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網紅拯救微博股價從8美元到50美元，微博做對了什麽

2016年9月1日，新浪微博等機構在天津主辦的一次網紅節現場。（視覺中國/圖）

五年前微信崛起，很多人預言微博將被打垮。但五年後，微博不僅沒有死，其股價還躥升至50美元高位。

新網紅群體形成了微博新流量磁場，讓微博的用戶群也發生變化。大量草根網紅的入駐，讓微博用戶群迅速下沈到二三四線城市。微博從一個實時信息網絡完成了向社交興趣網絡的轉型。

2016年9月6日，新浪（NASDAQ：SINA）的股價在80美元左右，市值大概50億美元。但同一天，微博（Nasdaq：WB）的市值約95億美元，跟奇虎360和唯品會的市值相當。微博市值在2016年8月還一度突破100億美元。在中國，目前只有阿里、騰訊、百度和京東等巨頭級公司的市值超過了100億美元。

新浪是微博目前的第一大股東，兩家公司都在美國納斯達克上市。

上線於2009年的新浪微博，在打敗騰訊、搜狐和網易等門戶微博業務後，卻沒能逃過微信的沖擊，微信把微博用戶成批量地“虹吸”過去。此後微博陷入多年沈寂。

但從2015年開始，微博股價卻火箭發射般從8美元直躥50美元。微博做對了什麽？

幸存下來

如今，一說到微博，主要就是指新浪微博。但其實在幾年前，微博玩家有好幾個，騰訊、搜狐和網易等幾大門戶都推出了自己的微博業務，競爭非常激烈。

後來，新浪微博憑借先發優勢和媒體基因，在微博大戰中勝出。新浪微博成為微博的代名詞。

就在微博大戰正酣的2011年，微信上線。2012年，微信公眾號上線。兼具社交和媒體屬性的微信，一下子對幾大門戶網站的微博業務，以及人人網等社交平臺造成巨大沖擊。大量用戶開始向微信遷移。

但奇怪的是，微信並沒有把微博徹底打敗。

專註新媒體營銷服務的中微互動CEO黨寶對南方周末記者說，中微互動的客戶，屬於第一批試水微博營銷的，嘗到了微博甜頭。微信興起後，這些客戶一度對微博有過動搖，但大部分客戶從未遠離微博或者說停止在微博上的投入。

黨寶解釋，微博更開放，更容易形成話題和討論，微信是強關系和強到達，更容易做客戶關系管理。所以，即便是在微博最艱難的時候，大部分企業依然保持了“雙微”的傳播矩陣。

2013年是微博最艱難的年份。當年，微博最主要的流量磁場——大V群體的話語空間被收緊。2013年2月，有市場調研機構發布數據稱，新浪微博用戶活躍度下降了四成。

深陷困境的新浪決定尋找一根救命稻草。2013年4月29日，新浪宣布阿里巴巴以5.86億美元，購入新浪微博18%股權。

阿里入局，讓微博在商業模式上進一步清晰，並形成了後來的五大營銷板塊：抽獎、活動、搜索推廣、廣告中心和微任務。

為了留住廣告主，微博出臺了很多獨特措施，比如規定一個關鍵詞，同一時間僅限一個客戶購買，這樣充分保障廣告效果。

微博的一些營銷產品也確實效果不錯，為處境艱難的微博吸引了一些新客戶。微博官網記錄了這樣一個案例：O2O業務爆發時，微博的廣告中心業務，拿到了O2O公司e家潔的營銷訂單。e家潔通過微博的粉絲通進行了精準定向投放，公司App一個月內下載量5萬，每個用戶的平均成本是0.89元，比線下成本便宜太多。

微任務則是開放微博的大號資源給企業，企業可以看到詳細的大號名單列表，以及大號的商業合作報價。對企業來說，最低2000元就可以在微博上做一次推廣。

為了鞏固媒體屬性價值，微博選擇對媒體機構和自媒體人賦能。具體的辦法是，推出微博頭條，讓用戶可以發表長文章。

同時，微博在2014年1月推出了微博支付。有了微博支付，微博上的內容生產者們可以開通打賞和付費閱讀功能，這大大提高了微博的社區活躍度。

阿里入局後一年，2014年4月，微博登陸美國納斯達克，但上市當天即跌破發行價。

當時市場並不看好微博的主要原因，一是微信分流了微博的社交用戶，二是微信自媒體和今日頭條等新媒體的崛起，分流了微博的媒體用戶。

低調轉型

上市兩年間，微博一直比較沈寂。

沈陽晚報常務副總編常玲告訴南方周末記者，微信出來後，他們內部一度覺得微博食之無味，棄之可惜。但後來發現，微博的媒體屬性還是很強，很多新聞都是在微博上引爆的。再加上當時沈陽晚報的競爭對手，跟騰訊的大遼網捆綁在一起合作，這就逼著沈陽晚報跟微博加強了合作。

但在2014年和2015年，沈陽晚報的微博粉絲量只漲了20萬，從160萬漲到了180萬。2016年7月1日，沈陽晚報開啟了在“一直播”（微博和一下科技聯合推出的直播軟件）上的媒體號，短短兩個月，微博粉絲就漲了40萬左右。

微博在2016年5月才推出直播業務，此前兩年時間里，微博想了很多辦法來實現自我突破。

網紅電商平臺如涵，是微博謀求轉型時找到的第一批重點合作夥伴之一。如涵CEO馮敏回憶，當時微博采取的策略是，淡化公知聲音，發展垂直內容。即淡化時政和社會類信息，根據用戶的不同興趣點，細分出多個垂直內容板塊，比如汽車、美食和旅遊等。到2015年，微博開放運營有32個垂直領域。

微博的具體做法是，集中各垂直領域的優質合作夥伴，讓這些夥伴把各自的優質資源帶到微博來。比如讓如涵帶來大量網紅資源。

馮敏幫微博發展了很多草根類網紅，幫這些網紅在微博上做一站式推廣，主要是微博粉絲通和粉絲頭條的推廣。其中，微博粉絲通相當於用戶頁面上的信息流廣告。粉絲頭條是微博主動將一些廣告內容推薦給特定用戶。

新網紅群體形成了微博新流量磁場，讓微博的用戶群也發生變化。大量草根網紅的入駐，讓微博用戶群迅速下沈到二三四線城市。

對於微博目前的用戶群畫像，微博2015年發布的官方白皮書有比較具體的介紹：用戶群主要是80、90後，這些人最關註的是娛樂明星、電影和互聯網內容。其中，20-25歲的人，占據了51%，36歲以上的人跟10-15歲的人，比例相當。

隨著微博的內容垂直化戰略和去流量中心後的推進，微博的活躍用戶數不斷攀升，很多網紅激活了微博用戶。微博也從一個實時信息網絡完成了向社交興趣網絡的轉型。

微博對於阿里資源的依賴也越來越小。微博官方披露的數據是，阿里巴巴2013-2015年，給微博帶來的收入大概是3億美元。但最新的微博財報顯示，2016年第二季度，阿里為微博貢獻的應收占營收的比例只有8%左右。

在直播領域做“賦能者”

2016年5月，微博推出“一直播”平臺，正式殺入視頻直播領域。

對於微博做直播的原因，微博官方發布的一份2015年企業運營白皮書指出，純文本內容很難得到用戶重視了。視頻類的內容，雖然發布比例不高，但互動性非常強。

而且，微博的主要用戶來自二三四線城市，這些城市的用戶對直播業務的接受度和付費欲望、能力絲毫不亞於甚至超過一線城市。這點YY和9158等公司的直播業務已經驗證了市場。

在國外，直播也已成為社交媒體的標配功能。2015年初，推特（Twitter）收購流媒體視頻直播應用Periscope。2016年，Facebook推出直播業務Facebook Live，同時還跟暴雪娛樂合作，讓遊戲用戶可以直接在Facebook Live上做遊戲直播。

Facebook創始人紮克伯格在財報會議上表示，如今每天登陸Facebook的10億用戶中有一半會看到視頻。新浪微博CEO王高飛也曾公開表示，直播是社交網絡的未來。

馮敏對南方周末記者分析說，微博做直播有很大優勢。它是唯一兼具文字、圖片、視頻和直播四大業務的直播平臺。

微博做直播的一個主要特點是“賦能”。微博給內容生產者開放了視頻直播業務，給他們解決直播的基礎設施，如帶寬等，大大降低了內容機構參與直播的門檻。

一位曾經在微博上活躍的公知，後來改做了微博的自媒體。他對南方周末記者感慨，過去在微博上做意見領袖，有各種風險，還沒收益。現在微博有自媒體平臺，可以得到廣告分成。最近他打算嘗試直播業務。

常玲說，相比其他直播平臺，一直播的“黑粉絲”比較少，媒體對內容尺度的把控權更大。但目前一直播的影響力還比較有限。比如，一直播上面的媒體號，訂閱用戶最多的也就五六萬，沈陽晚報是四萬多。

雖然有強大媒體基因，但常玲說，在微博上做直播，娛樂化內容比新聞類的內容更受歡迎。比如，沈陽晚報做的暴雨和高溫直播，觀看人數就不如他們直播的周冬雨和余文樂的見面會。這場直播有五百多萬人觀看過。

7月1日參加微博直播以來，沈陽晚報主要的收入是，給一個奢侈品牌做了產品植入。該品牌已經不在中國大陸的紙媒投放了，但在周冬雨和余文樂的那場直播節目中做了廣告植入。

下一步，常玲還要組織一個高校主播大賽，吸引了阿里巴巴等廠商的贊助。

常玲透露說，他們的直播收入，微博會拿走六七成，剩下的歸主播。如果是個人主播，打賞收入歸個人。但如果是媒體號的主播，打賞收入一般是給到所在媒體。這導致很多觀眾打賞動力不足，因為大家都喜歡打賞給個人主播。

黨寶告訴南方周末記者，他的觀察是，廣告主希望影響的群體發生了變化。從最早的營銷號，到段子手，再到明星微博，到今天的網紅主播。

直播也成為企業最主要的微博營銷手段。小米聯合創始人黎萬強對南方周末記者表示，早期小米微博的主要手段是事件營銷和粉絲互動。但2016年以來，小米微博的主要運營手段是移動直播+網紅。

直播再度遭遇騰訊

今年8月初，微博發布了截至2016年6月30日的第二季度未經審計的財務報告。財報顯示，2016年6月的月活躍用戶數（MAU）是2.82億，其中89%為移動端用戶。非美國通用會計準則歸屬於微博的凈利潤較上年同期增長225%，至3550萬美元。

其中，微博營收增長主要靠的是直播、視頻廣告和中小企業廣告三大收入來源。微博財報顯示，今年二季度微博直播場次超1000萬場，6月日均觀看人次773萬，日均觀看時長38.7萬小時。

財報還透露說，公司大部分新增用戶來自移動視頻的業務，主要是短視頻和直播業務。可見視頻業務已經成為微博的最重要增長引擎。

摩根士丹利的報告甚至認為，短視頻和直播產品的推出，讓微博進入了視頻這個用戶規模6億-7億的新增市場，以及微博服務之外的更多廣告用戶群體。

在收入模式上，傳統直播平臺主要是虛擬道具和分成收入。但微博直播的收入模式還不是特別明朗。

馮敏告訴南方周末記者，目前網紅入駐微博後，主要變現方式有兩種。一是廣告，比如幫歐萊雅做一場直播的廣告費。二是電商，即把微博粉絲引流到網紅的淘寶店上去購物。微博能從廣告費中收取一部分提成。

一直播上的大量網紅來自東北。常玲說，這跟東北網紅多有關。她說，目前各大直播平臺，排名前二十的網紅里，20%都是東北人。

網紅徐大寶對南方周末記者說，她一直在花椒做直播，最近才開始關註微博的運營。因為很多粉絲需要維護和互動，而微博的評論幾乎沒有什麽限制，比直播平臺開放很多，所以才重新開始重視微博的價值。

徐大寶介紹說，一些在花椒上做直播的新賬號，一開始沒有人關註，就會選擇到微博上去做一些推廣，把自己的直播預告，精準推薦給一些目標群體，比如數碼、互聯網和大學生群體等。但這很考驗內容策劃能力，如果內容不夠有趣，很難吸引到粉絲。

在美國的直播領域，目前形成了YouTube、Facebook和Twitter的三巨頭格局，其中，Facebook曾嘗試過熟人的生活化直播，但最終調整為網紅直播方向。

目前中國直播行業格局尚未明晰。不過可以肯定的是，就跟當年做社交遇到微信一樣，微博今天在直播領域依然將面臨老對手微信的競爭。

2016年以來，騰訊相繼推出了騰訊直播和企鵝直播兩大直播平臺，前者主打泛娛樂和明星粉絲直播，致力於要做直播領域的“開放平臺”，後者專註於體育直播。常玲說，沈陽晚報也已開始嘗試企鵝直播。

ofo如何在兩周內搞定兩次巨額融資，他們做對了什麽？

經緯創投 2016-10-10 10:36

10 月 10 日，“ofo 共享單車”宣布完成 C 輪融資，金額為 1.3 億美元。此前，這個團隊曾於 9 月 26 日，宣布獲得滴滴出行數千萬美元級別C1輪戰略投資後；兩周後的今天，他們完成了 C2 輪融資，由 Coatue 、小米、中信產業基金領投，經緯、元璟資本、Yuri Milner 以及滴滴、金沙江等早期投資方繼續跟進。

這是非常非常讓人震驚的效率，與此相呼應的是他們的增長速度，在一年內他們從日訂單量 200，迅速地突破 50 萬……也許你想知道，他們究竟在想什麽，又做了什麽？而作為滴滴出行的投資人，經緯在這場交易中的角色如何？

以下這篇文章，或許能給你一些答案。與往常的“低調十問”不同的是，我們同時在這篇文章中采訪了 ofo 創始人和經緯的投資人，以求給你提供更多的細節。

我們深知一家公司的未來源自他們自身，但本文從事件邏輯編排的角度出發，我們的十問十答先從經緯創始管理合夥人徐傳陞開始。以下，Enjoy：

Questions For 徐傳陞

▲徐傳陞，經緯創始管理合夥人

01.作為投資人聊聊這次融資的細節吧，畢竟大家最近都挺關註這事。這麽短時間做了兩輪融資，什麽時候啟動的？有沒有一些有意思的細節可以分享？

徐傳陞：大概是三周前，戴威開始跟程維和柳青深度交流。此前滴滴也一直在思考，“最後三公里“的交通解決方案，因為專車和出租車實際上是在三公里這個距離以外的出行解決方案。

滴滴團隊非常認真地思考過，是自己投入呢？還是說去尋找一個新的團隊？然後滴滴和 ofo 的戴威交流下來，談得非常好，所以兩周內就敲定了投資。對於滴滴來說，他們首先是認可 ofo 團隊，ofo 充分地在思考如何更好地為客戶服務；同時，滴滴也認為不可能把所有的事情都歸納到自己的團隊里面去做，他們選擇通過尋找 ofo 這樣的團隊，形成良好的合作和互動。

讓我印象深刻的是， ofo 融資非常順利。我們同時介紹的其他投資機構與 ofo 去交流，大家都已經對這個市場和“玩家”有了充分的了解。在這種情況下，這些投資機構仍然迅速地表示出對 ofo 團隊的認同，並且決定陪伴他們成長。所以大家才會看到短時間內 ofo 的融資動作是非常快的。其實這個結果更多是時間流程的原因，有些投資機構是在走流程，當然滴滴做出的決定也是驅動力之一。

▲ofo 團隊

02.對於 ofo 來說，融資節奏是否很重要？為什麽？投資人扮演的角色是什麽？

徐傳陞：其實現在“最後三公里”的解決方案，全國都是一個非常初級的狀況，沒有系統性的服務商。根據 2014 年數據，全中國有 142 個城市人口超過百萬，6 個城市人口超過千萬。

出行需求是高頻的、日常的需求，所以我們認為從融資節奏上應該迅速，這樣能夠快速廣泛布局。這次的融資完成之後，ofo 現在已經有非常充裕的資金，針對這些大城市去做布局。

對於經緯來說，我們對自己的定位非常清楚，一個公司成與不成 99% 都在團隊本身。投資人的作用是他們背後的軍師，輔助他們去做好運營和執行——運用我們的經驗及思考，幫助他們去做一些戰略上的討論和梳理；同時，給他們提供高效優質的投後服務，幫助他們找對人，找到錢，打好仗。

03.因為你也曾參與過中國出行領域此前的一系列大戰，覺得那個時候和現在有沒有一些相似點？ 

徐傳陞：以專車和快車為例，2012 年之後的這幾年，發展速度是非常快的。ofo 則是在 1 年的時間里，把日訂單量從 200 單做到了 50 萬單。過去的專車快車，現在的 ofo 都是經歷著高速的增長，這個勢頭是類似的。

對於出行領域來說，非常講究密度。像滴滴出行，每天是千萬級別的下單量，去年的數據是覆蓋了全國 300 多個城市。只有你達到這種密度，才能真正地為全國用戶提供一種日常又高水準的服務。

而自行車共享領域，如何落地到足夠多的城市，實現高密度覆蓋，又如何把服務和體驗做好，這都是非常講究的。

那麽怎麽推廣市場，怎麽發展，怎麽做好運營保證用戶滿意度，這中間有許多的地方是共通和借鑒的。

也是因為經歷過出行領域的高速發展，所以我們對 ofo 非常認同，他們面向的是一個非常巨大的市場。

所有優秀的創業公司，核心都是要以用戶為本；第一，怎麽把用戶體驗做到最極致？第二，如何讓他們願意反複地使用你的產品？所以歸根結底，服務做到最好，其實就是最核心的，其他的都是次要的。只要選擇了正確的方向，能夠細心用心地做好用戶口碑，用戶就會一直使用你的產品，公司才能持續健康地發展。

Questions For 戴威

▲戴威，ofo 共享單車 CEO

04.這些錢ofo想怎麽用？

戴威：第一，團隊建設，我們需要也願意吸引更多優秀的人才加入 ofo 團隊；

第二，軟硬件升級，ofo 會加強研發，我們會投入更多的資金到整個自行車研發中去，我們需要提供更智能更好的自行車服務。目前行業內有硬件做得比較好的公司，這點值得我們學習；

第三，戰略布局，繼續擴張業務，ofo 會投入更多的車輛來提供服務，實現高密度投放。

05.能不能說說你們團隊？ 你覺得你們擅長什麽？

戴威：ofo 是一個年輕有活力的團隊，大家敢想敢幹，只要能夠給用戶提供有價值的服務，我們都會不遺余力的去投入，去努力。我們敢於去解決這個過程中，可能會遇到的問題。總體來說，我們是一個拼勁十足的團隊，有想像力，有創造力。

我們最開始是做騎行旅遊項目，那是我們熱愛的東西。當時想轉型的時候，沒有任何人支持我們的想法，做無樁共享單車，這肯定是不可能的，因為全世界看不到任何的案例，也沒有任何一個模式可以參考。

當時我們內部商量，做無樁共享單車，會不會更方便用戶使用？得出的結論是，只要能讓用戶方便，我們就決定要試一把拼一把，於是找天使投資人借了100 萬去驅動這個事情。其實我們冒著很大的風險，但是只要我們認為這個事情對用戶有價值，就要勇敢地去做。

06.你覺得 ofo 最區別於競爭對手的是什麽？為什麽選擇從學校開始？你們覺得這樣再進入城市容易，還是反推回去容易？ 

戴威：ofo 從來不生產車，我們連接車，我們連接用戶需要的車。ofo 選擇從校園起家，是因為去年的時候我們還是學生，校園是我們最熟悉的場景。

ofo 更方便、更好騎、投放密度更高，在運營和產品上是更受歡迎的。進到城市以後，這些同樣會打動用戶。提供更輕便好騎的車，我們認為這樣更符合用戶需求。

“學校更封閉，城市更開放”這個論斷並不準確——從出行的角度，沒有人會把自行車從北京騎到河北作為一種日常通勤方式。城市內的出行也是相對封閉的，只是放大版的校園——把 1000 千平方公里的範圍當做封閉區域，比如北京的五環內或者是六環內，本質上是一樣的。

終歸來說，投放密度高，單價低和騎起來舒服方便，是核心的用戶訴求。

07.之前我們發過一個報告，你們掌握了 100 萬學生的日常，將來會基於此再做什麽嗎？你們到底能掌握他們到什麽程度？

戴威：未來肯定是數據時代，數據是非常重要的。我們現在掌握了用戶的性別、年紀、用車習慣等，但整體的數據維度和量還有很多發展的空間。

在這些數據的基礎上，我們會擴大和加強數據收集、分析及挖掘，在未來更多地去發現這些數據的寶貴價值，也能有更加精準的指導意義。

08.你對 ofo 目前的表現打幾分？哪些地方你覺得最好？哪些是你最想要提高的？

戴威：如果 10 分是滿分，打 6 分吧。我們現在還是在給大家提供基礎服務的階段。目前只能說勉強及格，解決有車用的問題，這也是最多用戶關註的問題。

未來，我們要不斷地提升服務，優化軟硬件技術。未來會有更舒服的車，有更方便的找車方式，更多方便用戶使用的功能，都將在ofo平臺上實現。

我們永遠以用戶為出發點。每一個產品、每一個需求，我們都會討論。我們會設身處地地去想自己是用戶，會不會感到反感？或者說假如我們自己是用戶，怎麽讓我們最爽？

這是我們永遠的追求。我覺得我們到現在為止，堅持得還不錯。

09.創業到今天如果有機會讓你修正一個事情，你會考慮修正什麽？

戴威：目前還沒有。我覺得後悔的東西，都是應該後悔的——人生沒有白走的路，每一步都算數。我覺得這種小的後悔，是寶貴的。所以你讓我重新回去改，我還不想改。

我覺得這樣面對困難，解決問題，就是在不斷地成長，這種狀態是好的。具體到讓人後悔的事情，我覺得有肯定是有，但是相對這個意義就不大了。

10.你此刻最想說一句話是什麽？

戴威：說得矯情一點，從初衷到做事方式，我們都一直在貫徹自己很喜歡的一句話，並且是一步一步地實現它。這句話來自於燕京大學的校訓——“因真理，得自由，以服務”。

我們能夠在服務用戶的這件事上邁出了第一步，未來我們會提供給用戶更好的服務。通過我們的努力，逐漸逐漸真地讓大家享受到更好的服務的這個過程，我覺得是非常幸福的，我們會更加堅定的往前推進，往前走。

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收入超30億美元 領英CEO自述做對了什麽

在不久前結束的領英Talent Connect2016大會上，領英全球CEO Jeff Weiner絕對是大眾的目光焦點之一。與一般的老板喜歡自己全程做演講或者是在主旨演講中穿插案例不同的是，他選擇與領英的執行主編Daniel Roth坐下來，以聊天的形式闡述自己對於招聘、社交媒介和技能差異對商業的影響，以及在每個組織中都存在的多元化和歸屬感的重要性。

“我認為對於大公司的招聘人員來講，招聘已經是一件越來越難的事兒了。人們應該看看他們到底適合做什麽，打算堅持多久，這樣才能夠提升效率。而並不是說我們找一個人，然後安排他做什麽。關鍵在於你的終極目標是什麽，20年、30年、40年之後，你到底想做什麽?”Jeff Weiner說。

這樣的要求要遠遠超過一張紙質簡歷所能承載的範圍。影響最終目標的，包括人脈、技能和過往經歷。而這些要如何體現?

Jeff一直在強調，連接。

他所希望的就是把領英打造為這樣一個能看到人和人連接的職場社交網絡， 這種聯系也正是使用領英招聘的招聘者們所看重的。

來自弗吉尼亞州一家保險公司的招聘人員Stephene就告訴《第一財經日報》記者：“雖然我還會用CareerBuilder之類的網站，但是我得說領英上面的候選人是質量最高的。因為除了個人檔案這種簡歷之外，我也能看到一些個性化的內容，這比簡單的一張簡歷強多了。”

這些個性化的內容主要來自領英用戶分享的動態發布。Jeff並不認為那是社交上的刻意為之，“我覺得我沒有刻意營造一種表現，每個人也有可能犯錯誤或者有消沈的時候，我考慮的是呈現，就想看看這些人有多少人從那里獲得啟發，你會分享影響你的職業的幾件事等等，在社交媒體上人們的確非常有啟發性，可以交流一些關註的話題。”

以Jeff Weiner本人為例，他在網絡公司管理方面擁有超過20年的經驗，這包括中型或者大型的企業管理、公司發展、產品發展等方面。在加入領英之前，他還曾在雅虎有過七年的工作經驗，擔任雅虎網絡部門執行副總裁，主要是管理雅虎的消費網絡產品、內容，包括雅虎的首頁、郵箱、搜索還有社交、媒體產品。

在擅長的領域中，他這樣描述自己：公司的綜合管理、產品發展、商業運營、戰略以及產品營銷，同時他也是多家公益組織的董事會成員。

DonorsChoose.org的創始人Charles Best在給他的領英推薦中這樣寫道：“他是我的精神導師，而且是一個高效人士，他對消費產品的直覺，改變了我們網站的用戶體驗，他對DonorsChoose的介紹引來了超過100萬美元的籌資，而且他的建議能夠幫助我們成長。”

在Jeff加入領英之後，領英的會員從3200萬增長到超過4.5億，其營業收入也從7800萬美元達到在2015年超過30億美元。不僅如此，在在線招聘網站Glassdoor發布的2014年度排名前50位最受歡迎的CEO榜單中，他甚至取代了Facebook的CEO Mark Zuckerberg成為了當年“最佳CEO”。

在Jeff的下一步計劃之中，他想要讓領英更多方面地展示候選人，比如加入技能展示，而這也是去年收購了在線教育公司Lynda.com帶來的好處：一方面，候選人可以看到你的同事學習了哪些技能，或者那些和你相似的人已經擁有了哪些技能，這一點特別是對於研發部門的人員有著特別的意義。“我認為我們的征才解決方案真的可以讓大家搜索到擁有相關技能的人。我們可以改變制造業，提高人們的技能，並把這些添加到他們的領英檔案里，也讓大家有機會獲得一些新技能。”

以前，人們傾向用一些傳統的指標考核，比如學歷。但是如果能夠看到人們的技能，無論這些技能來自大學、短期培訓機構甚至初高中就能看到的話，那麽這將會更好發揮基礎性的作用。領英通過數據分析也可以看出來什麽樣的工作需要什麽樣的技能，什麽樣的技能適合什麽樣的工作，哪里存在著供需方技能的不匹配，甚至如果這些內容可以實時更新也意味著所有的培訓資料和課程都可以靈活調整。

Jeff表示，這種實現的可能性想想就讓人興奮。

這也是被微軟收購後，領英的下一步方向。

或許你可以從兩家的標語中看出端倪，微軟的口號是“予力世界上每一個人、每一個組織，成就不凡”，而領英的目標是“連接全球職場人士，使他們事半功倍，發揮所長”。

在Jeff眼中，“從大的方面來說，微軟在執行方面，可以支持比如ERP的解決方案、定制商業方案;人力資源上，還有人與人的連接和生態系統方面我們可以做得更多，在微軟平臺增加更多的選擇，在市場上還包括科技上的變化，還有人工智能平衡與社會的關系，從而帶來更加互聯、高效、智能的體驗。”

而這一切都是為了實現職場社交的終極目的——達到人才和職位的優化匹配。

“加速招聘方雇傭到他們所需技能的人，而且還能夠給這個組織帶來意想不到的價值，這當然不是一開始就能夠顯現的，但是，當那一天來臨時，你覺得你找到的不再是一張紙，而是真的能夠發現這些人的價值。”Jeff說。

2016年美國經濟高盛預測對了嗎？

2015年底，高盛對2016年美國經濟發展提出了8個問題，並作出預測。一年過去了 ，回頭再來看看高盛答對了幾個。

根據高盛最新出臺的自我評估，雖然在通脹上預測準確，但美聯儲利率正常化政策以及與此相關的全球和美國金融狀況的緊縮，對2016年上半年經濟增長的影響比高盛預期的要大。

問題之一：美國經濟增長會保持在趨勢之上嗎?高盛對此的預期是“是的”。

事實是對於整個2016年度，美國經濟的確以略高於歷史趨勢的速度增長。前三季度實際GDP增長1.8%，2016年第四季度基準增長1.9%。美國目前的活動指標(CAI)截至11月平均為1.9%。這些數字略高於GDP增長率1.75%的增長趨勢，但是明顯低於高盛年初預期的增長2.3%的幅度，以及2015年底2.6%的普遍預期。

勞動力市場的指標清楚說明了上述高於歷史趨勢的增長速度。例如，U3失業率和更廣泛的U6就業不足率自2015年12月以來分別下降0.4個百分點和0.6個百分點。其他勞動力市場指標，例如最優質年齡段工人的就業人口比例，工作空缺，退出率和消費者勞動力市場評估也明顯改善。

但2016年上下半年截然不同。上半年，實際GDP增長僅為1.2%，活動指標(CAI)平均為1.7%，U3和U6都僅僅略有下降。造成2016年上半年美國經濟成長低於歷史趨勢可能的原因是，從美聯儲啟動利率正常化以來，在2015年12月加息之前和之後，美聯儲的加息政策對金融狀況的影響超過預期 ，對經濟增長產生負面影響。在春天，部分由於美聯儲變得更加溫和，金融狀況緩解，為經濟增長的加速創造了條件。下半年，實際GDP目前預計為2.6%，CAI平均為2.1%，勞動力市場的失業情況明顯縮小，U3和U6在最近幾個月大幅下降。

問題之二：建築業是否仍是增長最快的行業?高盛對此預測是“是的”，但結果相反。

住宅投資在前三個季度下降1.7%(年化)，並可能出現全年整體下降。住宅投資的下降與部分新的獨棟別墅平均價格出人意料的下降有關，這與新房屋價格指數顯示的不符。同時房屋開工數在今年的大部分時間也沒有進展。高盛認為2016年住宅投資的下降是暫時的。因為在接近年底的時候新屋銷售強勁增長，12月房屋建築商調查中持正面看法的比例激增。高盛認為2016年低於預期，但還堅持認為2017年的美國住房建設前景相當不錯。

問題之三：消費會保持強勁嗎?高盛對此預測是“是的，但不如2015年那麽強”。

這點倒是預測正確。美國2016年經濟中增長最快的部分是消費。在前三季度，實際消費支出增長了2.9%，預計全年增長2.8%，雖然仍然低於2015年大部分時間所看到的非常強勁的增長速率，但至少高於歷史趨勢一個百分點。實際消費支出增長主要驅動因素是不斷增長的可支配收入。在良好的就業增長，工資加速增長的環境中，以及石油價格之前急劇下跌導致的滯後效應，可支配收入在2016年不斷上升。

問題之四：資本支出會隨著能源板塊的拖累逐步消失而加速嗎?高盛預期是“是的”。

但是實情是2016年的實際資本支出與2015年大致持平。能源部門有一些明顯的改善跡象，包括每周海上運營鉆井平臺數目大幅反彈，整體商業信心似乎自從年中有所改善。但這還沒有在國民收入帳戶統計中顯現出來。第三季度，總體商業投資基本持平，礦業板塊仍下跌近30%(年化)。雖然第四季度應該看起來更好一些，但是整個2016年度的資本支出令人失望。

問題之五：通貨膨脹會上升嗎?高盛預期“是的”。

美聯儲升息的核心考慮是抑制資本泡沫，控制通貨膨脹維持在目標範圍。2016年美國核心PCE通脹率從2015年12月的1.4%上升到2016年10月的1.7%。其他通貨膨脹指數也上升，最引人註目的是通脹指數上升是由油價上漲帶動的。其他增長原因包括勞動力市場失業減少，工資增長更快，同時之前因為美元升值和商品價格暴跌導致的抑制通貨膨脹的力量逐步減弱，以及醫療保健成本的上升也推高了2016年的通貨膨脹。

問題之六：美聯儲聯邦公開市場委員會(FOMC)將在2016年進行兩次以上的加息嗎?高盛預期“是的”。

高盛原本預期美聯儲聯邦公開市場委員會在2016年進行四次利率上調。但是一系列的原因造成美聯儲減少了加息的次數。其中包括2015年12月加息後的市場波動超過預期，經濟增長和勞動力市場的數據有些弱於預期，對英國“脫歐”公投和美國大選不確定性的恐懼等原因。2015年12月加息後的市場波動超過預期被高盛認為是最主要的原因。

問題之七：市場對終端基金利率的估計會上升嗎?高盛預期“是的”。

但實際情況是，2016年大部分時間，終端基金利率的市場估計出現了大幅下降，但自9月以來這種下降趨勢得到了扭轉。其中大部分變化發生在美國總統選舉之後。目前，高盛估計隔夜指數掉期(OIS)市場定價的終端基金利率約為2.5%，與2015年末水平基本相同，比今年最低點上漲了100基點。高盛預計未來幾年終端基金利率將進一步增長。

問題之八：美聯儲會不會縮減資產負債表?高盛預期“不會”。

這個預期被證明是正確的。美聯儲在2016年的利率政策依舊溫和鴿派，毫不奇怪，美聯儲保持其資產負債表不變。高盛現在預計美聯儲要到2018年中期首次向資產負債表正常化轉變。

上市的熱鬧看完了，更重要的是Snap究竟做對了什麽？

IDG資本 2017-03-04 10:40

本文由IDG資本（微信ID: idg_capital）授權i黑馬發布。

萬眾矚目的 Snap 終於上市，成為繼阿里巴巴之後美股最大規模科技 IPO，首日便暴漲44%，市值達到340億美元。

在很多人的心目中，Snapchat就等於“閱後即焚”，殊不知它已推出類似朋友圈的Stories， 新聞聚合平臺Discovery，視頻直播Our Story，豎屏迷你劇等業務……

而當人們糾結於它到底會成為下一個Facebook還是Twitter，創始人 Spiegel 看到的則是社交媒體從“累積型”到“即時性”的趨勢變化。以下是Snap創始人 Evan Spiegel 在2015年Recode大會上的對話實錄，IDG君精選其中15問，與你分享。

Q1：談談 Snapchat 產品的現狀與發展軌跡？

Spiegel：Snapchat 故事的起點是相機。從相機拍攝照片，進化到拍攝視頻，我們把這個功能做得非常簡單，用戶只要按住屏幕就可以開始錄制，後來我們又添加了各種編輯工具，用戶可以加文字，特效，濾鏡等等。

當然我們圍繞相機的進化做了很多努力。現在你看到的Snapchat中有三個主界面，從左到右分別是聊天（chat）、拍照/視頻（camera）和故事（stories），而且三個界面可以自由切換，分別對應通訊、相機、內容三大塊業務。

最近（指2015年6月）我們的業務重點轉到媒體內容服務Discover，在原本UGC的基礎上增添了社論的視角。

Q2：你想做什麽？你從CNN挖走大牌記者負責新聞業務，同時又生產原創內容，你是想建立一個新形式的媒體公司？還是要通過買下內容公司來開發新的服務？

Spiegel：還是為了打造 Stories 這個產品。我們上線了“Our Story”功能，在熱點類事件/活動中，用戶可自發上傳視頻至該頻道，形成熱點事件的“直播流”。想象一下，當很多用戶這樣做時，某個新聞事件就有了成千上萬普通人的視角，而不僅限於以往少數幾個媒體視角。

但問題是，我們在做這個產品的過程中發現，少了媒體視角還是不行。於是，我們又在產品里嘗試為新聞工作者搭建一個內容平臺，同時也滿足用戶的內容需求。

Q3：關於Discover平臺，Snapchat與內容出版商的關系如何？對他們來說，Snapchat意味著什麽？

Spiegel：我必須要承認（盡管我的團隊聽了可能會不高興），但我們在內容制作水平上真的遠不及我們的內容合作夥伴，因為我們本身就是不擅長做這個。但當我們開始著手搭建Discover的時候，我們跟一大圈子媒體人去做交流，不管是出版商，還是編輯，作者……我們與他們探討了各種可能的合作方式。

Q4：我們看到在全球範圍內，尤其是在亞洲，很多IM起家的公司都發展很好，並逐漸成長為平臺型公司，對此你怎麽看？

Spiegel：我同意。聊天發消息在智能手機上可能是最高頻的用戶行為，我想很多做IM的公司都打著這樣的算盤——每天有這麽多用戶在我的應用上聊天，那麽在他們等待回複的間隙，是不是還要找點別的事做？這樣的碎片時間就可以由平臺提供其他內容/服務來滿足。

Q5：Snapchat上線了支付/轉賬功能 Snapcash。微信和Line都在IM的基礎上不斷添加新的功能，Snapchat也會這樣發展嗎？

Spiegel：我想專註和簡單是極其重要的兩件事。說實話，我也說不準，但我想，我們擴展出來的功能一定是自己有信心做好的那類。換句話說，我們不是一定要做業內的第一個嘗鮮者，但我們想要第一個把一件事做成功。所以，即使我們有能力去做各種服務的分發，我們也會持極為謹慎的態度，一定是想清楚再去做。

Q6：你用什麽樣的指標去衡量Snapchat的用戶群，頻次，忠誠度和粘性？

Spiegel：這是行業內普遍存在的問題。關於月活躍用戶、日活躍用戶，從來沒有統一的標準，每個團隊對DAU的定義都不盡相同。比如有的認為每天登錄兩次及以上就算活躍，有的認為30天內每天登錄才算活躍。更糟糕的是，我們無法衡量一個活躍用戶的參與深度。

Snapchat 現在（2015年6月）在發達國家市場的日活用戶接近1億，更讓人激動的是，其中有 65% 的日活用戶每天都會產生新的內容，這就可以衡量用戶的參與度。

Q7：為什麽你不傾向於用月活指標，而用日活？

Spiegel：事實上在公司內部，我們使用的指標是“小時活躍用戶”，因為現在人們整天都在用手機。

Q8：回到產品。你覺得Snapchat 足夠好用和簡單嗎？

Spiegel：“讓產品變得更簡單”對我們來說始終是一個重要的目標。所以我們不斷在做減法，讓產品的界面更少，按鈕更少……等等。當然，做減法的背後，我們需要努力的方向是提供新形式的服務，它不能是桌面應用的變體。雖然這樣的創新對用戶來說需要一些時間去適應和學習，但我想這也正是用戶覺得Snapchat有趣的地方。

Q9：對於Snapchat，你有什麽想要改變的嗎？

Spiegel：太多了。比如，我們正在考慮的一個問題是：到底要不要用按住不放的方式來錄制視頻？現在，用戶需要用手指一直按住手機屏幕。對我們來說，這當然是一個用戶參與度的重要標誌，但同時，用戶無法錄制更長時間的視頻。之所以會有這個問題，主要是因為一開始做這個功能的時候，還沒有截屏API……

Q10：你更想要吸引什麽樣的用戶群？

Spiegel：我們更關註用戶的參與度而不是用戶規模。所以我們非常專註，要確保用戶真正喜愛Snapchat的產品和服務，另外還要進一步提高用戶粘性。

Q11：對矽谷怎麽看？畢竟Snapchat是一家洛杉磯的公司。

Spiegel：矽谷是科技互聯網變革的發源地，這點毋庸置疑。但我們也愛LA，尤其是一出辦公室的門就有海灘。另外，與矽谷保持一定距離反而有好處，我們能更專註於自己的業務。個人而言，我更喜歡LA的生活方式。

Q12：你如何看待社交行業版圖？你的競爭對手們，Facebook也想提高粘性，正發力內容，Twitter 也在拓展新服務（最近WhatsApp也推出了閱後即焚功能）

Spiegel：我們去看社交媒體的趨勢，會發現是從“累積模式”（以Facebook為代表）向“即時表達”/“即逝”模式（以Snapchat的閱後即焚為代表）過渡，Twitter 差不多位於兩者之間。

回到十年前，你會在某個Party上用相機去拍一堆照片，然後回到家，第二天把這些照片從相機傳到網絡上，你的朋友們才能看見。這就是累積模式下的商業模式。而新形態的美妙之處就在於智能手機賦予了人們即時表達自我的能力。

所以，snaps的本質核心就是即時的表達，Stories則是從累積維度對產品進行了功能補充，用戶也可以將內容保存下來（已上線 Memories 記憶功能，可以保存舊內容），但產品的默認模式是即時。

Q13：我發現我的孩子不願意用FB，只用Snapchat，是因為他們還沒長大？如何看待Snapchat與FB之間的差異？

Spiegel：如果時光倒流回18個月之前，幾乎沒有人在用我們的Stories功能。後來，如你所知，我們陸續上線了 Chat聊天，視頻直播，Discover等功能。我們在過去這一年半的時間變化太快了。我並不認為Snapchat與FB是一種對立的關系，它們更像是哲學關系。所以我們更希望在連續趨勢中不斷去完善、叠代產品，因為它才能體現人們在自我表達方式上的選擇。

Q14：你現在如何定義Snapchat呢？它也不是單一的閱後即焚了。

Spiegel：我們是娛樂公司。你看，不管是拍一張照片還是錄一段視頻，用戶都可以加上特效、濾鏡，這不是一件很好玩的事麽？

Q15：你認為自己是什麽樣的管理者？

Spiegel：我不是一個好的管理者，還在努力中。我們的業務發展非常快，我所能做的就是努力跟上環境的變化，同時把自主權交給有能力的人去做新的事。但我很有決斷力，雖然也很容易改變主意，算是二者的結合吧。總之，做決定一定要快，靈活性是戰鬥力的根本。

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珠海銀隆沖刺IPO 董明珠“迫於無奈”入股賭對了？

董明珠這一次或許又“賭”對了。董明珠對格力電器(000651.SZ)不斷增持又增值後，曾經“迫於無奈”對珠海銀隆的入股，或許再次讓其財富值暴漲，而相信董明珠眼光，而跟著入股珠海銀隆的王健林等投資者，也可望從中受益。

據廣東證監局網站顯示，珠海銀隆新能源股份有限公司(下稱“珠海銀隆”)已於5月17日在廣東證監局辦理了輔導備案登記，並進行受理公示。由此，珠海銀隆正式開啟A股的IPO之旅，而當前IPO發行速度維持較快，估計珠海銀隆上市也不會等得太久。

位列珠海銀隆第二大股東的董明珠，財富可望更上一層樓。就在5月18日舉行的格力電器2016年度股東大會的時候，身為格力電器董事長兼總裁的董明珠，談及跟王健林等一起入股珠海銀隆時表示，在2016年10月股東大會格力並購銀隆相關議案無法通過後，她自己持股珠海銀隆是“迫於無奈”。

跟著董明珠入股 王健林等跟對了?

投資有時候也不需要自己太多思考，跟著牛人走就是了，作為萬達董事長，王健林深深懂得這個道理。當王健林被媒體問到，為什麽想和董明珠一起參與銀隆時，他作出如此回應：“兩條原因，第一朋友，第二相信董總，相信她眼光不會錯。這不是義氣，你看她把企業做得這麽好，而且以前我們雙方之間就是戰略合作，差不多十來年了，而且董明珠，我相信她，沒問題。”

企業工商信息資料顯示，截至2017年3月31日，珠海銀隆註冊資本達11.03億元，發起人已擴至24家。其中，廣東銀通投資控股集團有限公司持股25.98%，為第一大股東;董明珠個人持股比例為17.46%，為第二大股東。此外，包括陽光人壽(持股11.6%)、萬達集團(持股3.73%)、北巴傳媒等其他投資方。

在2016年10月28日格力電器召開的臨時股東大會上，據流傳出來的視頻顯示，董明珠當場發火，直言這場格力股東大會是至今為止唯一一次她進場沒有鼓掌的。而在今年5月18日的年度股東大會上，董明珠此次表示：“不管出於什麽角度，我認為里面包含了對格力的愛和恨。”

經歷過這次並購重組被股東大會否決之後，格力電器和珠海銀隆合作的方式，將以近200億關聯交易而存在，這議案獲得了2017年3月8日舉行的第一次臨時股東大會通過。

格力電器董事會秘書望靖東稱，2016年10月28日股東大會表決結果不理想，後來格力電器和珠海銀隆再次商討合作方式的時候，也考慮過現金收購方案，但具體磋商之後，雙方最終沒有達成合作意向。對格力電器來說，單純的現金收購存在一定風險。如果銀隆原有股東可以全面套現，也會面臨公司未來發展的持續性問題，就是產業延續性的風險，在最終合作方案的制定過程中，格力也要考慮如何實現雙方利益的深度捆綁。

此前格力電器相關公告稱，珠海銀隆已啟動在成都、天津、南京、蘭州等基地的客車和電池項目建設，預計2017年新能源汽車的產銷量將在2016年基礎上繼續實現大幅增長，目標為實現30000輛左右新能源車輛的銷售，實現營業收入300億元左右。

“更多是銀隆輸送利益給格力”

格力和銀隆利益的“深度捆綁”，也帶來了雙方近200億元的關聯交易合作，而董明珠自己也可望在珠海銀隆IPO進程中大大受益。針對上一次股東會關於和銀隆的近200億元關聯交易問題，董明珠在2016年度股東大會上表示：“並不是說我們輸送什麽利益給銀隆，而是更多應該說銀隆輸送利益給格力。”

此前格力電器公告稱，如以上關聯交易全部完成，可為公司營業收入帶來 162.4 億元的增長。由此可見，不到200億元的交易當中，大部分都是銀隆向格力購買產品。

有業內人士認為，鈦酸鋰放電電壓平穩，而且電解液不致發生分解，可提高鋰電池安全性能，與碳負極材料相比，可高倍率充放電。“實現6分鐘快速充電、耐寬溫、30年循環使用壽命、不起火不爆炸等優良特性。”能夠快速充電，也是董明珠一直強調自己看中珠海銀隆的技術所在。

也有新能源行業研究人士向第一財經記者稱，珠海銀隆以鈦酸鋰見長的電池技術路線相對冷門;由於多種原因，鈦酸鋰技術目前在新能源汽車領域使用並不廣泛;銀隆的成本比較貴，優勢是更適應寒冷地區，而且北方省份地方政府的經濟狀況不如南方地區，相關政府補貼采購公交車要實現起來其實更不容易;技術上來看，南方寒冷持續時間短，銀隆路線不經濟，需要更多的補貼。

另外，在董明珠和王健林等投資者不斷增資下，珠海銀隆獲得大量資金之後，又可以為格力電器帶來什麽?

“我們智能裝備是在建設成長中，銀隆恰恰給我們提供了一個平臺，在智能裝備格力能為銀隆提供服務，我們成為供應商。在設備上給我們打開了一個通道。這也在汽車領域為格力提供更多的成長空間。另外，之前如果並購銀隆成功可以帶來很多增長，可惜最終方案被否決了。”董明珠稱，“格力電器的員工持股也因此暫時失去較好機會，但從其他企業經驗來看，員工持股也未必可以完全留住員工，格力有各種措施穩定隊伍，而格力也鼓勵員工在二級市場購買。”

對於格力電器發展汽車空調，副總裁黃輝表示，其實汽車空調包括小汽車的空調，格力在汽車空調的研發工作，幾年前一直有在做，格力現在生產的就是大巴空調。小汽車的可能在明年可以見到。但是有一個問題，過去小汽車有比較完整的供應鏈，就汽車空調領域來說，不是格力想進去就進去，尤其是一些國際品牌，做出來的產品並不容易被現有市場接受，這需要一個過程。

黃輝稱，現在電動汽車發展，給了格力電器一個新的機遇。以往一般汽車制熱是充分利用發動機余熱，但電動車就沒有發動機余熱。現在的技術，就是用電來供熱，恰恰在這一塊，格力在壓縮機低溫方面具有國際領先技術，當前正在把低溫技術轉到汽車空調里面，解決電動汽車在低溫環境下的制熱問題。

一位家電行業分析師向第一財經記者稱，格力電器正在推進智能家居戰略，而與其它企業的智能家居系統不同，格力的智能家居系統的著眼點在於節能。太陽能光伏系統之外，珠海銀隆的儲能技術可以幫助格力打通從創能、儲能到家電能源管理等整個系統。

此內容為第一財經原創。未經第一財經授權，不得以任何方式加以使用，包括轉載、摘編、複制或建立鏡像。第一財經將追究侵權者的法律責任。

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吳世春：“有書”選對了賽道，抓住了本質，ALL IN打動了我

創業黑馬學院 2017-06-12 16:55

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 采寫 |  陳雪嬌

雷文濤 

雷文濤：有書創始人&CEO  黑馬營6期營員
十年創業老兵， 2014年創辦“有書”，2015年12月轉型發起“有書共讀”計劃。目前擁有2000萬書友，公眾號粉絲超過1500萬。通過有書共讀App、有書微信公眾號、有書微信群和有書直播平臺，搭建互聯網讀書平臺；建立了“達人領讀+書友共讀+語音聽書+群組討論+直播分享”的立體化的服務體系。2016年6月，獲得梅花天使創投千萬天使輪融資。

查理.芒格說：“我從沒見過哪個有智慧的人不是每天讀書，一個都沒有。”書籍的好處在於，困囿於現實，我們不可能結識書中那麽多優秀的人，唯有思想流傳下來，書籍給了我們一條接近他們的路徑。

書籍給我們的是系統的知識歸類和梳理，它將所有的點連成一個面，進行系統的歸納，帶給我們更多梳理問題的方法和思維方式，而這些，並不是經驗所能代替的。

"這個世界正在懲罰不讀書的人，這個世界也應該獎勵愛讀書的人。” 2017年4月23日世界讀書日，有書共讀創始人、CEO雷文濤推出 “1000萬元共讀獎學金”，倡導向上生長的力量、帶動全民閱讀。

來自，森岡書店的啟示

雷文濤是個典型的知識分子，儒雅、彬彬有禮，沒有創業者特有的熱血亢奮，取而代之的是冷靜審慎，話不多但一語中的。平時就算再忙也會抽整塊兒時間讀書，多年來已經保持了這樣的習慣，時刻讓頭腦清醒。

前不久，雷文濤去日本，他放棄遊覽東京知名景點的機會，帶著朝拜的心情參觀了只賣一本書的森岡書店。森岡書店組建“搜索”團隊，把時間和精力都放在了分析用戶的社交數據上。羅列出用戶可能最感興趣的書籍和他們認為最值得推薦的一本書。

雷文濤受到森岡書店的啟發，通過有書共讀微信公眾號發起“每周共讀一本書”計劃。

雷文濤是自己產品“有書共讀”的第236位用戶，具體信息是：2016年2月16日加入有書，在有書共讀的第一本書是《島上書店》，這一年在有書參加了17個共讀計劃，共讀了88本書，戰勝全國99.6%的書友。

目前，“有書”頭條單條閱讀最高破700萬，日均閱讀量超過500萬，擁有2000萬書友，公眾號粉絲已經超過1500萬。未上市先盈利，付費用戶已達20萬+。

2017年4月6日，“有書共讀”APP首次進入APP  STORE 客戶端下載分類榜第一，總榜前50。

有書通過有書共讀App、有書微信公眾號、有書微信群和有書直播平臺，搭建互聯網讀書平臺；建立了“達人領讀+書友共讀+語音聽書+群組討論+直播分享”的立體化的服務體系。

 吳世春："他選對賽道，抓住了本質"

2016年6月，通過黑馬營兄弟的引薦，有書共讀獲得梅花天使的千萬元天使投資，進一步完善了團隊。從默默無聞的讀書社群，到發展為集社群、文創電商、有聲讀物等於一體的讀書平臺，有書共讀的創始人雷文濤經歷了將近2年的探索。

著名天使投資人梅花創投吳世春說：“我相信成功的人一定有某種共通性。”雷文濤就是其中之一。”

吳世春性格靦腆，不善言辭，但看項目極為精準。雷文濤則有著相似的一面。

"當時和雷文濤聊項目，不到一個小時就確定了投資意向。”雷在見吳世春前已見過幾十家投資機構，但最終無果。當時，吳世春只問了他幾個問題。其中一個問題是：在資金最緊缺時，你是怎麽解決的？

“我把自己的房子抵押了。”雷文濤說。吳世春暗暗佩服他的決心，認為這是創業者最應該有的狀態。

吳世春當時直言不諱的說，有書的變現沒做好。提了幾個建議，雷文濤馬上拿出筆和本子記錄。事後吳世春回憶：“很多創業者覺得小有成就，對別人的意見愛聽不聽。但他不是，他是真的用心記錄並思考別人的建議。”

“當時有書在低成本的情況下把用戶量做到了幾百萬，雖然還沒有什麽收入，但每個月的廣告費非常少，他們就差捅破那層窗戶紙，只要有流量最終都能變現。像陌陌，原來在流量上有用戶，沒有變現，但最終在直播上變現了。”吳世春看中雷文濤，相信他一定能找到適合自己的商業模式。而且，“閱讀是個巨大的沒有天花板的賽道，可以衍生出很多其他東西。”

“有人說雷文濤不善於表達，不興奮，這都是表象，你看到他ALL IN，選對賽道，還能夠把用戶做起來，這些才是本質的東西。他是個優秀的創業者，能夠抓住剛需的本質，認知比較到位。”

如今，“有書”基於1500萬用戶群體帶來的廣泛影響，盈利渠道變得越來越多，比如來自一些品牌的廣告收入、文化教育類的電商產品售賣，以及目前興起的知識服務收費等，目前“有書”在這塊的營收比例已經超過50%。

吳世春認為，有書的商業模式非常好。內容生產成本、運營成本非常小，沒有庫存，沒有應收款，並且不斷吸引內容生產者加入進來，給用戶高質量的內容，這種模式輕，中間環節少，比純電商、純廣告模式好很多。

 引領“終身學習”

“有書”公眾號註冊於2014年8月，但粉絲增長速度始終不快，到2015年12月轉型前僅有十幾萬粉絲。

2015年12月，有書通過微信公眾號發起“每周共讀一本書”計劃，每月發布書單，每周一本，全年52本書，並在設置打卡，與群友互動討論等等，這是國內最早的共讀模式。

轉型後，有書用戶以每月50萬人的速度增長，目前有書的微信群已經超過萬個，用戶數量在千萬級別。

有書憑借共讀模式進入國內閱讀市場，解決了國內年輕人“想讀書，卻堅持不下去”的痛點，逐漸被國內讀者認可，並成為第一波嘗到市場紅利的移動互聯網創業公司。以網上簽到打卡的共讀模式來組隊對抗閱讀惰性，而且這種模式大有成為潮流的勢頭。

有書在構建自媒體平臺矩陣，覆蓋到越來越多的大眾人群以及細分類目，已經涵蓋同城、親子、高校學生以及攝影、國學、英語等領域。

雷文濤有過多次創業經歷，第一次創業做在線教育，第二次創業做團購電商，2014年，他決心不再跟風，做自己真正喜歡的事。出於對讀書的喜愛，他創辦了一個圖書共享模式的項目，大家可以互相借閱閑置圖書，類似於基於LBS的虛擬圖書館。這個項目做了一年，作為純工具型的產品，它的網絡效應相對較差，用戶增長緩慢。

在這樣的局面下，雷文濤選擇轉變思路。他在2015年年初走進高校，舉辦讀書會和沙龍。與此同時，他的團隊開始在微信里組織讀書社群，帶動更多的人開始閱讀，養成持續的閱讀習慣。

"自2014年起，我們圍繞閱讀領域做了很多嘗試。最早是在校園里組織圖書共享、校園圖書會等活動，把地面的圖書資源整合起來。同時把‘有書’這款APP推薦給在校大學生，得到了第一批用戶的支持。”

從2014到2015年底，他創建的有書探索過不下12種模式，推翻了超過10種產品形態， “做任何事情都是機遇與挑戰共存。”

雷文濤每隔兩三個月拜訪一次吳世春，吳世春無意中提出了“終身學習”的未來願景。現在學校里老師、教材知識等都有些過時了，跟實際情況完全脫節。終身學習的好處是大家組隊學，跟著別人學，變成一種互相砥礪、共同前行的群體。而且，“終身學習”將不斷給你更深階段的學習課程，做知識複位。

今年，有書推出“1+1+1”工程，在超過100所城市里面建立同城共讀會，發起超過1000個“全員審核認可”精品的工作計劃，招募超過10000個人的“術業有專攻”領讀達人群體。致力於成為終身學習引領者，幫助人們在信息碎片化時代持續、系統、高效的獲取所需知識。

“跑贏了還得繼續往前跑”

徐小平曾說，“保護模式的唯一方法就是跑得快。”事實上，有書跑得太快了。一年多時間，用戶達千萬級。而雷文濤認為，“短期跑贏了沒什麽值得高興的，跑贏了也不意味著看到終點，跑贏了只是意味著贏得了繼續跑的機會，你還得繼續向前跑，這就是創業者的命運。”

"創業路上，最痛苦的就是煎熬，就是你在不斷尋找新的項目，不斷想著怎樣把它做好，在實際的操作中，又有很多不可控的風險，這些都需要你要有強大的心理承受力。”

雷文濤對有書的品牌定位是，打造一家具備文化、教育基因的科技公司，基於公眾號做行業垂直媒體只是有書對外平臺之一，目前有書已經具有微信公眾平臺、有書APP、微信群和直播平臺的四大立體化產品體系。

“用戶是最好的朋友，從用戶中來，到用戶中去。工作是最好的情人。”

迷茫時，雷文濤常常給自己註入“強心劑”，“創業時，你需要在探索期充當偵察兵，突破期成為作戰前鋒，緊急時刻的救火隊員，危機時刻的拆彈專家，也要能夠成為教練和激勵師；既要有堅定的信心，又不能盲目樂觀；你知道這不是可行的方案，但你也不知道什麽是可行的方案，唯有千方百計找到最佳的方案；你無法計算成功概率，唯有找到最佳路徑，全力以赴讓結果展現出來。

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吳世春：“有書”選對了賽道，抓住了本質，ALL IN打動了我

創業黑馬學院 2017-06-12 16:55

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 采寫 |  陳雪嬌

雷文濤 

雷文濤：有書創始人&CEO  黑馬營6期營員
十年創業老兵， 2014年創辦“有書”，2015年12月轉型發起“有書共讀”計劃。目前擁有2000萬書友，公眾號粉絲超過1500萬。通過有書共讀App、有書微信公眾號、有書微信群和有書直播平臺，搭建互聯網讀書平臺；建立了“達人領讀+書友共讀+語音聽書+群組討論+直播分享”的立體化的服務體系。2016年6月，獲得梅花天使創投千萬天使輪融資。

查理.芒格說：“我從沒見過哪個有智慧的人不是每天讀書，一個都沒有。”書籍的好處在於，困囿於現實，我們不可能結識書中那麽多優秀的人，唯有思想流傳下來，書籍給了我們一條接近他們的路徑。

書籍給我們的是系統的知識歸類和梳理，它將所有的點連成一個面，進行系統的歸納，帶給我們更多梳理問題的方法和思維方式，而這些，並不是經驗所能代替的。

"這個世界正在懲罰不讀書的人，這個世界也應該獎勵愛讀書的人。” 2017年4月23日世界讀書日，有書共讀創始人、CEO雷文濤推出 “1000萬元共讀獎學金”，倡導向上生長的力量、帶動全民閱讀。

來自，森岡書店的啟示

雷文濤是個典型的知識分子，儒雅、彬彬有禮，沒有創業者特有的熱血亢奮，取而代之的是冷靜審慎，話不多但一語中的。平時就算再忙也會抽整塊兒時間讀書，多年來已經保持了這樣的習慣，時刻讓頭腦清醒。

前不久，雷文濤去日本，他放棄遊覽東京知名景點的機會，帶著朝拜的心情參觀了只賣一本書的森岡書店。森岡書店組建“搜索”團隊，把時間和精力都放在了分析用戶的社交數據上。羅列出用戶可能最感興趣的書籍和他們認為最值得推薦的一本書。

雷文濤受到森岡書店的啟發，通過有書共讀微信公眾號發起“每周共讀一本書”計劃。

雷文濤是自己產品“有書共讀”的第236位用戶，具體信息是：2016年2月16日加入有書，在有書共讀的第一本書是《島上書店》，這一年在有書參加了17個共讀計劃，共讀了88本書，戰勝全國99.6%的書友。

目前，“有書”頭條單條閱讀最高破700萬，日均閱讀量超過500萬，擁有2000萬書友，公眾號粉絲已經超過1500萬。未上市先盈利，付費用戶已達20萬+。

2017年4月6日，“有書共讀”APP首次進入APP  STORE 客戶端下載分類榜第一，總榜前50。

有書通過有書共讀App、有書微信公眾號、有書微信群和有書直播平臺，搭建互聯網讀書平臺；建立了“達人領讀+書友共讀+語音聽書+群組討論+直播分享”的立體化的服務體系。

 吳世春："他選對賽道，抓住了本質"

2016年6月，通過黑馬營兄弟的引薦，有書共讀獲得梅花天使的千萬元天使投資，進一步完善了團隊。從默默無聞的讀書社群，到發展為集社群、文創電商、有聲讀物等於一體的讀書平臺，有書共讀的創始人雷文濤經歷了將近2年的探索。

著名天使投資人梅花創投吳世春說：“我相信成功的人一定有某種共通性。”雷文濤就是其中之一。”

吳世春性格靦腆，不善言辭，但看項目極為精準。雷文濤則有著相似的一面。

"當時和雷文濤聊項目，不到一個小時就確定了投資意向。”雷在見吳世春前已見過幾十家投資機構，但最終無果。當時，吳世春只問了他幾個問題。其中一個問題是：在資金最緊缺時，你是怎麽解決的？

“我把自己的房子抵押了。”雷文濤說。吳世春暗暗佩服他的決心，認為這是創業者最應該有的狀態。

吳世春當時直言不諱的說，有書的變現沒做好。提了幾個建議，雷文濤馬上拿出筆和本子記錄。事後吳世春回憶：“很多創業者覺得小有成就，對別人的意見愛聽不聽。但他不是，他是真的用心記錄並思考別人的建議。”

“當時有書在低成本的情況下把用戶量做到了幾百萬，雖然還沒有什麽收入，但每個月的廣告費非常少，他們就差捅破那層窗戶紙，只要有流量最終都能變現。像陌陌，原來在流量上有用戶，沒有變現，但最終在直播上變現了。”吳世春看中雷文濤，相信他一定能找到適合自己的商業模式。而且，“閱讀是個巨大的沒有天花板的賽道，可以衍生出很多其他東西。”

“有人說雷文濤不善於表達，不興奮，這都是表象，你看到他ALL IN，選對賽道，還能夠把用戶做起來，這些才是本質的東西。他是個優秀的創業者，能夠抓住剛需的本質，認知比較到位。”

如今，“有書”基於1500萬用戶群體帶來的廣泛影響，盈利渠道變得越來越多，比如來自一些品牌的廣告收入、文化教育類的電商產品售賣，以及目前興起的知識服務收費等，目前“有書”在這塊的營收比例已經超過50%。

吳世春認為，有書的商業模式非常好。內容生產成本、運營成本非常小，沒有庫存，沒有應收款，並且不斷吸引內容生產者加入進來，給用戶高質量的內容，這種模式輕，中間環節少，比純電商、純廣告模式好很多。

 引領“終身學習”

“有書”公眾號註冊於2014年8月，但粉絲增長速度始終不快，到2015年12月轉型前僅有十幾萬粉絲。

2015年12月，有書通過微信公眾號發起“每周共讀一本書”計劃，每月發布書單，每周一本，全年52本書，並在設置打卡，與群友互動討論等等，這是國內最早的共讀模式。

轉型後，有書用戶以每月50萬人的速度增長，目前有書的微信群已經超過萬個，用戶數量在千萬級別。

有書憑借共讀模式進入國內閱讀市場，解決了國內年輕人“想讀書，卻堅持不下去”的痛點，逐漸被國內讀者認可，並成為第一波嘗到市場紅利的移動互聯網創業公司。以網上簽到打卡的共讀模式來組隊對抗閱讀惰性，而且這種模式大有成為潮流的勢頭。

有書在構建自媒體平臺矩陣，覆蓋到越來越多的大眾人群以及細分類目，已經涵蓋同城、親子、高校學生以及攝影、國學、英語等領域。

雷文濤有過多次創業經歷，第一次創業做在線教育，第二次創業做團購電商，2014年，他決心不再跟風，做自己真正喜歡的事。出於對讀書的喜愛，他創辦了一個圖書共享模式的項目，大家可以互相借閱閑置圖書，類似於基於LBS的虛擬圖書館。這個項目做了一年，作為純工具型的產品，它的網絡效應相對較差，用戶增長緩慢。

在這樣的局面下，雷文濤選擇轉變思路。他在2015年年初走進高校，舉辦讀書會和沙龍。與此同時，他的團隊開始在微信里組織讀書社群，帶動更多的人開始閱讀，養成持續的閱讀習慣。

"自2014年起，我們圍繞閱讀領域做了很多嘗試。最早是在校園里組織圖書共享、校園圖書會等活動，把地面的圖書資源整合起來。同時把‘有書’這款APP推薦給在校大學生，得到了第一批用戶的支持。”

從2014到2015年底，他創建的有書探索過不下12種模式，推翻了超過10種產品形態， “做任何事情都是機遇與挑戰共存。”

雷文濤每隔兩三個月拜訪一次吳世春，吳世春無意中提出了“終身學習”的未來願景。現在學校里老師、教材知識等都有些過時了，跟實際情況完全脫節。終身學習的好處是大家組隊學，跟著別人學，變成一種互相砥礪、共同前行的群體。而且，“終身學習”將不斷給你更深階段的學習課程，做知識複位。

今年，有書推出“1+1+1”工程，在超過100所城市里面建立同城共讀會，發起超過1000個“全員審核認可”精品的工作計劃，招募超過10000個人的“術業有專攻”領讀達人群體。致力於成為終身學習引領者，幫助人們在信息碎片化時代持續、系統、高效的獲取所需知識。

“跑贏了還得繼續往前跑”

徐小平曾說，“保護模式的唯一方法就是跑得快。”事實上，有書跑得太快了。一年多時間，用戶達千萬級。而雷文濤認為，“短期跑贏了沒什麽值得高興的，跑贏了也不意味著看到終點，跑贏了只是意味著贏得了繼續跑的機會，你還得繼續向前跑，這就是創業者的命運。”

"創業路上，最痛苦的就是煎熬，就是你在不斷尋找新的項目，不斷想著怎樣把它做好，在實際的操作中，又有很多不可控的風險，這些都需要你要有強大的心理承受力。”

雷文濤對有書的品牌定位是，打造一家具備文化、教育基因的科技公司，基於公眾號做行業垂直媒體只是有書對外平臺之一，目前有書已經具有微信公眾平臺、有書APP、微信群和直播平臺的四大立體化產品體系。

“用戶是最好的朋友，從用戶中來，到用戶中去。工作是最好的情人。”

迷茫時，雷文濤常常給自己註入“強心劑”，“創業時，你需要在探索期充當偵察兵，突破期成為作戰前鋒，緊急時刻的救火隊員，危機時刻的拆彈專家，也要能夠成為教練和激勵師；既要有堅定的信心，又不能盲目樂觀；你知道這不是可行的方案，但你也不知道什麽是可行的方案，唯有千方百計找到最佳的方案；你無法計算成功概率，唯有找到最佳路徑，全力以赴讓結果展現出來。

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除了廣告轟炸，又融資四億美金的瓜子還做對了什麽？

泰合資本 2017-06-15 15:28

2017年6月15日，瓜子二手車直賣網宣布獲得B輪超4億美元融資，這是2017年國內互聯網領域單筆融資額最大的交易之一。此輪融資後，瓜子成為目前二手車市場中估值最高的初創公司。泰合資本擔任本次交易的獨家財務顧問。

在以競爭慘烈著稱的二手車市場中，瓜子二手車到底做對了什麽成為行業老大？在刷屏的孫紅雷廣告背後，隱藏著什麽樣的商業邏輯？巨額融資的背後，投資人最看好和最擔心的都是什麽？

二手車市場：看起來很美的酸檸檬

要理解瓜子和它的巨額融資，首先要明確一個前提，中國二手車市場到了今天，是否真的已經到了爆發期？

我們的判斷是肯定的。

實際上，車相關的投資從2013年到2014年就開始火起來了，這背後的邏輯鏈條是新車市場的發展節奏。

從歷史上看，中國新車市場的爆發時間是2007到2009年。2009年，新車銷售增量達到了46%，且一舉超了1000萬輛。

但新車市場對創業者來說比較難切入，這里壓著兩座大山：4S店和保險公司，即新車銷售保養+保險維修體系，份額集中在大廠家手中，想要動他們的蛋糕很難，因此這不是一個短期內快速起量的市場。

好在新車會變舊。到了2013-2014年，07、08年的那波新車早已經過了3年質保期，甚至已經到了需要更換的時候，到了這個階段，就有天然動機從高價的4S店內流出。這時候，二手車及獨立售後集團的機會點就出現了，可以去承接從4S店和主機廠溢出的需求。

所以，從那一陣開始，很多創業公司殺入這個領域，包括二手車拍賣、O2O上門養車、各種汽車配件平臺、獨立車後維修市場，大家的宏觀邏輯都是這一點。

但今天再來看這個汽車後市場，有部分活得很好、有些被證偽，還有一部分已經死掉了。

與創業者的預期不同，中國不論是二手車領域，還是車後市場領域，整體起量是比國外同車齡的市場要慢。

背後原因有兩點。

中國購車人群的消費習慣。

一句話總結，中國汽車消費者最大的特點：“不是不懂車，是不想懂車”。其實這些消費者對車的細節並不真正care，不會花時間去研究，所以即使之前大量的新車已經過了三年質保期，甚至更長的時間，這部分消費者依然其實堅守在4S店體系內，沒能及時流轉到創業公司的獨立車後體系。

是中國購車人群對車輛的定義。

和成熟市場不同，中國現在的這批車主基本還都是一次購車人，汽車對他們來說不是通用的消費品，而是一種半資產屬性的大宗屬性的消費。那麽他們就會特別在意這輛車，寧可承受高價維修保養他不願意輕易地轉到其他不信任的途徑或者變成二手車賣掉。

但最關鍵的問題是，在汽車領域，除了新車銷售，後面的一整套體系實際上都是一個酸檸檬市場，即在市場中，買賣雙方信息不對稱，賣方掌握比買方更多的信息。在這種天然格局下，即便零售商擁有幾近完備的品質管控和流程措施，對於買家消費者需求端來說，也只能去選擇信或不信，而不能去選擇他懂或不懂。

因此，信任成為了最難逾越的溝壑。

建立了這個市場前提判斷，我們才能讀懂瓜子二手車的種種商業邏輯。比如，鋪天蓋地的孫紅雷背後，真的只是營銷戰那麽簡單嗎？

廣告燒錢背後：品牌化實現信任變現

服務車主的供給端創業，最核心的關鍵點就是如何建立信任。

整體來看，建立信任有三種方式：

政策推動，政府背書。但是實際上如果按照自由市場理論以及其他行業的觀察，政府出手未必能達到理想狀態。

市場自然演進。美國是一個比較好的參照，可以看到美國的車相關市場在經過二十年的發展後，消費者逐漸選擇了信任這個市場機制及其構建起來的一整套為他提供信任的服務體系。比如在二手車領域，有KKB網站可以詢價，有Carfax可以查詢汽車的歷史維修、保養和交易記錄，還有整個一系列零售集團渠道商。理想狀態下，這種演進最終可以打破酸檸檬市場的格局，但需要較長時間，過程一定是慢的。而且，即使美國市場發展到現在，宏觀上比中國市場好很多，具體到微觀層面，仍然有頭部品牌和個體不被信任的車商之間的分野。

回歸到最終途徑，其實是品牌。由於酸檸檬市場的長期存在，信息永遠不對稱，消費者就只能選擇信或不信。所以，一個被消費者所信賴的品牌就產生了價值，如果消費者信賴這個品牌不會弄虛作假，肯定品牌提供服務的品質，那麽就能解決供給端核心的信任問題。

從以上三點來看，對創業公司而言現在唯一可以打破酸檸檬市場、去贏得信任的方法就是建立品牌。

瓜子此前一直面臨的一個爭議是整體市場費用高、廣告那麽燒錢、狂轟濫炸地在打，到底目的是什麽？有沒有用？

實際上，瓜子做的就是建立品牌，而且目前來看已經體現出了成效。根據全球最大的市場調研公司華通明略數據，用戶在二手車市場中對“瓜子”的第一提及率為52%，第二名僅為14%，瓜子的用戶品牌認知市場遙遙領先。

回到成本層面，瓜子的總投放也在一個非常合理的水平。我們如果去觀察美國市場，他們涉及二手車交易的上市公司CarMax和AutoNation每年的廣告投入其實分別在1.5億美金和2億美金左右，都是十多億人幣。所以即使是美國那麽成熟的市場，品牌和廣告依然是渠道商要重金投入、不可能舍棄的東西。而一旦獲取到用戶心智，形成定位，品牌的勢能將得以爆發，廣告投入也將呈現出固定或半固定的姿態，而非隨交易量線性增長。至於廣告需要"燒錢"，收入能否覆蓋？我們會在下文中詳細解釋。

模式之爭：滿足的到底是什麽需求

二手車市場這兩年有點讓人眼花繚亂，各種不同模式如C2C、C2B、B2C等等的創業公司看起來都在互相競爭，大家也經常探討哪種模式才能走得通。

但好的生意模式，其實就看兩個點：

1，本身能創造的價值貢獻

2，對需求的滿足

先說價值貢獻，也就是交易的每一個環節所提供的價值。

我們先看一下傳統的產業鏈條是怎樣的。傳統二手車交易主要靠中小個體車商來完成。他們第一步要尋找車源，去派馬仔也好、去貼小廣告也好、發名片也好，從個人收車；或者是跟4s店搞好關系，從4s店拿車。然後，他們要負責吃下這個庫存，找一個地方放車。最後是尋找下一個買家，可能零售，也可能批發，倒賣給另一個車商。在這過程中，作為服務需要有銷售人員和一塊可以看車的場地，陪同買家看車。

實際上傳統車商所作出的價值貢獻，確實就是這個產業鏈所需要的價值貢獻：第一，車源尋找；第二，買家尋找；第三，庫存管理。除非發生技術性、結構性的變化，誰也不能把這些價值貢獻抹掉，所能做的是優化運營效率，做提升或者賦能。

所以我們去理解這個行業里的幾種商業模式就很簡單：

C2C模式實際上是平臺完成了車源尋找和買家尋找，但是將庫存某種程度上轉移給了賣家車主

C2B模式就是完成了車源尋找，但買家尋找和後端庫存依然交給車商完成

B2C模式實際是將車源尋找和庫存都交給了車商，由平臺來完成買家尋找。

不同商業模式的差別就在於在整個產業鏈所必須的價值貢獻里，到底要切的是哪一塊。而確定模式之後，就是如何在自己選擇的空間之內挖掘出最大化的價值。

這就涉及到對需求的滿足，用戶對二手車的需求到底是什麽？

在二手車這個交易場景里，買家和賣家的需求是不一樣的。我們認為，買家的要求有四點：“多、快、好、省”。多，是指買家在買車的時候可能有個大概概念，但涉及到品牌，顏色，行駛里程，車型等很多維度，因此實際上需要給他海量的選擇之後才能真正的做決定。快是成交速度，省是性價比，最難的就是好，如何去保證車況真的是好的，不會被坑，還是涉及到一個信任問題。

而賣家的訴求就很簡單，就是快和省，是時間和價格這兩個維度之間的調和。所以從需求角度，怎樣的操作方式能夠真正滿足到買賣雙方？

實際上雙方加在一起一共六個需求點，是無法完全同時滿足的。探討任何商業模式，都應該認知清楚你的客戶到底是誰，你到底打的是哪一個人群。想一口氣吞下普適的人群是很難的，客戶永遠有細分。

比如瓜子，打的其實是對價格有預期，但對成交時間相對不敏感的賣家。也就是願意去等五天到七天，然後賣一個相對高價的人群。我們的調研結果證明，車主確實願意等五到十天，多賣幾千塊錢，並沒有那麽著急。

在買家這邊，價格也是瓜子的核心，廣告說的非常清楚，“沒有中間商掙差價”。C2C模式決定了在海量買賣方的基礎上，最大限度發掘消費者剩余。

同時，規模效應車源集中，滿足“多”的需求。傳統二手車購買，去找最牛的經銷商，一次性看幾十輛、一兩百輛車已經驚為天人了，但在網站上是成千上萬量車供你挑選，總有一款適合你。瓜子的模式本身保證，只要賣方的c是一個純正的c，那其實買方是天然有信任根基的。車商可能有專業能力去調表、去欺騙買家，但是如果上家是一個真真正正的C端賣家，他是沒有能力而且大部分也沒有意願主動去騙人的。

所以，瓜子的整個商業模式非常清晰。

首先，二手車市場的基礎問題是酸檸檬市場的信任缺失，因此必須采用大量廣告的方式建立品牌。

同時，隨著品牌提升也能夠獲取大量自有流量，從而掌握大量車源，這就完成了車源端的價值貢獻。

通過瓜子的檢測流程，保證賣家的C端真實，同時車輛交回賣家繼續使用，避免了庫存。

通過自有流量等各類渠道，同樣能觸及大量買家，解決買家尋找的價值貢獻，最終經紀人陪伴買家進行線下看車，實現多選擇、低價格的購車體驗。

通過擁有核心交易場景，切入金融服務，產生另一塊利潤。

補充解釋一下最後一點。在二手車行業，目前除了傭金，基於自有交易場景的金融服務收入也逐漸成為收入新的“西線戰場”。正如新車金融離不開4S店，消費金融的最高境界始終信賴場景為王。

所謂場景的意義在於知道“真實信貸需求產生的第一界面”在何處，即“誰在哪兒、什麽時候以及為什麽想要借錢”，並且能夠第一時間做出反應而占領客戶的心智。這是互金領域中”躺著賺錢“的境界，也是可遇而不可求的機會。瓜子平臺已經產生大量平臺自有的真實閉環交易，在這種情況下，無需再次獲取客戶、只需提升用戶從入口場景到金融場景的轉化；同時又複用了大量沈澱的用戶數據，因此風控也更有優勢。

融資背後：投資人關註什麽？

在這一輪融資中，投資人主要關註的問題有以下幾點：

1、二手車市場到底有沒有機會？

正如我們前文所說的，這是毋庸置疑的大市場，但投資人對timing的把握理解不一。消費者行為習慣的演進到底會在何時發生？是三五年後，還是現在？投資的時機真的到了嗎？

我們拿數據說話，實際上中汽研數據2016年整體二手車市場的漲幅其實是跟2008-2009年新車的漲幅已經很接近了，超過了30%。我們判斷應該是2008-2009年的新車已經真正的開始成為二手車出現在了交易市場。今年一季度，二手車市場整體上也維持在了22%的漲幅，高速增長拐點的機會已經到來。

2、瓜子的大規模廣告投放，需要一直持續嗎？能帶來什麽？

數據最為直觀。我們可以看到的是，今年二三月份，隨著品牌勢能的聚集，在廣告投入與去年同比小幅收窄的情況下，無論是流量、線索、成交量，瓜子均取得近乎四倍的同比高速成長。

因此，對瓜子而言廣告費並不是線性的，目前的運營數據已經證明了這一點。我們也參考了同類上市公司的數據，比如CarMax，他們的廣告投入和收入增長都是一種半關聯而不是純線性的關系，都體現出了品牌效應和聚集效應，品牌投放金額占收入比重均呈現持續快速下降。

3、廣告打了，品牌建了，傭金模式的財務模型到底如何？

瓜子的財務模型實際上是車輛交易傭金已經覆蓋全部邊際運營成本，而且隨著規模經濟和範圍經濟的優化體現，邊際貢獻在逐步加大。在這個註重品牌的領域，廣告費用實際上是一種半固定成本，一方面克服酸檸檬市場，另一方面獲得自有流量，使得整體獲客成本時間會隨著這個規模的增長而逐漸被攤薄。目前從瓜子的數據上已經體現了這一點，交易增長的速率已經超過了廣告投入的增長，而自有流量的比例也在不斷上升。

而且，正如泰合資本所堅信的，“無功不受祿，有功必有祿”。價值貢獻是一切商業模式存在的基礎，而收費則是驗證一切偽價值貢獻的尚方寶劍。強非標市場、典型雙邊平臺、海量匹配帶來的消費者剩余最優化挖掘是這個時代給予瓜子的機會，而將消費者剩余回饋買賣雙方是瓜子給予消費者的貢獻。

最大的褒獎正來自於消費者對瓜子的認可——瓜子在幾個試點測試了傭金上調，發現交易各環節轉化率和交易量並未受到影響，這正代表了消費者對於瓜子價值的認可。

4、傭金之外，金融轉化的預期能否實現？

消費金融是典型強同質化市場，少見差異化策略的金融機構。那麽行業制勝的關鍵點又是什麽？

場景！場景！場景！

因此，我們看到，消費金融機構無不深深的紮根於渠道商，以求共享金融場景。而瓜子金融依托於自己完全閉環的交易場景，消費者的購買決策從認知、評估、購買全部在瓜子完成，金融的轉化也只是水到渠成。

依托海量的交易數據和處理能力，無論是風控還是貸後管理，瓜子都掌握著其他機構無法具備的能力。金融業務開展半年多來，瓜子40%+的月環比複合增長率、零壞賬率也不斷的證明著道路的正確。基於自有交易場景，不斷轉化用戶，2017年來瓜子的金融滲透率均保持著月環比30%的增長，對於未來，中國新車金融40%的滲透率對標只是起點。

5、競爭格局如何？

正如之前所分析的，其實根據價值貢獻和需求滿足的不同，二手車市場的商業模式本質上就各不相同。對瓜子車的模式而言，拼的就是網絡效應和執行力，而瓜子的規模保證了他的競爭力。

根據華通明略在公證處公證下完成的，在北上深等核心城市二手車過戶中心的用戶攔訪，在線上完成的二手車交易中，通過瓜子的交易量占比達51.4%，大幅領先第二名18.9%的數據。

能夠融資四億美元，瓜子做對的三件事

總結而言，我們認為瓜子順利走到今天這一輪，其實有三步是走的非常對的。

第一就是最核心的，牢牢抓住品牌。

他們非常清楚品牌的重要性，很早就明確了定位，在傳播上戰略堅定，永遠都是這兩句話：“個人車主直接把車賣給個人買家、沒有中間商賺差價”、“成交量全國領先”。把產業鏈的價值貢獻、用戶需求和品牌信任基礎說的非常清晰，並且堅持不懈地打。

第二是堅持走系統智能化道路，積累數據、建立基因庫、構建算法，最終形成人工智能的瓜子大腦。

其實二手車有個問題是強非標，一車一況一價，而了解市場價才是交易的核心競爭力。真正的定價應該由市場做出——只要能夠成交，就代表是市場接受的價格, 而事實上，如果僅僅依靠人力，最有經驗的車商也只有幾個人能夠擁有對定價的感知。美國的CarMax，其實就是靠數據體系實現的高效率收車，而瓜子正在不斷做人工智能算法優化。這必須是有規模化數據積累和數據體系才能實現的。何況真正有了數據，在產業鏈上的空間想象無限。

第三是團隊管理。

品牌聚集了流量，數據積累了價格，接下來就是規模這麽大的一個體系應該如何管理？實際上落地而言就是價值觀的統一和機制的設計、執行。企業做到一定規模之後，拼的都是這些點，而瓜子就在一版一版地優化管理機制，在去年年中的一次更新方案之後，數據很快就見到了效果。能做到現在的流暢管理，這之前是不可避免地經歷過陣痛期的，這種決心不是誰都能做的，這種執行力也是非常罕見的。

泰合資本認為，零售業近百年來不斷演變，無論西爾斯的大賣場、沃爾瑪的折扣銷售、7-11的社區便利店，還是電商席卷全球的當今，其本質和核心從未改變——不斷追求極致的客戶多維需求滿足和商品流通效率優化。品牌聚集用戶、運營強化體驗、規模聚集效率、數據樹立壁壘，新的時代必將塑造新的英雄，全球二手車銷量第一的目標也許真的只是瓜子的征程的起點。

祝願瓜子二手車，不止於大、不至於優、不止於快。

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小米手機觸底反彈，雷軍做對了什麽？

騰訊科技 2017-07-08 10:50

來源 | 騰訊科技（ID：qqtech）

文  | 王潘

2316萬！這是小米2017年第二季度的出貨量，創下小米創辦7年以來的單季出貨量歷史。

小米科技創始人雷軍說，世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之後能夠成功逆轉，除了小米！

小米為什麽能夠逆轉？雷軍說的始終堅持技術創新，新零售模式升級和國際業務爆發增長當然是逆轉的原因，但還有一點雷軍沒有指出，那就是對供應鏈的管理。

2016年對小米而言是艱難的一年，銷量下降，傳聞其估值也有一定下滑。小米突然發現，以往賴以成功的模式突然有些行不通了。於是痛定思痛，進行了一系列銳意進取的改革。

最重要的改革就發生在供應鏈系統。創業之初，雷軍在各種公開場合說，小米的盈利模式最重要的就是輕資產，它沒有工廠，所以可以用世界上最好的工廠。但現實是，由於小米沒有自己的工廠，對供應鏈的掌控乏力，很容易出現供貨不及時乃至斷貨的現象。

2016年上半年，小米幾乎處於一片“耍猴”的罵聲之中，因為小米手機當時幾乎一直處於缺貨狀態。2017年，這一情況已經得到明顯改善。

小米對供應鏈的改革，最標誌性的事件發生在2016年5月18日，雷軍當天發內部信稱，小米手機研發和供應鏈團隊，將直接向雷軍匯報。此前，小米科技聯合創始人、副總裁周光平是小米手機的研發和供應鏈負責人。此後，周光平將出任小米首席科學家，全力負責手機技術前沿領域研究。

供應鏈之殤

在2011年-2015年的瘋狂成長中，供應鏈問題就像一顆腫瘤在小米體內不斷擴散，直到2016年讓雷軍忍無可忍，才進行了大刀闊斧的改革。

實際上，單品對於手機廠商的供應鏈管理要求並不高，只要控制好核心部件和成本，做好單品爆款並不是難事，難的是應對多款產品同時生產的供應鏈管控壓力。

一般來講，智能手機由上百顆物料組成，這意味著至少有上百家供應商。初期，小米同時只生產和銷售一款手機，加上對物料的要求還處於摸索階段，所以供應商並不多，管理起來也相對簡單。

“小米一炮走紅後，出貨量急劇攀升，供應鏈掌控力的問題開始暴露出來。因為沒有備用供應商，一旦主供應商出了問題，就會導致產品跳票、斷貨等問題。”一位手機供應鏈人士告訴騰訊科技。

小米初期的產品都以高通芯片為主，核心部件都壓在一個供應商之上，對生產節奏的把持自然能力較弱，缺乏議價能力。在核心環節上，如芯片、屏幕、存儲、生產等方面，手機廠商需要建立至少3個供應商，以備不時之需。

後來，2013年年底雷軍意識到了這個問題，並親自與英華達、MTK等供應商進行談判，在芯片上引入了高通的競爭對手MTK,以及後期的英偉達；在生產上為了保證供貨，如紅米需求大增時，在代工廠聞泰獨家代工的基礎上，增加了富士康與英華達生產。

但隨著小米產品款數和類型的不斷增加、銷量的增長以及向海外市場的拓展，小米的供應商體系愈發龐大，最多的時候有超過100家。對於成長的小米而言，如何把控這個“巨無霸”供應鏈是一個巨大挑戰。

由於對供應鏈缺乏有效的管理，小米的產品總是出現拖延上市、斷貨、跳票等問題。如小米1s青春版原定於2012年的光棍節搶購，最後拖到12月才開售；小米Note頂配版被小米總裁林斌以“追求極致體驗”為理由跳票。

到2015年，這個問題愈發嚴重。小米5的發布從2015年下半年直接拖到今年年初，拖延竟達半年多（按照過去小米3與小米4的發布間隔為一年，小米5應該在去年第三季度發布），外界認為是與高通820芯片推遲發布有關，而小米5尊享版拖了更久才上市；要與小米MAX、MIUI 8一同發布的小米手環2，也因為量產原因，推遲了一個月才發布。

“供應鏈管理是個長期學問，小米現在缺乏對供應鏈的整合能力，但這里面牽涉的利益鏈條太長，小米公司又是個互聯網背景的公司，加上後期不斷推出的路由器、小米盒子等產品，出現供應問題在所難免。”一位熟悉小米供應鏈的人士說。

面對上述問題，小米不斷通過引入人才和改善供應商關系來提高供應鏈管理，兩年間陸續挖來諾基亞、摩托羅拉、高通等專業手機人才。他們為小米帶來了LG、索尼、東芝、高通等歐美手機巨頭禦用的高端元器件。

不過，這些供應商並不僅服務於小米，他們還與蘋果、三星、華為等巨頭合作，相較而言小米的話語權有明顯差距。

“蘋果、三星、華為這三家的供應鏈做得好，一方面是因為它們身處電子行業多年，經驗豐富；另一方面，其高層對供應鏈管理一貫十分重視，經常一個月至少飛三次去與供應商溝通。”

直到2016年夏天，雷軍替代周光平，親自抓起了供應鏈，前往韓國拜訪三星，並請來曾經在英華達供職的小米生態鏈企業紫米科技的創始人張峰負責小米的供應鏈體系，上述問題才逐漸得到解決。

小米大改革

2016年，可以說是小米的改革之年，除了供應鏈換帥，眾多方面都進行了很大的調整。主要體現在以下幾個方面：

小米信奉幹掉渠道只做線上的模式，通過小米網等線上渠道銷售手機，可以省去渠道差價和零售店成本，消費者就可以最實惠的價格買到手機。

但自2015年以來，手機線上渠道的出貨量增速開始放緩，超過70%的用戶仍然通過線下渠道進行購買，小米不得不針對此做出調整，從2016年初開始在全國範圍內開設“小米之家”線下店。截至2017年端午節，小米之家已在中國大陸開設100家門店。

小米曾號稱不做廣告，只在新媒體渠道進行營銷推廣，認為用戶的口碑傳播就是最好的廣告。

但到了2016年，由於其鼓吹的性價比模式已經不再具備優勢，僅僅依靠線上新媒體推廣，難以到達三四線城市的目標用戶，於是，2016年開始小米做起了樓宇廣告，聘請代言人，甚至開始投放電視廣告和網絡廣告。

此外，小米還加大了對高端機的重視，尤其是小米MIX的推出，對小米的形象帶來了不小的改觀，在此之前，人們印象中的小米都是年輕人才會用的“屌絲機”。

下一步IPO?

在小米手機銷量重回巔峰以後，小米的下一步很可能就是進行IPO,有望促成繼阿里巴巴IPO之後的又一個造富神話。

一位接近小米高層的人士向騰訊科技獨家披露，小米內部的確在考慮IPO.由於小米此前一直拿的美元融資，因此最可能在美國紐交所或納斯達克上市。

在小米內部，早期員工都盼望早日實現財務自由，但上市卻遙遙無期。2016年6月，雷軍再次將小米上市時間推遲，他當時在天津達沃斯論壇上公開表示，小米可能在2025年上市。

小米聯合創始人、副總裁王川隨後通過社交媒體解釋稱，說2025年上市是因為小米創辦之初創始團隊認為要做15年才能達到預設目標，事實上小米可能在2025年之後上市，但更可能在此之前。

宣稱2025年上市必然與估值是否合理、智能手機產業飽和、不希望被財報束縛等戰略選擇有關。然而員工都有自己的立場選擇，他們的心態往往隨著從業時長和物質需求的增長而發生變化。

對於工作四五年且期權已經到手的老員工來說，2025年上市的確是一場心智與毅力的考驗，因為部分老員工已經開始抱怨工作量大、拿錢太少，以及沒時間陪伴家人。

一些人選擇將期權轉給在職小米員工代持或選擇讓公司回購，然後跳槽到其他公司。由於小米模式的成功，小米員工在各個公司十分搶手，甚至不乏開出原來兩倍、三倍的薪資。

對於小米IPO，內外的呼聲都很高，就看雷軍的想法和決心了。

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