📖 ZKIZ Archives

KPCB周煒：黃土養出最「土」合夥人 看中京東不為盈利

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56992.html

京東商城所在的TMT領域一直是凱鵬華盈投資的驕傲，凱鵬華盈曾經先後投資過超過600家創業企業，其中包括了Google、AOL、亞馬遜、網景、康柏電腦等TMT領域諸多明星公司。目前，凱鵬華盈中國基金管理規模近8億美元。IT出身的周煒也主要專注於互聯網、無線技術、媒體和消費服務等領域。

前一次遇見周煒是在一個著名的業內聚會上，他留了鬍子，顯得風度不凡，獨自站在大堂等車，對任何上前與他攀談的人都客客氣氣來者不拒。他的風格似乎印證了很多創業者們所評價的，凱鵬華盈中國基金「是一家很友善的機構」。從這位凱鵬華盈中國基金(KPCB China)的元老級人物身上看不出太多的「江湖氣」，反而還像是一個「IT男」，儘管他曾經歷和正在經歷著的「江湖」同樣充滿了血雨腥風、爾虞我詐、友情歲月與同門相背。

當記者來到位於北京銀泰中心的凱鵬華盈中國基金(KPCB China)時，辦公室裡很冷清，很少人在此辦公。周煒在會議室裡等著我們，見面就笑著說：「投資的企業非常需要我們的幫助，所以投資經理幾乎全都駐紮在項目上，我正考慮年底擴充團隊。」

大名鼎鼎的風投基金凱鵬華盈(KPCB，Kleiner Perkins Caufield & Byers)，始創於1972年，與紅杉資本一起因其歷史上取得的驕人戰績而被稱為全球創業投資界的雙子星。2007年4月，凱鵬華盈在中國設立風投基金，基金Ⅰ總額為3.8億美元，旨在支持中國企業家和創業者，推動高速成長產業的創新。周煒正是在2007年加入的凱鵬華盈，當然，凱鵬華盈中國基金也曾遭遇水土不服，但這已不是如今這位凱鵬華盈創業投資基金的主管合夥人需要再去談和顧慮的事情。

「我太『土』了。」談到自己，他倒是毫不隱諱地說，「在凱鵬華盈中國基金的合夥人中，我是一個完全本土的投資人，其他人都是國外長大或者大部分時間在國外，而我是在甘肅長大，生活多與黃土地為伴。」

在這個的團隊中，人們評價周煒是「最本色的合夥人」。

這位「本土」西北漢子，擁有在國內高科技公司擔任高管十年以上的經歷，積累了大量企業管理和運營經驗，在此之後才進入風險投資領域，加入凱鵬華盈中國基金。

在投資過程中，周煒的「本色」常常顯露。他的同事們經常能夠看到他直接而嚴厲地指出企業家不足或需要改進的地方，但過後他又會拍著肩膀與企業家打成一片。「有的企業家也很『軸』，需要多陪他走一段路，然後再告訴他某個地方是存有問題的。」周煒對記者說。

目前，凱鵬華盈中國基金管理規模近8億美元，周煒主要專注於互聯網、無線技術、媒體和消費服務等領域。目前擔任董事和主要負責的公司包括京東商城、啟明星辰(深圳中小板上市)、滿座網、走秀網、塗鴉移動、力美廣告、秒針系統、融360，瑞爾齒科、賽諾水務、科淨源水務等。

從「戰士」到 「預警機」

其實周煒的經歷說起來也不複雜，他幾乎可以「被包裝成」一個基層硬、軟件設計開發人員的「IT男」奮鬥史。

從中國電子科技大學物理電子技術專業畢業之後，周煒並沒有選擇「包分配」，而是進入了一家福建的創業企業--實達集團。當時整個創業團隊都是二十幾歲的年輕人，團隊富有激情和衝勁，這讓周煒感覺非常好。「實達在那個時候特別像硅谷的創業公司，或者說就如早期的IBM，這在當時的國內並不多見。」

當年實達的電子支付產品，從POS到後台的清算業務，全國市場佔有率超過50%。這家以終端產品為主的企業，曾造就了「從16個人到16個億」的神話。1996年，實達公司股票在上海證券交易所上市，是國內首個上市的民營IT企業。「1996年，一個分公司的出納，年底獎金就分了20萬元現金。」周煒笑說。

周煒屬於「踏踏實實基層幹起來的幹部」。剛進入實達主要負責硬件開發，進一步成為軟、硬件兼備的工程師。但不久後，他被派到了一個全新的崗位--銷售。而這期間的銷售業績，使他在一年時間內升任實達湖南分公司的總經理，一年半後，湖南分公司的業績從原先的末位升至實達全國分公司第一名。周煒開始管理整個西部區域業務，2001年，開始擔任集團副總裁。

「從硬、軟件開發，到銷售、市場都幹過，當年在四川、湖南、福建、上海、北京都駐紮了超過1年以上。做業務的時候，大多就是一天到晚與銀行或者其他金融機構客戶喝酒打交道，這也是為什麼我說自己其實非常的『土』的原因。」

2000年之後，實達走入衰退期，現在的實達已成為一家以地產為主業的企業，與企業初創之時的業務完全背道而馳。

周煒原本計划去沃頓商學院讀書，但在企業高層的一再挽留之下，他開始負責集團投資業務，主要管理戰略投資與併購方面的事務。

2003年，周煒來到實達曾投資的上海瀚博科技公司擔任CEO，控股了瀚博科技，成功領導了戰略調整及其後的企業整合和商業模式的轉變，也經歷了為企業融資的過程。在成功將公司出售之後，他選擇沉下心，遠赴著名的沃頓商學院成為了一名學生。「當時就覺得，是應該休息一下，再做積累的時候了。」

「我的背景決定了我不是一個財務投資人，事實上我對財務領域除了在沃頓讀了兩年的財務課，以及平常看企業運行的財務報表之外，並沒有太多研究。例如Excel的一些model也是我在上沃頓的時候學會的，那時我34歲，一天到晚趴在電腦上學。我看項目不會從純財務的角度去看，而會考慮這個公司如何才能夠變大，在什麼位置加人，從哪個方向上把企業做好，這是我原來做企業的時候一直幹的事情，也是自己比較感興趣和擅長的。」周煒對記者說。

如果說原來自己做企業好比在戰場上扛槍打仗的戰士，而如今周煒把自己比作「預警機」，幫助「戰場」上的企業預判形勢，並對形勢變化迅速做出反應。

投資京東商城：盈利並非首要考慮

談到周煒的投資案例，京東是不得不談的。

2011年4月1日，京東商城宣佈已完成新一輪融資，金額15億美元，包括俄羅斯數字天空技術DST、老虎基金、凱鵬華盈等六家機構介入。A輪融資則是在2007年，獲得今日資本的1000萬美元。

「其實我們跟了京東很久，前兩輪都有機會投資，但由於種種原因，沒有投成。」周煒說，但凱鵬華盈中國基金一直跟進著這個項目。

周煒與京東商城CEO劉強東相熟，兩人年齡相仿，背景也十分類似。1996年，劉強東在中關村創業，而1994年，周煒也開始進入IT企業工作。由於都是IT人，劉強東的很多做法，周煒都能夠理解。非常巧合的是，劉強東原本公司的CFO是周煒曾經的同事，各種因緣之下，周煒一直對投資京東商城很「感興趣」。

實際上，投資京東後，周煒被很多人問起過關於毛利率、盈利等問題，他通常都會用一句話來回答：「看大格局。」作為補充，他還會舉亞馬遜的例子來說明。

「上市已經近20年了，亞馬遜到現在還是虧的，現在企業市值是1400億美元。其實，美國並不適合獨立電商發展，美國前25位的電商中的24個，都是傳統行業自己做電商，只有亞馬遜一家獨立電商做大了。」

周煒認為，在中國，獨立電商的機遇更大。中國電商的現狀就如「當年90%的中國人還沒有座機的時候，就直接進入手機時代」一般。現在很多二、三線城市傳統零售業根本來不及鋪點， 就已經進入了，這是對於行業大方向上的基本判斷。

其次要看京東商城是否處於這個行業內的領先地位，這個回答是毋庸置疑的。

電商互聯網公司有一個很大的特點就是「越大越贏」，照此邏輯，行業中會成長出一個巨型公司，那麼在行業內找一家最好的公司，有最好的團隊、最領先的位置，它必定就是京東。「接下來會不會有人顛覆他?反正目前還看不到。」周煒表示。

是否盈利並非是投資京東首要考慮的因素，周煒認為，一旦京東能夠如亞馬遜的發展一般，達到一定規模，這個規模本身就是價值，在未來的發展過程中，只要京東自身不犯錯誤，並且加強管理，成長速度是一般企業無法比擬的。

我們看到，如今的京東正在加強並改進管理，自建物流就是表現之一，並在未來會成為其重要的競爭優勢，儘管這個過程很漫長，成本很高。

「曾經也有人質疑說，自建物流是傻瓜。他們很多拿美國來做例子，我們需要認清的是，美國的物流體系非常完善，相反中國的物流體系卻是非常不完善的。對於京東來說，自建物流能夠保證用戶體驗，一旦建成之後，必然會成為京東的一道競爭王牌，這點亞馬遜曾經也做了，他們將部分資金與精力投入到相關的IT設施上，如今亞馬遜很大的部分收入都來自於曾經建成的基礎設施。阿里巴巴投『菜鳥物流』或許也是由於意識到了在用戶體驗方面存在的差別。」

早期企業共建者

京東商城所在的TMT領域一直是凱鵬華盈投資的驕傲，成立逾40年的凱鵬華盈曾經先後投資過超過600家創業企業，包括Google、AOL、亞馬遜、網景、康柏電腦等TMT領域諸多明星公司。

凱鵬華盈中國基金的團隊脫胎於曾經的TDF華盈基金團隊，也曾有很多光輝業績，如阿里巴巴、百度、中國網通、分眾傳媒、高德軟件等。

截止到採訪時，2013年，凱鵬華盈中國基金共投資了12個項目，大多集中於TMT領域，一部分為醫療領域項目。

周煒向記者表示，在TMT領域凱鵬華盈中國基金主要集中於幾類細分領域的投資：第一，是與手機相關的領域;第二，互聯網金融。凱鵬華盈中?基金或是最早佈局互聯網金融的投資機構之一，在第一輪投資宜信、中天嘉華、融360、卡小二等都是典型的投資案例;第三，O2O領域。2012年，他們投資了美餐網，在投資方建議下的商業模式調整之後，這家公司的業務已獲得了明顯增長;第四，「用互聯網思維衝擊或者改變傳統行業的領域」。凱鵬華盈剛剛投資了一家基於云服務和SaaS模式的視頻監控企業，他的業務客戶比如一家有10個服裝店的連鎖企業，店主需要經常巡店，如果使用該企業的產品，店主可以按照一個月所需要用的攝像頭數量，每月付租賃費用即可，設備都由企業提供，所有的數據存儲都在「云端」服務器上，並且能夠獲得更多軟件模式的服務。周煒表示，目前甘肅省的很多幼兒園都可能會與所投資的這家企業合作，家長就能夠隨時在手機上看到自己小孩在幹什麼。

未來，周煒形象地將他看好的TMT領域比作「飛禽與走獸」的結合。「飛禽」指的是那些互聯網專業出身的人，「走獸」指的是傳統行業。「未來會有一些互聯網出身的人進入傳統行業中創業，就像當年互聯網進入到零售業中一樣，我非常看好有互聯網思維的人，再結合了線下運營的一些經驗，整合團隊，他們未來可能會給傳統行業的格局帶來較大改變。」除此之外，周煒還比較看好社交化遊戲領域的投資機遇。

這些投資項目幾乎都集中於早期，所以周煒認為，目前用「早期企業共建者」來形容凱鵬華盈中國基金和自己最為貼切。

不存在投資人「綁架」創業者

周煒給人的印象是親切與惇厚，除了投資以外，他還是一個不折不扣的「運動家」，排隊、網球樣樣行，也愛好衝浪與蹦極，甚至學過一陣子開飛機，他希望能夠在極限運動中釋放自己。

但同時，他又非常喜歡龍應台的著作，評價他的投資風格就如龍應台的作品，針砭時事、鞭辟入裡。據說在投資過程中，周煒往往會扮演「紅臉」的角色，他會直截了當的指出企業問題。有時候創業者「不是很愛聽」，但他覺得十分必要，「有時候創業者會與投資人產生對立情緒，但其實投資人在中國是缺乏法律保護的，所以說不存在投資人『綁架』創業者，要他們去做不願意做的事情。從自身的角度來說，我們也從來不會想投資一家未來會更替CEO的企業，我們更多的只會幫助CEO堅持下去。」

在大方向和戰略發展的考慮，以及與資本市場相關的事情上，投資人確實比大多創業者要看的更多，更有見地。

周煒有一套自己的投資法則：選擇處於種子期的企業就像大學時候到街邊攤去吃宵夜，穿個拖鞋、光膀子、穿個大短褲，別人也不會覺得你很怪，這就是種子期的投資，在這個期間主要就是看人和大方向，而團隊好不好就是看「短褲穿沒穿」，該遮的一定要遮住;投資A輪企業，就如到街邊的小店去吃飯，你可以穿背心、短褲和拖鞋，但光膀子絕對不行，所以除了團隊好，商業模式還得不錯;到B、C輪就像到更好的餐廳去吃飯，就得穿西裝，對於企業的要求會更多，團隊、創始人、商業模式、數據等都要看;到了上市，你就得穿晚禮服了，上市階段是不能有瑕疵的。

周煒不投機會主義者，也不太能夠接受創業者動則無法堅持。

如今，相比做企業，周煒更享受VC的感覺，他認為做VC能夠從戰略發展層面考慮的更多而非糾結於細節。「我不太喜歡賭項目，對新的領域我有一套系統的研究方法。所以，如果一直做VC的話，等我到70歲的時候，和我的孫子聊天，一定都不會覺得落伍，因為最新的東西我都懂。」他笑言。

周煒

凱鵬華盈創業投資基金的主管合夥人，負責領導基金高科技投資團隊在中國的投資。在加入凱鵬華盈從事風險投資業之前，在中國領先的電子支付解決方案企業上海瀚博科技公司任首席執行官及董事長。在此之前，為上市公司實達集團及其子公司實達電腦設備公司服務八年，曾被投資中國集團評為CVAwards 2011年度中國最佳創業投資人物TOP10 。

以唐僧團隊為例：創業者如何找到靠譜的技術合夥人

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57805.html

有很多創業者在互聯網行業創業，卻找不到技術合夥人。i黑馬分享的這篇文章，來自知乎網友，他以經典名著《西遊記》中的唐僧團隊為例，分析唐僧為什麽能找到技術核心孫悟空，通俗易懂。一，為什麽唐僧有孫悟空合作?你千萬不要以為唐僧說服了孫悟空，讓“西天取經”這項崇高的事業，由唐僧的個人目標，變成了整個團隊的共同目標。孫悟空跟著去取經，主要是因為觀音和他做了個交易，他答應保唐僧，就可以被救出來，否則的話，觀音不會讓唐救孫，那個壓貼，唐就根本揭不掉。再者，孫有情有義，唐對他有脫難之恩，不守信用的話，以後就沒法在神界仙界和妖界混下去。最後，觀音還給他戴了個緊箍，不去不行。除了這些，取經對他沒有絲毫吸引力。取得正果，位列仙班，這些他根本就不在乎。實際上，取經是唐王，唐僧，和如來三人的共同心願。唐王取經，是為了保他的江山永固，造福他的子民，開創一代盛世大觀;如來取經，是為了擴張他的佛教的影響力，多收香火錢;唐僧取經，是為了報答唐王知遇之恩，保他江山永固，也是為了普渡眾生，成就他一代大德高僧的美名，流芳百世。觀音去操作這個事，那是受了如來的命令，教主有令，他不得不做。孫/豬/沙/馬，沒有一個是靠取經的崇高理想，或者位列仙班的前景吸引來的，他們都和觀音有幕後交易。二，為什麽取經一定得唐僧去?首先，唐僧在大唐(市場方)有人脈，他已經獲得了大唐的官方和民間的共同認可，這一點其他人都是無法比的。其次，唐僧跟西天(供貨方)有瓜葛，如來觀音都很欣賞他，他有在西田任職的經歷。最後，唐僧對佛比較虔誠，職業名聲好!想想你自己有這些嗎。即使如此，只靠這些，他依然找不到一個合作者，當然唐王會派大軍保護他，但這些人，都是聽令行事，都是出工不出力的，當然能力也不行。而悟空他們，之所以跟著去取經，前面已經說了，都和觀音有幕後交易。三，什麽樣的悟空適合你去尋找?好了，即使你是唐僧，你需要悟空，但是悟空不需要你啊!取經成功後可以如何如何，那些廢話就不用說了，悟空不在乎的。所以，你要去找到那個被壓在山下，才華無法伸展的悟空。先把他救出來，然後給他戴個緊箍咒，此外你還得祈禱，你遇到的是個有情有義，重信守諾的悟空。光靠深情呼喚，連個屁用都沒有。在互聯網行業，我說的直白點吧。一個好的技術，有四五年經驗，又有悟性的，大都年薪幾十萬。不要覺得貴了，如果再便宜的，幹不了創業技術核心的活。相應的界面視覺設計人才，應該也差不多。而且這些人才，根本不愁找工作，很多公司都把他們當寶貝。並不是計算機系的人都能做好技術，能做好的，也只是其中一小部分有悟性有天分又肯努力的人!就像菩提祖師收了很多弟子，但功夫了得的，也就只有悟空一個。目前國內外的互聯網創業團隊，大都是創始人本身就懂技術的。是的，你想去做個馬雲第二，但是技術大牛，可能會更喜歡自己去做李艷宏馬化騰第二。他為什麽要去投靠你呢?你要給他個足夠充分的理由!對於創業者應該具有什麽素質，我在這里補充一點，以回應各種關於創業者的質疑。創業真正需要的是一個人有領袖氣質和能力。有這種氣場和能力的人，男人會搶著跟他做兄弟，女人會搶著給他做老婆。那麽這樣的人，看起來都無所不能。他們自然不會來問，各種各樣令普通大眾感覺束手無策的問題。因為世人都不知道該怎麽辦的事情，而創業者卻能看到機會，找到解決辦法。否則的話，人人都知道該怎麽辦的事情，還需要你出來創業嗎? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：朱繼玉 | 編輯：weiyan | 責編：韋

好戲派台(8)：用人物建構故事才是好劇本《中國合伙人》（經典重溫） 笨發

http://notcomment.com/wp/?p=12197

《中國合伙人》， 是筆者2013年最喜愛的電影。

《中》的英文名字 《American Dreams in China》，比起中文名更能夠總結出這套電影要說的核心故事。

全片的主旨，就是借新東方（國內最大的英語教學公司）的背景，說出了土龞黃曉明、海歸鄧超以及浪漫詩人佟大為各自追夢的一個故事。

陳可辛的強項，是用人物建構故事，而不是先有想拍的情節（如風暴中的中環亂戰）再用人物硬套，這亦是筆者最喜愛的地方，因為現實的情節亦往往是由不同性格的人交織出來。

因此，求學時代無特別出息的但卻最有勇氣傻勁的黃曉明， 反而是最能於谷底中打出一片天的人，這種性格由一開始下跪求Tripeat 考三次大學試，到監粗媾女神，以至到一無所有下海創業，到後期遇到不同問題所展現的反應，這種性格始終如一，亦印証了戲中一句話「他改變不了世界，但至少做到不讓世界改變他自己」。

本來最有機會跑出的超優生鄧超，最後敗走美國，這個情節卻一點不讓筆者意外。從來未有失敗經驗的人，當遇上小挫折時（在美國無左份工要做waiter），便己經兵敗如山倒（VS 黃的豁出去及佟的瀟灑無所謂），這不是我們日常生活經常看到的嗎？

浪漫派佟大為，由學生時代的不羈詩人變到最後的比誰都平凡老實，由激情開始到後來經過現實（俾女飛 + 無野撈）洗禮後回歸平淡，也不是許多浪漫派的寫照嗎？

筆者看到網上有評論說陳可辛是拍出了土豪版中國式奮鬥故事，理據是黃買下實驗室的名字以「孟曉駿」為名以送給鄧超，再立下決心上市反攻美國，展現出暴發戶心態，這種看法實在是只見樹葉不見樹林。以黃的傻勁，一開始送大屋送地碰了一鼻子灰，到後來終於明白了鄧要的是「尊嚴」，而最後改送實驗室及宣佈啟動上市，這不是充份說明了角色性格的互動而產生的火花嗎？

三位立體而符合現實的主角，交織在一起，便讓一切變得很合理，你為覺得情節的推進便合該如此。

永遠不死的夢想主題，加上豐富鮮明的主角性格，讓筆者看得非常投入，也彷彿看到了自己和朋友間的一些碎片畫面，感受良多。

少許題外話，作為曾經一個創業者，筆者自小已經常看不同企業創業家的故事／自傳，許多時候，我們看到的都是經過精心包裝的公關故事，你會懷疑，到底創業家是不是天生的英明神武，運籌維握？

筆者可以很負責任的告訴你，十居其九都只是像黃曉明的時勢迫人，又或者「膽粗粗搏一搏」，真正科學化做足research 研究而打出一片天的人，反而是鳳毛磷角。

【女生節專題】合夥人的故事：過於信任也會導致分手

http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59305.html

合夥：相識於火車上

很多年前，我還在一個軟件公司做銷售負責人。在一趟回鄉的火車上，我認識了我後來的合夥人張勇，我回四川，他回重慶。當時我們聊了幾句，得知他是我同事，公司的研發負責人，技術能力很強，拿到過很多項國外的專利。我們相談甚歡，甚至開玩笑說

沒有工作了可以共同創業。

2004年，我從公司離職，既是想給自己放假，也想多陪陪兒子。閒了一段時間後，又想找點事做。思來想去，覺得可以利用自己在軟件銷售上的經驗和資源，去賣軟件，但是我並不想找個公司上班，而是想找個產品來代理銷售。

期間找了一些人聊，張勇是其中一個。我跟他提了兩個方案：一是他負責開發產品，我付錢買斷產品版權；二是我們合夥，他做研發，我做銷售，掙了錢共同分。他選擇了方案二。他無條件的對我的接受，奠定了我們後續合作堅實的信任基礎。就這樣，我們在零投入的情況下開始了合作。當時他研發的是一款針對企業級的數據備份及恢復軟件，為很多大企業需要的產品。

產品銷售出奇地順利，當年銷售額就做到3 0 0萬元。到了2005年，我們正式成立公司，取名路模思。當年我27歲，張勇23歲，大家都非常年輕，既沒有經營公司的經驗，更沒有合夥股份的概念，雙方一人一半把股份分了，不設核心控制人。

由於天然的專業之別，從創業伊始，我們的分工非常明確，一個負責技術，一個負責市場銷售。然而，一個公司不僅僅只需要這兩種人，尤其是隨著公司的擴大，在運營和管理上都需要投入。他對我有一種完全的信任，研發之外的所有事情，他都聽我的。我每

次跟他商量管理、市場等問題時，他最喜歡說的一句話就是：聽你的。久而久之，我也不問他了，我的性格也變得越來越強勢。現在回過頭來想，公司在最關鍵的幾年沒能沖上一個新台階，一個很大的原因就是研發和市場分居兩地（2005年下半年，研發中心遷到重慶）。張勇是重慶人，家在重慶，他喜歡那裡的工作和生活節奏，而我當時已在北京安家。

儘管我們都考慮到了分居兩地可能對公司發展不利，但誰也不能說服誰。中途我們曾嘗試過幾次，他駐北京或者我駐重慶，力圖去適應，但是不出兩三個月，我們都受不了。後來我們又搞過電話會議、視頻會議等，也都不了了之。所以重慶研發中心基本

是按照北京公司給出的產品需求來開發。

那幾年軟件行業市場火熱，很多創業公司都能活得好好的，包括路模思。有很多問題，發展卻沒有受到太大影響，至少營收數字很漂亮。

分手：當公司發展遇到問題時

當公司發展順利的時候，一切問題都不是問題。一旦發展遇到問題，合夥人之間的矛盾很容易被激發出來。我們之間一帆風順的合作開始遇到挑戰。我對他事事都由我做主的態度，開始有微詞。

首先是在引進投資上。2008年，微軟和英特爾均有意投資我們。由於利潤很好，日子過得很舒服，我們從一開始就沒有考慮過把公司做到多大的規模，所以對引進投資的態度不是很開放。我記得特別清楚的是，英特爾總裁問我是否有壓力時，我回答沒有，當他們跟我聊完投資時，我每天都睡不著覺，想著我拿你1塊錢，怎樣才能還你10塊。我試圖尋求張勇的幫忙，但結果並不理想。

其次，市場在不斷變化，而我們卻因為研發和市場的日漸脫節，產品從完全不愁市場到開始需要去尋找客戶。我的市場銷售壓力越來越大，有一段時間，我時常通過郵件把這種壓力轉嫁到他的身上。從他的郵件回覆「我懂，我改」中可以看出，他同樣承受著壓力。但我們並沒有為這種壓力找到一個合適的出口。

2009年，為了加快公司發展以適應當時風雲突變的市場環境，我引入英特爾的投資，對方持股5%，不干涉公司具體業務。次年，我又引進了一位自然人股東，具有跨國公司高管經驗，精於管理和戰略，不過是以顧問的身份，不負責具體業務。公司的發展遇到了問題，尤其2009年金融危機後。我們都想過要退出，甚至考慮把公司賣掉。說實話，關掉公司，對我們沒什麼影響，但對於那些跟了我們好幾年的員工，於心不忍。曾經有一次，我去重慶，準備裁員，有一位員工這麼對我說：我們都是張勇在路上撿來的「小貓」、「小狗」，我們把這兒當成家。我到現在做公司都記得這句話。所以，我和張勇第二次做了共同決策，不關公司，也不賣，繼續做。但是桌面軟件市場已經有了很大的

改變，如何讓公司轉型，是我們一直討論的問題。張勇是產品方向的主導者，當整個公司的發展壓在他肩上時，壓力可想而知。

到了2011年，我的丈夫做了卓美教育——兒童英文戲劇培訓學校。我經常帶著孩子去上課，對卓美逐漸產生興趣，以至於後來慢慢就想去參與管理，花在卓美的時間也隨之增多。為了保證路模思的發展，我們商議之下決定引入職業經理人，而後我逐漸淡出，只有在談重要客戶時參與。

半年後，張勇提出退出公司，他通過MSN跟我說這件事，態度堅決。當時，我正在海南陪父母度假。後來我去重慶勸阻他，他也答應留下，但在2012年，他最終還是離開了公司，沒有保留股份。我想，他選擇離開是由於責任和壓力已經大到難以承受的地步。

我和張勇合作了8年，我相信我們之間存在一種類似於親情的東西，以至於他離開公司後，我再也不用MSN。雖然公司分居兩地，但是我們從來沒有發生過信任危機，也沒有因為財產問題引起爭執。就個人而言，我和他都不是看重錢的人。我本不是家裡的經濟來源，財務壓力較小；他又是一個對物質沒有過多追求的人，創業很多年後，我甚至還能看到他穿著幾年前的衣服。

但從商業的角度分析，過度信任和依賴，沒有規範合夥人的責任和溝通規則，大家的壓力沒有出口發洩，是導致我們分道揚鑣的重要原因。

【女生節專題】90後女大學生創業：找個男朋友當合夥人

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59307.html

當80後還在感嘆人生迷茫的時候，90後已經上路了，不僅從容開始自己的事業，還美滿的開始了自己的感情，本文女主角俞立穎（下圖右）杭州市雲造科技有限公司（2013年7月成立）創始人是一位純正90後，愛好：開車， 吹牛， 練肌肉，學歷：浙大本科畢業。男朋友浙大研究生3月畢業。本文中的精華在於，女漢子是如何追到她的合夥人的。本文來自《創業家》雜誌2014年3月刊88後創業者專題，想要瀏覽全系列，歡迎關註口述：俞立穎   整理：柯實在浙大開始接受創業教育生於1990，我22歲以前的人生非常標準。2008年從四川地震災區考入浙大，一路用3.9的GPA（平均分數）拿遍了所有獎學金，以最高榮譽畢業生被載入校史，寫文章做研究去美國做交換，接近滿分的GRE和TOEFL能讓我叩開任意一扇北美研究院的大門。繼續做最標準的好學生，讀最神聖的Ph.D（學術研究型博士）？學術研究對我來說從來沒有什麽致命的吸引力。我喜愛那個現實存在的無序世界，厭倦紙面上的文字遊戲和頭腦體操。因為在浙大，所以我很早就開始接受創業教育。大二的時候開始和土豪朋友一起試水做男裝的電子商務，從寧波拿貨，貼自己的品牌標簽，運營淘寶店和開發B2C網站。從大三開始我輔修了浙大的特色班級“創新與創業管理強化班”，由此結識了賽伯樂的朱磊先生。他也成了我的企業家導師。身邊創業的同學不少，做互聯網的居多，工業機器人、生態農業、餐飲、貿易，各行各業都有。一幫88後之間相互稱“總”，這樣的氛圍雖然搞怪，卻也十分難得。我的創業經歷堪稱奇葩。大學畢業後我的第一份工作是從事非營利組織，事實上我一心想做的是當時很火熱的社會企業。於是跟隨某NGO到雲南中緬邊境的農村中學去支教，希望自己能夠了解農村社區並做出一些變革。對於一個理想主義者而言，最快地脫離理想主義的方式就是去踐行自己的理想―這段經歷讓我非常直接地學到了這一點。2013年初，我回到杭州，和我的合夥人一起創辦了雲造科技有限公司。找個男朋友當合夥人這里，我得簡單介紹下我的合夥人。我快畢業的時候，看上了浙大學工業設計的一個小夥子。這里的“看上了”，有兩層意思：一層是覺得這小夥子設計能力強，光是設計界的奧斯卡―紅點大獎就得了8樽，一起合夥創業非常靠譜。第二層呢，是覺得這小夥子人好，心眼好，長期做生活上的合夥人也是不錯的。於是三下五除二，把這位學長追到了手，開始了我們生活和事業上的共同創業之旅。雲造是一個設計為主導的公司，這既是我們的優勢，也是我們的短板。在成立之初，我們就明確了一個比較切實的發展方向：一方面運用我們已經積累下來的設計優勢和客戶資源，繼續幫客戶做VI、UI等外包項目的設計，保證公司的現金流；另一方面，我們著力去開發自己的互聯網產品，爭取完成從乙方到甲方的轉型。在單純的設計外包業務上，我們在杭州的互聯網公司里已經做出了很好的口碑，許多公司都慕名而來，希望做網站、APP或公司VI設計。2013年11月，我們自己的互聯網項目進入開發階段―雲造名片。結合當時微信的熱潮，我們開發了“雲造名片”這個微信公眾號，客戶可以直接通過微信定制名片。我們做的是二維碼的名片，每張名片上都根據客戶輸入的信息自動生成二維碼，掃描後出現可保存的網頁，客戶也可以隨時更改自己的信息。我們的網頁上精選了10款非常與眾不同的名片設計，客戶可以直接下單印刷，降低成本並且提高效率。有部分客戶對自己的名片非常挑剔，我們也可以專程設計和打造。下面講一些好玩的故事吧。夫妻店那些事兒我是個90後，又是個小女生，在商場上會顯得太嫩，是個劣勢。尤其是互聯網圈，“妹紙”是用來欣賞和談論，不是用來幹活的。所以我把自己的微信簽名改成了“英雄不問性別，大壕正值少年”。為了顯得老成和有經驗，我不會穿任何我這個年齡小女生穿的衣服，會盡力選擇深色和沈穩的套裝，有意識地降低聲音和放慢語速。沒辦法，無論是男朋友還是其他朋友，都會評價說我很“強勢”。我想借此機會為所有的事業女性正名：在男性身上是“果斷和決策力”，在女性身上卻變成了“強勢”。任何一個人要承擔責任，推進事情，必然都是很強勢。作為夫妻店，一天24小時膩在一起大眼瞪小眼是很煩的一件事情，工作上和生活上的矛盾是難免的。產品經理和設計師來自兩個星球，男人和女人更來自兩個星球。幸好，我們找到了一種比較理智的溝通方式。在任何問題上有分歧，我們倆都會伸出手來握手，表示進入談判程序和談判狀態。不是小情侶之間的打打鬧鬧，而是兩個正常的成年人坐下來，擺觀點，講邏輯，最後尋求共識。不過，生活上的事情最近談判越來越少了，談多了也煩，就直接動手“幹架”解決問題了。最後，合夥人有多重要我就不說了，講個去年夏天的事兒吧。我的合夥人朋友去參加浙江經視的電視節目《資本相親會》，談著項目，主持人突然發問：“請評委們看看這位選手寫的對另一半的要求。”評委們一看，傻眼了：“具有國際視野，領導才能，卓越的社交能力和與我互補的思維。”這四條是正常人的擇偶標準嗎？於是評委們問：“這種高標準，你能找到另一半嗎？”我的合夥人說：“已經找到了，就是按照她寫的呀。”  相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：俞立穎 | 編輯：liyanglin | 責編：李陽林

【女生節專題】品友互動黃曉南：我只選男性合夥人

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59288.html

又到了一年一度的3月7日女生節，非常有心的《創業家》雜誌早早的就準備了一組關於女性創業的話題文章，這次，我們關心的是女創業者和她合夥人的關系。女性創業者如何選擇合夥人？她們又如何處理與合夥人之間的關系？這次的案例的選擇，我們的眼光大部分集中在黑馬商圈。本文中的品友互動信息技術有限公司CEO黃曉南堅決只選男性合夥人：除了通常的技能互補，異性之間的包容度也是重要因素。這很可能是女性在選擇創業夥伴時的默認條件。性別之外，她們看重價值觀一致、信任和承擔壓力的能力與勇氣。另外兩篇我們會在今天稍後奉上，黑馬企業調果師投資管理公司聯合創始人肖洪濤、黑馬企業卓美教育集團首席運營官張丹的經歷說明：作為合夥人，女性敏感、有耐心，容易取得同伴的信任，一般沒有太強的權力欲。但她們也更執著，不易妥協，當合夥人無法達到她們看重的價值觀一致等標準，甚至只是有所欠缺，她們對事業的信心會急劇下降，往往導致合夥關系中止。本文源於《創業家》雜誌2014年3月刊，全刊內容精彩，購買索閱請關註口述：黃曉南 整理：《創業家》雜誌記者徐利君選擇合夥人，我個人有4個原則。1.價值觀高度一致。創業就像結婚，合夥人的性格、能力可能不太一樣，但價值觀必須高度一致。2.能力互補。假如說大家都是技術出身，一塊搞技術，搞到最後雙方難免都有意見，那就麻煩了。3.共同的目標。每個人的目標都不一樣，有人想發大財，有人求小財，有人圖安穩，有人謀大業。如果每個人都把各自的目標帶到公司並上升成公司目標，公司等於沒有目標。4.男性。（如不符合本條，以上三條作廢）品友互動有三位合夥人，我、謝鵬、沈學華。我們年齡相仿，背景相似：都快40歲了，國內名牌大學出身，有過留洋履歷，有大公司工作經歷。但我們在合夥之前並不相熟。Mark（謝鵬）從1998年在寶潔和我成為同事，10年間見過三次面。但作為老同事，我們價值觀比較接近。寶潔人都相信正直，都認為自己會成為領導，強調領導力，認為創新是引以為豪的事，願意冒險。當2008年我跟Mark提議合夥時，他說好，半年後，品友成立。沈學華是經我的天使投資人介紹認識，在2010年加入。其實從創業開始，我就在找潛在的合作夥伴，學華是我見過的人里面最具創業精神的人――從google辭職加入美國一家創業公司，後來又回國尋找機會，這本身就是一種冒險。在品友，我們三人既有分工，又有合作。我任CEO，是公司的第一責任人，負責戰略及財務、投資等。Mark負責銷售和商務及運營，鎮守上海。學華在美國數據挖掘領域小有名氣，所以負責品友的技術、數據和產品，駐在矽谷，我作為第一責任人參與各個業務的決策，比如和Mark一起做銷售，和學華一起談產品。如果是跨部門合作或者公司重大戰略問題，由三人共同商議，我做決策。合夥創業，我們三人都希望做一件大事，做一個我們認為能夠改變世界、把一些不可能變成可能的東西。當我們面對多項選擇的時候，雖然會有爭辯，但最後大家還是會落到一個點上，就是堅持做我們認為最能夠創造價值的、最能夠發揮我們自己優勢的東西。在創辦品友之前，我曾與一位50多歲的美籍華人共同創業。他的背景、工作經歷與職業習慣跟我差異很大。我當時以為互補性最重要，當這個項目結束後，我得到的教訓就是，互補性、共性、價值觀缺一不可，而且是一個內循環。在一個創業團隊里面，項目發起人很自然成為第一負責人，隨著時間的推移，當初的CEO是不是有能力繼續扮演這個角色，繼續去創造出最大的價值？我花了很多精力和時間去回答這個問題。我有一種天生的求勝欲，誇張到年會表演節目，我都不允許所在的小組輸。我的業余愛好，都是競技類，打球、下棋，遊泳等，不喜歡看書彈琴之類。我樂在其中，人就是這樣，贏就樂於成功。我願意為了贏付出所有努力，但是我不接受輸的結果。但我對權力沒有欲望。我不會玩弄權術，不會說“我是CEO，你就聽我的！”很多創業團隊到最後，男人的權力欲望都很強，之間的碰撞可能會更加激烈一些，但是異性之間大家的容忍度會更強一些，大家都會尊重性別差異。我們也經常會爭得面紅耳赤，但私底下交流時，也會說：還好，我們都是對事不對人。我們的討論有個基本的前提，就是公司利益最大化。我們之所以能這麽想，是因為相互之間的信任。我們受過良好的教育，擁有最基本的職業道德素養及溝通技巧，各自相信對方的出發點都是好的。另一個重要因素是，我們隨著公司的成長在不斷磨合、進化。比如早些年，我和Mark打電話討論事情很難達成共識，摔電話是常有的事兒，然後接下來一天相互不理會。但是現在，我們再打電話時，雙方都會有意識去避免一些可能引起對方反應激烈的用詞或爭議性話題，避免一些沒有必要的沖突，有了默契。我常說，團隊不合適，項目肯定失敗，但合適的團隊不一定成功。創業成功跟中六合彩的幾率是一樣的。品友在遇到困難的時候，我們幾個人都是相互打氣，“堅持就是勝利”是我們最常說的一句話。最後說說我為什麽不選擇女性做合夥人。首先，我自己是女性，天然上講，肯定是男性更互補。就算有兩位技能水平一樣的人（性別不同），我還是選擇男性。之前提到過，發生爭執時，異性的包容度更強。如果我是男性，我就選女合夥人。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：徐利君 | 編輯：liyanglin | 責編：韋

豐厚資本創始合夥人楊守彬：創業成功的三個關鍵密碼

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0307/59284.html

2014年，3月6日，創業家舉辦了黑馬會會員沙龍活動，黑馬會副會長、秘書長、豐厚資本創始合夥人楊守彬在現場分享了他對創業和投資的認識。楊守彬是一位資深連續創業者，在創業界摸爬滾打之後轉型做投資人，成為豐厚資本創始合夥人。帶著創業者和投資人的雙重角色，他認為創業成功的三個關鍵密碼是：基因、風口、堅持。以下為楊守彬現場分享內容的整理：做自己能力所及、興趣所致的事現在很多人在談O2O、C2B，但不是每個談O2O、C2B的人都會成功，機會只屬於極少數的人，這就是為什麽百團大戰甚至千團大戰到最後只剩下美團。優質的項目多如牛毛，但在投資人眼中，你可能沒有能力做好這些項目。很多創業者，包括我在內，經常欺騙自己：其實對項目沒有太大興趣，但由於已經組建了上百號人的團隊，投入的成本太高，所以在員工面前假裝出無限的熱情。你可以騙員工，甚至可以騙投資人，但騙不了自己。當你獨處的時候，無法平靜地面對自己，因為你不是在做內心想做的事。如果你從內心喜歡，即使投資人不給你投錢，即使不掙錢，你依然會願意去做，會覺得非常興奮，陶醉在其中。成功的創業，需要有初戀般的熱情和宗教般的信仰，能夠為這個社會創造價值，而且和人生的終極目標是相吻合。我不贊成為了獲得幸福而辛苦的創業，我所支持和推崇的創業者，應該有邊奮鬥邊享受的精神，奮鬥的時候可以拼命，享受的時候需要真正地享受生活。創業一定要找到社會發展的大趨勢任何偉大的事情，絕非僅僅靠人的努力就可以完成，只有找到最主流的舞臺，順應時代潮流，才能充分釋放你的能力。微信的成功不是靠張小龍團隊努力地推出來的，而是因為它能從用戶的角度認真做一款產品，社會需要這款產品。微信每一個功能的增加，都必須經過張小龍的批準。盡管微信幾經升級，但其開始頁面從未改變――人與地球，微信做的就是人和世界的連接，在產品及運營當中滲透了佛與道的哲學。馬佳佳為什麽火?因為在中國從性解放過渡到性釋放的過程中，需要像馬佳佳這樣敢說敢做的人。王寶強為什麽火?因為中國人經歷爾虞我詐、不真誠、浮華之後，內心都希望有一個傻傻的、真誠的朋友。我覺得現在的風口無疑是移動互聯網。當你選擇了創業，就要堅持下去有一個“約等於”的理論――人之間沒有本質差別。我曾經與軟銀中國區的總裁交流。他說，其實孫正義覺得自己跟比爾蓋茨相比，同樣聰明同樣有成就，也就是說，孫正義小於或等於比爾蓋茨。他每天跟孫正義在一起，也沒覺得孫正義比他強多少，也就是說，他小於或等於孫正義。我覺得其實他也不是什麽牛逼的人，我不一定比他差。最後的結論是：我可能等於比爾蓋茨。由於人之間沒有太大差別，所以關鍵在於堅持。產品和團隊是最重要的。融資最大的技巧是沒有技巧，能被你的技巧蒙蔽的投資人，也不會是最優秀的投資人。商業的本質講到最後，就是沒有商業。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：楊守彬 李萌 | 編輯：weiyan | 責編：韋

阿里不能在港上市與合夥人制度無關 百樂門小豔紅

http://xueqiu.com/6721636532/28442286
戲一開始就演錯了。

   此前阿里巴巴集團花了一年的時間在媒體上發佈各種與上市地點選擇有關的言論，並和港交所高調對話了很久，結果阿里巴巴沒能說服港交所還落了罵名，港交所也無法接納這單超級IPO，結局可以說是雙輸。

 阿里巴巴無法在香港上市不是技術問題（合夥人制度只是技術問題），而是情感問題、公關策略問題。

   港交所自己也是一家上市公司，它也要對自己的投資人負責，李小加作為這家上市公司的CEO，已經盡了最大的努力來實現股東利益最大化。李小加寫了那麼多文章，字裡行間都能看出他想把阿里留在香港，可惜缺的就是一個說法。但港交所又不是一家一般的上市公司，它有其特殊的地位。阿里作為一個潛在的上市企業，在媒體上公開對港交所提要求，把這件事變成了一個交易所和一家企業之間的博弈，那麼，誰會願意看到一間交易所敗給一家企業尼？

   有人說合夥人制度很惡劣，或者說AB股制度很惡劣，因為這制度不能夠保證廣大普通股投資者享有平等投票表決權利。但同股不同權的AB股制度早已有之，香港以前也曾有過。美國正是因為AB股制度吸引了所有不斷有融資需求、創始人股權不斷被稀釋的科技公司。即使一些非科技公司，如巴菲特的Berkshire Hathaway 也是AB股制度，Hathaway公司的B股只有A股的1/200的投票權。投資者相信巴菲特保持對公司的控制權有利於公司的長遠利益。知名足球俱樂部曼聯也是AB股制度，當初想來香港上市，就是因為香港沒有AB股制度，結果曼聯也去了紐約上市。

   谷歌、Facebook這些著名的科技公司都是AB股制度，國外的媒體上也不斷有人抨擊這種制度的不公平，但資本市場還是接受了。因為投資者還是想要分享這些公司發展的成果，哪怕以犧牲投票權為代價。資本市場不是法庭，不是公平正義就主導一切的。AB股、優先股、持股結構設計、各種股債混合的證券產品的創設都是為了平衡資金需求方與供給方的利益，不是什麼新鮮事物。

   港交所也為重新引入同股不同權制度向香港證監會提交了諮詢文件草擬本，但是沒有通過。有人說這就是香港堅持了保護投資者的立場啊！可是，新加坡投行圈一個朋友說了這麼一句：Investors need protection but also opportunities. （投資者需要的不僅是保護，更是機會。）

   很難想像香港證監會在這樣巨大的輿論壓力下能通過這樣的制度，監管者不可能為了一家公司而改變，特別是在萬眾矚目的情況下。其實阿里一開始就把戲演錯了。不知道是誰幫阿里做了公關策劃，從一開始就這麼高調與香港監管機構對話。其實，如果能在檯面之下溝通與解釋，低調一些處理，後面的形勢發展可能會不同。阿里不用在媒體上喊話，港交所可以自己研究在當今科技企業上市的新浪潮形勢下，有沒有必要推出AB股制度，有沒有必要以阿里巴巴作為一個試驗，來檢驗AB股制度是不是可以被重新利用，同時又嚴格地納入監管範圍。

  其實國外關於AB股制度的學術論文也不在少數，AB股固然有其弊端，但完全可以通過對AB股結構的公司施加更為嚴格的監管來緩和這一制度的不足之處。香港也確實因為AB股錯過了不少好公司，當然，阿里是其中最大的一家。

  最終，香港放棄了阿里，阿里放棄了香港。因為雙方的底線都不能被觸動。

  對馬云而言，當年被雅虎拿走40%的股權之後一系列的衝突與爭鬥是他作為一個白手起家的創業者心中永遠的痛。喪失企業控制權是他最擔心的事情，就像被初戀男友傷害了感情留下了多年陰影，以至於影響了以後所有的戀愛經歷。所以馬云希望投資者最好只是財務投資，只投錢，少參與決策。但投資者代表的不僅僅是錢，還有輿論。失去輿論支持，是失去港交所的重要原因。

  對港交所而言，它的底線是堅守香港的核心價值觀。香港雖然是資本主義的制度，但香港從來就沒有美國資本主義的實用主義精神，而是唸唸不忘英國老派貴族的矜持。即使在英國也變得更加實用主義了的今天（看看倫敦有多歡迎中國人前去投資），香港還是習慣性地保有一份堅守立場的態度，這是香港在處理所有問題上的態度，不光是資本市場問題。這就決定了，香港永遠也不可能為一個公司而改變，哪怕它心裡很想很想。

  當然，大家也只能遺憾地嘆口氣：香港不願意賣身，新加坡想賣身沒人要，最後便宜了紐約。

   有人說阿里巴巴的B2B公司在香港退市一事傷了香港的心，所以香港不願意再為阿里網開一面。但其實資本是很健忘的，只要給他們新的甜頭，他們就會忘卻過去的不愉快。

  有人說香港的投資銀行家想讓阿里來香港上市無非是為了拿到佣金。其實阿里不在香港上市，香港的投資銀行家們還是會有錢賺，有獎金拿，只不過要跟美國的團隊分一分。所有這些中國公司赴美上市的項目，都少不了香港投行團隊的參與。

  有人說香港的股民會因為阿里無法在香港上市炒不了阿里的股票。其實現在科技那麼發達，香港投資者也是炒全球市場的股票，阿里在美國上市，香港的投資者們還是可以去炒。

  所以投行沒輸、股民沒輸，輸的只不過是在媒體上公開喊話的阿里和港交所。其實戲本來可以不這麼演的。

創業的你，如何與合夥人相處？

http://www.iheima.cn/thread-1411-1-1.html
     那如何與合夥人相處呢?
　　管鵬：創業十年，談談我的中國式合夥人
　　經過這十年曆程，我也談談對中國式合夥人的十點看法
　　1、合夥人之間需要彼此信任，互相尊重，互相理解。
　　2、親兄弟明算賬，財務一定要做好，否則扯皮事情太多。
　　3、合夥人中間必須有一個人能夠說話有力度，說服其他人的，否則怎麼討論一個事情最終還是沒結果。
　　4、合夥人之間要加強溝通，如果都是各自忙各自的，很容易出問題。
　　5、要學會忍受同伴的指責，沒有不吵架的合夥人，如果僅僅因為吵架就散夥，太可惜了
　　6、選擇合夥人要找能夠和自己性格互補的，我們三個雖然不算成功的合夥人，但是也相對互補，強勢和弱勢的群體得搭配的來。
　　7、老大一直和我說，合夥人之間要有唱紅臉和唱白臉的，我總是當不好這個惡人，或許公司管理中真的需要有人做惡人，有的人做善人，呵呵。
　　8、公司的發展量力而行，不要盲目擴張，不要覺得市場前景不錯，就一味的追加投資，等到市場突然出現問題後後悔都不行。
　　9、合夥人要給夥伴空間，不要什麼事情都自己說了算，讓夥伴覺得非常強勢，也不要過問夥伴的太多私事，給別人一定的隱私空間
　　10、合夥人要有前瞻性，對於市場的發展的把握應該一起關注，選擇一個持續長久的行業，比再多的夥伴都更加重要。
　　最後祝所有中國式合夥人創業成功，取得更大的發展。

       你認同嗎？你怎麼看？把你的疑問和問題毫無保留的寫在評論裡，創業者之間互相解答好嗎？

國際財經(29)：合伙人制與同股不同權 脫苦海

http://notcomment.com/wp/?p=20737

之前有介紹香港的A股B股，就是同樣都有一股的投票權，但B股的票面值只是五份之一，股價也大約是五份之一，大股東就大量持有B股，達到用少量資金控制上市公司的目的，可算是「同權不同股」。而阿里巴巴要求的「合伙人制」，則是「同股不同權」，就是大家都是持有股份，有些人的權利不相同。

「同權不同股」並非中國人發明的，在外國早就有這類安排，名為「雙層股權制」(dual class stock / ownership)：

http://www.investopedia.com/terms/d/dualclassstock.asp

2004年谷歌(Google)公司上市時，共同創辦人佩奇和布林設計了一種雙層股票結構，將股票分為A、B兩類。向外部投資人公開發行的A類股，每股只有1票的投票權，管理階層手上的B類股卻能投10票。如果公司被出售，這兩類股票將享有同等的派息和出售所得分配權。B類股不公開交易，但可以按照1:1的比例轉換成A類股。共同創始人，以及現任首席執行官施密特一共持有約三分之一的股票，但如果他們不轉換手中的B類股，而其他B類股均被轉換，他們三人將擁有超過80%的投票權。

大家不要以為故事就此完結，由於上市後企業不斷有集資行為，都是以A股進行，而兩位創始人也有減持B股套現，他們對企業的控制權正一步步滑落。於是建議創立並發行一種連投票權也沒有的C股，主要用於未來的收購、員工認股權證，以及其他融資需要。

阿里巴巴的股權結構，日本軟銀(soft bank)持股36.7%、雅虎(Yahoo)持股24%，兩者在董事會各佔一個席位；阿里巴巴有28位合夥人只擁有阿里巴巴集團約10%的股份（馬雲持有約7%左右），他們有權提名董事會的大部分董事，然後阿里巴巴的股東可以否決合夥人提出的董事候選人，之後合夥人將重新挑選新的候選人以供股東批准。而合夥人之間通過合同相互制約，比如合夥制實行一人一票，罷免合夥人需要得到所有合夥人51%的投票支持，等等。

本來，有一種股票是沒有投票權的，就是優先股(preference share)，同股不同權的意思是，同樣票面值的普通股，投票權卻完全不同，這是有違公平原則。而且，創始人可能對公司有獨特的建樹及能力，可是當創始人百年之後，其繼承人又是否在公司有此特殊的地位呢？這在福特汽車(Ford Motor)由創辦家族持有4%股票，卻有擁有40%投票權可見一斑。

大家有興趣的話，可以去搜尋「湖畔合夥人」(Lakeside Partners)一詞，去了解建議的細節，只是筆者覺得：為甚麼不發行沒有投票權的優先股，甚至直接發行長期債券，等公司他日更加發迹致富時，就用公司的滾存利潤來還債呢？

至於香港證券界袞袞諸公，也分開支持和反對兩派，當然大家都各有理由（和利益），但立在小市民的立場，即使阿里巴巴要到美國上市，大可以開個美股戶口去進行投資，無需擔心因為不在香港上市而買貨無門，不過令到一些業界做少了生意，就免不了！

不知阿里巴巴何時會有40個合伙人呢？

作者網誌：http://blog.tokuhon.org