其八，要擁有一個有執行力的團隊，我們就需要往執行力的道路上走兩步，而不僅僅是「給我上」。這帶頭走幾步，既是示範和推動，也是表達決心和確立規則。
其九，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與願景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。
所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧，讓「問題都在前三排，根源就在主席台」講的是別人吧!
5月29日，財政部發佈《關於停止節能家電補貼推廣政策的通知》稱，2012年6月開始實施的針對空調、平板電視、電冰箱、洗衣機、熱水器五類高效節能家電補貼推廣政策到期後停止執行，即從2013年6月1日起，消費者購買上述五類節能家電產品不再享受中央財政補貼政策。
通知稱，為擴大國內需求，拉動綠色消費，促進節能減排，2012年6月，國務院決定採用財政補貼方式推廣空調、平板電視、電冰箱、洗衣機、熱水器五類高效節能家電，推廣期暫定一年。財政部表示，政策實施以來，推廣成效顯著，節能家電市場份額大幅提升，拉動消費效果明顯，政策預期目標已基本達到。
2012年5月16日，國務院常務會議研究決定安排財政補貼265億元，啟動推廣符合節能標準的空調、平板電視、電冰箱、洗衣機和熱水器。此後，財政部、國家發改委、工業和信息化部對這5類產品分別制定了實施細則。按照細則規定，節能補貼政策為期一年，於2013年5月31日到期。
在有節能補貼的情況下，消費者購買符合相關節能標準的家電產品，便可獲得相應的財政補貼。
例如，液晶電視每台補貼100元至400元，等離子電視每台補貼250元至400元。而消費者購買大於或等於42吋的且能效指數大於1.9的液晶電視，可持身份證複印件獲400元現金返還，由企業即時支付，企業此後再向國家統一申請補貼。補貼取消後，對於消費者來說，將不再享有400元現金返還，相當於產品銷售價格相應上漲。
過去幾年來，家電行業享受了多輪補貼政策。2009-2011年是家電補貼政策出台的第一輪，主要由家電下鄉、以舊換新和高能效空調補貼三大政策組成。2012年下半年到2013年上半年，家電節能補貼政策則全面覆蓋冰箱、洗衣機、空調、彩電、熱水器。
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鏡頭轉到香港某飯店現場，兩岸三地企業領袖穿梭其中，但他們不是來談生意，而是來參加營隊上課的。 上午六點後，學員們陸續到餐廳用早餐，過程中，一名風度翩翩的中年男子彎下腰，溫柔的問候每個人：「昨晚睡得還好嗎？」「心情怎麼樣？」早餐後學員們到會議廳中開始上課，男子繼續在旁邊服務，看到誰的水杯沒水了，他立刻上前加滿。 這個彎腰低頭的男子，是營隊志工，也是兩岸三地最大財經雜誌《商業周刊》創辦人─金惟純。 「我以前從來不知道有人來倒水，反正杯子裡的水自動會滿，對別人的服務沒感覺，」金惟純說，「現在終於懂得感恩的心。」 金惟純的前半生，從空軍士官的遺腹子到身價上億、兩岸三地最大財經雜誌創辦人，他擁有世人所渴慕的成就：二十歲飽讀詩書、四十五歲創業成功、五十多歲退休時身價數億且家庭美滿；但到六十歲，進入人生下半場，金惟純出版人生第一本書，內容卻盡是懺悔、有愧？ 「人一生最重要的課題就是『化性』，也就是修改自己的性格，我也不例外，」金惟純說，「我以前都是往外尋，現在才發現，答案就在自己身上。」 金惟純誕生於高雄空軍眷村，出生前父親因意外事故喪生，靠不識字的母親到紗廠做女工養家。為了激勵金惟純讀書上進，母親勤管嚴教。她帶金惟純參觀孤兒院，恐嚇兒子如果書讀不好，就要把他送進孤兒院；成績考壞了，輕則把棍子打斷，重則把兒子趕出家門、罰站到半夜。 「秋天甚至冬天，童年的記憶中，我經常半夜一個人縮在門外的籬笆旁邊，等到隔壁鄰居帶我把門敲開，跟媽媽道歉，才能進家門，」金惟純回憶。 母親極其嚴厲的教養方式，金惟純學會在應對進退上察言觀色、趨吉避凶，但內心卻渴望愛、又不敢靠近，並且用叛逆和憤怒表達自己的「哈姆雷特情結」，這構成他性格中二元對立的基調，也成為他日後要化解的性格矛盾。 出道。29歲寫社論鋒芒畢露》 當完兵那年正好解嚴，金惟純進入《中國時報》當記者，當時《中國時報》創辦人余紀忠偏好破格拔擢三十歲不到的年輕人，其中金惟純因文筆老練、犀利而受重用；平時直達天聽，在辦公室走路有風。 二十九歲前，他先後擔任專欄組主任、社論主筆，是當時媒體圈內最年輕的一級主管，號稱「台灣新聞界第一才子」。當年也在《中國時報》擔任記者、現任城邦文化出版集團執行長何飛鵬形容金惟純，「他是天上的人，每天寫專欄、長篇大論，哪像我們每天跑新聞、跑江湖。」 錢多、事少、地位高、離家近，日子好過得不得了，反而觸動金惟純個性裡的不安全感，他毫不戀棧的離職、赴美念書，「我習慣找苦吃，每在人人羨慕的順境，我就覺得無聊、空虛，然後離開。」 創業。軋票七年捉襟見肘》 美國念完書後回台灣，一九八七年報禁解除，金惟純和何飛鵬集資一千二百萬元創辦《商業周刊》，金擔任社長、何擔任總編輯。一年不到，一千二百萬元燒光，「脊椎比槍桿直」的金惟純被迫拉下臉，四處借錢救急。七年間，他白天風光的周旋於達官顯貴間，晚上卻得低聲下氣找親朋好友借錢。他不能不借，一放棄便會因觸犯《票據法》坐牢，身敗名裂。 七年內，《商業周刊》從一千二百萬增資到七千二百萬，金惟純軋進近萬張支票，也開出近萬張支票，最高紀錄負債六千萬。「到最後一年，壓力大到無所遁逃，起床都覺得天是黑的，」金惟純說。 當時《商業周刊》零售僅一千份、訂戶約四千，總負債高達一億三千萬，發行、銷售瀕臨死蔭幽谷。金惟純決定如實面對台灣市場規模小的現況，他連換兩任總編輯，親自下海、重新定位《商業周刊》，將原本主打金字塔頂端讀者的訴求，改為「高中以上教育程度、對商業感興趣」的讀者，提出「先進觀念、輕鬆掌握」的主軸，跳脫以往商業雜誌菁英路線的舊有模式。另方面，在何飛鵬主導下出版了暢銷書《一九九五年閏八月》，賺進三千萬現金，解決現金燃眉之急，並打開知名度。 登頂。卸下大位反思人生》 此後，因精準的新定位，財經雜誌的技術也逐漸成熟，銷量、訂戶開始起色，帶動廣告量，終於在創業十二年後、一九九九年轉虧為盈，並在二○○七年成為台灣發行量最大雜誌，也讓台灣成為全世界唯一一個財經雜誌發行量超越八卦雜誌的國家。 五十五歲的金惟純，在此時真正站在人生頂峰，過去負債的陰影掃除殆盡，而且比三十年前的少年得志更上層樓，人生無缺憾，但他的人生也達到最空洞無聊，赫然發覺以為老早清理掉的、渴望愛又不敢愛的童年矛盾，其實仍然困擾著他，再怎麼過著眾人羨慕的人生，仍然快樂不起來。他開始四處訪道，拜訪各界宗教領袖，思索人生的意義。 四年前的今天，金惟純宣布退休，將執行長職位交棒給當時的總編輯王文靜，自己全力投入生命學習的志業，當一名終身志工。也於此時，他將過去六十年的生命省思，集結成冊與讀者分享。本刊特別邀請前後兩任執行長，一起深度對談……。
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好的團隊是創業公司成功的必要因素之一。差勁的團隊會導致整個團隊沒有戰鬥力，互相算計，只看到自己的利益，永遠做不成一個好的產品。優秀的團隊整個團體非常有凝聚力，以公司的事業為自己的事業，各自發揮自己的特長並互相幫助對方，不計較個人短暫的得失努力把公司推向一個又一個高點。我想沒有一個創業者不想建立這樣的團隊，但很多人想法是好的，為什麼最終卻達不到理想團隊的效果呢？
要知道人的問題永遠是最複雜、最難處理的，因為人是可變化的實體，而作為技術創業者的我們對於電腦、程序處理的得心應手，但對於人來說就不是那麼容易了。和團隊、和客戶等等相關處理，需要很好的情商，只要人對了，成功也就理所當然了。不過這裡有很多問題，如何組建最開始的合夥人團隊? 最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?人才找到了，怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊?團隊成員參差不齊，如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發?如何保證公司辛苦培養的人才不會流失?這麼多問題怎麼創業?是的，本身創業就是一個挑戰自我的機會，就算很多產品剛開始只有一個人後續也會發展團隊來完成產品的擴展，本篇文章主要講的也是需要多人協助才能達到目標的創業方式。
1、如何組建合夥人團隊?參考前面 技術人員如何創業《二》- 合夥人的模式、 技術人員如何創業《三》- 合夥人的分工。
建立行政、產品、技術、銷售互補型合夥人團隊。
合夥人團隊難免會有意見衝突，有了衝突可以有很好的解決矛盾的機制，比如投票。
要利益目標一致，公司重大事項透明化，減少猜忌和溝通誤區。
把合夥人當成創始人對待，建立起責任機制並發揮主人翁精神，把公司的事情當成自身必成的事業來對待。
2、最開始沒錢沒資源怎麼找到好的人才?
這確實不好辦，好的人才一般要求待遇也很高。那不是沒錢的創業者就吸引不到優秀的創業人才了嗎?其實看看我們成功的企業，比如騰訊、阿里巴巴等。馬化騰他們一夥人在當時也不算特別出類拔萃，因為整個團隊能力互補並且有很好的合作信任機制使他們走向成功。馬云更不用說了，小學讀了7年，高考考了三次，和他一起創業的十八羅漢大部分都是他的學生和以前創業公司的下屬。看到這裡也許大家就明白了，其實剛開始創業我們不需要特別出類拔尖的人才，只要這些人能夠互補並且有好的潛力就可以了。當然如果有很強能力的人願意放棄高工資收入渾渾噩噩的加入到創業公司並且願意長久創業下去，那就說明踩了狗屎運了，這類人也要看情況管理，管理不好就像沒有緊箍咒的孫悟空。說了這麼多，需要關注這幾點：
尋找有潛力，有創業慾望的人。沒有錢首先打消要找很強的人的念頭，但是要找有那種不甘於現狀，想在這個社會有所作為的人。
建立大公司不能具備的學習成長環境。現在在大公司都是一個蘿蔔一個坑，人才比較多，發展機會也不是那麼多。這也是我們吸引人才的一個優勢，大家來了創業型公司可以一邊學習一邊做，不會像大公司論資排輩，只要做得好看結果論功行賞。
目標導向和階段性獎勵的措施。 這個要做好，得讓大家感覺到公司在不斷發展，雖然目前收入不比大公司強，但是我們在成長，未來超過設置更大的空間也是有希望的。
工作的多樣性。這個也是大公司不具備的，在大公司換一個崗位很難，在小公司就不存在，哪裡需要就在哪裡革命，當然這個也會考慮大家的興趣。只要能夠創造出價值就行，以前在大公司只能做某一方面的技術，在創業型公司不只接觸的技術面很多，還可以學習銷售、營銷、客戶管理、財務等方面的知識。
逐步擴大公司品牌影響力、技術專業影響力。這些東西搞好了，很多優秀的人才就會被公司形象、專業技術產生興趣繼而加入公司。因為人是群居動物，別說生活圈，我們在社交網絡上也是找到自己感興趣的人交流。
3、怎麼打造一個團結互助、士氣高漲的團隊。
剛開始創業合夥人團隊打造好了還不夠。因為事情一多了就需要擴展整個團隊，不可能所有事情創始人都能夠搞定，團隊的戰鬥力直接影響了整個公司的戰鬥力。我覺得一個團隊最基本的就是要互相信賴，不只是合夥人需要信賴，整體團隊也需要。合夥人都不信任就別開公司了，團隊不信任合作會舉步維艱，推動不了任何事情。信任包括同事對同事、上級對下級、下級對上級，任何一個環節都很重要。作為領導人怎麼處理?
認真思考每個人的性格和能力並根據能力安排好他們的位置和作用。這個很重要，如果把一個只會紙上談兵的人安排在重要崗位，這種人在領導面前談的頭頭是道，但是做起事來卻屢屢受挫。如果他們還帶領團隊，那底下的員工更加不服管理導致團隊戰鬥力下降。所以需要根據不同人的能力、性格和他們的興趣安排工作，比如唐僧和四個徒弟分工就很不錯，唐僧是項目經理負責團隊管理和指導方向，孫悟空能力最強也擔當了打怪的第一人，豬八戒能力還可以並且還會活躍團隊氣氛，沙僧做一些髒活累活並且無怨無恨，白龍馬作為座駕非常稱職並在合適的時候也會露兩手。
獎懲措施要公開公平透明。公司不管有沒有發展，都需要有一套公開透明的獎懲措施，保證大家不會覺得不平衡。所謂論功行賞也是這樣，獎勵是擺在這裡的，誰的能力強就能夠得到。誰影響了整體公司的利益，誰就應該收到懲罰。我相信只要是為了創業一起來的兄弟都願意接受這樣的條件，通過這樣的機制把想創業的更好的聚集在一起，把不好的人排除掉。
階段目標和進度要明確，並且每個人都知道整體目標和進度。作為領導者一定要掌控整個公司和項目的狀況，不只是自己需要知道，團隊也需要知道。大家需要知道我們目前做的東西處於整個公司的哪個部分，在整個項目中的哪個位置，現在進度怎麼樣。有了這些，團隊瞭解到公司的經營狀況和項目狀況，使大家感覺自己的工作就是自己的事業，努力工作實現公司和項目目標也是為了我們自己。階段完成目標後需要小小慶祝一下，有一種成就感。
充分信任每一個團隊成員，對於合適的人和合適的任務充分授權。充分信任你找到的每一個員工，相信他們能在自己的崗位發揮自己的最大作用。對於合適的人還需要再指定崗位充分授權。如果領導自己不信任員工，不授權員工做事，自己什麼都要管是非常累，技術型領導更加容易這樣。與其去管理團隊還不如多花時間寫幾個函數來的實際。授權就是教人做事的方法，充分信任他能做好，並且知道和鼓勵他不要怕錯。授權後並不是不管了，還需要去跟蹤進度保證他們執行到位。
建立積極正面、堅持、負責到底的文化態度。領導是一面鏡子，在遇到困難時大家都不願意上的時候，自己得頂上。在收穫任何一項果實，都需要堅持努力。因為你是焦點，必須要身先力行衝到最前面，好比古時候打仗一樣，將軍始終都是出頭兵，如果將軍到了打仗時使勁逃那誰還願意去衝鋒陷陣。
4、如何保證有潛力暫時能力不足的人才不掉隊也不影響公司的產品研發。
公司剛成立，不可能全部找到各方面能力很強的人，還需要補充一些目前能力不足但是很有潛力的員工。他們雖然短時間內承擔不了太多的事情，未來肯定會發展起來的。但是又有個很矛盾的東西，小公司不可能花大量時間去培養一個員工，當然招進去也是希望他馬上幹活的這種。那怎麼取捨呢?
建立學習型的團隊。活到老學到老，技術團隊需要不斷加強學習。新人不能直接投入工作所以需要先學習一段時間才能正式工作。前期的學習可以採取導師指導的過程，在普及好規範、制度等後就可以在項目中鍛鍊了。剛開始做事情時，可以把一些簡單的分配給他們做。有了一定成就感和分析能力後，可以在導師的指導下參與稍微複雜點的項目。每一個項目都必須要把設計文檔寫出來，並且開發後的東西剛開始必須要審核，審核通過後才能發佈。這樣團隊成員在這樣的發展中逐步成長起來，也完成了公司的產品。不過作為導師和技術總監也需要給每一個新員工制定好學習方向和路線。
良好的團隊溝通氛圍，能力高的員工不歧視低能力員工。團結互助，這是一個強調團體的時代。大數據大數據，就是一堆人在一起才叫大數據。當然對於團隊也是這樣，不管團隊內部什麼成員，只要完成了團體目標才是好的團隊。很多時候我們創業公司一個項目裡有三分之一的新人比例，但是並不是因為新人的原因我們就完不成團隊目標。所以以團隊利益為導向的團隊，在實現了團隊夢想的同時自己的夢想也達成了。
5、如何保證公司辛苦培養的人才不會流失。
辛辛苦苦招的人，工作年限滿了就開始跑路，離開的原因很多，可能領導不好、可能對方工資高點，可能對方技術和團隊比較好。有潛力的人剛過來是不在乎工資，隨著工作經驗增多加上獵頭也多，他們可能就受不了誘惑或者其他原因就跑到其他公司了。那我們如何才能做到大家會陪伴公司生存的每一天，不死不放棄的心得呢?
好的領導。說到做到要有誠信。做不到的就先別承諾，承諾的不管有什麼原因一定要達到。這個要做好不然下屬經常也會為了自己的事情找藉口。作為領導不比每件事情小事都自己做，充分調動大家的能力才是他的能力。好的領導儘量不要擺著一副暴發戶的樣子，要足夠平和，讓大家覺得你是大家的朋友而不是老闆，多去和大家溝通，這樣才能很好的融入大家的工作中。好的領導要有一些閱歷，在大家都沒有辦法的時候你能想到辦法。這裡要說一點，技術型領導很怕別人比他強了，其實領導不可能什麼都會，比如馬云，他技術什麼都不會，但是他能領導幾萬人的企業，能管理很多能人並且為他賣命。這才是一個好領導應該具備的特質。領導不是和下屬比技術、比能力，而是比誰在遇到困難問題時誰還能想到辦法，領導能夠把一群比自己的人管理起來已經就是很了不起了。領導必須是一個大方，懂得吃小虧佔大便宜的人，如果隨時在處理事情都表現得很小氣，員工也不會覺得跟著這個領導以後公司成功了自己能得到什麼利益。
好的文化。任何一個公司都必須要有好的文化。好的文化可以使大家凝聚在一起，朝著一個目標奮鬥。比如騰訊的文化： 正直、盡責、合作、創新。阿里巴巴的文化是：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。他們都突出了盡職、合作等文化，正是這些文化使他們的員工覺得作為公司一員很驕傲，正是這樣阿里巴巴和騰訊才有這麼多的員工和好僱主稱號。有了這樣的團隊，他們不成功也難。關心員工的生活(安排休息區，有條件的還可以準備一些水果，桌面乒乓之類)。
好的制度。領導一句話容易變成皇帝一句話封建主義社會。沒有了制度就像沒有了軍規，沒有了法律，完全靠人的本能和行為約束是不現實的。有了好的制度，不管是領導還是員工都應該一視同仁保證規矩方圓得當。好的制度並不是領導一個人說了算，最好是這個制度是從現有團隊從目前狀況中抽離開來，團隊中成員一致認同或者選票得出。得到大家支持的制度才是好的制度。比如可以建立靈活的考勤制度，合理的獎懲制度，透明的成長職業規劃和發展機制等。
好的職業規劃。其實並等於創業沒有成功就不需要給大家做職業規劃了，反而在創業的時候更應該做。畢竟大部分員工進來不像創始人對自己做的事情這麼瞭解，也不一定有那麼多的激情，他們可能更多的考慮個人和自身的發展，當然如果能夠搭上一艘創業的好船，公司成功了他們也成功了當然非常好，我想這也是他們願意來創業公司的一方面原因。我覺得作為公司的領導需要給每一個加入的人規劃好未來，將來如何發展，對大家負責。因為這伙兄弟為了這個共同的夢想跟著當前的帶頭人放棄安逸的生活一起奮鬥是多麼的不容易啊。說到底，就算創業失敗了，大家也是在創業的過程中學習到了非常多的經驗和知識。
說到底，每個公司創業的方式可能會有些不同，大家根據情況參考一下。後續再說一下，小型創業公司實施敏捷開發實戰。
導讀：市場經濟最基本的入口，就是把消費者的選擇權，即消費者偏好，當成經濟活動的第一入口。商家為消費者提供滿意的商品，就成為整個商業活動最核心的內容!
所以，創造出客戶滿意的產品，就成了企業最核心的內容。問題是滿意的產品是從哪兒來的呢?回答是員工創造的。這就是執行最基本的邏輯：企業為客戶提供滿意的結果，員工為企業提供滿意的結果。這種邏輯關係講清了執行的本質：所謂執行，就是創造客戶滿意的結果。遺憾的是，由於分工與協作的關係，我們往往把「做」等同於「結果」，把「Done」當成了「Result」，把產品當成了客戶價值。想想吧，我們每天會碰到多少這樣的回答：「我已經做了我應該做的，這件事情結果如何與我沒有關係。」碰到這樣的回答，你該怎麼辦?解決的辦法是，區分「任務」與「結果」，執行要的是結果，不是任務。
任務假象：不要苦勞要功勞
2012年倫敦奧運會，中國以38枚金牌位列獎牌榜第二名。與往屆不同，國內對金牌的態度發生了一些微妙的改變，人們不再是一邊倒的「唯金牌論」，反而在網上掀起了一波聲討中國體育「唯金牌論」。
這似乎有些奇怪，過去幾十年，每次奧運會，中國人都盯著金牌榜。每得到一枚金牌，舉國歡呼，甚至上升到「中國人民又站起來了」的高度。
但2012年倫敦奧運會，為什麼突然就出現了「反唯金牌論」?原因在於人們突然發現，金牌與我們每個人其實沒有多少關係，在舉國體制下，金牌只是對體育部門業績的裝點，而不是國人強身健體的結果。
這就是觀念的變革：人們終於發現，金牌只是官方的「任務」，而不是民眾強身健體的體現。花到金牌上的錢越多，花在全民健身上的錢越少。於是，代表草根民眾的微博發聲：不要金牌任務，要全民健身。
把金牌這個例子應用到企業，會發現企業也有很多這樣的「任務」現象：很多人把表面的榮耀當結果，於是在執行的時候，完成的其實是任務，而不是結果。
表面的榮耀不是結果，這容易理解。但一定要創造客戶滿意的結果，這才叫執行嗎?對此也許有人會感到迷惑：讓我完成任務，我去做了，結果是能夠由自己控制的嗎?既然不能夠控制，那如何要結果?
其實這是一個心理學的小陷阱：由於企業要由很多部門、很多人合作才能創造出結果，久而久之，員工就感覺自己對結果無能為力，於是就只對流程負責，而不對結果負責;對任務負責，而不對結果負責。
這種思維最大的問題是責任感的喪失，心理學研究表明，當人們認為自己的行為與結果相關的時候，責任感就產生了：相關度越大，責任越大;相關度越小，責任越小。
比如，母親為什麼對子女有那麼強的責任感?原因在於，她把自己的行為與結果高度關聯。社會責任感也同樣如此，一個對社會失望的人，其實並不是真正對社會失望，而是他覺得自己的任何行為，都不會對社會有任何影響。
企業是一個為客戶創造價值的經濟組織，員工為客戶創造結果，企業才會有結果(盈利)，員工也才會有收入。員工與客戶價值之間，存在著一對一的因果關係，這是執行最基本的邏輯。懂得與承認這一邏輯，是執行的起點。
這種邏輯關係意味著，執行的結果是「客戶價值」，凡不創造客戶價值的，無論你有多辛苦，都不是執行。執行需要人們勤奮，但勤奮不是執行，客戶不相信苦勞，只相信功勞。
這種結果意識，反過來也明確了一個基本的責任關係，那就是任何員工對客戶價值、對結果，都有著百分之百的責任。
九段秘書：你的執行是在第幾段
話說有個總經理，要求秘書安排第二天上午9點開一個會。這是一個最簡單不過的執行問題吧?大多數人是如何做的?通知所有參會人員，然後秘書自己也參加會議來做服務，這就完了!
但我們想要的結果是什麼呢?下面是一個九段秘書的不同做法：
一段秘書的做法：發通知——用電子郵件或在黑板上發個會議通知，然後準備相關會議用品，並參加會議。
二段秘書的做法：抓落實——發通知之後，再打一通電話與參會的人確認，確保每個人都被及時通知到。
三段秘書的做法：重檢查——發通知，落實到人後，第二天在會前30分鐘提醒與會者參會，確定有沒有變動。對臨時有急事不能參加會議的人，立即匯報給總經理，保證總經理在會前知悉缺席情況，也給總經理確定缺席的人是否必須參加會議留下時間。
四段秘書的做法：勤準備——發通知，落實到人，會前通知後，去測試可能用到的投影、電腦等工具是否工作正常，並在會議室門上貼上小條——此會議室明天幾點到幾點有會議。
五段秘書的做法：細準備——發通知，落實到人，會前通知，也測試了設備，還先瞭解這個會議的性質是什麼，總經理的議題是什麼。然後給與會者發過去與這個議題相關的資料，供他們參考(領導通常都是很健忘的，否則就不會經常為過去一些決定了的事，或者記不清的事爭吵)。
六段秘書的做法：做記錄——發通知，落實到人，會前通知，測試了設備，也提供了相關會議資料，還在會議過程中詳細做好會議記錄(在得到允許的情況下，做一個錄音備份)。
七段秘書的做法：發記錄——會後整理好會議記錄(錄音)給總經理，然後請示總經理是否發給參加會議的人員，或者其他人員。
八段秘書的做法：定責任——將會議上確定的各項任務，一對一地落實到相關責任人，然後經當事人確認後，形成書面備忘錄，交給總經理與當事人一人一份，並定期跟蹤各項任務的完成情況，並及時匯報給總經理。
九段秘書的做法：做流程——把上述過程做成標準化的會議流程，讓任何一個秘書都可以根據這個流程，把會議服務的結果做到九段，形成不依賴於任何能人的會議服務體系!
從以上九段秘書的工作方法中，我們看到的是什麼?我覺得這才是執行力，也就是說，真正的執行力，其實要的是基於客戶價值的結果。而這個結果，是員工動腦子創造出來的!
接下來我要問的是，一段秘書你付多少錢?九段秘書你又付多少錢?一段秘書很聽話，很老實(至少表面上這樣)，九段秘書經常與你有不同看法，讓你很不悅，你會在平時喜歡誰、打擊誰?
我覺得這就是執行力的真相，我希望大家重新認識一下執行力。我想說的是，如果你想賺錢，想為客戶創造價值，那就不要以自己的喜好來衡量員工的行為，而要以客戶價值、以利潤貢獻來衡量，聽不聽話就不要太計較了。
有句話說，「三個臭皮匠，頂一個諸葛亮」。我覺得，這是一種沉溺於廉價勞動力模式的意淫。在知識經濟的今天，不要說三個，就是三百個臭皮匠，也頂不上一個諸葛亮。
我們並不是要到處找諸葛亮，我想說的仍然是執行力這件事。我只想說，每個公司的員工其實都有諸葛亮的基因，每個秘書都可以做到九段，這並不難。問題是他們的基因卻會被管理者、當權者的偏好壓制了，因為當權者喜歡聽話的屬下。
當然有人會反駁我說，我喜歡既聽話又能幹的。
從進化論的角度，既聽話又能幹的員工時間長了，「聽話」那部分機能會進化，「能幹」那部分機能會退化，這不是我說的，這是德魯克說的。
這就是我們提倡執行力的出發點：要尊重員工的創造性，更要激發他們用腦子幹活，要願意給創新員工付費，要把人當成資本，而不是成本。
執行是要結果而不是完成任務
在公司中，任務與結果的矛盾會導致下屬甚至整個公司都在找理由推卸責任。下屬找理由對付你，你找理由對付其他人，因為只要完成了任務，我們就有一萬個理由來說明，沒有完成結果不是我們自己的責任。
另一方面，因為沒有講清責任，結果真正出來的時候，任何人都可以爭功，表明是自己的功勞。比如上面說的打電話通知會議這件事，打了電話之後，所有人準時參加了會議，你說這是誰的功勞?
打電話的人完全可以說是他的。結果在他的個人總結中，就會有一條：「總是按時完成上級交代的任務」，而且你還沒話說!
實際上，真正有執行力的是那些參加會議的人，他們接到通知，就保證準時參加會議，不需要任何提醒，排除了所有的干擾呢。
我們要懂得一個基本道理：對結果負責是對客戶價值負責，而對任務負責是對工作程序負責。公司大了，部門和職位一多，程序就往往代替了結果，組織層級就會代替客戶價值。於是，任務往往就會迷惑我們的眼睛，這樣就有了無數可以開脫責任的理由：你看他已經盡力了，他已經努力了，沒有功勞也有苦勞，等等。
這種現象我們過去是用來描述政府公務員的，但今天我們發現公務員現象在民營企業到處皆是。
如果我們要致力於打造一個有強大執行力的團隊，那麼請記住，執行永遠都只有一個主題：執行是要結果而不是完成任務。我們永遠都要鎖定結果這一目標，而不是任務這一程序。
結果三要素
馮小剛是中國最早拍商業片並且賺錢的本土導演，他總結自己成功的原因是：「人民群眾喜聞樂見的，就是我們樂意奉送的!」馮小剛這段落話講了結果的三個方面：
·客戶價值是「喜」和「樂」;
·客戶價值是通過 「聞」和「見」這樣簡單的感官實現的;
·客戶的喜愛是用票房價值來體現的。
這三點，我們也概括為結果的三要素：有價值，可感知，可交換。
·有價值
結果不是被某個人主觀定義的，而是被客戶定義的。這就意味著，員工衡量自己工作的標準，不管是領導、自己，還是同事，都不是最終的標準。所有評價，都必須符合客戶價值，客戶價值才是最終的唯一的衡量標準。
當然，在具體的工作中，問題就來了，像財務這樣的部門，離外面的客戶那麼遠，他們的客戶是誰?
在這裡，我們通常會引入「內部客戶」這個概念，用來表達財務所服務的部門，就是財務的客戶，比如銷售部、管理層，都是最重要的客戶。
值得注意的是，當內部客戶的標準與外部客戶的標準出現爭執的時候，外部客戶才是唯一的仲裁。
·可認知
那麼，客戶價值的標準又是什麼呢?回答是，客戶的認知。
也就是說，客戶價值很大程度上是客戶的認知價值，特別是對服務業，一個產品一個服務，有沒有價值，是由客戶的喜好決定的。你說你的產品再好，你工作再努力，但客戶沒有感覺到，對此沒有概念，那他就不會為此付錢。
·可交換
正如電影的價值最後要通過票房來體現一樣，商業的價值，最終要體現在利益的交換上。客戶喜歡並不是結果，客戶把喜歡變為購買，才是真正的結果。
叫好不叫座是藝術，真正的執行是叫好又叫座。在這一點上做得最好的是蘋果，蘋果既叫好，也叫座，這才是執行追求的最高境界!
一個差的結果，也比沒有結果強
有這樣一個故事。
一個老和尚，他身邊有一幫虔誠的弟子。這一天，他囑咐弟子每人去南山打一擔柴回來。弟子們匆匆行至離山不遠的河邊，人人目瞪口呆。只見洪水從山上奔瀉而下，無論如何也休想渡河打柴。
無功而返，弟子們都有些垂頭喪氣，唯獨一個小和尚與師傅坦然相對。師傅問其故，小和尚從懷中掏出一個蘋果，遞給師傅說，過不了河，打不了柴，見河邊有棵蘋果樹，我就順手把樹上唯一一個蘋果摘來了。
後來，這位小和尚成了師傅的衣缽傳人。
有句話叫：「先開槍，再瞄準。」很多人都不理解，因為在我們的印象中，一直都是要「先瞄準，後開槍」的。但在互聯網時代，人們終於懂了先開槍再瞄準的邏輯，就是執行邏輯：一個差的結果，也比沒有結果強。
為什麼要行動第一?這有點兒像吃梨。無論你怎麼研究梨的構成，但如果你不吃，你就永遠不知道梨是什麼滋味。所以，在執行的意義上，學問不是第一位的，實踐才是第一位的，凡事要親自做一遍。如果不吃梨，就不知道梨是什麼滋味，就這麼簡單。
如何做結果
在我們明確了做結果的重要性和唯一性之後，接下來的問題是——「結果怎麼樣做?!」
兩條美女蛇結果從哪裡來?只能從行動中來，結果不能通過思考獲得。無論你如何思考，也無論你思考的水平多高，結果都不可能通過思考獲得。可是，我們發現執行路上有兩條美女蛇，一條的名字叫「迷信技術」，另一條的名字叫「追求完美」。之所以叫美女蛇，是因為它們表面上看起來很迷人，實質上卻是執行的大敵。
迷信技術
先說說「迷信技術」這條美女蛇。
20世紀90年代，摩托羅拉集團斥巨資建立了一個龐大的衛星通信系統，因為其衛星數量和元素銥一致，所以被俗稱為「銥星」。
銥星通信系統對10多年後的今天來說，仍然都是世界上技術最先進的衛星通信技術，遠遠超過目前所使用的其他衛星通信系統。可以說，銥星是下一個時代的衛星通信系統。
可是，眾所周知，銥星上線沒多久就因為龐大的運營成本和慘淡的市場而被迫宣佈停止運營。包括摩托羅拉在內的所有通信從業者都在問一個問題，技術先進的產品真的是好產品嗎?
追求完美
說完了迷信技術，再來看看「追求完美」這條美女蛇。
參加過高考的人都知道，如果水平並不差的話，在規定時間裡都可以做完題目。但是就有很多人語文沒有答完，因為語文有一個題目是作文題。
在短短的幾十分鐘裡，如果要按照寫論文的方式寫作文，想好每一個段落細節的寫法，在逐字推敲之後，再下筆就來不及了。相信更多的人都是先閱讀題目，有了一個大體的思路就提筆，一邊寫一邊思考，就能在規定時間裡完成考試。
高考讓我們每個人在上大學之前就記住，就執行而言，0.1永遠都大於0。有結果永遠比沒有結果要好，多的結果永遠比少的結果要好。然而真正體會並記得的人並不多!
完美是一個執行陷阱。
我們去服務顧客，永遠做不到百分之百滿意，但我們可以讓他們更滿意一點，然後努力、努力再努力，做到他們滿意為止。我們經營公司，不可能一下就成為500強，但至少我們可以不讓公司虧損，然後再努力做到「致富」。
可是如果有人說，我們不能讓顧客百分之百滿意，所以咱們干脆別做了;如果有人說，既然我們不能發大財，那麼，這點小利也不要賺了，結果又會怎麼樣?
可能有人會說，喬布斯就是追求完美，也就是因為他追求完美，才取得了巨大的成功，難道這說明追求完美是不對的嗎?
為什麼執行不力?因果邏輯和果因邏輯
執行的根本難題在哪?關鍵在於思維入口的差異，很多人不懂得執行與戰略是兩個邏輯，把戰略與執行混在一起。
要知道，戰略與執行是兩種不同的思維方式，戰略是因果邏輯，有因就有果，不能夠以成敗論英雄。而執行卻是果因邏輯，有因未必有果，努力未必成功。
在九段秘書的案例中，從因果邏輯看，你的下屬有問題嗎?沒有，的確，來不來開會確實是對方的事，秘書不能對銷售部長的行為負責。這是很完美的解釋吧。但從執行的果因關係來看，只要結果沒有達到，下屬的做法就有問題。
戰略就是對因果關係的回答，或者說戰略就是道理：理是規律，是因;道是選擇，是果。道路可以選擇，規律只能發現，這一因果關係構成了戰略的本質內涵。
一個建築師跟一隻蜜蜂最大的差別，不在於誰做出的建築更精緻，而在於建築之前建築師的腦子裡面是否有一個清楚的設計圖。
戰略思維的本質，是幫助我們對一個複雜現象做出簡單而正確的判斷，使我們可以很容易地懂得這個結果是由什麼原因造成的。
或者更明白地說，戰略思維是地圖思維與羅盤思維。
戰略是地圖，是整體決定部分。戰略要回答的第一個問題是：「這是什麼?」一個人要知道自己出生在什麼國家，一個企業要知道歸屬於什麼行業，具體的個體只有在整體中才能回答自己是誰。
戰略是羅盤，方向鎖定行動。有方向才有歸宿感。人為什麼需要羅盤?是因為人需要方向，有了方向，心裡才會安定。
但執行的果因邏輯就不一樣了，這是另一種思維方式。
執行的果因邏輯說的是：只有好的回報才會有好人。所以，只要是執行就只講結果，不講結果就沒有好人，不講結果就沒有執行。因為只有做出結果才能分出高低，沒有結果我們所有人豈不都一樣?
按這種思維，如何造就執行型人才呢?要給那些執行得好的人以報酬，給那些執行得不好的人以懲罰，才有可能獲得執行型人才。
由此我們也可以看到，把戰略與執行一味對立起來也是不對的。或者說，一味地強調執行，只講果因邏輯，只要結果，不要原因，就成了強盜邏輯，特別在強調創新性執行的時候。
反過來，一味地強調戰略，只講因果邏輯，有因就一定有果，付出就一定要有回報，就成了完全的理想主義。
戰略講對錯，執行講得失; 戰略講方向，執行講結果; 戰略講未來，執行講現在。長週期看未來重要，短時期看現在重要。真正的執行人才，80%講現在，20%講未來，而戰略型人才，20%講現在，80%講未來。
一個優秀的企業，應當是高層講戰略，中層講戰略執行，基層講執行。
執行型人才的四個標準
1.客戶價值
台塑創始人王永慶年輕的時候在米行做工，經常給附近的居民上門送米。和其他工人不同的是，他每次都會暗暗記下顧客家裡米缸的容積和家中的人口，估算下一次送米的時間，在主顧快沒有米的時候主動上門送米。
執行人才的第一個標準叫客戶價值，即執行的任何一個行動，都是圍繞客戶價值來進行的。客戶價值是執行的底線，沒有客戶價值的行動，都不能稱之為執行。
2.結果導向
玄奘去西域取經，歷經十餘年艱苦求學、遊歷，他所有的行為都是為了一個目的，就是將經文內容帶回中土大唐，在中國弘揚佛法。所以他在印度功成名就之後，還是帶著佛經返回中國，用餘生翻譯佛經。
結果是執行的第二個標準，相信有無數人如玄奘一樣有夢想，但只有玄奘到了印度，取回了佛經，這一結果，奠定了玄奘的歷史地位與價值。一句話，價值是靠結果來交換的!
3.信守承諾
全中國的人都崇拜李嘉誠的成就，他個人從貧賤學徒成為首富的奮鬥歷程更是勵志的典型案例。在香港的商人圈中，很早就流傳著這樣一個說法：只要和李嘉誠簽署了合同，就不用擔心合同執行的問題了。李嘉誠靠著這樣的信譽在商圈中奠定了長期的發展基礎。
信守承諾是執行人才的第三個標準。如果說前兩個標準講的是外在標準，那麼，信守承諾與永不言敗講的就是執行人才的內在人格標準，信守承諾意味著建立起個人品牌，從而值得人們信任與合作。
4.永不言敗
永不言敗講的是對過程的執著，這是執行人才的第四個標準。據說愛迪生發明電燈時，試驗幾千次仍然沒有成功，有人問，這麼多次失敗為什麼不放棄。他回答，我沒有看到失敗，我看到的是，我已經成功地發現有幾千種材料不合適。
這就是執行應有的心態，失敗並不是結尾，而是接近成功的一個里程碑。
在全球500強中，有人做過統計，近20年來，從美國西點軍校畢業成為董事長的有1000多名，副董事長有2000多名，總經理或者董事這一級的也有5000多名。
為什麼不是商學院培養了企業領導人，而是西點軍校呢?我們可以看一下西點軍校對學生要求的標準：愛國，準時，守紀，嚴格，正直，剛毅。這些都是任何一家優秀企業對其領導人要求的底線標準。
執行人才的四個標準，其實也是任何一個優秀企業對員工要求的底線標準：客戶價值，結果導向，信守承諾，永不言敗。這些永遠都是把夢想變為現實的最為核心的要素。
如何獲得執行人才
用人要學劉皇叔
在如何獲得執行人才這個問題上，我經常講一個故事，這個故事的主角是三國中的劉備。
在英雄輩出的三國時期，劉備就個人才能而言，並不出眾。可為什麼三國最優秀的人才，比如一代名師諸葛亮，比如一代名將張飛、關羽、趙云等，都投奔了劉備，而且至死不渝?
回答是：劉備懂得如何尋找「卓越的執行人才」。那麼，劉備是如何獲得人才的呢?他的方式其實並不複雜，那就是，要想獲得執行人才，就要先讓自己成為執行人：
第一，客戶價值。劉備深知自己的客戶是百姓、是部屬，於是，他總強調自己的使命是「光復漢室」。在最艱難的時候不忍丟下跟隨自己的百姓，總以親民的姿態帶隊伍，這樣就獲得了「人心」。可見，在執行人才上，最大的客戶價值就是「攻心為上」。
第二，結果導向。劉備知道自己的弱點，所以，到處尋找有才幹的人才，結交有能力的英雄，目的就是要在未來做一番大事業。他知道要想使「三結義的承諾」能夠得以持續，就要將心比心。他與關羽、張飛吃睡都在一起，獲得了關羽和張飛對他的赤膽忠心。即便後來曹操用高官與赤兔馬引誘，也沒有引起關羽一絲動搖。
第三，信守承諾。劉、關、張「三結義」是承諾的千古佳話。通過「結義」這種承諾方式，劉備獲得了事業的起點：兩員武藝超群的武將。
第四，永不言敗。劉備請出諸葛亮已經成為千古佳話。所有的人都知道人才很重要，但是在怎樣獲得人才的道路上，劉備「三顧茅廬」給我們做出了一個執行的好榜樣。試想，大雪天在茅屋外等待是什麼滋味?
執行人才與學歷無關
執行人才與性格、心胸、知識、素質，甚至民族、種族都沒有必然的聯繫，在他們身上，只有一點是共同的，那就是對自己深深的責任感。
也就是說，世界上所有的優秀人才，有一個共同點：對自己負責任——這就是執行型人才的特點。這個結果意味著，如果你想得到一個有執行才能的人，那麼首要的要素就是「看他是不是對自己真正負責」。
正是以上所說的這四個特點，使有責任感的人同時也是有執行能力的人。那麼，什麼樣的人不是執行型的人呢?聰明人大多不是執行型的人，因為他們一生都在尋求更好的解決方案，而很少能夠像阿甘一樣把一件事做到底。
為什麼阿甘那樣一個智商不高的人，打乒乓球打成了冠軍，跑步跑成了冠軍，每做一樣事都做到了頂級。他靠的是什麼?
靠的就是執著。
而聰明人做事最缺乏的就是執著。一方面聰明人因為聰明，就總是在找捷徑，把很多時間花在路途上或者找捷徑上，沒有一件事情做到底。另一方面，聰明人往往在社會上受寵，所以一旦碰到困難或反對，就不會像執著的人那樣堅持，而是選擇逃避。
反過來，什麼人不是執行人才?
三種人：耍小聰明的人，追求完美的人，思考過度的人。耍小聰明的人永遠在找捷徑，不會認真執行。追求完美的人往往把事越做越複雜，結果一定是放棄。思考過度的人不屑於行動，他們一生都在思考如何爬山，但就是不爬山。
結論：要執行，學阿甘。
以上文章選自上海財經大學出版社出版的《新執行》一書，作者：姜汝祥
第一種虛假執行力：無條件服從——只強調員工「服從」，不強調員工的智慧
很多人講執行力，很喜歡強調員工的無條件服從。這種觀念是OEM(代工生產)製造業時代的產物。實際上這是一種基於「規模製造」的虛假執行力，其本質是把人當成了工具。而現在與過去的不同在於：
過去OEM時代，強調員工無條件服從，目的是進行機械化大生產，規模效率;
現在是品牌創造時代，強調要激發和運用員工的智慧，目的是關注消費者，提供個性化的獨特價值!
OEM時代，強調員工無條件服從
改革開放初期，當時的形勢是所謂的「兩頭在外」——原料在外，市場在外。在這個階段，我們打造出來的是一大批代工企業，以山寨模仿為潮流，以速度為競爭優勢。
拿溫州打火機舉個例子。20世紀90年代，國際上最新款的打火機，不出數月，溫州就可以量產，並且不斷改進，出廠價不到日本產的1/5。
溫州的模仿速度最快，成本又最低，加上絕對的價格優勢，市場幾乎為之癲狂。按有人的話說：「貨車就等在路邊，一下裝配線，馬上打包發貨。」
此時，以代工企業為代表的中國經濟發展，技術是西方的，產品是西方的。企業要做的只是模仿，要的就是快，要的就是把成本降低，要的就是員工服從。
此一時，彼一時，現在時代變了，「無條件服從」反而成了劣勢。
品牌創造時代，強調員工智慧
今天的中國經濟正在從製造轉向創造，從OEM製造轉向品牌製造。
以玩具行業為例。中國的玩具企業70%做代工，這幾年來，整個行業幾乎都在冬天掙扎。合俊集團，曾是全球最大的玩具代工企業，但是在2008年，在東莞說倒閉就倒了。在這種經濟局勢下，員工再怎麼無條件服從也無濟於事!再怎麼無條件服從，也不能讓企業活得更好!
這說明，能夠推動中國經濟發展的，不再是員工的手腳，而是員工的頭腦。
在愁云慘霧的玩具行業中，當其他玩具行業都在掙扎的時候，有一家玩具企業正相反，活得非常好，這家公司叫奧飛動漫。我親自服務過這家企業，為這家公司提供過戰略與執行一體化服務。這家公司的前身叫「奧迪玩具」，也是一家傳統玩具公司，也做過代工。
奧飛動漫從2004年開始轉型，目標是做「中國的迪斯尼」。他們自己拍動漫、收購電視台、開發動漫玩具，打造「奧迪玩具「「奧飛文化」品牌。
2009年，在整個玩具行業最慘淡的時候，奧飛動漫A股火爆上市，被譽為「冬天裡的一把火」。
品牌創造的時代，企業需要的執行力不是無條件服從，而是對目標客戶需求的準確理解，而這種理解背後，需要的是員工的智慧。奧飛動漫恰恰就是抓準了目標客戶的娛樂需求。
奧飛動漫為了滿足目標客戶的這種需求，在產品的創意和製作上花費很大的心力，對動畫製作以及管理團隊的素質也相當重視。它的動畫製作及管理團隊有上百名成員，其中動畫、漫畫、電視劇等主要創意和製作人員中，有相當一部分是高薪從中國香港請來的。這支團隊打造了《火力少年》《鎧甲勇士》《電擊小子》《果寶特攻》等一系列經典動漫產品，深受孩子們的歡迎。
准，是這個時代的特點。誰能夠準確理解消費者的內在需求，誰能夠讓員工創造性地滿足客戶，誰就能活得好。
准，就要關注消費者，就要激發員工的智慧!
第二種虛假執行力：沒有任何藉口——只強調員工責任，不強調領導者責任
「沒有任何藉口」是前些年很流行的口號。這個口號在軍隊也許很有價值，但在講究品牌與創造力的今天，「沒有任何藉口」就是一種虛假執行力!
為什麼?因為「將在外，君命有所不受」，讓人把「藉口」講出來，也許正是我們改進工作、創造價值的地方。有句話說得好，「問題即機會」!
要知道，
但「執行力」已經變成了領導者的首選藉口，如果公司做不好，一句話就推得乾乾淨淨——「執行力不行」。於是，我們常常聽到這樣的話：「公司戰略是沒有問題的，就是執行有問題。」
這句話表面上沒有問題，但如果認真分析一下，就有問題了。我們只需要深入問一句：
拿學生學習打個比方。很多家長都會說：「這個小孩不認真讀書。」那麼，小孩為什麼不認真讀書呢?家長會說，他們其實給孩子制訂了一個計劃，給孩子構建了一個未來，戰略沒問題了，就是小孩執行力不行。
這樣講表面上沒什麼錯，但我們都有切身體會，知道孩子不學習，是因為不想按家長提出的計劃學習。換句話說：家長常常忽略了自己的責任，即尊重孩子，讓孩子自己做計劃。清楚了這一點，再去談孩子的執行力。執行力的天然結構是不能切割的。
我的結論是：這個工作主要是領導者的責任，不應該是員工的責任!
北上抗日，毛澤東也要自己做通團隊的思想工作。我們過去在強調員工執行力的時候，其實強調的是，不管黑貓白貓抓住老鼠就是好貓。因此，領導者不需要多說什麼、做什麼，考核就行了!發獎金就行了!
這是一種什麼邏輯?!執行不是簡單地讓敢死隊衝鋒，這套邏輯的背後，是執行力的誤區：我們過分地強調員工的責任，不強調領導者的責任。
第三種虛假執行力：心態決定一切——只強調員工心態，不強調製度和流程
大家要明白一點：現在很多公司熱衷於心態遊戲。可為什麼執行力會變成心態遊戲?
很重要的原因是，我們沒有花時間去認真研究一件事情的順序或者邏輯結構。公司沒花最大的力氣去做這件事，而只是呼籲讓員工發揮主觀能動性，去突破一切障礙、去戰勝一切困難，這時候，執行就成了虛假的心態遊戲。
舉個例子，有人掐著時間趕飛機，稍微一堵車，主觀能動性就出來了。他就猛跑、猛衝，甚至跟人吵架。為什麼?沒時間了。
為什麼沒時間?因為他沒有提前做準備。
反過來，這個人如果先在網上把登機手續辦了，然後坐地鐵去機場，就不會有任何問題了。
這些準備工作沒有做好，他選坐出租車，可能選的還是一個駕駛技術不怎麼好的司機，然後時間還很趕，最後一切就都取決於執行力了。
所以，執行力有一個非常致命的假象：虛假執行力聽起來很好，卻很害人，因為虛假執行力導致的結果是：公司永遠做不大!或者，做大了也會總出事，就像今天的蒙牛一樣。強調員工的心態，不強調公司的組織制度和流程，公司小還沒關係，公司一大就出大問題，這是虛假執行力的典型表現。
第四種虛假執行力：集體利益高於一切——只強調團隊利益，不強調個人利益
虛假執行力的第四種表現，是強調在團隊執行時，提倡所謂的「集體利益高於一切」，卻不強調個人利益，更不強調個人利益與團隊利益共贏的團隊文化。
這樣的結果是：時間一長，大家都反感集體，覺得被集體愚弄了。
為什麼會感到愚弄?因為個人永遠是商業的出發點，或者說，每個人參與商業活動，首先考慮的是個人利益，然後才是集體或團隊利益。所謂的市場經濟，就是一種制度設計，讓個人追求利益的時候，他人利益與社會利益同時得到實現。
市場經濟能夠勝利是有原因的。同樣，所謂的公司，也是一種制度設計。這種制度設計的核心在於，每個人為團隊利益考慮的時候，個人利益會自動得到實現，而不是損害個人利益。
我們要明白一個基本點：現在很多公司都在講團隊執行，把團隊抬得至高無上。這表面上沒有錯，但認真去看，會發現背後有很大的問題：在強調團隊的時候，這不是真正的團隊精神，也不是真正的團隊管理!真正的團隊是什麼?
問自己一個簡單的問題吧：家庭可以說是中國最好的團隊了，那家庭是如何形成的?我們過年為什麼要回家?清明為什麼要回去祭祖?為什麼要參加婚禮?為什麼要給老人祝壽?
請問，家庭只不過是家庭中的每一個成員，基於血液關係的一種利益認同。大家相信，每一個人的付出，都會得到其他人同樣的回報，這就是家庭文化，家庭凝聚力只是家庭文化的一個體現而已。
所以，真正的團隊是什麼?
只有讓一個員工內心對團隊有真正的歸屬感，感到團隊的強大就是個人利益的強大，這個團隊才是他的團隊。
如果我們內心沒有歸屬感，利益沒有實現的渠道，對公司有不同意見也沒有辦法反映，有人破壞了公司的利益(或者個人利益)也沒有辦法制止……卻在做一件事的時候說，「為了團隊你必須這樣做」，又會是怎樣的場景?
所謂少數服從多數，就成為強迫的藉口，第五種虛假執行力：「木桶短板」——只強調競爭力，不強調核心競爭力
第五個虛假執行力，體現在很多公司強調的執行中，沒有強調獨特的客戶價值，執行遠離了核心競爭能力的打造。
大家要明白：為什麼真正有效的執行不是做多而是做少?德魯克在《卓有成效的管理》中講得很清楚：要想真正有效，一段時間只做一件事，要做到這一點，就要放棄不值得做的事。
這就是說，執行力的本質並不是木桶理論，去補短板，執行力是長木桶理論，要揚長避短。
在木桶理論下，由於找不到方向，於是到處補短，彷彿執行力就是勤奮、加班，就是玩命地工作。這是虛假執行力盲目執行的表現，同時也是對執行力最大的誤解!
所謂執行，就是創造公司和客戶想要的結果。問題是，結果有很多，你想做出什麼結果?公司的事很多，員工的精力也有限，我們到底要做哪些事?
執行力的本質是做投資回報率最大的事，而最大投資回報率是由客戶決定的，講講我自己的故事吧。大學四年，我非常清楚地知道，哪些課對我的未來非常有價值，哪些課其實可學可不學。我花了最大的精力學兩門課，一門是數學，一門是英語。數學是一切東西的基礎，必須通過數學來訓練自己的邏輯能力。英語是我瞭解外部世界的窗口。
而非常空泛的課我基本不上，非常具體的操作性的課我也不上，未來要不要干這些事都不知道，現在玩命去學那些很專業的課幹嗎?所以，我與很多人相反，他們都強調專業課，而我強調基礎課!我放棄了很多課，但我把數學和英語學得非常好。
我們班還有另一類人，他們每門課都學得特別好，拿到了獎學金。我從來沒拿到過獎學金。但是現在來看，哪類人更有執行力?
我覺得我有執行力，他們沒有執行力，因為像我這樣學習的更適應社會。我們在大學時，所謂的計算機課是BASIC語言，我就不上，現在大家都知道，那東東可能已經成古董了!
如果凡事都要做好，就是讓大家都去拿獎學金，都去做三好學生，這個執行力就太難了!這就是打造執行力很痛苦，不容易做到的原因。
如果打掃衛生不外包，綠化也不外包，員工要把所有工作上的事都做了，上完班之後還要打掃衛生，有哪件事能做到真正的高水平?員工執行力就超強了?
所以，執行力有個非常重要的前提：領導者要把最核心的客戶價值(也叫獨特客戶價值)定義出來，作為員工的奮鬥目標!
而聚焦的做法，理論上，稱之為核心競爭力理論。核心競爭力強調的是發揮長處，而不是修補短板。
真正的執行力，強調的是「斜木桶理論」。執行力並不要求像木桶理論那樣，每塊木板都一樣齊。真正的執行力，要求的是，我們的優勢在什麼地方，就應該把那塊板加長，然後將木桶傾斜起來裝水，這樣不是一樣可以裝得了很多水嗎?
換句話說，缺的東西怎麼彌補?外包就行了，讓別人去做。
耐克把運動產品的設計能力發揮到極致：美國人工成本高，就把生產外包給亞洲。揚長不補短，所以優秀!
想要核心競爭能力?就要懂得一點：取長補短、全面發展，只會造就平庸。請記住一句話：「均好」與「平庸」往往是同義詞。
以上文章選自上海財經大學出版社出版的《新執行》一書，作者：姜汝祥
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原文：「為什麼要提拔我，但又大幅限制我的管理權？」 解讀：職場上的隱形權力關係才是關鍵。頭銜與權力不一定成正比，總經理秘書的權力有時比副總經理還大，就像資深副總裁森，擁有的隱形權力可能比主角還大。組織頭銜，參考就好。 原文：「森先生，」我問，「你替誰工作？」「我效忠菊川先生。」 解讀：你以為對公司越忠誠越會被重用，會更被信任？但老闆旁邊的「圈內人」，忠誠的對象卻比你更直指核心。 原文：一個人怎麼會和另一個人親近成那樣……，結果最後發現你根本不認識那個人。 解讀：你是上司的人，上司不一定是你的人。當有利益衝突時，老闆還是會捨棄你，因為，他的老闆，也是用同樣的方式對他的。 原文：我形容自己「理性又頑固，像『狗追骨頭』，追著解決問題。」 解讀：你以為自己對抗的是菊川，但其實對抗的是整個日本文化。你的對手可能會下台，但一個公司的文化可能50年都不變。連一個執行長都改變不了企業文化，你也別一相情願認為，公司會因此改變遊戲規則。 原文：我知道已經到了做決定的時刻。我必須寫下書面證據。 解讀：也許你可以站在上司的立場想問題，站在自己的立場辦事情。當上司要你做不合規矩的事時，你可以不用立刻翻臉，而替自己留下書面證據，或是把往來郵件留下以求自保。 原文：寫這些正式信函讓我感覺自己越來越像律師。我用精確的語言釘住公司董事，讓他們沒有閃躲的空間……。 解讀：菊川與董事重視在短期不對公司造成影響，主角重視為長期利益應該揭發，但最重要的是怎麼制定制度，防止個人隻手遮天。當你與公司主管意見不合時，怎麼做對企業最好？當陷入你對我錯的爭吵，請回頭看雙方是否目的一樣，如果相同，應致力於協調出雙方接受的做法。 原文：正當我需要忠誠盟友時，考夫曼變節，決定加入狼群……。 解讀：人資專家瑞安（Liz Ryan）指出，現代人工時拉長，易在職場中尋找友誼，這樣的新關係就叫「Frenemy」（Friend加上Enemy的組合字）。有時扯你後腿常是你最好的同事，因為，他們往往最了解你。 原文：我離開狼群是為了大家的福祉，然而我這麼做的同時，也讓自己成為局外人。 解讀：在職場上最大的痛苦，有時不在被背叛，而是，其他人的「盲視背叛」。主角選擇不「盲視」董事會對公司治理機制的背叛，以保住原本的工作與生活時，最殘酷的心理考驗，這時才開始。在職場，你的風險並不在於說實話，而是，你會不會是唯一一個說實話的人。 | ||||||
「執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。」這是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執行力方面的書。
是什麼讓郁亮如此不待見執行力呢?儘管要解釋清楚這個問題，或許只有郁亮自己，但李政權認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至於成了部分管理者推卸責任掩蓋自身無能的藉口!
所以我們開會一講執行力，就會問責這個執行力不行那個執行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們衝鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護;所以我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的時候，請他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態，端正執行意願和提升執行技能的問題，而很少意識到如何讓執行力專家幫助自己改變對執行力的認識，從上到下打通執行力在企業中的任督二脈。
是的，執行力是由上而下的事實，被我們所忽視。現在不妨讓我們試想：如果企業的領導者對自己制訂的戰略目標和企業願景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實現這些目標和願景呢?如果一個領導者對執行力都沒有正確的認識，在其大講特講執行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執行力的鐵軍?
這樣的企業領導者，甚至不會得到幾個具備執行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業裡存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。
一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為「我們推廣投入少，品牌號召力不夠強」;一旦你講他們陳列生動化做得不好，經銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是「某某下屬的執行力有問題」。
也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執行力就是推卸責任給下級藉口的一大原因。
這是一種可怕的連環效應。就像古訓「上樑不正下樑歪」所寓意的一樣，企業領導者及管理者在執行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執行力的脊樑缺鈣，就是挺不起來。
大多數的人談到執行力的時候，都在說類似前述「下面的執行力有問題」的話，甚少有人願意去面對、去反思團隊執行力和自己的關係。
我們不妨這樣試想：我們的團隊為什麼沒有執行力呢?是人力資源部門為我們招募進了缺乏執行意識、執行態度和執行技能的人?可是，難道這裡面就沒有自己主導招聘進來的人嗎?即便所有人都是「有眼無珠」的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養和提升團隊執行力的責任與義務嗎?即便你努力履行這樣的責任，到最後發現他們全是些「腦袋裡面少根筋的人」，你就能肯定自己在執行力的提升上做出過最大的努力並用對了方法嗎?
很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是醜陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反的是，執行力問題的根源都在上面，在於我們這些中高層管理者。
現在，已經有一些企業的領導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執行力與領導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者僱請專業的執行力顧問，妄圖找到團隊執行力問題的原委和解決辦法。
但僅有這些又將迎來一個殘酷的現實：如果執行力不能在自己的心裡內生，即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最後還是會回到怪罪下面執行力不行的問題上。
之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業領導人，他們決定著企業的執行力生態與文化，如果不能圍繞執行力的提升從執行力生態的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。
當一個企業在增加業績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前衝?當一個企業在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公佈該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業務導向，並確保預期的執行?當一個企業的領導者與管理者們安排執行計劃或事務的時候，都只有責任的託付與轉移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊?
當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動?當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了「我只看結果」的思維的時候，又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養偏執於執行細節的下級管理者?
有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題，在影響著我們執行力的好壞與高低。執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖後腿的問題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。下面介紹九種方法：
其一，隨時提醒自己「執行力低下的問題根源都在上面」，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。
其二，任務指標、事務計劃不是責任的託付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。
其三，不要只講「能者多勞」，還要講「如何多勞多得」，結合一段時間內的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，並跟蹤監管和確保兌現。
其四，業務是處在不斷優化的過程中的，那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。
其五，牽制與制衡各個部門及區域分支機構是必要的，但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。
其六，我們的團隊不僅需要「好結果」的明星，同樣也需要精彩的「過程執行性」榜樣，褒揚並在團隊中分享他們的經驗。
其七，在中基層中選拔和培養一批專注於執行細節的「看門人」，他們會成為我們的執行力「保安」。
其八，要擁有一個有執行力的團隊，我們就需要往執行力的道路上走兩步，而不僅僅是「給我上」。這帶頭走幾步，既是示範和推動，也是表達決心和確立規則。
其九，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與願景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。
所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧，讓「問題都在前三排，根源就在主席台」講的是別人吧!
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亞馬遜（Amazon）總裁傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的兩隻眼睛有些微不對稱，他認真講話時會睜大左眼，另一隻則懶洋洋地垂著，很像在看著你，眼神焦距又像越過你，看到了更遠的地方。 當貝佐斯在上周宣布，以個人名義用二．五億美元、新台幣七十五億元買下美國最具權威報紙《華盛頓郵報》（Washington Post）的實體及網站經營權時，他的聚焦點肯定落在《華郵》後面，那個我們都還沒看到的地方。貝佐斯從華倫．巴菲特的手上拿下《華郵》的股權，到底為了什麼？ 可以確定的是，貝佐斯絕對不是為了短期利潤，他還曾預測實體報紙將在二十年內滅絕。他買下的這家報紙去年虧損了五千四百萬美元，而且過去七年的銷售額一年不如一年，集團合併稅前淨利只是他收購價格的十一分之一。事實上，以貝佐斯持有一九％的亞馬遜公司股票計算，持股市值約二八○億美元，亞馬遜股價一天的波動，對貝佐斯財富的影響程度，恐怕就會超過收購報紙的金額。 就算走下坡，發行超過百年的《華郵》，權威仍然不容否認。它可是在一九七○年代揭發前美國總統尼克森醜聞「水門案」的報紙，旗下曾經擁有超過一千名記者。 當所有專家瘋狂猜測貝佐斯的意圖時，他自己則對《華郵》的未來三緘其口，拒絕所有採訪，只把自己的公開信當成《華郵》的其中一篇新聞公布。其實，這是貝佐斯買下一家公司後的標準行動，○九年，亞馬遜用十二億美元買下網路服飾商城Zappos.com後，他就錄了一段八分鐘的短片給新同事，介紹他的理念和動機。和給《華郵》的公開信相比之下，就可以看出貝佐斯對《華郵》經營的想法。 解碼一 用﹁亞馬遜方式﹂經營報紙在○九年的溝通影片中，貝佐斯對Zappos.com的同事首先分享自己創業十五年來犯過的許多錯誤，「我全身都是疤痕，」但他接著語調一轉，「如果你真的對消費者執著，那麼無論你犯了多少錯誤，都能夠補救。」這是貝佐斯的中心思想：「對消費者執著，將是所有的救贖。」貝佐斯對消費者的執著，曾經引起亞馬遜員工的不滿。亞馬遜前工程師艾倫．拉塔沙克(Ellen Ratajak)在接受《華郵》的採訪時透露，貝佐斯堅持要讓消費者滿意的企圖心，經常到了「不可理喻的頑固程度」，也會在會議上大聲斥責同仁。 這種幾乎能以宗教比擬的消費者本位思想，這一回，貝佐斯顯然也引進報紙的經營。他雖然沒有對《華郵》同仁侃侃而談編輯取向，但他也提到：「讀者是我們的試金石，我們必須知道他們關心什麼：政府官員、地方領袖、餐廳開幕、商業活動、運動等等，然後從他們最關心的事情反推回來……。」也就是給消費者真正需要的東西。 貝佐斯雖然用「自己還有另一份熱愛的工作要做」，暗示他將繼續把重心放在亞馬遜本業，不會干涉《華郵》的日常營運和報導方向，但相較於《華郵》前董事長道納．葛蘭姆(Donald Graham)多次強調報紙是「社會公器」，貝佐斯以讀者偏好為優先的觀念，仍然和過去明顯不同。 但是，就這樣嗎？他買了美國最具歷史意義的報紙，就只期待透過調整編輯取向讓它起死回生？貝佐斯的重點，在接下來這一段。 解碼二 讓夕陽新聞業再創新 「因為對客戶的執著，所以我要『創新』（invent）。」貝佐斯在影片裡說。「當我們遇到問題時，我們不會選擇Ａ或Ｂ，一定會想出一個方法解決二難，同時完成Ａ和Ｂ。」消費者不會主動告訴你應該怎麼做，所以，貝佐斯要求同仁必須要先改變自己的思惟，才跳出框架，為了消費者改變。 同樣的，貝佐斯這一回也在公開信上提到：「網路正在改變新聞業：新聞週期縮短、收入來源被侵蝕、新興的競爭方式，很多新聞報導甚至是零成本。現在沒有一個供我們參考的行業範本，新聞業的前景也不明朗。我們需要去開創新的模式，這也表示我們得不斷實驗。」這場基於創新的實驗，或許正是《華郵》需要的；它的衰退不單只因為報業環境沒落，相較於另一份早在九六年就已成立報紙網站的地方報紙《紐約時報》，讀者遍及全美，並在世界各地不斷成長，從○七年的九十萬份成長到今年三月的一百八十三萬份；《華郵》讀者在過去七年不斷減少，顯然它對讀者的掌握，以及對新媒體的運用，一年不如一年。 而雖然貝佐斯是以個人名義買下報紙，但是把報紙和亞馬遜這個龐大的王國結合，應該是必然的實驗過程，畢竟，先宣告一個夕陽產業即將滅絕，然後再買下該產業最有代表性的企業，唯一合理的作法，就是把這個夕陽產業重新創新。 別忘了，亞馬遜的電子書行動裝置Kindle，正是顛覆了圖書出版業和報業的元凶之一。而且，不只是全球商務電子的龍頭，它的雲端資料庫等大數據（Big Data）服務也是目前唯一能和谷歌匹敵的競爭者，亞馬遜會宣稱自己「比消費者還了解自己的購物習慣」，就是因為龐大的資料分析。手握「掌握讀者口味」的利器，在這一趟「讓夕陽產業重生」的實驗中，貝佐斯的勝算並不算小。 解碼三 建造完整的數位媒體帝國 最後，《華郵》不是貝佐斯第一個買的新聞媒體。在今年四月，貝佐斯就以五百萬美元投資美國一個財經新聞網站Business Insider。 許多人把股神巴菲特這二年連續收購了二十九份地方日報拿來比較，但貝佐斯的動機可能更複雜。 巴菲特買報紙，乃是相信美國社會需要一份好的地方性報紙，來作為社區訊息的樞紐，這不是網路能替代的。曾經在股東會上說過「保證報業有一○％的收益」的巴菲特，這次還是認賠，易手給貝佐斯。而這位新東家的想法，則剛剛好相反。 如果把歷史拉長，早在十年前，貝佐斯就不斷在擴充他的網路帝國。除了新聞之外，他也曾經買下全球最大的電影資料庫ＩＭＤＢ，並且開始著手進行影音的製作。 現在，貝佐斯透過亞馬遜的線上出版軟體，讓每個人都能夠自行出版書籍；他也通過「Kindle單行本」(Kindle Single)，單獨販賣五千字到三萬字的文章。 而貝佐斯賣出的第一個「單行本」，就是美國總統歐巴馬獨家專訪，採訪主題，「剛好」就是「美國報業的衰落」。未來，這種新形態的文章，很有可能會同時取代書籍和新聞！ 現在，我們可以稍微看到，貝佐斯那不太一樣的眼光，看到的未來，是什麼光景。他買下垂死的老報紙，真的是拯救它？還是讓它變成一個我們都沒看過的新媒體？這個答案，可能只有貝佐斯才知道。 《華郵》的起落 1877年 發行第一份報紙，年銷售只有1萬份1933年 經營不善，瀕臨倒閉，新買主(葛蘭姆家族 )買下1954年購併主要競爭者《時代先驅報》1981年 另一家主要競爭者《華盛頓星報》關閉2004年 獲得18項普立茲獎2008年 獲普立茲 14 個新聞獎項中的 6 項大獎2013年 貝佐斯以 2.5 億美元收購 撰文‧楊卓翰 | ||||||
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才剛風光宣布全球用戶數衝破兩億的LINE，在八月二十一日舉行的年會上，LINE董事長森川亮豪氣干雲地高舉右手、比出「三」的手勢，預估接下來將用不到六個月的時間，就可再拿下第三個「億」。LINE，不再只是通訊軟體，將全方位包圍生活。 撰文、攝影‧顏雅娟 相較於臉書、推特分別花了五十四、四十六個月才突破一億用戶大關，創立於二○一一年六月的LINE，只花了十九個月就順利衝破一億用戶；截至今年八月二十一日止，LINE全球用戶數已正式突破兩億三千萬。 每一天，全球的天空之中，平均有七十億次LINE文字訊息傳遞，以及十億次貼圖使用量。LINE，早已成為生活中不可或缺的溝通工具。 從溝通工具進化為分享平台LINE執行董事舛田淳，是一手催生LINE誕生的靈魂人物。畢業於日本早稻田大學社會學系的他，最著名的就是善於觀察網路用戶的需求。回溯LINE誕生源起，始於震撼全球的日本三一一地震，舛田淳認為，在存亡危急之際，最需要的就是熟人之間的溝通聯繫。抓住這項人性最基本的需求，LINE以後起之秀的姿態挑戰WhatsApp、WeChat。 從成立之初，LINE就確定了要走的是「真實的人際溝通」這個核心價值。儘管LINE的用戶數及影響力急速飆升，舛田淳每次公開演講或在內部會議，都不忘苦口婆心地告誡員工：「LINE內部最重要的文化，就是對人的觀察與理解。」「LINE我一下」、「傳LINE 給我」成了生活中再平常不過的對話。然而，除了傳送文字、貼圖訊息外，LINE積極向外延伸服務。從一二年三月推出第一款LINE周邊應用程式「LINE Card」之後，陸續推出遊戲、攝影、社群及工具等十款附加應用，成功滲透人們生活。 舛田淳野心不只於此，從今年秋天開始，LINE進一步推出視訊通話、音樂下載與分享，以及電子商務服務的LINE Mall等新服務，幾乎包含了所有各式各樣能想像到的服務內容，將LINE由一個單純的「溝通工具」進化成一個全面性的「分享平台」。 帶動改變人們生活的革命 站在年會的舞台上，舛田淳極具戲劇性地從嘴巴發出「答答答」，雙手在空中揮舞，接著說出：「這剛剛流過去的每一秒鐘，全球平均有五次的LINE遊戲下載。」舛田淳很清楚，LINE做的是次世代的通訊軟體，讓通訊不再只是文字或表情符號的溝通，而是全方位的交流。以遊戲為例，LINE Games作為一種與親朋好友溝通的延續。當與朋友在一起進行益智遊戲時，可以一起分享遊戲分數、排名甚至心得，讓人與人的溝通形式更多樣化。 隨著LINE的服務激增，舛田淳的腳步一點也沒有慢下來的意思，在他腦海裡，總是不斷擘畫著下一步更能貼近用戶的新功能。 舛田淳以及LINE日本總部裡六百多名員工，每天都以全球第一為目標，舛田淳曾向員工形容：「︵LINE︶就像是大聯盟裡站上打擊位置的選手，如何把握千載難逢的機會、擊出漂亮全壘打，現在正是關鍵的一刻。」當被《今周刊》記者問及，LINE的下一個競爭對手是誰？舛田淳不僅沒有逃避問題，反而極具自信地表示：「臉書︵facebook︶！」舛田淳指出，或許LINE和谷歌（Google）都向外發展多種服務，讓外界誤以為兩者具有直接競爭關係；但追根溯源，谷歌以「搜尋」為核心價值、向外發散提供Google Mail、Google Map、Google +等服務，舛田淳明白點出，LINE的核心在於人與人的溝通！ 問起LINE未來發展藍圖，舛田淳亮出招牌笑容說：「希望能繼續以『溝通』為基礎，推出各種服務，帶動一場改變人們生活的革命！」 舛田淳 出生：1977年 現職：LINE株式會社執行董事經歷：NHN Japan負責LINE事業執行董事、百度日本分公司董事學歷：日本早稻田大學社會學系LINE周邊應用程式及功能 註：*服務範圍僅限日本 LINE Camera 照片編輯軟體推出日期：2012年4月 下載次數：4800萬次 LINE遊戲 各類手機遊戲推出日期：2012年7月下載次數：1億9000萬次LINE Brush 照片編輯軟體推出日期：2012年7月 下載次數：800萬次 LINE天氣* 天氣預報推出日期：2013年3月 下載次數：300萬次 LINE NEWS* 新聞整理推出日期：2013年7月 下載次數：未統計 LINE Play 虛擬人偶社交軟體推出日期：2012年12月 下載次數：1400萬次 LINE Card 賀卡、邀請函製作軟體推出日期：2012年3月 下載次數：1300萬次 LINE Manga* 電子漫畫服務推出日期：2013年4月 下載次數：300萬次 貼圖小鋪 下載表情貼圖 推出日期：2012年4月每日使用情況：10億個貼圖傳送(2013年8月統計)LINE占卜* 占卜服務推出日期：2012年2月 下載次數：200萬次 視訊通話 視訊通話 推出日期：2013年秋季（全球）LINE MUSIC 可購買、分享音樂推出日期：2013年內（日本）LINE MALL 智慧型手機電子商務平台推出日期：2013年秋季（日本） | ||||||
近來媒體對阿里合夥人制度的報導不斷，這也是阿里方面第一次官方披露合夥人制度。
目前，馬云大概持有阿里巴巴7%的股權，軟銀和雅虎分別持有36.7%和24%的股權。《華爾街日報》曾援引知情人士說法稱，由於港交所不允許雙重股權結構，所以阿里和港交所正在討論「創新」的上市方案，以確保馬云和管理團隊在公司上市後依然擁有控制權。
以下為馬云郵件全文：
阿里巴巴合夥人!
各位阿里人：
最近大家一定從媒體那裡，聽了不少關於阿里巴巴合夥人制度以及公司上市後控制權的報導。今天是阿里巴巴的14年週年慶，正好在這個有意義的日子，向大家匯報一下阿里巴巴合夥人制度的情況。
14年前的今天，阿里巴巴18名創始人正式走上了創業之路。4年前，也就是阿里巴巴十週年慶的時候，我們宣佈18名集團的創始人辭去「創始人」身份，從零開始，面向未來。
人總有生老病死的那一天。阿里巴巴的創始人有各種原因會離開這家公司。我們非常明白公司能走到今天，不是18個創始人的功勞，而是他們創建的文化讓這家公司與眾不同。大部分公司在失去創始人文化以後，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司。我們希望阿里巴巴能走更遠。
如果不出大的意外，我們公司將有機會參與並見證中國電子商務零售過十萬億那一天。但我們不希望成為一家只是能賣幾萬億貨的公司，我們希望自己能在未來的發展中，不斷培養出無數的如同淘寶，支付寶，餘額寶。。。那樣的創新性服務和產品，更希望我們的生態文化能造就更多未來的牛XXX企業。這才是我們真正想要的!
怎樣的制度創新才能實現我們的夢想呢?從2010年開始，集團開始在管理團隊內部試運行「合夥人」制度，每一年選拔新合夥人加入。合夥人，作為公司的運營者，業務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶，員工和股東創造長期價值。在過去的三年，我們認真研討合夥人章程，在前三批28位合夥人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累了很多經驗。在3年試運行基礎上，我們相信阿里巴巴合夥人制度可以正式宣佈了!
阿里巴巴合夥人的產生必須基於——「在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力」。我們相信只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。
有別於絕大部分現行的合夥人制度，我們建立的不是一個利益集團，更不是為了更好控制這家公司的權力機構，而是企業內在動力機制。這個機制將傳承我們的使命、願景和價值觀，確保阿里創新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。這個機制能讓我們更有能力和信心去創建我們理想中的未來。同時，我們也希望阿里巴巴合夥人制度能在公開透明的基礎上，彌補目前資本市場短期逐利趨勢對企業長遠發展的干擾，給所有股東更好的長期回報。
正如我們過去一直強調的那樣，阿里巴巴並非是某一個或者某一群人的，它是一個生態化的社會企業。運營一個生態化的社會企業，不能簡單依靠管理和流程，而越來越多的需要企業的共同文化和創新機制，以制度創新來推動組織升級。我們出台合夥人制度，正是希望通過公司運營實現使命傳承，使阿里巴巴從一個有組織的商業公司，變成一個有生態思想的社會企業。為此，集團希望更多的阿里人湧現出來加入合夥人團隊，使我們的生態化組織擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發展動力。
各位阿里人，我們不一定會關心誰去控制這家公司，但我們關心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合夥人。我們不在乎在哪裡上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化。
阿里人，在路上!
阿里巴巴集團董事局主席 馬云
2013年9月10日