)第三名：鋼鐵人2第四名：暮光之城2第五名：哈利波特7 ●2011年第一名：哈利波特8第二名：變形金剛3第三名：暮光之城3第四名：醉後大丈夫2第五名：加勒比海盜4 ●2012年第一名：復仇者聯盟1第二名：蝙蝠俠3第三名：飢餓遊戲1第四名：007第七集第五名：哈比人1 ●2013年第一名：鋼鐵人3第二名：飢餓遊戲2第三名：神偷奶爸2第四名：超人：鋼鐵英雄第五名：冰雪奇緣(原創) 註：續集電影指本身已是續集或確定會拍續集者整理：莊雅茜 | ||||||