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小米手機觸底反彈，雷軍做對了什麽？

騰訊科技 2017-07-08 10:50

來源 | 騰訊科技（ID：qqtech）

文  | 王潘

2316萬！這是小米2017年第二季度的出貨量，創下小米創辦7年以來的單季出貨量歷史。

小米科技創始人雷軍說，世界上沒有任何一家手機公司，銷量下滑之後能夠成功逆轉，除了小米！

小米為什麽能夠逆轉？雷軍說的始終堅持技術創新，新零售模式升級和國際業務爆發增長當然是逆轉的原因，但還有一點雷軍沒有指出，那就是對供應鏈的管理。

2016年對小米而言是艱難的一年，銷量下降，傳聞其估值也有一定下滑。小米突然發現，以往賴以成功的模式突然有些行不通了。於是痛定思痛，進行了一系列銳意進取的改革。

最重要的改革就發生在供應鏈系統。創業之初，雷軍在各種公開場合說，小米的盈利模式最重要的就是輕資產，它沒有工廠，所以可以用世界上最好的工廠。但現實是，由於小米沒有自己的工廠，對供應鏈的掌控乏力，很容易出現供貨不及時乃至斷貨的現象。

2016年上半年，小米幾乎處於一片“耍猴”的罵聲之中，因為小米手機當時幾乎一直處於缺貨狀態。2017年，這一情況已經得到明顯改善。

小米對供應鏈的改革，最標誌性的事件發生在2016年5月18日，雷軍當天發內部信稱，小米手機研發和供應鏈團隊，將直接向雷軍匯報。此前，小米科技聯合創始人、副總裁周光平是小米手機的研發和供應鏈負責人。此後，周光平將出任小米首席科學家，全力負責手機技術前沿領域研究。

供應鏈之殤

在2011年-2015年的瘋狂成長中，供應鏈問題就像一顆腫瘤在小米體內不斷擴散，直到2016年讓雷軍忍無可忍，才進行了大刀闊斧的改革。

實際上，單品對於手機廠商的供應鏈管理要求並不高，只要控制好核心部件和成本，做好單品爆款並不是難事，難的是應對多款產品同時生產的供應鏈管控壓力。

一般來講，智能手機由上百顆物料組成，這意味著至少有上百家供應商。初期，小米同時只生產和銷售一款手機，加上對物料的要求還處於摸索階段，所以供應商並不多，管理起來也相對簡單。

“小米一炮走紅後，出貨量急劇攀升，供應鏈掌控力的問題開始暴露出來。因為沒有備用供應商，一旦主供應商出了問題，就會導致產品跳票、斷貨等問題。”一位手機供應鏈人士告訴騰訊科技。

小米初期的產品都以高通芯片為主，核心部件都壓在一個供應商之上，對生產節奏的把持自然能力較弱，缺乏議價能力。在核心環節上，如芯片、屏幕、存儲、生產等方面，手機廠商需要建立至少3個供應商，以備不時之需。

後來，2013年年底雷軍意識到了這個問題，並親自與英華達、MTK等供應商進行談判，在芯片上引入了高通的競爭對手MTK,以及後期的英偉達；在生產上為了保證供貨，如紅米需求大增時，在代工廠聞泰獨家代工的基礎上，增加了富士康與英華達生產。

但隨著小米產品款數和類型的不斷增加、銷量的增長以及向海外市場的拓展，小米的供應商體系愈發龐大，最多的時候有超過100家。對於成長的小米而言，如何把控這個“巨無霸”供應鏈是一個巨大挑戰。

由於對供應鏈缺乏有效的管理，小米的產品總是出現拖延上市、斷貨、跳票等問題。如小米1s青春版原定於2012年的光棍節搶購，最後拖到12月才開售；小米Note頂配版被小米總裁林斌以“追求極致體驗”為理由跳票。

到2015年，這個問題愈發嚴重。小米5的發布從2015年下半年直接拖到今年年初，拖延竟達半年多（按照過去小米3與小米4的發布間隔為一年，小米5應該在去年第三季度發布），外界認為是與高通820芯片推遲發布有關，而小米5尊享版拖了更久才上市；要與小米MAX、MIUI 8一同發布的小米手環2，也因為量產原因，推遲了一個月才發布。

“供應鏈管理是個長期學問，小米現在缺乏對供應鏈的整合能力，但這里面牽涉的利益鏈條太長，小米公司又是個互聯網背景的公司，加上後期不斷推出的路由器、小米盒子等產品，出現供應問題在所難免。”一位熟悉小米供應鏈的人士說。

面對上述問題，小米不斷通過引入人才和改善供應商關系來提高供應鏈管理，兩年間陸續挖來諾基亞、摩托羅拉、高通等專業手機人才。他們為小米帶來了LG、索尼、東芝、高通等歐美手機巨頭禦用的高端元器件。

不過，這些供應商並不僅服務於小米，他們還與蘋果、三星、華為等巨頭合作，相較而言小米的話語權有明顯差距。

“蘋果、三星、華為這三家的供應鏈做得好，一方面是因為它們身處電子行業多年，經驗豐富；另一方面，其高層對供應鏈管理一貫十分重視，經常一個月至少飛三次去與供應商溝通。”

直到2016年夏天，雷軍替代周光平，親自抓起了供應鏈，前往韓國拜訪三星，並請來曾經在英華達供職的小米生態鏈企業紫米科技的創始人張峰負責小米的供應鏈體系，上述問題才逐漸得到解決。

小米大改革

2016年，可以說是小米的改革之年，除了供應鏈換帥，眾多方面都進行了很大的調整。主要體現在以下幾個方面：

小米信奉幹掉渠道只做線上的模式，通過小米網等線上渠道銷售手機，可以省去渠道差價和零售店成本，消費者就可以最實惠的價格買到手機。

但自2015年以來，手機線上渠道的出貨量增速開始放緩，超過70%的用戶仍然通過線下渠道進行購買，小米不得不針對此做出調整，從2016年初開始在全國範圍內開設“小米之家”線下店。截至2017年端午節，小米之家已在中國大陸開設100家門店。

小米曾號稱不做廣告，只在新媒體渠道進行營銷推廣，認為用戶的口碑傳播就是最好的廣告。

但到了2016年，由於其鼓吹的性價比模式已經不再具備優勢，僅僅依靠線上新媒體推廣，難以到達三四線城市的目標用戶，於是，2016年開始小米做起了樓宇廣告，聘請代言人，甚至開始投放電視廣告和網絡廣告。

此外，小米還加大了對高端機的重視，尤其是小米MIX的推出，對小米的形象帶來了不小的改觀，在此之前，人們印象中的小米都是年輕人才會用的“屌絲機”。

下一步IPO?

在小米手機銷量重回巔峰以後，小米的下一步很可能就是進行IPO,有望促成繼阿里巴巴IPO之後的又一個造富神話。

一位接近小米高層的人士向騰訊科技獨家披露，小米內部的確在考慮IPO.由於小米此前一直拿的美元融資，因此最可能在美國紐交所或納斯達克上市。

在小米內部，早期員工都盼望早日實現財務自由，但上市卻遙遙無期。2016年6月，雷軍再次將小米上市時間推遲，他當時在天津達沃斯論壇上公開表示，小米可能在2025年上市。

小米聯合創始人、副總裁王川隨後通過社交媒體解釋稱，說2025年上市是因為小米創辦之初創始團隊認為要做15年才能達到預設目標，事實上小米可能在2025年之後上市，但更可能在此之前。

宣稱2025年上市必然與估值是否合理、智能手機產業飽和、不希望被財報束縛等戰略選擇有關。然而員工都有自己的立場選擇，他們的心態往往隨著從業時長和物質需求的增長而發生變化。

對於工作四五年且期權已經到手的老員工來說，2025年上市的確是一場心智與毅力的考驗，因為部分老員工已經開始抱怨工作量大、拿錢太少，以及沒時間陪伴家人。

一些人選擇將期權轉給在職小米員工代持或選擇讓公司回購，然後跳槽到其他公司。由於小米模式的成功，小米員工在各個公司十分搶手，甚至不乏開出原來兩倍、三倍的薪資。

對於小米IPO，內外的呼聲都很高，就看雷軍的想法和決心了。

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年營收超5億 每年4萬程序員畢業 這家“碼農大學”做對了什麽？

創業家 2017-09-01 10:11

首發 | 創業家&i黑馬（ID:chuangyejia）

文 | 李書娜

編輯 | 劉建強

這家IT培訓機構已進入全國15個省會城市，每年有4萬多人從它的教室走出，走上“碼農”的道路。

2016年，傳智播客營收5.3億元（2015年1.97億元），目前，在擁有1億多元現金的情況下，進行了第一輪融資。這家外界對它知之甚少的公司，打算成為IT培訓的NO.1。上市公司達內是它最主要的對手。2016年，達內營收超15億元，是傳智播客的3倍。

創業家&i黑馬采訪了傳智播客董事長黎活明及這家公司的多位高管，他們詳細講述了該公司獨創的自媒體招生秘訣、雙元授課模式及通過建立知名大學超越達內的規劃。此文選黎活明口述文章發布如下，關於“雙元授課模式”的文章發布於另一篇文章:《為什麽說雙元授課比面授更好？》。（點擊可閱讀該文）

黎活明：我們怎麽才能成為業內第一？

（黎活明為傳智播客董事長兼總裁）

傳智播客2006年成立，2007年我從易遊網辭職後，在寫一本技術層面比較高級的書，寫完一部分就發布在網上，公司的創始人看到了，就邀請我到公司給他們的學生講課。因為我是廣東人普通話不好，猶豫了很長時間，拒絕了三次，最後沒辦法答應了。

（*黎活明）

一開始是兼職，2008年8月，創始人問我有沒有興趣加入公司，當時我沒答應，當時是想在互聯網創業。創始人之後又多次找我，最後被創始人做教育的情懷打動了。當時公司股東加上我是三個人，除創始人外，還有CSDN的蔣濤。創始人比較專註於技術、教學，我負責公司整體運營，蔣濤是投資入股。

2011年12月創始人去世，競爭對手黑我們，說創始人走了，我們教學不行了。那一年我壓力很大，這個創始人的知名度很高，很多學生沖他來的。但對於在校的學生來說，上課的老師有很多，張老師雖然走了，但我們這些人一直延續了張老師對授課質量高要求的基因，並沒有影響教學，所以老學員依然大量給公司推薦學生。我們的口碑依然很穩定，那一年業務增長了一倍。

自媒體招生和師資

我們招生主要是靠學生之間的口碑傳播。招生部門人很少，全國跑高校招生的也就七八個人——不是直接跑到學校里面，主要是和主動上門來合作的高校對接。

為什麽不跑高校招生？成本很高。一個員工在路上浪費五天，回來又浪費五天，在那里三天四天。如果跑遠一點的，從北京跑到湖南或者廣東，來回路費坐普通的火車都要三四百，住宿一晚上兩百多，差旅加住宿就一千了。在學校里面請吃飯打點關系，幾千塊。去一趟最少是兩個人，工資也很高——我們這邊老師很貴，技術人員平均一天工資兩千到四千。而高校計算機系多的兩三百人，少的一百人左右，一百人最後報名好一點能有二三十人，不好的就兩三個。這樣算下來，我的成本太高。

雖然跑到外面招生的人很少，但通過網絡營銷的方式一年的招生量也很可觀。這個隊伍很龐大，純做網絡營銷。我們自建自媒體，制作微電影、科技節目等，這些節目在騰訊、鬥魚等上面，觀看播放量很大，每集都是上百萬。

主要是90後一些好玩的內容，里面有我們的公眾號二維碼、QQ號、微博等，各種渠道都有。通過這些渠道加入後，首先是建立粉群，然後再提煉出有意向的用戶，經營一個意向群，意向群里面有工作人員做轉化。

我們建自媒體的目的就是廣告植入和經營粉群，減少公司品牌推廣費用，一年可以帶來幾千人的招生量。廣告也肯定要做的，畢竟酒香也怕巷子深，但在我的盤子里可以忽略不計，比如說前年是幾百萬，那跟營收是沒有辦法比的。

現在學生可謹慎了，不要以為他一看廣告就會報名，不是那麽簡單，他要認可你。廣告你說得天花亂墜都沒有人信你，一旦他是你粉絲了，他就會信你，還是比較忠實的。

雖然沒有去大學招生，我們在大學的影響力也很大。全國有兩千多所大學，九百多所都在用我們的教材，大概有二三十萬學生。自媒體里我們也有關於高校的一個分群——用了我的書的，圈起來經營他，轉化為一線用戶。

老師方面，我們研發出了雙元產品（詳見後面畢向東口述），除了可以規模化，標準化，還有一個很重要的，是保證老師隊伍穩定。現在全國十五個城市，除了北上廣深這四個地方我們保留傳統的面授，剩下的地方全是用雙元產品。

我們現在有800多老師，不誇張地說，在中國計算機教育領域我們老師是最多的。我們對老師的投入，用在人上的錢，占營業額的比例是最多的。教育關鍵是靠人，錢應該用在人身上。我們百分之五十幾的資金都投入在跟教學相關的群體身上，比達內高十幾個點。

成立大學，趕超達內

只要教學質量比它（達內）好，超過它是必然的，這需要一個過程。

現在我們大概是五億的營收，他們是十五億，有兩倍的距離。

假設它沒有變化，我們可能七八年才能追上，況且別人也在發展，它已經是跨IT擴展到別的領域了。但是如果是彎道超車就不一樣了。比如我們做大學，一旦做成功超車是很快的——我們學費一年四五萬，招一萬人是四個億了，招兩萬人就八個億了，再加上培訓就可以超過它了。這個是彎道超車。

即便是它後來也切入學校，但學校幾乎是越幹越好的，再進來是很難的。當我成為名校，優質的生源被壟斷了，哪怕他有同樣的師資，他拿的也是二等的學生，沒有辦法跟我比。

一旦大學形成名校，最起碼我會讓它計算機培訓的份額變得很少。教育有一個特殊性，其他行業沒有辦法比，教育只有一次性，家長不會把幾年的時間拿來做實驗，要選就選最好的，不會選第二的。

現在我的學院收費四萬五，利潤是很低的，我們通過利潤率來推的。傳智專修學院，現在還沒有出名，當我做成計算機名校時，就會有很多人來。但是你要做成名校這個過程是最煎熬的，我算了大概七八年做成一個名校。

我們在培訓里算名校，在培訓領域你即使做成名校都無法跟大學這種性質的名校比。新東方英語很知名的，也不能和北大清華比。中國家長會讓孩子讀大學去讀新東方嗎？中國老百姓對大學和對培訓機構的認知是不一樣的，這也是我們要建一所計算機專修學院的原因。學院的投入很大，我們第一年要投入兩千萬，幾年下來要投五六千萬。這個事情不是一般就能幹的，沒有體量的公司幹不了的，有錢也不一定能幹。

世界上百年的學校很多，上百年的公司不多，所以做學校雖然慢但是絕對有可能做百年。而且做學校跟做企業有不同，得到社會尊重。你剛看到的是學費，你沒有看到畢業的學生群體是很大的資源，跟學校的連接是很強大的，只要你讓他幫忙，他會不計成本回饋母校。阿里巴巴倒就倒了，還有京東呢誰會在乎它，但是一個學校倒了，很多學子沒有母校了，他們是不能接受的。

自媒體招生指南

在這個行業里面，市場規模第一的達內，現在一年的廣告費上億，我們的廣告費2014年、2015年才幾十萬，不在一個級別上。所以我們只能另辟蹊徑，用其他的手段做營銷。 

2014年之前，營銷主要就是把我們的上課視頻上傳到網上。2014年後，之前的還在做，但重點轉向自媒體和粉群，所有的項目都是圍繞著將我們的目標用戶吸到粉群當中，並運營粉群、轉化招生。從自媒體吸粉到轉化招生，一般有三四步。

第一步，建立吸粉渠道

首先是自建自媒體，大量吸粉進來。2014年開始組建自媒體，有一支來自於北京電影學院等類似院校動畫影視專業的20多人隊伍，制作一些脫口秀、短視頻、鬼畜視頻、動漫節目等。比如最近《人民的名義》很火，那麽我們就做一個短視頻，5月份柯潔和AlphaGo又要開始對決了，我們可能馬上又來一波。沒有固定的套路和打法，就是隨著市場的發展不停地變，基本上是什麽火做什麽。一般都是十幾秒、幾分鐘，一般不超過十分鐘，並且頻次很高，每天都有，甚至每天都不止一部。

其次，舉辦各種活動。大的活動就是1024程序員節，就跟“雙十一”一個道理。主要是與業務形成連接，比如在這一天很多的課程有大幅度的優惠，但是不是半價。還有就是增量粉群。去年10月24日這一天，就有十幾萬的人加入我們的粉群，在IT圈短時間里擴大了影響力。更多的是細小的、日常的活動，比如每周三會有活動，拍一下食堂最奇葩的菜等。

在資源、活動、自媒體節目中嵌入營銷，相當於與用戶跨過了中間的傳播介質，直接建立了聯系。但這才是第一步。

第二步，分類的運營

什麽意思呢？就是當你通過視頻、活動等上面的二維碼進入粉群後，我們就會有一些活動，也有一些人跟你聊天，通過對你行為分析馬上對你進行分類，通過矩陣號去輔助運營。

2014年底，開始建立播妞個人號。不同於公眾號的單向傳遞信息，播妞是一個人，她把品牌人格化了，代表的是一個人，有思想、言語交流。播妞在朋友圈發一條東西，跟公眾號推送一條信息的感覺是不一樣的。在播妞下面又有N個播妞，有短視頻類的播妞、大學生播妞……

類似播妞的品牌化形象有很多，比如下載視頻的酷酷哥，技術資源的野狼，科技類資訊的喵喵等，每個號都有鮮明的個人標簽。這二十個不同形象的個人矩陣號，只是相當於一個中轉站。比如當他通過教材掃碼加入微信號時，是播妞這個號，但通過一些活動及聊天後，判斷出他是一名大學生，那麽，就會換另一個播妞在跟他聊天，但其實已經換人了。

怎麽對人進行分類？主要是根據年齡和職業分，主要包括學生和社會上的人兩個大類。這兩者完全獨立分開運營。比如，大學生要劃分他的片區，一本、二本、三本、專科、高職，並且要細分到哪個學校哪個學院以及哪一級。他們加入粉群時是自帶標簽的，意思就是他要進入群必須填哪個學校哪個學院，只有填了才能加入。他如果是真正想和我們交流、交互的話一定會填寫的。

社會上的人就不需要，只要掃碼就可以加入，加入後通過聊天按年齡段以及感興趣內容對他們分類。比如有些對電影感興趣，有些對《王者榮耀》感興趣，有些對交友類的感興趣，這些都要進行分類，之後再進行多次的意向度測定。

還存在一些人掃碼進來了，但是跟我們沒有互動，那我們基本上會定時比如一周或一個月把沒有交集的人刪除掉。還有一個就是如果他的QQ使用年齡低於一年，一般也會被清除掉。所以，現在粉群中的用戶基本上是跟我們有關聯並且有意向的，基本上是能產生一定招生的人。

第三步，業務對接 

對進入粉群的人進行分類後，就進入了第三個階段，開始大量的運營活動，跟業務產生對接。這個活動是各式各樣的，有傳播的活動、黏性的活動、活躍僵屍粉的活動。比如說你註冊一個號玩遊戲，玩著玩著沒意思了，走了，突然有一天又回來了，就給你一些禮物，吸引你回來再看看。類似這樣的活動有很多。每一個群體都有每一個群體的運營方式和辦法，要先分析用戶行為。

比如一個大一學生進入了我們的粉群，他還沒有畢業，我們培訓不了，但他依然是我們的目標用戶。我們就培養他，讓他在四年當中養成習慣離不開我們。假如他喜歡美劇、動漫，那我就每周的周五在群里甩一個百度網盤鏈接地址，里面都是最新熱映的美劇或者二次元動畫片類型的；在他英語四、六級考試的時候，就在群里分享歷年所有四六級試題；當他做畢業設計時，我就在晚間開公開課，有老師教他怎麽做畢設——這種教不是從書里抄點、去別的地方買點兒，而是教他寫一個像京東、淘寶這樣商城類的完整的項目。

他大學一畢業出去之後，我們也不會讓他來培訓。但當他找工作遇挫的時候，我們就定向推送一個信息，類似於——他的校友，在我們這兒培訓完之後薪資1.2萬這樣的。這個信息我會同時讓被我們圈起來的跟他一屆的人看到，我什麽也不會說，自然而然有一些找工作受挫的就會找到我們。

經過前面幾年的交互，我們已經非常清楚他的定位和意向。人在找不到路的時候，如果你給他一種出路，他會很信任你。

我們用不同的方式把人圈到粉群里，不是一個具象的群，而是一種生態圈，粉絲通過資源、活動等與我們產生交互，產生一種信任。我們要增強的就是他對我們的信任感。當一個人對你產生信任，後面你再說什麽，他就感覺你不是在騙他，是在幫他。當他明確表示想來學習時，我們就把他的信息轉到咨詢部門，我們的工作就停了。他報名後，如果對我們有充分的信任，他可以直接把人介紹給我們，我們轉咨詢，咨詢轉化，就形成了整個閉環。

從吸粉到報名轉化，短的一天內就可以完成，時間長一點的一年以後找到我們，有的甚至加入粉群兩年後才到我們這里報名。如果上面三個階段沒有完成轉化，那我們就會進入到第四個階段，就是精準、定向的跟進。一般來說，三個階段就能完成轉化。 現在行業里很多企業模仿我們，但是玩法、套路就是這麽多，最難模仿的是整個人的基因，運營播妞的基因是學不到的。在播妞這兒，情感出問題了，找工作受挫了，他會跟播妞談，而播妞可以跟他從晚上8點聊到11點半，三個半小時一直開導他，關於報名卻一句都不跟他提。

我們做的是輻射更多人讓他們知道我們，提升我們品牌的知名度，然後當他成為我們的粉絲後，通過運營讓他傳播我們，就是口碑，最後，產生對我們的忠誠，在這四個維度軟性地植入營銷行為。

當這條路探索出來後，就可以大規模複制到別的領域。高中的K12領域，還有學前教育、嬰幼兒的家長層面……這樣，我們把這個生態鏈從一開始的家長，到他的孩子慢慢長大進入了高中粉群，再進入大學粉群，進入到短劇粉群，每個階段都有不同的產品和運營方式，把人圈在我們的粉群內。粉群基數越來越大，對於咨詢、報名有很大的幫助。

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